Tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh nội bài

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN DUY TUẤN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI
VÀ CHUYỂN PHÁT NHANH NỘI BÀI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN DUY TUẤN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI
VÀ CHUYỂN PHÁT NHANH NỘI BÀI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THẾ ANH

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Trần Duy Tuấn


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Nguyễn Thế Anh ngƣời đã hết sức
tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn và định hƣớng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở lý
luận cũng nhƣ khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị Kinh doanh.
Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tôi
những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới các Anh/Chị em tại công ty Cổ phần
thƣơng mại và chuyển phát nhanh Nội Bài, đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu, đã

cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham
khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng nhƣ đã giúp đỡ và giành thời gian
trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi có số liệu cho việc phân tích luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến
khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoàn
thành tốt luận văn này.
Hà Nội, ngày

tháng

Tác giả luận văn

Trần Duy Tuấn

năm 2015


MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................................. i
DANH MỤC BẢNG BIỂU....................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH VẼ ...........................................................................................................iii
MỞ ĐẦU..................................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN ...................................... 5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ........................................................................5
1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới ..............................................................5
1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam ...........................................................14
1.2. Một số khái niệm cơ bản ................................................................................15
1.2.1 Khái niệm về lao động và người lao động ................................................15

1.2.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ......................................................16
1.2.3 Khái niệm cơ bản về tạo động lực cho nhân viên ....................................18
1.3. Nội dung của tạo động lực..............................................................................13
1.3.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tài chính ...........23
1.3.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính .....27
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng tạo động lực lao động ...............................................32
1.4.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động ................................................32
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài..............................................................................35
1.5 Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động .........................................................39
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................. 41
2.1. Mô hình nghiên cứu........................................................................................41
2.2 Qui trình thực hiện nghiên cứu .......................................................................42
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI VÀ CHUYỂN PHÁT NHANH NỘI BÀI46
3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần thƣơng mại và chuyển phát nhanh Nội Bài..46
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển............................................................46


3.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính ...................................................................49
3.1.3 Cơ cấu tổ chức và phân công trách nhiệm quyền hạn các Phòng ban .....51
3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại
và chuyển phát nhanh Nội Bài ...........................................................................55
3.1.5 Tình hình sử dụng nguồn lực tại Công ty cổ phần thương mại và chuyển
phát nhanh Nội Bài.............................................................................................57
3.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần thƣơng
mại và chuyển phát nhanh Nội Bài .......................................................................61
3.2.1 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên bằng công cụ tài chính 63
3.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên bằng công cụ phi tài
chính ...................................................................................................................70
3.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần

thƣơng mại và chuyển phát nhanh Nội Bài ...........................................................78
3.3.1 Những thành tựu ........................................................................................79
3.3.2 Những hạn chế, nguyên nhân ....................................................................80
CHƢƠNG 4: KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI VÀ
CHUYỂN PHÁT NHANH NỘI BÀI .................................................................................... 83
4.1 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần thƣơng mại và chuyển phát nhanh
Nội Bài giai đoạn 2015-2020. ...............................................................................83
4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại
Công ty cổ phần thƣơng mại và chuyển phát nhanh Nội Bài ................................84
4.2.1 Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý ........................................84
4.2.2 Hoàn thiện hệ thống lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên ................84
4.2.3 Cải thiện thời gian làm việc- nghỉ ngơi: ...................................................87
4.2.4 Xây dựng môi trường làm việc an toàn, hiệu quả .....................................88
4.2.5 Nâng cao hiệu quả chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực
............................................................................................................................89
4.2.6 Một số kiến nghị khác ................................................................................90


KẾT LUẬN............................................................................................................................... 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................................... 94
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TT

Chữ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

CBNV

Cán bộ nhân viên

NOI BAI EXPRESS AND

Công ty cổ phần thƣơng mại và chuyển p át

TRADING JOINT STOCK

nhanh Nội Bài

2

COMPANY (NETCO)
SPSS

Statistical Package for Social Studies

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

TT

Bảng

1

Bảng 1.1

Hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg

8

2

Bảng 3.1

Một số chỉ tiêu chính của công ty giai đoạn 2012 - 2014

56

3

Bảng 3.2

Thống kê nhân sự qua các năm

58

4

Bảng 3.3

Cơ cấu lao động theo tuổi

58

5

Bảng 3.4

Cơ cấu lao động theo giới tính

59

6

Bảng 3.5

Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

59

7

Bảng 3.6

Cơ cấu lao động theo tính chất công việ

60

8

Bản

Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

60

9

Bảng 3.8

Thống kê các mẫu điều tra

62

10

Bảng 3.9

Mức thu nhập bình quân của ngƣời lao động

64

11

Bảng 3.10

Tổng kết chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi

70

12

Bảng 3.11

Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc

72

13

Bảng 3.12

Mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo của Ban lãnh đạo

73

14

Bảng 3.13

Mối quan hệ với đồng nghiệp

74

15

Bảng 3.14

Mức độ hài lòng về việc đánh giá công việc

75

16

Bảng 3.15

Mức độ hài long về công việc

76

17

Bảng 3.16

Mức độ hài lòng về đào tạo và phát triển

77

18

Bảng 3.17

Nội dung chính của công tác tạo động lực

78

19

Bảng 4.1

Mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn 2015-2020

82

3.7

Nội dung

ii

Trang


DANH MỤC HÌNH VẼ

TT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

5

2

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty

52

3

Hình 3.2 Mô hình mạng lƣới chi nhánh NETCO

54

4

Hình 3.3

5

Hình 3.4 Biểu đồ nhân sự trong giai đoạn 2012-2014

57

6

Hình 3.5 Sự hài lòng của nhân viên về mức thƣởng

66

7

Hình 3.6 Mức độ hài lòng của nhân viên về phúc lợi

69

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn
2012-2014

iii

56


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Mỗi ngƣời lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong con ngƣời
của họ, nhƣng không phải ai cũng biết cách phát huy tối đa nội lực của bản thân
mình. Con ngƣời luôn có những nhu cầu cần đƣợc thỏa mãn về cả hai mặt vật chất
và tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm thấy những nhu cầu của mình đƣợc đáp ứng
sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân
ngƣời lao động không có động lực làm việc thì hoạt động lao động khó có thể đạt
đƣợc mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc đƣợc giao
mà không có đƣợc sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi
công việc đang làm nhƣ một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà
thôi...Tổ chức là một tập thể ngƣời lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến
vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị
trƣờng. Ngƣợc lại, ngƣời lao động sẽ nhận đƣợc những phần thƣởng về cả về vật
chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại, nhà quản lý cần phải tạo đƣợc động lực thúc
đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Chính vì thế, nhà quản lý phải
hiểu hết những triết lý quản lý, đặc biệt là hiểu mong muốn và tâm lý của ngƣời lao
động trong tổ chức của mình, hƣớng tới việc khai thác tối đa giá trị của ngƣời lao
động, biến mỗi nhân viên thành “ông chủ” của chính quá trình làm việc của mình,

họ tìm thấy đƣợc niềm vui, nhìn ra đƣợc trách nhiệm và có những nỗ lực để hoàn
thành tốt công việc của mình để hai bên cùng có lợi.
Sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập WTO vào ngày 11/01/2007, là ngày
lịch sử của đất nƣớc đánh dấu bƣớc phát triển của kinh tế Việt Nam trên bản đồ thế
giới. Đây là cơ hội để Việt Nam tiếp cận với thị trƣờng thế giới, tiếp cận với những
nền kinh tế hùng mạnh hơn nhƣng cũng đòi hỏi sức cạnh tranh mãnh liệt hơn. Lý
luận và thực tiễn cho thấy, để phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày
nay, các doanh nghiệp cần phải tăng cƣờng phát huy tối đa nguồn nội lực, trong đó
nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định. Một trong những giải pháp đƣợc chú ý để
phát huy nguồn nhân lực đó là công tác tạo động lực trong lao động.
1


Cùng với quá trình hội nhập và phát triển của Việt Nam tham gia vào WTO,
dịch vụ chuyển phát nhanh tại Việt Nam ngày càng phát triển. Ngoài các hãng
chuyển phát nhanh hàng đầu thế giới đã xuất hiện ở Việt Nam nhƣ: Fedex, DHL,
UPS . . . thì các công ty hoạt động trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Việt Nam
cũng rất nhiều: Viettelpost, EMS, hợp nhất, saigonpost, . . .
Công ty cổ phần thƣơng mại và chuyển phát nhanh Nội Bài (NETCO) là một
trong những doanh nghiệp tƣ nhân đầu tiên triển khai dịch vụ chuyển phát nhanh tại
Việt Nam. Đƣợc thành lập ngày 10/ 03/ 2003 theo Giấy phép đăng ký kinh doanh
số: 0101344790 do Sở KHĐT Hà Nội cấp. Công ty NETCO đã sớm khẳng định
đƣợc vị thế của mình, nhanh chóng chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng, kinh doanh có lãi,
đƣa thƣơng hiệu dịch vụ chuyển phát nhanh NETCO trở thành thƣơng hiệu có uy
tín trên thị trƣờng. Để tiếp tục tăng trƣởng và phát triển, giữ vững vị trí dẫn đầu
trong môi trƣờng kinh doanh mang tính cạnh tranh cao trong thời gian tới, đòi hỏi
Công ty NETCO phải đặc biệt chú trọng thực hiện tốt các hoạt động liên quan đến
nhân sự. Các cán bộ quản trị, đặc biệt là các cán bộ quản trị cấp cao, cần nhận thức
đầy đủ vai trò, tầm quan trọng và nội dung của công tác kế hoạch hoá để vận dụng
trong quản trị điều hành hoạt động doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ

yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo
trong tổ chức. Chỉ có con ngƣời mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra
đƣợc quá trình sản xuất kinh doanh đó.. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài
chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhƣng trong đó
tài nguyên nhân văn - con ngƣời lại đặc biệt quan trọng. Không có những con ngƣời
làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
Thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi công ty không ngừng nâng cao năng
lực cạnh tranh, đặc biệt là năng lực của nhân sự- vấn đề sống còn của doanh nghiệp
trong thời đại mới. Vì vậy công ty cần tập trung vào vấn đề tạo động lực cho ngƣời
lao động để duy trì thế mạnh và phát triển trong tƣơng lai.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn nghiên cứu vấn đề: "Tạo động lực cho
nhân viên tại Công ty cổ phần thƣơng mại và chuyển phát nhanh Nội Bài" làm đề
tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ của mình.
2


Câu hỏi nghiên cứu:
- Giải pháp nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần
thƣơng mại và chuyển phát nhanh Nội Bài?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: tìm ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại NETCO .
- Nhiệm vụ nghiên cứu :
+ Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực lao động.
+ Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty.
+ Đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại NETCO
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần thƣơng mại

và chuyển phát nhanh Nội Bài.
 Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Đề tại chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến công
tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong Công ty.
- Về mặt thời gian nghiên cứu
+ Dƣ̃ liê ̣u sơ cấp đƣợc thực hiện từ tháng 5-6/2015
+ Dữ liệu thứ cấp đƣơ ̣c thu thâ ̣p trong khoảng thời gian tƣ̀ 2012-2014.
- Về mặt không gian
Công ty cổ phần thƣơng mại và chuyển phát nhanh Nội Bài.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
Giá trị về lý luận: Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đến công tác tạo
động lực và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Từ đó,
giúp cho doanh nghiệp có đƣợc cái nhìn cụ thể hơn về công tác tạo động lực của mình để
có những biện pháp cụ thể trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Bên cạnh đó đề xuất

3


một số biện pháp hoàn thiên công tác tạo động lực phù hợp nhất với khả năng của doanh
nghiệp và giải pháp thực hiện những biện pháp đó cho doanh nghiệp.
Giá trị thực tiễn đối với Công ty cổ phần thƣơng mại và chuyển phát nhanh Nội
Bài: Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận
vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công
tác tạo động lực cho ngƣời lao động áp dụng riêng cho Công ty cổ phần thƣơng mại
và chuyển phát nhanh Nội Bài. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế
mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty. Mặt khác đề tài cung góp
phần khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực lao động cho ngƣời lao động
trong các doanh nghiệp Việt Nam.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu đề

tài gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo động
lực làm việc cho nhân viên
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần
thƣơng mại và chuyển phát nhanh Nội Bài
Chƣơng 4: Kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho nhân viên tại Công ty cổ phần thƣơng mại và chuyển phát nhanh Nội Bài.

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Do tính cấp thiết về vấn đề nguồn nhân lực ngày càng cao nên hiện nay đã có
nhiều bài báo, công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân sự và các cách tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động trên thế giới và ngay tại Việt Nam của các tác
giả trong nƣớc và ngoài nƣớc.

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
1.1.1.1 Các học thuyết tạo động lực lao động
 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Tháp nhu cầu (Hiearchy of Needs hay Pyramid of Needs) đƣợc nhà tâm lý học
Abraham Maslow đƣa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human
Motivation” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của Quản trị Kinh
doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
đƣợc thỏa mãn. Theo đó ông chia hệ thống nhu cầu của con ngƣời thành 5 thứ bậc

từ thấp đến cao.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

5


Nhu cầu thể lý (Physiological) là các nhu cầu ở mức thấp nhất, mang tính căn
bản giúp con ngƣời có thể tồn tại nhƣ thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở, nghỉ ngơi….
Abraham Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa mãn tới mức
độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy đƣợc
mọi ngƣời. Nhu cầu này thƣờng gắn liền với thu nhập của ngƣời lao động (lƣơng,
thƣởng), nhƣng thu nhập không phải là nhu cầu của ngƣời lao động mà nó chỉ là
phƣơng tiện để họ thỏa mãn các nhu cầu sống của bản thân và nuôi sống gia đình.
Nhu cầu an toàn (Safety) sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu
cầu sinh lý không còn là yếu tố mạnh mẽ nhất thúc đẩy con ngƣời làm việc và thay
vào đó là nhu cầu an toàn. Khi ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ
quan tâm nhiều nhất đến công việc của họ thực chất làm gì, điều kiện làm việc có
đƣợc đảm bảo không, công việc có hay xảy ra tai nạn không,…. Sự an toàn không chỉ
đơn thuần là vấn đề hiện tại mà con ngƣời còn có nhu cầu an toàn trong tƣơng lai. Đó
là công việc ổn định, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hƣu trí đƣợc đảm bảo.
Nhu cầu giao lƣu tình cảm (love/ Belonging) thể hiện mong muốn của con
ngƣời muốn đƣợc quan hệ để thể hiện hay chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với ngƣời
xung quanh. Ngƣời lao động khi làm việc và lao động trong một tập thể họ muốn
hòa mình và chung sống hòa bình, hữu nghị với với các thành viên khác trong tập
thể, họ luôn muốn coi tập thể nơi mình lao động là mái nhà thứ hai. Nhu cầu xã hội
là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu
cầu xã hội có trong mỗi cá nhân là khác nhau, tùy thuộc vào tính cách, quá trình
công tác, trình độ học vấn của mỗi ngƣời. Do vậy các nhà quản lý cần xem xét tình
hình thực tế tại doanh nghiệp mình để có những biện pháp thích hợp tăng cƣờng

nhu cầu xã hội nhƣ lập các câu lạc bộ ngoài giờ, tăng cƣờng giao lƣu trong nội bộ
và với bên ngoài doanh nghiệp.
Nhu cầu quí trọng (Esteem) thƣờng xuất hiện khi con ngƣời đã đạt đƣợc
những mục tiêu nhất định, nó thƣờng gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và
quyền lực. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu đƣợc ngƣời khác

6


tôn trọng. Nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến đƣợc
ngƣời khác thừa nhận, đƣợc cấp trên và đồng sự đánh giá cao và tán thƣởng.
Tự tôn và đƣợc ngƣời khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với nhau.
Nếu bạn muốn đƣợc ngƣời khác tông trọng thì trƣớc hết bạn phải có những điều
kiện để đƣợc ngƣời khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực
công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém ngƣời khác,
những điều mà ngƣời khác hiểu thì mình không thể không hiểu, những điều mà
ngƣời khác không biết thì mình cũng phải biết, chỉ có nhƣ vậy mới có thể đƣợc
ngƣời khác tôn trọng.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy ngƣời ta tiến tới, ai cũng có ý thức tự
tôn trọng. Do đó, ngƣời lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của công
nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm tổn
thƣơng ý thức tự trọng của họ. Chỉ có nhƣ vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực
của họ trong công tác.
Nhu cầu thể hiện bản thân (Self-Actualization) là cấp độ cao nhất thể hiện
qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công viêc. Họ muốn
đƣợc đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vƣơn lên để
đạt đƣợc các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môi
trƣờng thuận lợi, tăng tính tự quản để ngƣời lao động có thể phát huy sáng kiến để
đạt đƣợc thành tích, kỷ lục mới. Thực tế, đối với các cán bộ quản lý có tài năng,
việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc thƣờng là nguyên nhân làm họ

tự thôi việc.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con ngƣời phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đƣợc
thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của ngƣời lao động. Vì thế, muốn
tạo động lực cho ngƣời lao động cần phải hiểu đƣợc cấp bậc nhu cầu hiện tại của
ngƣời lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hƣớng vào thỏa mãn các nhu cầu
7


đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn
chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời
đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
 Học thuyết hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby MotivationHygiene theory) đƣợc đƣa ra năm 1959 bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học
ngƣời Mỹ. Thông qua phỏng vấn sâu gần 4000 ngƣời với hai câu hỏi: (1) Khi nào
bạn thấy hoàn toàn thích công việc đang đảm nhiệm? (2) Khi nào bạn thấy hoàn
toàn thất vọng về công việc của bản thân?. Tổng hợp kết quả nghiên cứu, Herzberg
chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động. Học thuyết
này đã và đang đƣợc các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Các nhà quản lý thƣ ờng cho rằ ng đố i ngƣ ợc với thỏa mañ là b ất mañ và
ngƣợc la ̣i. Nhƣng Herzberg la ̣i cho rằ ng đố i ngh ịch với bất mañ không phải là th ỏa
mãn mà là không b ất mañ và đố i ngh ịch với thỏa mañ không phải là b ất mañ mà là
không thỏa mañ . Các nhân tố liên quan đế n sƣ̣ thỏa mañ đố i với công viê ̣c đƣợc gọi
là nhân tố thúc đ ẩy (Motivator) – nhân tố bên trong . Các nhân tố liên quan đến b ất
mãn đƣợc gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Bảng 1.1: Hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg
Các nhân tố duy trì (Motivator)

Các nhân tố thúc đẩy (Hygiene Factors)

Các chính sách và chế độ quản trị

Thành tích

Sự giám sát công việc

Sự công nhận thành tích

Tiền lƣơng

Bản chất bên trong của công việc

Các quan hệ con ngƣời

Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự
không thỏa mãn trong công việc nhƣng không làm cho họ thực hiện công việc tốt
hơn. Ngƣợc lại nếu không đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,
chống đối của ngƣời lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.

8

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn, nhƣng
ngƣợc lại nếu không đƣợc thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn
không hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc, ngƣời lao động làm việc nhƣ
trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có
động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm
việc cho ngƣời lao động thì trƣớc hết ngƣời quản lý phải quan tâm các nhân tố duy
trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho ngƣời lao
động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho
ngƣời lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công
việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc
cho ngƣời lao động, thể hiện sự ghi nhận thành tích của ngƣời lao động thông qua
các việc tăng lƣơng, khen thƣởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom đã nghiên cứu và đƣa ra công thức về động lực của một cá nhân
nhƣ sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên
rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ đƣợc nhận một
phần thƣởng tƣơng xứng.
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào
kết quả hay phần thƣởng tiềm năng mà họ có thể đạt đƣợc trong công việc. Chất
xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một ngƣời sẽ có nỗ lực làm việc
khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một
thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ đƣợc nhận đƣợc những kết quả hoặc

9


những phần thƣởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động
hăng say làm việc, ngƣời quản lý phải làm cho ngƣời lao động thấy rõ đƣợc mối
quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thƣởng,
đồng thời phải đƣa ra các phần thƣởng cả vật chất lẫn tinh thần tƣơng xứng với
thành tích mà ngƣời lao động đạt đƣợc đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong
muốn của ngƣời lao động.
 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Học thuyết về sự công bằng là một lý thuyết động viên do John Stacy Adams,
một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đƣa ra vào năm 1965. Thuyết công bằng của
Adams đƣa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận
và đánh giá của nhân viên về Công ty và công việc của họ.
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ
đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết
là mọi ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu
hƣớng so sánh những gì họ cống hiến cho công việc với thành quả họ gặt hái đƣợc
từ công việc đó. Ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng so sánh những đóng góp và
phần thƣởng của họ với những ngƣời khác. Tính công bằng này có đƣợc khi có sự
so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận đƣợc của họ với nhân
viên khác là bằng nhau. Sự công bằng đƣợc đánh giá bằng công thức:
Op/Ip = Oq/Iq
Op là cảm giá của ngƣời ta về sự báo đáp mà mình nhận đƣợc
Oq là vảm giác về sự báo đáp mà đối tƣợng so sánh nhận đƣợc
Ip là cảm giác của ngƣời ta về sự cống hiến của mình đối với tổ chức
Iq là cảm giác của mình về sự cống hiến của đối tƣợng so sánh đối với tổ chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về
cơ bản tƣơng đƣơng với tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của đối tƣợng so sánh thì
sự phân phối của tổ chức là công bằng. Có hai tình trạng không công bằng, đó là:

Op/Ip < Oq/Iq

10


Đây là tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy
mình làm việc vất vả nhƣng không bằng ngƣời làm việc qua loa, lần sau không cần
bỏ sức nữa.
Op/Oq > Ip/Iq
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho
mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ
cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhƣng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công
bằng này sẽ ảnh hƣởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hƣởng
đến quan hệ giữa mình đối với những ngƣời khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn
thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy
động tính tích cực của các thành viên trong tổ chức.
Tóm lại học thuyết của Adams chỉ ra rằng các cá nhân không chỉ quan tâm
tới khối lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho sự nỗ lực của bản thân
mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lƣợng đó với những gì ngƣời khác nhận
đƣợc. Tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động
viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và
gắn bó hơn với công việc. Ngƣợc lại nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp
nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với
công việc và Công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào
hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không
còn nỗ lực nhƣ trƣớc, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trƣờng hợp nghiêm trọng
có thể phá rối trong Công ty hay nghỉ việc.
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho ngƣời lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phƣơng pháp đánh giá chính xác công bằng,

tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác
kết quả công việc và đóng góp của ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng,
thƣởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực

11


hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những ngƣời lao
động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào nhƣ giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo....
 Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết của Skinner cho rằng con ngƣời sẽ có xu hƣớng lặp lại những hành
vi mà họ nhận đƣợc những đánh giá tích cực (khen thƣởng) còn những hành vi
không đƣợc thƣởng hoặc bị phạt sẽ có xu hƣớng không đƣợc lặp lại. Tuy nhiên, tác
dụng của các tác động tăng cƣờng nhƣ thƣởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian
giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng hoặc phạt, khoảng thời gian này
càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của ngƣời lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho ngƣời lao động thì nên tăng cƣờng
khen thƣởng cho nhân viên nhƣ đƣa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thƣởng
một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của ngƣời lao
động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt nhƣ
là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà ngƣời lao động mắc phải hoặc
có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc
không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ
tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thƣởng phạt để khuyến khích ngƣời lao
động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hƣớng ngƣời lao
động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho ngƣời lao động những hành vi
tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thƣởng phạt gắn với các hành vi đã đƣợc xác định ở

trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thƣởng hơn là các hình phạt.
- Thông báo và giải thích cho ngƣời lao động nắm đƣợc các hành vi tốt và
không tốt, các biện pháp thƣởng phạt tƣơng ứng.
- Việc thƣởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm
càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.

12


Mỗi học thuyết đều có mặt tích cực trong việc tạo động lực lao động và không có
học thuyết nào đúng trong mọi trƣờng hợp. Vì vậy cần phải tuỳ thuộc vào hoàn cảnh và
vị trí làm việc của nhân viên để chọn phƣơng pháp tạo động lực cho phù hợp.
1.1.1.2 Một số công trình nghiên cứu khác:
Theo nghiên cứu của Rowena Barrett Khoa Quản trị Nhân sự Đại học De
Montfort, Leicester, Anh và Susan Mayson Khoa Quản lý Đại học Monash,
Caulfield East, Úc vào tháng 2/2007 đã chỉ ra rằng hoạt động nhân sự trong các
doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả đƣợc quan tâm nhiều hơn so với các doanh
nghiệp kinh doanh yếu kém. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp này, việc chú
trọng vào công tác nhân sự sẽ giúp công ty có những đánh giá tác động tốt hơn
trong việc phát triển các kế hoạch kinh doanh của công ty mình để từ đó gia tăng
giá trị và doanh thu trong dài hạn. [Rowena Barrett and Susan Mayson. 2007.
Human resource managament in growing small firms. Journal of Small Business
and Enterprise Developmet. Emarald Group Publishing Limited].
Liên quan đến vấn đề này, tháng 6/2010 Quang Truong, Beatrice IJM van
der Heijden và Chris Rowley đã đƣa ra những quan điểm và kết quả nghiên cứu về
quản trị nhân sự ở Việt Nam trong bài nghiên cứu này “Toàn cầu hóa, Cạnh tranh
và Quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế chuyển tiếp: Trƣờng hợp của Việt
Nam”. Theo đây, các công ty tại Việt Nam thông thƣờng chỉ có Phòng Hành chính
và tổng hợp chuyên phụ trách về hành chính và quản lý nhân sự. Trƣởng phòng này
chỉ tập trung vào công tác hành chính giấy tờ hay những công việc quản lý nhân sự

đơn thuần chứ chƣa tham gia nhiều vào các quyết định chính về vấn đề nhân sự nhƣ
lên kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, giữ chân những nhân viên có năng
lực. Cuộc điều tra đƣợc tiến hành khảo sát 90 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
đƣợc đƣa ra trong nghiên cứu này, các hoạt động nhân sự trong các công ty tại Việt
Nam hiện nay phụ thuộc chủ yếu vào quy mô của doanh nghiệp cũng nhƣ nhận thức
của chủ doanh nghiệp. Đối với các công ty tƣ nhân, các giám đốc thƣờng xuyên coi
công tác nhân sự là vấn đề dự phòng và tự xử lý các vấn đề liên quan vì vậy dẫn đến
làm hạn chế việc đƣa ra quyết định nhân sự một cách chính xác của các Trƣởng
13


phòng hành chính nhân sự, với sự yếu kém về kỹ năng và phƣơng thức quản trị
nhân lực nhƣ hiện nay buộc các công ty Việt Nam phải mất một khoản chi phí lớn
hơn để có và đào tạo lại nguồn nhân lực này. [Quang Truong, Beatrice IJM van der
Heijden and Chirs Rowley. 2010. Globalisation, Competitiveness and Human
Resouce Managament in a Transitional Economy: The Case of Vietnam.
International Journal of Business Studies].
Nghiên cứu về đào tạo và phát triển cho chủ doanh nghiệp (Douglas
D.Durand), học qua làm việc của chủ doanh nghiệp (Jason Cope năm 2000) đã đƣa
ra những kết luận về cách học của chủ doanh nghiệp để từ đó đƣa ra những phƣơng
pháp đào tạo thích hợp cho đối tƣợng này tại Anh.
Các nghiên cứu của các học giả quốc tế đã có nhiều nghiên cứu về Tạo động lực và
Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên các nƣớc chứ
không riêng ở Việt Nam.

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Ngày nay, quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề quan tâm hàng
đầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng đúng
ngƣời, đúng việc là quan trọng nhƣng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho
ngƣời lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt

nhất trong việc sử dụng lao động. Nghiên cứu của Trƣơng Minh Đức (2011) tại
công ty ERICSSON Việt Nam chỉ ra rằng để tạo động lực làm việc cho nhân viên,
các nhà quản lý của công ty nên quan tâm một số vấn đề cơ bản nhƣ: (i) Mức tiền
lƣơng cơ bản, tổng mức thu nhập của nhân viên và sự quan tâm của lãnh đạo đối
với đời sống nhân viên, điều kiện làm việc và quan hệ đồng nghiệp là những yếu tố
cần quan tâm trƣớc hết để tạo động lực làm việc cho nhân viên; (ii) cần xây dựng
quy trình, quy chế làm việc rõ ràng để giúp nhân viên tránh đƣợc những sai lầm
đáng tiếc, các nhà quản lý cũng nên quan tâm đến cơ sở vật chất, thiết bị nơi làm
việc - đây cũng là những yếu tố giúp nhân viên có hứng thú làm việc; (iii) Áp lực
công việc cũng nên đƣợc chú ý. Nếu áp lực công việc quá cao hoặc công việc nhàm
chán sẽ gây chán nản trong công việc của nhân viên.
14


Nguyễn Thị Phƣơng Dung (2012). nghiên cứu xây dựng thang đo động viên nhân
viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ. Tác giả đã sử dụng phƣơng pháp phân
tích cronbach’s alpha, phân tích nhân tố để kiểm định và xác định thang đo. Từ đó,
nghiên cứu sử dụng hàm hồi quy để tìm ra các nhân tố ảnh hƣởng đến việc động
viên nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo động viên nhân viên khối
văn phòng ở thành phố Cần Thơ gồm có: các quy định và chính sách, quan hệ làm
việc; công việc thú vị; phúc lợi xã hội.
Cảnh Chí Dũng (2012) nghiên cứu về mô hình tạo động lực trong các trƣờng đại
học công lập đã nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - Hiệu trƣởng - trong quá trình
tạo động lực. Hiệu trƣởng là ngƣời quyết định cuối cùng: các chính sách tạo động
lực, các hình thức triển khai,... hơn hết, hiệu trƣởng là ngƣời duy trì sự quyết tâm
trong quá trình thực hiện, ảnh hƣởng lớn tới văn hóa của trƣờng đại học, giữ vai trò
quyết định trong quá trình tạo động lực. Mô hình thể hiện các yếu tố tác động, ảnh
hƣởng tới động lực của ngƣời lao động và quá trình tạo động lực đó là: (i) mục tiêu
phát triển của nhà trƣờng, (ii) nhu cầu của chính ngƣời lao động, (iii) các công cụ
tạo động lực. Từ mô hình này, nhà trƣờng sẽ tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho

quá trình tạo động lực đối với cán bộ quản lý và giảng viên của nhà trƣờng.
Các nghiên cứu trên cho chúng ta thấy nghiên cứu về công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động đã đƣợc nghiên cứu tại các công ty/ tổ chức cụ thể tại Việt Nam.
Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu ở mỗi tình huống công ty/ tổ chức cụ thể cho chúng
ta kết quả khác nhau về công tác tạo động lực cho nhân viên. Chính vì vậy, đây sẽ
là khoảng trống cho những ngƣời nghiên cứu sau thực hiện nghiên cứu tại các công
ty/ tổ chức khác nhằm cung cấp thêm những bằng chứng về công tác tạo động lực
trong doanh nghiệp/ tổ chức tại Việt Nam.
1.2. Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Khái niệm về lao động và người lao động
Lao động là hoạt động có mục đích của con ngƣời nhằm biến đổi các vật chất
tự nhiên thành của cải vật chất cần thiết cho đời sống của mình.

15