Thực trạng của phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở việt nam hiện nay

Quản Trị Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao- Nhu Cầu Cấp Bách. Hãy vận
dụng những kiến thức đã học, những kinh nghiệm để giải quyết vấn đề trên.

1. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao:
Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng
lao động có hiệu quả1.
2. Thực trạng của phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam hiện
nay:
2.1 Công ty Tư Nhân.
Hiện nay, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở hầu hết các doanh nghiệp
trong nước chúng ta vẫn còn đang bỏ ngõ hoặc chưa có được sự đầu tư đúng mực.
Đặc biệt ở các doanh nghiệp tư nhân, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
chưa được xem là nhân tố quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp còn đang ỷ lại, trông chờ vào nhà nước, trông chờ vào hệ thống giáo
dục, đào tạo mà chưa chủ động phát triển nguồn nhân lực cho bản thân mình. Một lý
do chính yếu là hầu hết các doanh nghiệp không có chiến lược phát triển dài hạn.
Việc cử người tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn tại các trường và các trung tâm
đào tạo thường không đạt hiệu quả như mong muốn. Do thiếu các kỹ năng xác định
nhu cầu đào tạo, đánh giá chất lượng đào tạo của các nhà cung ứng dịch vụ đào tạo,
cũng như việc hỗ trợ áp dụng những điều được học vào thực tế sau đào tạo. Các
doanh nghiệp còn đang thụ động trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao
từ các trường đại học trong nước và quốc tế. Bên cạnh đó phải còn kể đến việc trọng
dụng nhân tài của các doanh nghiệp như chế độ đãi ngộ, lương bổng…vẫn còn thấp
dẫn đến những lao động chất lượng cao sẽ chạy sang các doanh nghiệp khác.
2.2 Công ty Liên Doanh.
2.2.1 Tuyển dụng.
Có chính sách tuyển dụng, phương án tuyển dụng và hội đồng tuyển dụng. Nguồn
nhân lực được tuyển từ nhiều nguồn như các chi nhánh ở nước ngoài, các trường đại
học, những công ty đối thủ…Phương án thường được nhiều công ty liên doanh lựa
chọn là dùng công ty cung cấp dịch vụ nguồn nhân lực.
1

/>

2.2.2 Đánh giá và chế độ lương thưởng.
Kế thừa phương pháp đánh giá của công ty ở nước ngoài và được cải tiến phù hợp
với pháp luật Việt Nam nên phương pháp đánh giá có tính chuyên nghiệp cao như:
rõ ràng và khách quan.
Tùy vào loại hình kinh doanh của công ty liên doanh mà doanh nghiệp áp dụng
chính sách lương phù hợp như: Công ty có ngành nghề là kinh doanh thì áp dụng
chính sách lương thưởng theo doanh số; Công ty sản xuất thì áp dụng lương khoán
cho bộ phận trực tiếp sản xuất và bộ phận gián tiếp thì được áp dụng thang bảng
lương bậc lương của nhà nước…Loại hình trả lương được nhiều công ty liên doanh
áp dụng nhất là lương thành tích. Lương thành tích được kết hợp giữa thang bảng
lương (phần cứng) cộng (+) với lương thành tích khi hoàn thành kế hoạch KPI được
giao (phần mềm).
Bên cạnh chế độ lương như trên, thường các công ty liên doanh áp dụng triệt để nhu
cầu Maslow nhằm tạo động lực cho các cá nhân, bộ phận có sự khác biệt.
2.3 Công ty Quốc Doanh.
Doanh nghiệp Nhà nước được hiểu là doanh nghiệp có 100% vốn Nhà nước hoặc
công ty cổ phần Nhà nước chiếm chi phối từ 51% trở lên. Đây được xem là thành
phần kinh tế chủ đạo của nền kinh tế. Do vậy, họ được trao những điều kiện tốt nhất
về vốn, cơ chế chính sách và những nguồn tài nguyên dồi dào mà các thành phần
kinh tế khác không có được.
Tuy nhiên, vấn đề nhân sự tại Doanh nghiệp Nhà nước còn những điều đáng bâng
khuâng.
2.3.1 Về chính sách nhân sự.
Các chuyên gia trong và ngoài nước chỉ ra rằng; sự thành công của các doanh
nghiệp đều phụ thuộc vào những chính sách, chiến lược tổ chức, quản lý nhân sự
đúng đắn.
Tại Doanh nghiệp Nhà nước hiện nay, nhìn chung, công tác tuyển dụng, tổ chức,

đào tạo cán bộ nhất là những cán bộ chủ chốt, còn thiếu những quy trình và tiêu
chuẩn chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, tồn tại tình trạng không minh bạch, quản trị
theo kiểu gia đình mà Vinashin là một điển hình.


Mặt khác, việc quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ cao cấp phải tuân thủ theo quy định
của Đảng. Việc áp dụng quy chế dân chủ một cách thái quá đôi lúc không chọn
được người tài vào vị trí cần thiết.
Cơ chế tiền lương cũng là lực cản để thu hút nhân tài. Mặc dù, có chủ trương thuê
Giám đốc cho các Doanh nghiệp Nhà nước nhưng đến nay kết quả gần như không
đạt được gì.
2.3.2 Về tinh thần và tác phong làm việc.
Mặc dù, nguồn nhân lực tương đối dồi dào, đa số được đào tạo bài bản nhưng tinh
thần và tác phong làm việc không được tốt. Tại đây, nhân viên làm việc tương đối
nhàn nhã và thu nhập ổn định. Tư tưởng này đã ăn sâu vào mọi cấp của Doanh
nghiệp Nhà nước. Đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả là việc
kém. Điều nguy hiểm là có một số người vốn năng động, sáng tạo nhưng qua một
thời gian lại chậm chạp vì họ không muốn mình khác biệt với văn hóa nơi đây.
Nhìn chung, tình trạng “Sống lâu lên lão làng” là một quy luật tất yếu tại Doanh
nghiệp Nhà nước. Nhân viên phần lớn là làm việc khi được giao nhiệm vụ. Những
người trẻ ít dám đột phá; vì nếu thành công sự ghi nhận rất khó tương xứng nhưng
khi thất bại họ lại chịu trách nhiệm rất lớn2.
2.4 Công ty nước ngoài.
Ngược lại với các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, thì với các Doanh nghiệp nước
ngoài, việc khai thác, tuyển dụng, đào tạo được chú trọng nhiều hơn và có quy trình
chiếc lược rõ ràng. Doanh nghiệp nước ngoài luôn chủ động tìm kiếm và khai thác
một cách hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng cao một cách có hệ thống, từ việc
tuyển dụng đến sử dụng, đào tạo và phát triển.
Việc tuyển dụng có quy trình, mô tả công việc cụ thể rõ ràng, có chính sách tuyển
dụng, phương án tuyển dụng và hội đồng tuyển dụng. Xây dựng quy chế về nhiệm

vụ, trách nhiệm và quyền hạn của các vị trí một cách rõ ràng, minh bạch. Hợp đồng
lao động chặt chẽ hơn. Vấn đề lương và các chế độ đãi ngộ như thưởng được trả
theo đúng năng lực. Các doanh nghiệp nước ngoài thường có công cụ quản lý giờ
làm việc của nhân viên và có kế hoạch khuyến khích nhân viên tích cực phát huy
tính sang tạo nhằm đem đến lợi ích cho công ty. Việc đào tạo và phát triển một cách
2

www.baomoi.com


có hệ thống, đáp ứng đúng nhu cầu của doanh nghiệp đang cần, thường xuyên tổ
chức các buổi học nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ của nhân
viên.
3. Giải Pháp:
3.1 Tuyển Dụng.
Hiện nay việc tuyển dụng nhân sự có được sự hỗ trợ đắc lực của nhiều công cụ hỗ
trợ như phương tiện truyền thông, công ty dịch vụ cung cấp nguồn nhân lực…
nhưng để chọn được ứng viên tốt, phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh
nghiệp nên xây dựng các chính sách về tuyển dụng nhân sự, quy trình tuyển dụng và
hội đồng tuyển dụng. Nhằm tuyển tìm kiếm, lực chọn và thu hút những ứng viên có
đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các vị trí và chức danh cần người trong doanh
nghiệp.
Tùy vào loại hình doanh nghiệp mà chúng ta có thể áp dụng nhiều phương án tuyển
dụng từ các nguồn lực nội bộ bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp hoặc chọn giải
pháp thay thế như hợp đồng thuê gia công, thuê lao động của doanh nghiệp khác có
chất lượng tốt hơn…
Căn cứ vào số lượng, chất lượng nhân sự cần tuyển thì chúng ta cũng có thể chọn
phương án nào vừa được người mong muốn và vừa tiết kiệm được chi phí như:
đăng báo, tham gia hội chợ việc làm khi tuyển dụng số lượng lớn và có chuyên môn
ở tầm trung, hoặc khi tuyển dụng ở những vị trí cấp cao thì chúng ta nên sử dụng

đến các công ty dịch vụ cung cấp nguồn nhân lực.
Một kênh tuyển dụng nhân sự chất lương cao, ít chi phí và thường mang lại hiệu quả
cao nhưng có tính dài hạn là tham gia tuyển dụng tại các kỳ tốt nghiệp của các
trường đại học có chất lượng cao.
Sau khi chọn các kênh tuyển dụng nhân sự phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp
thì doanh nghiệp cần thành lập hội đồng tuyển dụng. Hội đồng tuyển dụng thường
thì ít nhất có ba thành viên như: người sử dụng lao động ; người quản trị nhân sự và
người phụ trách chuyên môn.


Ví dụ: Thành lập một hội đồng tuyển dụng nhân sự cho một khách sạn cấp 4 sao cần
phải có các thành viên như sau: Giám đốc điều hành khách sạn; Trưởng bộ phận
chuyên môn và phụ trách quản trị nhân sự.
Trên thực tế có nhiều hình thức tuyển dụng mà ít có tài liệu nào đề cập như: “đi
đêm” với các vị trí cấp cao của doanh nghiệp đối thủ hay treo bảng quảng cáo thông
tin tuyển dụng tại doanh nghiệp đối thủ. Có thể nói tại thành phố Nha Trang, tỉnh
Khánh hòa của Việt Nam đã hội đủ các hình thức tuyển dụng như trên khi mà nhân
sự cho ngành du lịch không theo kịp tốc độ phát triển ngành du lịch. Từ đó hình
thành nên dòng chảy nhân lực từ doanh nghiệp này qua doanh nghiệp khác là
chuyện mà các doanh nghiệp cần phải thích nghi.
Vi dụ: Khu du lịch Vinpearl Nha Trang thường xuyên làm quảng cáo tuyển dụng
nhân viên đặt gần các khách sạn, khu du lịch của đối thủ cùng ngành nghề. Và bản
thân khu du lịch Vinpearl cũng mất nhân sự về đối thủ cũng bằng hình thức tuyển
dụng trên.
3.2 Đào tạo.
3.2.1 Đào tạo nhân lực mới tuyển.
Ngay sau khi tuyển dụng, việc đào tạo nhân viên mới là yêu cầu hết sức quan trọng
của các doanh nghiệp. Mục tiêu là làm cho họ thích nghi, tự tin và làm việc có hiệu
quả. Đây là khâu rất quan trọng, góp phần giúp họ trưởng thành với công ty và làm
việc năng suất cao sau này.

Theo kinh nghiệm của các chuyên gia về nhân sự, việc đào tạo ban đầu này không
chỉ giới hạn về chuyên môn nghiệp vụ tại bộ phận họ làm việc mà nên mở rộng giới
thiệu các hoạt động khác của doanh nghiệp. Ví dụ, một nhân viên kế toán cần hiểu
biết về hoạt động của phân xưởng, về cách thức nhập nguyên liệu để việc thanh toán
sau này không gặp những khó khăn không cần thiết.
- Về phạm vi đào tạo: mỗi doanh nghiệp có quy định khác nhau nhưng phải đảm
bảo các yêu cầu cơ bản sau:
+ Đào tạo qui trình làm việc, giúp cho nhân viên mới:
 Làm quen với công việc, giúp họ xác định vị trí của họ trong hệ
thống.


+ Đào tạo kỹ năng làm việc.
+ Phổ biến những thông tin cơ bản. Những thông tin này bao gồm: nội qui,
qui định, an toàn lao động, cách thức ứng xử tại doanh nghiệp đối với một số tình
huống. Việc này cần phải kiên nhẫn, không nên ép buộc họ phải thuộc ngay. Nên có
sổ tay nhân viên tóm tắt các nội qui, qui chế, các việc nhân viên nên và không nên
làm … để họ tham khảo.
+ Tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho từng thành viên. Giúp họ hiểu
chính sách thăng tiến của công ty và giúp họ hoạch định tương lai của mình.
- Về phương thức đào tạo, mỗi doanh nghiệp có cách làm riêng, có thể tổ chức các
lớp học ngắn hạn hay sử dụng nhân viên cũ có kinh nghiệm hướng dẫn nhân viên
mới. Tuy nhiên, cần lưu ý đế tránh là: trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, cộng
với lòng đố kỵ nên sẽ có trường hợp không tận tâm và dấu nghề.
Hình thức và phương pháp đào tạo thích hợp có thể giúp doanh nghiệp sớm phát
hiện nhân tài trong tương lai3.
3.2.2 Đào tạo nhân lực cũ.
Trong báo cáo “Thực trạng quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Việt nam” của
PGS.TS Lê Quân tại ngày hội Nhân sự Việt Nam năm 2011 thì trung bình mỗi lao
động chỉ nhận được chi phí đào tạo gần 400.000 đồng/năm.

Điều này cho thấy doanh nghiệp đầu tư chưa tương xứng cho công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Thực tế cho thấy doanh nghiệp thường “săn” người tài từ
doanh nghiệp khác thay vì tự đào tạo.
Theo ông Chris Harvey, Tổng Giám đốc VietnamWorks, người quản lý trong các
doanh nghiệp cần hỗ trợ cho nhân viên của mình học hỏi không ngừng. Ông dẫn
chứng, Google khuyến khích tất cả các kỹ sư của họ dành 20% quỹ thời gian mỗi
ngày để học và làm dự án không liên quan đến công việc của họ.
Đào tạo đúng hướng giúp cho nhân viên tăng năng suất, gắn bó hơn với doanh
nghiệp và rút ngắn thời gian học hỏi.
Tuy nhiên, trong thực tế, các doanh nghiệp phải đối mặt với các khó khăn như: chi
phí đào tạo, nhân viên nhảy việc hoặc chỉ thỏa mãn với bằng cấp.
3

www.vietinbank.vn


Mặt khác, đào tạo cần đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau:
- Xác lập nhu cầu đào tạo: Việc đào tạo chỉ thực sự hiệu quả khi nhu cầu của công ty
phù hợp với nguyện vọng học tập của nhân viên. Ngược lại, hiệu quả mang lại
không như, mong muốn.
- Lên kế hoạch cụ thể, từ đối tượng, thời gian cụ thể, giáo trình, phương thức đào
tạo và kinh phí … Sau đó, tiến hành đào tạo theo kế hạoch đã được chuẩn y.
- Đánh giá kết quả đào tạo. Đây là công việc rất quan trọng để người quản lý biết
được hiệu quả của việc đào tạo và hiểu chỉnh lại những sai sót (nếu có) cho các lần
đào tạo sau này. Thường kết quả không mang lại tức thì mà thể hiện qua quá trình
làm việc của nhân viên sau đó. Điều lưu ý là phải có “sân chơi” sau đào tạo, tức
nhân viên phải được tạo điều kiện đế áp dụng các kiến thức đã học. Nếu không, kiến
thức sẽ là tài sản riêng của họ và nguy cơ mai một dần theo thời gian.
Ở đây, nhóm muốn chi sẽ thông điệp: Hãy mạnh dạn đào tạo nhân viên. Nếu họ
không phục vụ cho doanh nghiệp lâu dài thì họ cũng phục vụ cho xã hội. Trường

hợp môi trường làm việc mới của họ không phù hợp thì khả năng doanh nghiệp tái
sử dụng họ là rất cao.
3.3 Sử dụng nhân sự như thế nào hợp lý.
Với tình hình kinh tế hiện nay việc sử dụng nguồn nhân lực trong một doanh
nghiệp, một tổ chức như thế nào cho phù hợp là một thách thức cho các cấp lãnh
đạo, những người đứng đầu của tổ chức.
Tôi xin chia sẻ 3 quan điểm cũng là 3 điều mà chúng tôi đã và đang áp dụng vào
doanh nghiệp hiện tại của chúng tôi.
- Trao quyền thực sự cho người dưới quyền.
Là một lãnh đạo chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng
lên kế hoạch và triển khai. Nhưng một điều mà nhà lãnh đạo phải áp dụng không thể
bỏ qua đó là nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có
thể làm tốt, và một khi đã quyết định ủy thác trách nhiện cho ai, người lãnh đạo phải
thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ không nên “dòm
ngó” hay gây khó dễ.
- Quản lý theo định hướng con người và minh bạch.


Áp dụng quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được
khả năng nếu chúng ta tạo ra chế độ tưởng thưởng cho sự sáng tạo và dám chấp
nhận rủi ro (có tính toán). Chính kiểu quản lý này nó sẽ chú trọng đến tâm lý nhân
viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân
viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp, của tổ chức.
Còn việc quản lý minh bạch có nghĩa là người lãnh đạo chia sẽ với nhân viên những
thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như cơ hội và thách thức mà
doanh nghiệp, tổ chức đang phải đối mặt, việc này cần được cần được truyền đạt
công khai và các quyết định của doanh nghiệp sẽ đồng tình và ủng hộ của nhân
viên. Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi của mình cũng như biết rõ các mục
tiêu mà doanh nghiệp, tổ chức mà mình phải đạt cùng doanh nghiệp.
Để làm được điều này không khác hơn là doanh nghiệp phải xây dựng và công bố

các tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy
sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập. Một khi nhân viên phát huy
được sự sáng tạo thì sẽ giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức nâng cao khả năng cạnh
tranh.
- Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau.
Chúng ta có thể chia môi trường làm việc cấu thành từ hai phần: phần cứng và phần
mềm. Phần mềm chính là mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, nó
bao tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để
gắn bó với nhau. Nói một cách khác, môi trường mềm là thể hiện sự tôn trọng lẫn
nhau của mọi thành viên trong một tổ chức.
Môi trường cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng, phương tiện, máy móc, thiết bị
…. môi trường này phụ thuộc vào tài chính doanh nghiệp. Nhưng chính môi trường
mềm quan trong hơn môi trường cứng rất nhiều vì nó không thể giải quyết bằng tiền
được. Muốn cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp phải có một môi trường
mềm thật tốt. Một trong những lý do chính mà doanh nghiệp Việt Nam thường
không tìm ra được người giỏi hoặc để mất người cho doanh nghiệp chính là yếu tố
môi trường mêm chưa được tốt.
Kết luận: Một khi nhà lãnh đạo và các nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn
về chiến lược, truyền đạt tầm nhìn đó cho nhân viên một cách thuyết phục, và tạo ra


một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên thì người giỏi sẽ có niềm tin và
lòng trung thành để ở lại với doanh nghiệp. Có như vậy doanh nghiệp mới có thể
giữ chân và sử dụng một cách tối ưu nguồn nhân lực của mình.
3.4 Đánh giá nhân viên.
Đánh giá nhân viên là việc làm rất cần thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp.
Nhưng đây cũng là một công việc rất nhạy cảm, tế nhị khiến cho các nhà quản lý rất
bối rối, e ngại, đôi khi rất lúng túng và khó xử bởi vì có những việc đúng hôm nay,
nhưng ngày mai sai hoặc ngược lai, cho nên khi đưa ra những nhận xét đánh giá
nhân viên không tích cực, xác đáng mang tính chung chung khó phân biệt. Do đó,

để công việc này được thường xuyên và trở thành một hoạt động bình thường đối
với mọi người, mọi người trong công ty hiểu rằng đây là một công cụ hỗ trợ cho
mọi người phấn đấu, thăng tiến trong sự nghiệp của mình, là thước đo năng lực,
thước đo giá trị của mỗi người góp phần xây dựng phát triển doanh nghiệp một cách
bền vững.Như vậy nhà quản lý phải có kỹ năng áp dụng các phương pháp và kỹ
thuật đánh giá nhân viên. Thực tế, những phương pháp và hệ thống đánh giá nhân
viên thích hợp và được xây dựng cụ thể chính xác một cách chi tiết là nhân tố thiết
yếu để phát triển năng lực và động viên tinh thần làm việc của nhân viên.đồng thời
góp phần thu hút và giữ được người tài trong thị trường lao động có tính canh tranh
gay gắt hiện nay.
Đánh giá nhân viên thông thường kéo dài từ 3 tháng đến 1 năm. Phải có quy trình
đánh giá chuẩn theo các tiêu chí phù hợp với doanh nghiệp và đảm bảo rằng quy
trình này được mọi người đồng tình, có nhiều cách đánh giá tùy thuộc vào từng
doanh nghiệp, về mặt lý thuyết có các phương pháp đánh giá năng lực nhân viên
mỗi doanh nghiệp lựa chọn một hay phối hợp nhiều phương pháp thích hợp với điều
kiện thực tế của doanh nghiệp.
- Phương pháp xếp hạng luân phiên.
Là phương pháp đánh giá mà tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp được sắp theo
thứ tự tăng dần từ ngưới có kết quả yếu nhất đến giỏi nhất hoặc ngược lại về những
điểm như: Thái độ làm việc, kết quả thục hiện công việc.
- Phương pháp so sánh cặp:


Là phương pháp đánh giá mà từng cặp nhân viên đem ra so sánh với những yêu cầu
chính, mỗi yêu cầu sẽ đưa ra thang điểm và đánh giá nhân viên theo thang điểm đó.
Sau đó tổng hợp lại kết quả và xem được danh sách những người có điểm từ cao
nhất đến thấp nhất.
- Phương pháp bảng điểm.
Là phương pháp đánh giá nhân viên dựa trên thang điểm đã cho theo các tiêu chí
được xây dựng, dựa trên tính chất công việc, hành vi, thái độ, việc chấp hành nội

qui, mức độ hoàn thành công việc, sự sáng tạo…
- Phương pháp lưu giữ: Là phương pháp đánh giá mà người quản lý sẽ lưu giữ lại
những sai lầm, trục trặc, sự cố nghiêm trọng mà nhân viên gặp phải hay những
thành tích tốt đặc biệt mà nhân viên đạt được, sau đó sử dụng để đánh giá nhân viên
trong quá trình làm việc đã khắc phục được chưa, có phát huy thành tích tốt không..
- Phương pháp quan sát hành vi: Là phương pháp đánh giá dựa trên cơ sở quan sát
các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Việc quan sát sẽ căn cứ vào hai yếu
tố là số lần quan sát và tầng số nhắc lại của hành vi.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu. Là phương pháp hướng kết quả, thành tích
công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của công việc so
với mục tiêu đua ra từ đầu. Mục tiêu được xây dựng từ cấp quản lý và nhân viên
cùng xây dựng. Phương pháp này tập trung vào kết quả công việc thực tế áp dụng
rất tốt cho các công trình, dự án, công việc, dịch vụ mà việc xây dưng mục tiêu
chính xác có khả thi, còn ngược lại phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không
thực tế, dễ bị sa lầy.
- Phương pháp định lượng: Là phương pháp đánh giá được phát triển tiếp theo, cụ
thể hơn của phương pháp bảng điểm.
- Phương pháp đánh giá 360 độ. Được sử dụng ở Tây Âu và Nga những năm 1990.
Đối tượng là một nhân viên A nào đó. Xung quanh nhân viên A có nhiều người khác
cùng tham gia việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng chức vụ, nhân viên
dưới quyền, khách hàng và bản thân người đánh giá. Kết quả đánh giá bao gồm bản
tự đánh giá của nhân viên, bảng đánh giá của sếp trực tiếp, đồng nghiệp nhân viên
dưới quyền, khách hàng. Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm
đánh giá nói trên..Phương pháp này cũng đưa ra các tiêu chí đánh giá, thang điểm


đánh giá từ 1-5 điểm. Đối với nhân viên thì phương pháp 360 độ cũng thú vị với họ
vì kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo mà là dịp để họ
tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình vương lên và khi họ hiểu được điều mạnh yếu của
mình, để điều chỉnh chúng và họ đã lớn lên,con đường thăng tiến luôn ở thế đi lên.

- Phần mềm chấm điểm nhân viên của Tiến sĩ Lê văn Đại. Phương pháp này rất
công phu và hết sức chi tiết có đầy đủ các vị trí toàn bộ nhân viên trong công ty
thang điểm 100 có đầy đủ các tiêu chí đánh giá từ trình độ học vấn, các kỹ năng,
kinh nghiệm và kiến thức hổ trợ, hệ thống làm việc, trách nhiệm và mức độ tác
động, điều kiện làm việc, sự phối hợp và các mối quan hệ,…tùy mỗi tiêu chí có
thang điểm từ thấp đến cao rất hợp lý. Từ điểm tổng hợp có được sau một tháng
đánh giá tính ra lương, thưởng, rất công khai. Phương pháp này thể hiện tính công
bằng kích thích được người nhân viên an tâm công tác, nhưng cũng phải lưu ý khi
gán các thang điểm cho các tiêu chí phải được sự đồng thuận cao của mọi người và
người chấm điểm phải được đào tạo hiểu rõ PP này.
- MBTI và bài toán đánh giá nhân viên.
Do Katharine cook briggs và con gái của bà Isabel Brigg Myers đã xây dựng MBTI
phương pháp mô tả và qua đó nhận dạng tính cách cá nhân của các nhân viên trong
công ty.MBTI cho các nhân viên thấy làm thế nào để sự khác biệt của từng cá thể có
thể tạo ra thành công chung của tập thể. MBTI được xem là công cụ đánh giá nhân
viên hiệu quả khi mà các kết quả của nó được ứng dụng một cách hiệu quả trong
công việc. Các kết quả có thể thúc đẩy sự học hỏi,tìm tòi của mọi người và vì vậy
dẫn tới những giao tiếp thành công hơn cũng như nhiều phương pháp giải quyết vấn
đề thích hợp nhất.
Tóm lại, việc đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp ngày nay là cần thiết và phải
làm thường xuyên, muốn cho doanh nghiệp phát triển tốt trong giai đoạn cạnh tranh
gay gắt của thời kỳ suy thoái thì doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác quản lý
con người, xem đây là một hoạt đông gắn liền với các hoạt động xây dựng chiến
lược, tầm nhìn mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp
lựa chọn một hay phối hợp các phương pháp đánh giá nhân viên trong công ty phù
hợp với điều kiện thục tế của đơn vị, miễn sao việc đánh giá này đem lại ích lợi thiết
thực cho mọi người cũng như đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp.


3.5 Đào tạo lại.

Công việc trước tiên của đào tạo lại là phải tìm hiểu nguyên nhân tại sao nhân viên
sau khóa đào tạo lại không đặt tiêu chuẩn thông thường có các nguyên nhân chính
như sau:
- Do Chương Trình đào tạo:
Chương trình không tập trung vào chuyên môn đào tạo cần thiết, nội dung không
khớp với những gì tổ chức cần người được đào tao nắm bắt
Chương trình học không hấp dẫn, môi trường học thụ động, giáo viên dạy không
nhiệt tình khiến người được đào tạo không hứng thú tập trung vào khóa đào tạo
+ Hướng giải quyết: Chọn một khóa đào tạo khác chất lượng hơn hoặc, nếu
nhân viên đã được đào tạo và đã nắm bắt một phần chương trình có thể cắt cử người
đã được đào tạo khóa trước kèm cặp & hướng dẫn lại cho nhân viên các kĩ năng còn
chưa nắm bắt.
- Do bản thân người nhân viên:
Không có thái độ tích cực trong việc đào tạo: do có việc gia đình xảy ra trong quá
trình đào tạo hoặc do bản thân nhân viên không có tinh thần học tập.
+ Hướng giải quyết: Lựa chọn nhân viên đào tạo cần tìm hiểu kỹ nhu cầu đào
tạo của họ và so sánh có khớp với nhu cầu đào tạo của tổ chức hay không, nếu được
nên cho nhân viên tự chủ động thời gian đào tạo để họ có thể tập trung tốt nhất vào
cộng việc cũng như chương trình đào tạo này.
Tóm lại, cả năm bước Tuyển dụng, Đào Tạo, Sử Dụng, Đánh Giá, Đào Tạo Lại đều
có tầm quan trọng như nhau trong quá trình tạo ra một đội ngũ nhân viên giỏi. Một
tổ chức phải áp dụng nhuần nhuyễn các công cụ trên để sở hữu một nguồn nhân lực
chất lượng cao và thành công như John Maxwell đã nói “Anh có thể thua khi dù anh
có những cầu thủ giỏi, nhưng anh không thể thắng nếu thiếu họ”.