Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường đại học sao đỏ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ THỊ HUYỀN

SỰ TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO
ĐỎ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ THỊ HUYỀN

SỰ TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO
ĐỎ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NHÂM PHONG TUÂN

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn này do chính tôi thực hiện. Tất cả thông tin, số
liệu trích dẫn có nguồn gốc đáng tin cậy.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính xác thực của bài viết.


LỜI CẢM ƠN
Trước hết tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Nhâm Phong Tuân,
khoa Quản trị kinh doanh, Trường đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã
hướng dẫn tận tình cho tác giả thực hiện luận văn thạc sỹ này.
Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến lãnh đạo của
trường Đại học Sao Đỏ đã tạo điều kiện cho tác giả tham gia khóa học Thạc sỹ
Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Đặc biệt, tác giả
chân thành cảm ơn các đồng nghiệp đã chia sẻ kinh nghiệm quý báu cũng như hỗ
trợ tác giả trong quá trình thu thập số liệu nghiên cứu.
Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội đã tổ chức khóa học Thạc sỹ này để tạo điều kiện cho tác giả được học tập,
nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên môn.
Cuối cùng, tác giả thể hiện tình cảm trân trọng đến bố mẹ, bạn bè và các thầy
(cô) giáo của tác giả trong quá trình học tập tại Khoa quản trị kinh doanh đã khích
lệ, động viên tác giả trong quá trình thực hiện luận văn này.

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên luận văn: Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc
của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ
Tác giả: Lê Thị Huyền
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Bảo vệ năm: 2015
Giáo viên hướng dẫn: TS. Nhâm Phong Tuân
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Mục đích nghiên cứu
Đánh giá tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc
của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ nhằm đưa ra các giải pháp thúc đẩy
động lực làm việc của họ.
- Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động đãi ngộ nhân sự, các học thuyết về
tạo động lực của người lao động nói chung và giảng viên nói riêng.
+ Tổng hợp, nhận xét và áp dụng các công trình nghiên cứu có liên quan tới
vấn đề nghiên cứu.
+ Đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ tại trường Đại học Sao Đỏ và ảnh
hưởng của nó đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên.
+ Đưa ra đề xuất nhằm làm cho tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến
động lực làm việc theo chiều hướng có lợi, góp phần phát triển bền vững Nhà
trường.
Những đóng góp mới của luận văn:
+ Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự
đến động cơ làm việc của người lao động trong tổ chức.
+ Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng như ban lãnh đạo
trường Đại học Sao Đỏ tham khảo nhằm đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp thúc
đẩy năng suất lao động cũng như lòng trung thành của cán bộ giảng viên.
+ Luận văn khi hoàn thành có thể dùng làm tài liệu tham khảo trong quản lý

nhân sự và trong giảng dạy tại các trường Đại học, Cao đẳng.


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT............................................................................. i
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SƠ LÝ LUẬN
................................................................................................................ 4
1.1. Tổng quan nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự ............................................. 4
1.1.1. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự .......................................................... 4
1.1.2. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp ..........
6
1.2. Lý luận chung về việc tạo động lực đối với người lao động ................ 16
1.2.1. Các khái niệm cơ bản ..................................................................... 16
1.2.2. Một số học thuyết về tạo động lực .................................................
18
1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của hoạt động đãi ngộ nhân
sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ .......
25
1.3.1. Các nghiên cứu liên quan............................................................... 25
1.3.2. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất ..................
28
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...... 30
2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 30
2.2. Phương pháp thu thập số liệu ............................................................... 32
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp ............................................................................... 32
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp ................................................................................ 32
2.3. Phương pháp xử lý số liệu .................................................................... 32

2.3.1. Nghiên cứu định tính ...................................................................... 32
2.3.2. Xây dựng thang đo ......................................................................... 33


2.3.3. Thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng ...................... 37


2.3.4. Thiết kế mẫu ................................................................................... 37
2.4. Phân tích dữ liệu ................................................................................... 38
2.4.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo................................................. 38
2.4.2. Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính ........................ 38
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ....................................................... 40
3.1. Khái quát về trường Đại học Sao Đỏ.................................................... 40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. ............................................... 40
3.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ...................................................................... 42
3.1.3. Ngành nghề và quy mô đào tạo ......................................................
47
3.2. Khái quát tình hình giảng viên của trường Đại học Sao Đỏ ................ 50
3.3. Kiểm định tình hình giảng viên trong mẫu nghiên cứu ........................ 52
3.3.1. Về giới tính ..................................................................................... 52
3.3.2. Về độ tuổi........................................................................................ 52
3.3.3. Về thâm niên công tác .................................................................... 53
3.3.4. Về trình độ ...................................................................................... 54
3.4. Kiểm định công tác tạo động lực cho cán bộ giảng viên thông qua các
hoạt động đãi ngộ nhân sự ...........................................................................
54
3.4.1. Tạo động lực thông qua thu nhập .................................................. 54
3.4.2. Các khoản phúc lợi......................................................................... 55
3.4.3. Tạo động lực qua bản chất công việc ............................................ 56

3.4.4. Tạo động lực qua cơ hội thăng tiến trong công việc ..................... 57
3.4.5. Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc ................................... 57
3.4.6. Tạo động lực qua mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp........ 58
3.4.7. Tạo động lực qua các hoạt động đãi ngộ nhân sự nói chung ........
59
3.5. Phân tích nhân tố EFA .......................................................................... 60


3.6. Phân tích hồi quy tuyến tính ................................................................. 65


3.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu............................................................... 68
3.7.1. Kết quả nghiên cứu ........................................................................ 68
3.7.2. Thảo luận........................................................................................ 69
3.8. Những hạn chế và nguyên nhân............................................................ 80
3.8.1. Hạn chế........................................................................................... 80
3.8.2. Nguyên nhân hạn chế ..................................................................... 81
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN
BỘ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ .................... 83
4.1. Phương hướng phát triển trường Đại học Sao Đỏ ................................ 83
4.2. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng
viên của trường Đại học Sao Đỏ.................................................................. 84
4.2.1. Tạo nguồn để tăng thu nhập cho giáo viên ....................................
84
4.2.2. Xây dựng văn hóa trường Đại học Sao Đỏ .................................... 85
4.3. Hạn chế của nghiên cứu........................................................................ 88
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................... 91
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 94

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BGDĐT

Bộ giáo dục đào tạo

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3

CN

Công nghệ

4

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

5

ĐBCL

Đảm bảo chất lượng

6

ĐHSĐ

Đại học Sao Đỏ

7

GD

Giáo dục

8

HTĐT&XTVL

Hợp tác đầu tư và xúc tiến việc làm

9

KHKT

Kế hoạch kỹ thuật

10

NCKH

Nghiên cứu khoa học

11

NCKH&HTQT

Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế

12

PGS

Phó giáo sư

13

QĐ

Quyết định

14

QLDA&ĐT

Quản lý dự án và đầu tư

15

QTĐS

Quản trị đời sống

16

SV

Sinh viên

17

TCHC

Tổ chức hành chính

18

TCKT

Tài chính kế toán

19

TS

Tiến sĩ

i


DANH MỤC BẢNG

St

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Các giả thuyết nghiên cứu

29

2

Bảng 2.1.

Cách thức nghiên cứu

30

3

Bảng 2.2.

Các chỉ số cấu thành hoạt động đãi ngộ nhân sự

34

4

Bảng 2.3.

5

Bảng 3.1.

6

Bảng 3.2.

Tình hình giảng viên của trường giai đoạn 2011 – 2014

50

7

Bảng 4.1

Các chế độ phúc lợi của nhà trường

72

8

Bảng 4.2

Bảng thống kê số đề tài NCKH từ năm 2011 – 2014

74

9

Bảng 4.3

Các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi
nghiên cứu
Bảng số lượng sinh viên trường ĐHSĐ từ năm
2010 - 2014

Các chương trình và hình thức đào tạo giai đoạn
2011 – 2014

ii

Trang

36

49

75


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
HÌNH VẼ
St

Hình

Nội dung

Trang

1 Hình 1.1.

Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

7

2 Hình 1.2.

Các cấp bậc nhu cầu Maslow

19

3 Hình 1.3.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

21

4 Hình 1.4.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

28

5 Hình 2.1.

Quy trình nghiên cứu

31

6 Hình 3.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường Đại học Sao Đỏ

43

7 Hình 4.1.

Mô hình xây dựng văn hóa trường Đại học Sao Đỏ

87

BIỂU ĐỒ
St

Biểu đồ

Nội dung

Trang

1 Biểu đồ 3.1.

Cơ cấu độ tuổi

53

2 Biểu đồ 3.2.

Thâm niên công tác

53

3 Biểu đồ 3.3.

Cơ cấu trình độ

54

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào và song hành
cùng doanh nghiệp đó trong quá trình tồn tại và phát triển. Trong quá trình quản lý
nguồn nhân lực một cách hiệu quả, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các

biện pháp đãi ngộ nhân sự nhằm thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên trong tổ
chức. Tuy nhiên, các nghiên cứu hầu hết chỉ nghiên cứu chế độ đãi ngộ trong các loại
hình doanh nghiệp, tổ chức mà không đi sâu vào chế độ đãi ngộ nhân sự cụ thể trong
các trường Đại học, Cao Đẳng.
Trường Đại học Sao Đỏ là trường Công lập trực thuộc Bộ Công Thương, tiền
thân là trường đào tạo nghề nên chế độ quản lý còn mang nặng cơ chế tập trung
bao cấp, cơ chế quản lý nhân lực còn nặng nề với nhiều thủ tục hành chính. Các cơ
chế khuyến khích, đãi ngộ nhân sự còn chưa được quan tâm đúng mức. Điều này đã
ảnh hưởng đến việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có. Mặc dù đã có nhiều
nghiên cứu về hoạt động đãi ngộ nhân sự tuy nhiên trên thực tế chưa có nghiên
cứu nào về ảnh hưởng của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của
giảng viên trường Đại học Sao Đỏ.
Xuất phát từ những lý do trên cùng với kiến thức chuyên ngành về quản trị
nhân lực tôi lựa chọn đề tài „Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động
lực làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ’ làm luận văn thạc sĩ Quản trị kinh
doanh với mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên tại trường
nhằm thực hiện tốt mục tiêu chiến lược mà trường đã đề ra . Đồng thời, cung cấp thêm
bằng chứng thực nghiệm cho nền tảng lý thuyết về sự tác động của hoạt động đãi ngộ
nhân sự đến động lực làm việc của người lao động. Câu hỏi nghiên cứu đặt ra như sau :
- Tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc như thế nào ?
- Mức độ tác động của những nhân tố thuộc về hoạt động đãi ngộ nhân sự đến
động cơ làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ sắp xếp như thế nào ?

11


- Những nhóm giải pháp nào cần thiết nhằm thúc đẩy động lực làm việc của
cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ?

22

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu :
Đánh giá tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán
bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ nhằm đưa ra các giải pháp thúc đẩy động lực
làm việc của họ.
- Nhiệm vụ nghiên cứu :
+ Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động đãi ngộ nhân sự, các học thuyết về tạo
động lực của người lao động nói chung và giảng viên nói riêng.
+ Tổng hợp, nhận xét và áp dụng các công trình nghiên cứu có liên quan tới vấn
đề nghiên cứu.
+ Đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ tại trường Đại học Sao Đỏ và ảnh
hưởng của nó đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên.
+ Đưa ra đề xuất nhằm làm cho tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến
động lực làm việc theo chiều hướng có lợi, góp phần phát triển bền vững Nhà trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu :
Sự ảnh hưởng của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán
bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ
- Phạm vi nghiên cứu :
Nghiên cứu được thực hiện tại trường Đại học Sao Đỏ trong khoảng thời gian
từ năm 2010 đến nay. Các số liệu nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian
từ
20/3 đến 20/7 năm 2014.
4. Dự kiến đóng góp của luận văn
+ Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân
sự đến động cơ làm việc của người lao động trong tổ chức.

+ Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng như ban lãnh đạo
trường tham khảo nhằm đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp thúc đẩy năng suất
lao động cũng như lòng trung thành của cán bộ giảng viên.


+ Luận văn khi hoàn thành có thể dùng làm tài liệu tham khảo trong quản lý
nhân sự và trong giảng dạy tại các trường Đại học, Cao đẳng.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chương 1 : Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chương 2 : Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu
Chương 3 : Phân tích thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân sự và tạo động lực cho cán
bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ
Chương 4 : Giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường
Đại học Sao Đỏ
Phần kết luận


CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SƠ LÝ LUẬN
1.1. Tổng quan nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự
1.1.1. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự
Có thể nói đãi ngộ nhân sự là một trong các nội dung rất quan trọng của công
tác quản trị nhân lực. Việc quan tâm tới hoạt động đãi ngộ nhân sự đã mang lại rất
nhiều thành công cho các doanh nghiệp mà điển hình là các doanh nghiệp Nhật
Bản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và đầy đủ về công tác này. Với sự am hiểu
sâu sắc về Nhật Bản trong gần 40 năm, GS John Barnett Welfield - chuyên gia nghiên
cứu chính sách nhân sự Nhật Bản đã chia sẻ một trong những phương pháp nâng cao
năng suất lao động mà các doanh nghiệp Nhật Bản thường ứng dụng là tạo ra môi
trường “công việc làm trọn đời”.
Một phương pháp khác khiến cho nhân viên hết lòng với công việc là khuyến

khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh
đạo. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho
mình vào hội đồng lao động của công ty và tham gia vào việc ra quyết định của công
ty vì vậy đã khuyến khích người lao động tại công ty này làm việc rất nhiệt tình. Có
thể thấy rằng, tại các công ty này người lao động được nhận nhiều chế độ đãi ngộ hơn
nên họ làm việc hăng say và nhiệt tình hơn, mang lại lợi ích to lớn cho tổ chức.
Vậy đãi ngộ nhân sự là gì?
Đãi ngộ là một động từ chỉ các hành động của đối tượng này tới một đối tượng
nào đó được hưởng quyền lợi tương xứng với sự đóng góp của họ. Một cách đơn giản
nhất có thể hiểu đãi ngộ bao gồm các hành động như: cư xử, đối đãi, thái độ của
đối tượng được hưởng lợi ích tới đối tượng tạo ra lợi ích. Như vậy, đãi ngộ nhân sự
bao gồm hàng loạt các hành động của nhà quản trị đối với người lao động mà các
hành động đó tạo ra quyền lợi và lợi ích cho người lao động. Các lợi ích đó không chỉ
là trả công, trả lương mà còn liên quan đến cả quá trình làm việc của người lao động,
thậm chí cả khi họ đã thôi làm việc.


Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2011). Đãi ngộ nhân
sự là một quá trình bao gồm hai hoạt động liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn nhu
cầu cơ bản của con người là: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt
động này không vượt khỏi giới hạn mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Cần có sự
kết hợp của cả hai hình thức mới có thể tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt hơn
cho người lao động trong doanh nghiệp.
Trong cùng nghiên cứu của mình với cộng sự, Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương
đã nêu trong giáo trình Quản trị nhân lực (2009) – trường Đại học Thương Mại về tầm
quan trọng, đến các hình thức và cuối cùng là công tác tổ chức đãi ngộ nhân sự và đãi
ngộ tài chính cũng như phi tài chính. Đãi ngộ tài chính được thực hiện qua nhiều
công cụ như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp…Đãi ngộ phi tài chính nói chung được

thực hiện thông qua đãi ngộ công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc với
các hoạt động cụ thể như : niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê công việc,
được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người… Đãi ngộ tài
chính là điều kiện cần và đãi ngộ phi tài chính là điều kiện đủ để giữ chân người
lao động. Đối với hầu hết người lao động, thu nhập là động lực đầu tiên thúc đẩy
họ làm việc. Tuy nhiên, người lao động sẽ làm việc tốt hơn khi họ được giao công việc
phù hợp với chuyên môn, được làm việc trong môi trường thoải mái… từ đó thu nhập
của người lao động cũng được cải thiện đáng kể. Vì thế, đãi ngộ phi tài chính là điều
kiện để người lao động được hưởng những đãi ngộ tài chính tốt nhất.
Đãi ngộ nhân sự luôn là vấn đề mang tính cấp thiết không chỉ với các doanh
nghiệp mà ngay cả đối với các tổ chức Nhà nước. Trong tạp chí tuyên giáo số 3 năm
2012 „„Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay‟‟ đã phần nào
cho thấy sự quan tâm tới hoạt động này. Thị trường lao động ngày càng sôi động,
người lao động muốn tìm và có cơ hội tìm kiếm những công việc mang lại mức thu
nhập cao và môi trường làm việc tốt, ngược lại những doanh nghiệp, tổ chức phải bỏ


chi phí thuê lao động nên họ mong muốn tìm được những ứng viên phù hợp nhất
với


công việc. Quá trình tuyển dụng trở nên khắt khe hơn và tốn kém chi phí của doanh
nghiệp, bởi vậy cần một chính sách đãi ngộ thỏa đáng không chỉ để tái sản xuất sức
lao động cho bản thân mà còn có khả năng nuôi sống gia đình thậm chí khá giả. Tiếp
cận theo hệ thống chính sách đãi ngộ của Nhà nước đối với cán bộ, công chức cũng
bao gồm hai hình thức cơ bản là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần như : tiền lương,
tiền thưởng, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, làm thêm giờ, trợ cấp khó khăn ; các
khoản phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà công vụ và các dịch vụ xã hội
được bao cấp một phần hoặc toàn bộ; lương hưu, nghỉ ốm, nghỉ đẻ, nghỉ phép hàng
năm, tham quan du lịch; sự tôn vinh qua các danh hiệu của cơ quan, ngành và Nhà

nước trao tặng. Trong hệ thống này, đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yếu, đãi ngộ
vật chất cũng đã bao hàm một phần hình thức đãi ngộ tinh thần.
Phù hợp với định hướng coi đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yêu, hội ngị Ban
chấp hành Trung Ương lần thứ VI, khóa X đã đề ra „„Cải cách chính sách tiền lương và
tiếp tục khẳng định : Coi việc trả lương đúng cho người lao động là thực hiện đầu tư
cho phát triển, tạo động lực để kinh tế phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ công,
góp phần làm trong sạch và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà
nước ‟‟. Thực hiện điều đó, trong những năm qua chính phủ đã nhiều lần điều chỉnh
mức lương tối thiểu, từ 730.000 đồng (ngày 1/5/2010) đến nay đã là 1.150.000 đồng
và còn tiếp tục tăng vào năm 2015. Mặc dù sự thay đổi đó chưa đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của người lao động song cũng đã phần nào quan tâm đến đãi ngộ nhân sự trong tổ
chức và thể hiện rõ được các thành phần của nó là đãi ngộ vật chất và phi vật chất.
Tóm lại, đãi ngộ nhân sự trong nhiều nghiên cứu của các nhà kinh tế học được
coi là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có
thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.1.2. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là
đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính bao gồm các hoạt động cụ thể sau (Sơ đồ


1.1):


Hình 1.1. Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
(Nguồn : Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2009)
1.1.2.1. Các hoạt động đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp được thực hiện bằng các công cụ tài chính,
bao gồm nhiều loại khác nhau:tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ
phần…( Hoàng Văn Hải và các tác giả, 2011). Trong bài viết „„ Đổi mới chính sách đãi

ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO‟‟ hoạt động đãi ngộ
tài chính được áp dụng chủ yếu là trả lương bao gồm hai phần là lương cơ bản và
phần thu nhập được nhận theo kết quả công việc của mỗi cá nhân. Bên cạnh việc
trả lương thì trả thưởng theo năng suất và hiệu quả công việc cũng được coi là hoạt
động đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp. Các chính sách liên quan đến hai hoạt
động đãi ngộ nhân sự này qua thời gian đã có nhiều thay đổi theo hướng tích cực
gắn với hiệu quả công việc. Các tác giả đã cho thấy hai hoạt động đãi ngộ cơ bản
trong đãi ngộ tài chính là trả lương và trả thưởng cần phải được coi trọng, đây là
một đòn bẩy quan trọng để doanh nghiệp có thể thu hút được người tài, giữ chân

7


nhân viên giỏi và khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công việc, qua đó phát
triển doanh nghiệp một cách bền vững.

8