Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu kon tum trực thuộc công ty xăng dầu bắc tây nguyên

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THANH QUÍ

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI CHI
NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM TRỰC THUỘC
CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THANH QUÍ

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI CHI
NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM TRỰC THUỘC
CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

N ƣờ

ƣớn

n

o

ọ

TS ĐOÀN GIA DŨNG

Đà Nẵng - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Ngƣời viết luận văn

Nguyễn Thanh Quí


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................2
5. Bố cục đề tài....................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................ 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NHÂN VIÊN....................................................................................................7
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN............7

1.1.1. Khái niệm......................................................................................7
1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc..................................................8
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.................................9
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow...................................9
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg..................................11
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victo Vroom...............................13
1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam...................................14
1.2.5. Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland..................................... 12
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN....................... 15
1.3.1. Công cụ kích thích bằng vật chất................................................15
1.3.2. Công cụ kích thích bằng tinh thần.............................................. 19
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1...............................................................................25
CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM.........26
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM
26


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..............................................26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.................................................. 27
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.....29
2.1.4. Đặc điểm kinh doanh của Chi nhánh..........................................30
2.2. ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH .. 31

2.2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi........................................31
2.2.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn.........................................32
2.2.3. Cơ cấu nhân sự theo số năm làm việc.........................................33
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NHÂN VIÊN Ở CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM....................34
2.3.1. Công cụ kích thích bằng vật chất................................................34

2.3.2. Công cụ kích thích bằng tinh thần.............................................. 44
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM.................................................59
2.4.1. Những thành công.......................................................................59
2.4.2. Những hạn chế............................................................................61
2.4.3. Nguyên nhân...............................................................................63
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2...............................................................................65
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO VIỆC TẠO ĐỘNG
LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM
66
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH TRONG THỜI
GIAN TỚI.......................................................................................................66
3.1.1. Định hƣớng điều hành kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam.................................................................................................................66
3.1.2. Định hƣớng hoạt động của Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trong
giai đoạn 2015 - 2020......................................................................................66


3.1.3. Định hƣớng hoạt động công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
của Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.................................................................68
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI
CHI NHÁNH.................................................................................................. 69
3.2.1. Chú trọng các chính sách lƣơng, thƣởng tƣơng xứng với mức độ
cống hiến của từng ngƣời............................................................................... 69
3.2.2. Xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện................................. 72
3.2.3. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và lãnh đạo........74
3.2.4. Phân tích, mở rộng công việc..................................................... 75
3.2.5. Xây dựng chƣơng trình đào tạo, tạo cơ hội thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp cho nhân viên.....................................................................78
3.2.6. Hoàn thiện công tác công đánh giá thành tích nhân viên...........81

3.2.7. Một số công tác khác..................................................................82
KẾT LUẬN VÀ HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI...............................85
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC BẢNG
Số ệu
bản

Tên bản

Trang

2.1.

Cơ cấu nhân sự theo giới tính

31

2.2.

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

32

2.3.

Cơ cấu nhân sự theo học vấn

33

2.4.

Cơ cấu nhân sự theo số năm làm việc

33

2.5.

Mức chi phúc lợi cho nhân viên chi nhánh

37

2.6.

Đánh giá của nhân viên về công tác tiền lƣơng, thƣởng,
phúc lợi

38

2.7

So sánh mức thu nhập bình quân nhân viên so với các
đơn vị trên địa bàn

40

2.8

Đánh giá của nhân viên về môi trƣờng làm việc

45

2.9.

Đánh giá của của nhân viên về lãnh đạo Chi nhánh

47

2.10.

Đánh giá của nhân viên về đặc điểm công việc

50

2.11.

Số lƣợng nhân viên đƣợc bổ nhiệm

53

2.12.

Đánh giá của nhân viên về đào tạo và thăng tiến

54

2.13.

Thực trạng về công tác đánh giá thành tích

57

3.1.

Kế hoạch nghỉ phép của nhân viên trong năm 2018

71

3.2.

Mức hoa hồng tƣơng ứng với số lƣợng sản phẩm

72

3.3.

Yêu cầu đối với các chức vụ quản lý

80

..............................................................................................................................


DANH MỤC HÌNH
Số ệu
hình

Tên hình

Trang

1.1

Hệ thống nhu cầu của Maslow

10

2.1.

Cơ cấu bộ máy quản lý

27

2.2.

Thực trạng tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc

39

2.3

Thực trạng công tác khen thƣởng

41

2.4

Thực trạng về chế độ nghỉ phép

42

2.5.

Thực trạng về công khai, minh bạch các chính sách

43

2.6.

Thực trạng về môi trƣờng làm việc

46

2.7.

Thực trạng về lãnh đạo Chi nhánh

48

2.8.

Thực trạng về đặc điểm công việc

51

2.9.

Số lƣợng nhân viên đƣợc cử đi đào tạo

53

2.10.

Thực trạng về công tác đào tạo và thăng tiến

55

2.11.

Thực trạng công tác đánh giá thành tích

57

2.13.

Đánh giá chung các công cụ tạo động lực tại Chi nhánh

59


1

MỞ ĐẦU
1 Tín

ấp t ết ủ đề tà

Hiện nay cạnh tranh là quy luật tất yếu trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh
của nền kinh tế thị trƣờng nào. Doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển
trên thị trƣờng phải phát huy hết sức mạnh nguồn lực. Trƣớc đây, nếu vốn
đầu vào vững chắc, công nghệ là công cụ cạnh tranh đắc lực thì hiện nay lợi
thế cạnh tranh hiệu quả nhất chính là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực đƣợc
xem nhƣ tài sản quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp có nguồn nhân lực đƣợc đánh giá cao về trình độ chuyên môn
đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh, thành công mang tính ổn định và bền
vững. Do đó, các doanh nghiệp phải giữ chân những nhân sự giỏi, thu hút
nhân tài có trình độ, chuyên môn cao, từ đó, tạo động lực để tận dụng tối đa
những tiềm năng mà nguồn nhân lực mang lại.
Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc Công ty Xăng dầu Bắc Tây
Nguyên hiện đang không ngừng mở rộng hệ thống các cửa hàng trên địa bàn
tỉnh. Nhƣng căn cứ vào báo cáo biến động nhân sự của Phòng Tổ chức hành
chính, trong những năm gần đây có sự biến động về số lƣợng lao động trong
Chi nhánh, số lƣợng lao động nghỉ việc nhiều. Theo đó, thống kê những lý do
nghỉ việc là do Chi nhánh chƣa đánh giá đúng về khả năng, thành tích, không
có cơ hội thăng tiến và chƣa đáp ứng đƣợc thỏa đáng về tiền lƣơng, điều kiện
việc làm,…. Đây đƣợc xem là vấn đề nghiêm trọng của Chi nhánh, có thể ảnh
hƣởng đến quá trình hoạt động cũng nhƣ doanh thu của chi nhánh. Vì thế,
nhằm ổn định, giảm tỷ lệ biến động nhân sự, cũng nhƣ tạo động lực, nâng cao
chất lƣợng làm việc của nhân viên thì Chi nhánh phải tìm hiểu đƣợc nguyên
nhân hay lý do chính xác. Từ đó, Chi nhánh có sự thay đổi và điều chỉnh trong
quản lý nhằm đáp ứng đƣợc những mong muốn, nguyện vọng của nhân viên,
qua đó, tạo động lực làm việc cho nhân viên để nâng cao chất lƣợng


2

hoạt động đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển của Chi nhánh trong giai đoạn

hiện nay.
Đây chính là nguyên nhân tác giả chọn đề tài: Tạo động lực thúc đẩy
nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc Công ty Xăng dầu Bắc
Tây Nguyên.
2 Mụ t êu n

ên ứu

- Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho
nhân viên.
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Chi nhánh Xăng đầu Kon Tum; từ đó rút ra ƣu điểm, nhƣợc điểm và nguyên
nhân của vấn đề.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân
viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trong tình hình hiện nay.
3 Đố tƣợn

và p ạm v n

ên ứu

- Đối tƣợng nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên Chi nhánh
Xăng dầu Kon Tum.
- Phạm vi nghiên cứu là Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2014-2016.
4 P ƣơn p áp n

ên ứu

Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

- Phƣơng pháp thu thập thông tin:
+ Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu về cơ sở lý thuyết động lực làm
việc (thu thập từ giáo trình, từ Internet, các nghiên cứu, báo, tạp chí…); dữ
liệu, báo cáo của Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng Kế toán – Tài chính.
+ Thu thập dữ liệu sơ cấp: bao gồm phỏng vấn và khảo sát dữ liệu từ
nhân viên Chi nhánh.
- Phƣơng pháp xử lý thông tin: Sử dụng các phƣơng pháp tổng hợp, so
sánh, phân tích, thống kê số liệu thu thập đƣợc trên Excel để đánh giá thực


3

trạng động lực làm việc và đƣa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm
việc của nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
5 Bố ụ đề tà
Kết cấu đề tài gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy nhân viên.
Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên
Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao việc tạo động lực thúc đẩy nhân
viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
6 Tổn qu n tà l ệu n

ên ứu

Một số công trình nghiên cứu, tài liệu, bài viết về tạo động lực làm việc
nhƣ:
- Lê Hữu Tầng (1996), “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò
động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”. Luận án đã hệ
thống hóa, phân tích cơ sở lý luận và thực tiễn về vai trò động lực của con

ngƣời, tiềm năng to lớn của nguồn lực của con ngƣời trong sự nghiệp phát
triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc.
- Luận án Tiến sĩ triết học của Lê Thị Kim Chi (2002) nghiên cứu về
“Vai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ động định hướng hoạt động của
con người trên cơ sở nhận thức các nhu cầu". Luận án đã phân tích nội dung
hoạt động của con ngƣời và vai trò động lực của nhu cầu đối với sự phát triển
kinh tế - xã hội, làm rõ các căn cứ để xác định những nhu cầu nhằm phát huy
vai trò động lực của chúng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội.
- Cuốn sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vƣơng
Minh Kiệt, Nhà Xuất bản Lao động xã hội năm 2005 đã đƣa ra một số giải
pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp.


4

- Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng
tiền?” của tác giả Business Edge. Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực
cho ngƣời lao động thông qua nhiều phƣơng thức khác nhau, không chỉ thông
qua công cụ tài chính là tiền. Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh
đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi tăng lƣơng mà nhân sự vẫn rời
bỏ tổ chức, tại sao ngƣời lao động chỉ hết giờ mà không hết việc. Tiền có thể
là công cụ tạo động lực với đối tƣợng này, nhƣng lại không phải là nhân tố
kích thích ngƣời khác làm việc. Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc
của ngƣời lao động để tìm công cụ kích thích phù hợp.
- Giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm
Thùy Hƣơng, Trƣờng Đại học Kinh Tế Quốc Dân đã dành hẳn chƣơng 4 nói
về tạo động lực lao động. Giáo trình đã đề cập đến những học thuyết nhƣ học
thuyết X và thuyết Y, học thuyết tạo động lực của Maslow, Herzeberg,
McClelland …. Ngoài ra đã chỉ ra đƣợc vấn đề tạo động lực trong các tổ chức

ở Việt Nam, cách thức giúp thực hiện tốt hoạt động tạo động lực. Tuy nhiên
giáo trình chƣa đề cập đến những nhân tố tác động đến tạo động lực trong tổ
chức. Để ngƣời đọc biết đƣợc những nhân tố đó tác động đến hoạt động tạo
động lực nhƣ thế nào và dựa vào đó để thực hiện hoạt động tạo động lực lao
động tốt nhất.
- Trong tác phẩm "Quản trị nguồn nhân lực" của PGS. TS. Trần Kim
Dung (2011) đã chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy
đối với ngƣời lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc
tổ chức, đơn vị áp dụng các công cụ đó nhƣ thế nào.
- Cuốn sách 101 ý tƣởng khen thƣởng của Alpha Books do nhà xuất
bản Lao động – xã hội Hà Nội năm 2012 có đề cập đến những cách thức,
chiến thuật cho nhà lãnh đạo để có những quyết định đúng đắn đối với nhân
viên của họ nhƣ: trao cho nhân viên nhiều trách nhiệm quản lý đồng thời có
thể ra quyết định nhiều hơn, cơ hội đƣợc tham gia nhiều hơn nữa những cuộc


5

hội thảo để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tặng cho nhân viên nhiều phần
quà độc đáo, ý nghĩa… Tuy nhiên cuốn sách này đã đƣa ra những kiến thức
chung về tạo động lực, mỗi nhà lãnh đạo cần phải lựa chọn cho mình một
cách phù hợp với điều kiện, môi trƣờng và văn hóa doanh nghiệp của doanh
nghiệp mình chứ không nên áp dụng tất cả hay áp dụng một cách không chọn
lọc.
Luận án tiến sĩ Vũ Thị Uyên (2008) về “Tạo động lực cho lao động
quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”. Luận án đã
phân tích thực trạng động lực và tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nƣớc ở Hà Nội, đánh giá thực trạng về động lực làm việc,
rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm động lực làm việc lao động nhƣ:
cơ cấu doanh nghiệp còn cồng kềnh, cách thức làm việc quan liêu và cửa

quyền còn tồn tại ở một vài bộ phận làm giảm khả năng phối hợp trong thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp; việc tuyển dụng và bố trí chƣa thực sự phù
hợp với khả năng sở trƣờng và đảm bảo công bằng, giao nhiệm vụ và trách
nhiệm chƣa thật sự rõ ràng, tiêu chuẩn thực hiện còn chung chung dẫn tới
đánh giá thực hiện công việc chƣa đảm bảo đƣợc sự khoa học và công bằng.
Điều đặc biệt là thù lao cho ngƣời quản lý, cụ thể là tiền lƣơng chƣa thỏa
mãn nhu cầu của ngƣời quản lý và chƣa mang tính cạnh tranh trên thị trƣờng,
việc thực hiện thƣởng phạt chƣa đảm bảo tính nhất quán dẫn tới triệt tiêu
động lực làm việc cho những ngƣời có tâm huyết với công việc.
Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác.
Có thể thấy các nghiên cứu trên đã đƣa ra đƣợc một cách nhìn tổng
quát và những nhận định về các nhân tố tạo động lực cho ngƣời lao động,
xong chƣa có nghiên cứu nào tiến hành nghiên cứu một cách cụ thể về động
lực thúc đẩy nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
Trên cơ sở tham khảo các học thuyết và nghiên cứu trên, tác giả tiến


6

hành nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên
tại Chi nhánh, từ đó đƣa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của
nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.


7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NHÂN VIÊN

1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
1.1.1. K á n ệm
a. Động lực
Theo Bedeian (1993): “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”.
Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng
các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Còn theo Kreitner (1995), “động lực là
một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích
nhất định”.
Theo Bùi Anh Tuấn (2009), “động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao”.
Nhìn chung, động lực của con ngƣời là sự tác động tổng hợp các yếu tố
có tác dụng thúc đẩy, kích thích sự hăng say, nỗ lực hoạt động, làm việc của
mỗi ngƣời nhằm đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân và mục tiêu tổ chức. Do đó,
mỗi con ngƣời khác nhau ở những vị trí khác nhau sẽ có những động lực khác
nhau và kết quả hoàn thành công việc khác nhau. Việc quan trọng của các nhà
quản lý là biết cách tạo động lực cho ngƣời lao động để họ tự nguyện thực
hiện công việc với nỗ lực cao nhất đem lại hiệu quả trong công việc và lợi ích
cho doanh nghiệp.
b. Tạo động lực
Theo Vũ Thị Uyên (2008), tạo động lực là sự vận dụng hệ thống các
chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho


8

họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và
mong muốn đóng góp cho tổ chức.
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007), tạo động lực
làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc

đối với ngƣời lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm
việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Nhƣ vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một cách có hệ thống các
chính sách, biện pháp, cách thức quản lý của doanh nghiệp tác động tới ngƣời
lao động nhằm phát huy khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc của
ngƣời lao động để đạt hiệu quả cao trong lao động.
1.1.2. V trò ủ tạo độn lự làm v ệ
Động lực có vai trò tăng năng suất lao động kể cả trong điều kiện các
yếu tố đầu vào khác không thay đổi. Động lực nhƣ một sức mạnh vô hình
khiến nhân viên cảm thấy hăng say khi làm việc, không ngừng sáng tạo để đạt
đƣợc mục tiêu. Nhân viên có động lực sẽ làm việc với hiệu suất cao, tỷ lệ
nghỉ việc và nghỉ phép thấp. Tạo động lực làm việc còn làm tăng lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức. Để nhân viên vui vẻ, hứng thú, sáng tạo
và hết mình cho công việc thì cần có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Nhƣ vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng,
cụ thể:
- Đối với ngƣời lao động:
+ Làm tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy đƣợc tính sáng tạo.
+ Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại.
+ Công việc đƣợc tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy đƣợc công sức mình
bỏ ra là có ích và đạt đƣợc hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý
nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không
ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
- Đối với tổ chức:


9

+ Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả nhất và có thể
khai thác tối đa các khả năng của ngƣời lao động và nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh.
+ Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi,
có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc nhiều ngƣời tài về
tổ chức.
+ Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
- Đối với xã hội:
+ Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể thực hiện đƣợc mục tiêu,
mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú
hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
+ Các thành viên của xã hội đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn.
+ Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn
dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Họ t uyết n u ầu ủ Abr

m M slow

Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ. Ông
đƣợc thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu
về động lực lao động, Maslow cho rằng con ngƣời có nhiều nhu cầu khác
nhau cần đƣợc thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau
theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao nhƣ sau:
-

Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu

cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống con ngƣời nhƣ: ăn, ở, mặc, nƣớc
uống,... các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn

của con ngƣời, do đó con ngƣời sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến
những nhu cầu cao hơn.


10

- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh
lý đƣợc thoả mãn. Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe
dọa về mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con ngƣời đƣợc
sống trong môi trƣờng an toàn, đƣợc đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm
và đảm bảo về tài chính của ngƣời lao động.
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác.
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác tôn
trọng cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát
triển đƣợc các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt đƣợc các
thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Hình 1.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II ( 2009) Tr. 158- PGS. TS Lê
Thanh Hà - Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)


11

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó
đƣợc thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn
nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dƣới đƣợc
thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự

từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào đƣợc thoả mãn hoàn
toàn cả nhƣng các nhu cầu khi đã đƣợc thoả mãn cơ bản thì những tác động
vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo đƣợc động lực cho họ nữa. Vì thế, theo
Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trƣớc hết
nhà quản lý phải hiểu đƣợc nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc
nhu cầu, từ đó có định hƣớng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính
sách tạo động lực đạt đƣợc kết quả cao nhất.
1.2.2. T uyết

yếu tố ủ Fre er

Herzber

Frederic Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc
và tạo động lực. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm:
Yếu tố t ú đẩy: Là các yếu tố bên trong công việc khiến ngƣời lao động
cảm thấy hứng thú và thỏa mãn. Các yếu tố thúc đẩy gồm: Sự thành đạt, sự
thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động,
cơ hội thăng tiến. Khi thiếu vắng các yếu tố này thì ngƣời lao động sẽ biểu lộ
sự không hài lòng, lƣời biếng, làm việc kém hiệu quả. Theo Herzberg thì đây
chính là các “yếu tố thỏa mãn” các yếu tố tạo động lực lao động.
Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải
có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện
không mong đợi của ngƣời lao động. Các yếu tố duy trì bao gồm: Điều kiện
làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát công
việc, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lƣơng, địa vị và công việc ổn
định. Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi những yếu tố này đƣợc thỏa mãn

12

cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động. Tuy nhiên, khi không
đảm bảo đƣợc các yếu tố duy trì thì sẽ khiến ngƣời lao động chán nản, bất
mãn, không hài lòng và làm việc giảm sút. Herzberg gọi đây là các “yếu tố
bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động.
Nhóm yếu tố thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình
thƣờng. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận đƣợc tiền lƣơng tƣơng xứng
với sức lực của họ, công ty đƣợc quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm
việc của họ đƣợc thoải mái. Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đôi khi họ coi
đó là điều tất nhiên. Nhƣng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và
hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác
dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các
yếu tố thúc đẩy, ngƣời công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lƣời biếng và
thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Nhƣ vậy, các nhà quản lý trƣớc tiên phải đảm bảo các yếu tố duy trì cho
ngƣời lao động, mục đích là để họ khỏi rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy
trì trạng thái tâm lý bình thƣờng. Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo động
lực để phát huy tối đa sự đóng góp của ngƣời lao động.
1.2.3 T uyết n u ầu ủ D v

M Clell n

David Mc. Clelland cho rằng con ngƣời có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong đó:
- Nhu cầu thành tựu:
Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là ngƣời luôn theo đuổi việc giải quyết
công việc tốt hơn. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm
thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động
của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức.

Những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao đƣợc động viên làm việc tốt hơn. Đặc
tính chung của những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là:


13

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
+ Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
- Nhu cầu liên minh:
Cũng giống nhƣ nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là đƣợc chấp nhận
tình yêu, bạn bè, .... Ngƣời lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt,
những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
- Nhu cầu quyền lực:
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng đến ngƣời khác và môi trƣờng làm
việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng ngƣời có nhu cầu quyền lực
mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hƣớng trở thành các nhà quản trị. Một số
ngƣời còn cho rằng nhà quản trị thành công là ngƣời có nhu cầu quyền lực
mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
1.2.4. Họ t uyết về sự ỳ vọn

ủ V to Vroom

Victor Vroom, trên cơ sở nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố: sự nỗ
lực cá nhân – thành tích – kết quả cho rằng: động lực thúc đẩy phụ thuộc vào
sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về
việc nhận đƣợc các phần thƣởng mong muốn.
Victor Vroom đã xác định động lực làm việc là một quá trình phân tích lựa
chọn các hành vi dựa trên những kỳ vọng của ngƣời lao động. Động lực làm việc

theo ông sẽ là hàm số của ba yếu tố: Sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị. Sự kỳ vọng
thể hiện việc ngƣời lao động xác định đƣợc mối tƣơng quan giữa nỗ lực làm
việc và kết quả đạt đƣợc. Nếu mối liên hệ này càng rõ ràng và đƣợc nhận thức
bởi ngƣời lao động thì sẽ là một điều kiện giữa kết quả đạt đƣợc sau quá trình
làm việc của ngƣời lao động với mức độ đãi ngộ mà ngƣời lao động đƣợc
hƣởng. Động lực làm việc hăng say nếu ngƣời lao động có


14

những phần thƣởng thỏa đáng. Giá trị một lần nữa thể hiện mối quan hệ giữa
mức đãi ngộ với những kỳ vọng mà ngƣời lao động mong muốn. Khi mức đãi
ngộ thỏa mãn đƣợc kỳ vọng mong đợi của ngƣời lao động thì đồng nghĩa với
việc họ sẽ có động lực làm việc hăng say. Nhƣ vậy, động lực làm việc của
ngƣời lao động sẽ không phải là phép cộng giản đơn của ba yếu tố sự kỳ
vọng, lợi ích và giá trị. Trái lại đây sẽ mối quan hệ tích giữa những yếu tố đó
vì bất kỳ yếu tố nào mất đi sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc tích cực.
1.2.5. Họ t uyết ôn bằn

ủ J St

yA

m

Theo học thuyết của J. Stacy Adam mỗi ngƣời lao động khi đi làm đều
tìm kiếm một sự công bằng bằng việc so sánh giữa những gì mà họ bỏ ra
trong công việc và những gì họ nhận đƣợc khi bỏ nó ra với những ngƣời
khác trong doanh nghiệp. Adam gọi yếu tố này là đầu vào và đầu ra.
Đầu vào thƣờng là sự nỗ lực trong công việc, lòng trung thành, kỹ năng

và khả năng giải quyết công việc, khả năng thích ứng, tính linh hoạt, sự nhiệt
tình, niềm tin vào ban lãnh đạo công ty, việc hỗ trợ đồng nghiệp và cấp dƣới,
hy sinh cá nhân…
Đầu ra thƣờng là tất cả các phần thƣởng tài chính, tiền lƣơng, tiền
thƣởng, hoa hồng, lƣơng hƣu, sự thừa nhận, danh tiếng, sự khen ngợi và cảm
ơn, đƣợc đào tạo, thăng chức…
Nếu ngƣời lao động cảm thấy đầu vào và đầu ra của mình ngang bằng
với ngƣời khác thì họ tin rằng họ đƣợc đối xử công bằng, phần thƣởng và đãi
ngộ tƣơng xứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì thực hiện công việc và
mức độ đóng góp nhƣ cũ.
Nếu đầu vào và đầu ra của họ không bằng với của ngƣời khác thì họ cho
rằng là bị đối xử không tốt, phần thƣởng không xứng đáng với những gì họ bỏ ra
thì họ trở nên mất động lực làm việc, mỗi ngƣời phản ứng với cảm giác này theo
những cách khác nhau. Một số ngƣời giảm nỗ lực và trong lòng trở nên


15

bất mãn, làm công việc theo cách ép buộc, có thể gây rối, những ngƣời khác
tìm cách cải thiện kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu hoặc khiếu nại phần
thƣởng nhiều hơn hoặc tìm kiếm một công việc khác.
Nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và sự đãi ngộ mà họ
nhận đƣợc cao hơn những gì họ đóng góp thì họ có xu hƣớng gia tăng mức
độ đóng góp của bản thân bằng cách làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
Mỗi học thuyết trên đều có những ƣu, khuyết điểm riêng. Tùy thuộc thời
điểm nghiên cứu và môi trƣờng phát triển xã hội mà các học thuyết có các
mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau. Nhƣ học thuyết của
Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình
tự từ thấp đến cao, hay nhƣ học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm

yếu tố không thể phân biệt rạch ròi nhƣ vậy hoặc nhƣ đánh giá đƣợc sự công
bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng
bên ngoài không dễ dàng. Vì vậy, không có học thuyết nào toàn diện, hoàn
chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh. Tuy nhiên, theo nhận định của
tác giả tƣ tƣởng học thuyết của Maslow là nền tảng cho sự ra đời của các học
thuyết về sau (kế thừa và phát triển) mỗi học thuyết lại đi sâu vào nghiên cứu
về một khía cạnh của hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow. Do vậy, trong
phạm vi luận văn tác giả sử dụng những tƣ tƣởng học thuyết của Maslow làm
cơ sở lý luận để nghiên cứu các công cụ kích thích vật chất, tinh thần nhằm
tạo động lực cho nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
1.3.1. Côn

ụ í

t í

bằn vật

ất

Kích thích bằng vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất để thỏa mãn
nhu cầu của con ngƣời. Đó là những lợi ích về mặt tài chính liên quan đến
tiền hoặc hiện vật để giúp ngƣời lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia
đình. Đây là động lực quan trọng thúc đẩy ngƣời lao động nỗ lực làm việc,


16

phấn đấu để đạt kết quả cao. Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền
lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi. Nếu các yếu tố đƣợc sử dụng có hiệu quả sẽ

tạo ra động lực kích thích đối với ngƣời lao động.
- Tiền lƣơn
Tiền lƣơng là một khoản tiền mà ngƣời lao động nhận đƣợc từ ngƣời sử
dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định.
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, tiền lƣơng là công cụ chủ yếu làm
đòn bẩy kinh tế kích thích ngƣời lao động, thông qua tiền lƣơng các nhà quản
lý có thể khuyến khích ngƣời lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích
tinh thần trách nhiệm đối với họ. Tiền lƣơng là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó
giúp ngƣời lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc
sống những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở,
đi lại...). Khi tiền lƣơng cao và ổn định, ngƣời lao động sẽ đảm bảo đƣợc
cuộc sống ở mức độ cao. Từ đó tạo điều kiện để cho họ có thể tái sản xuất sức
lao động và có một phần cho tích lũy.
Tiền lƣơng chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất
cho ngƣời lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi
trả lƣơng cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc:
+ Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản
pháp luật.
+ Tiền lƣơng phải đƣợc xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ
phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu
về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của ngƣời thực hiện công việc.
+ Tiền lƣơng, tiền công chi trả cho ngƣời lao động phải đƣợc xác định
dựa trên kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động sao cho xứng đáng
với sự đóng góp của họ.


17

- Tiền t ƣởng
Tiền thƣởng là một loại công cụ kích thích vật chất có tác dụng tích cực

đối với ngƣời lao động, nó làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến
khích họ làm việc hăng say hơn, nhƣng vẫn đảm bảo chất lƣợng công việc.
Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính thƣờng đƣợc thực hiện
vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi
trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của ngƣời lao động nhƣ hoàn
thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những
sáng kiến lớn có giá trị. Cùng với tiền lƣơng, tiền thƣởng góp phần thỏa mãn
nhu cầu vật chất cho ngƣời lao động đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh
thần của nhân viên, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của ngƣời lao
động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thƣởng
là một trong những biện pháp khuyến khích ngƣời lao động nâng cao thái độ,
năng suất lao động và hiệu quả làm việc.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thƣởng, cần xác định đúng đắn
mối quan hệ giữa tiền thƣởng nhận đƣợc với mức cống hiến của ngƣời lao
động hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thƣởng và đánh giá xét
thƣởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự
công bằng cho ngƣời lao động.
Để thƣởng có tác dụng tạo động lực, công tác thƣởng phải đảm bảo các
nguyên tắc sau:
+ Thƣởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt đƣợc của mỗi cá nhân.
Thƣởng phải công bằng, hợp lý, khi đó ngƣời lao động sẽ thấy đƣợc kết quả
mà mình nỗ lực đạt đƣợc thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó,
tạo cho ngƣời lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc.
+

Phải lựa chọn các hình thức thƣởng và quyết định thƣởng hợp lý: Yêu

cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thƣởng nhất định, để tránh mâu