KINH TẾ QUẢN TRỊ-TIÊU THỤ CHI PHÍ ABB

VÍ DỤ


Tiêu thụ chi phí – ABB (tiếp theo)
•

Máy 1 được dự toán sẽ tạo ra 1,000 đơn hàng trong năm 2013

•

Mỗi đơn hàng có 2 sách và sử dụng ¼ giờ cho mỗi cuốn
a.

Số lượng hoạt động cần thiết
1,000 đơn hàng x 2 sách = 2,000 sách in

b.

Số lượng tài nguyên cần thiết
1,000 đơn hàng x 2 sách x ¼ giờ = 500 giờ


VÍ DỤ
c.

Dự toán tài nguyên tiêu thụ cho mỗi hoạt động
Tổng giá trị/Tổng năng xuất = $16,000/10,000 giờ =
$1.6/giờ

d.

Dự toán hoạt động cần thiết cho mỗi chi phí mục tiêu
¼ giờ/sách x $1.6/giờ = $0.4/sách
$0.4/sách x 2 sách/đơn hàng = $0.8/đơn hàng

e.

Tổng ngân sách chi phí cho mỗi chi phí mục tiêu
1,000 đơn hàng x $0.8/đơn hàng = $800 chi phí in


VÍ DỤ

Ngân sách số lượng
tài nguyên
500 giờ

Máy 1
$16,000

Tài nguyên tiêu
thụ $800

Ngân sách số lượng
hoạt động
2,000 sách in

Chi phí in
$800

Tỉ lệ tiêu thụ tài

nguyên cho mỗi hoạt
động
$1.6/giờ

Tổng chi phí cho
khách $800

Chi phí khách
$800

Tỉ lệ hoạt động cho
mỗi chi phí mục tiêu
$0.4/sách
Năng suất 10,000 giờ


THIẾT LẬP NGÂN SÁCH THEO HOẠT
ĐỘNG
Mục tiêu chiến lược

Xác định hoạt động cần thiết trong mỗi chức năng để đạt được mục tiêu chiến lược doanh nghiệp

Hoạt động 1

Hoạt động 2

Hoat động 3

Phân bổ tài nguyên dựa trên sự cần thiết của mỗi hoạt động
Chuỗi giá trị

Tài nguyên A

Tài nguyên B


SO SÁNH
Yêu cầu khách hàng và
nhu cầu thị thị trường

Muc tiêu chiến lược

Mục tiêu
Hoạt động chỉ ra lời/lỗ
Hoạt động mục tiêu giá
trị/phi giá trị
Đơn vị kinh doanh 1

Đơn vị kinh doanh 2
Mức độ hoạt động mục
tiêu

Hoạt
động 1

Hoạt
động 2

Hoạt
động 3

Hoạt
động 1

Hoạt
động 2

Hoạt
động 4

Khối lượng công việc và
tài nguyên đòi hỏi

Trùng lặp
Nâng cao cơ hội cải thiện sự kết hợp
hoạt động trùng lặp


VÍ DỤ
HOẠT ĐỘNG MỤC TIÊU

PHÂN TÍCH NHU CẦU
THỊ TRƯỜNG
Khủng hoảng kinh tế. Nhu
cầu và chi tiêu giảm 10%

CHIẾN LƯỢC
Giữ lượng khách hàng hiện
tại, tăng số lượng khách hàng

MỤC TIÊU CHIẾN
LƯỢC
Đạt được 99% thỏa mãn
khách hàng trong khảo sát
hàng năm

BỘ PHẬN MARKETING
Chiến dịch thương hiệu đạt 98% của khách hàng
hiện tại và tăng thêm 5,000 khách tiềm năng

BỘ PHẬN BÁN HÀNG VÀ DỊCH VỤ KHÁCH
HÀNG
100% cuộc gọi từ khách hàng chờ trong 5 phút. Tất
cả vấn đề được giải quyết trong 10 phút
BỘ PHẬN SẢN XUẤT
1% hư hỏng và lãng phí. Không có máy bị hư. 1%
nhân viên bệnh rời bỏ trên tổng giờ lao động. 5%
khách than phiền chất lượng sản phẩm

BỘ PHẬN NHẬP HÀNG
Đạt được thêm 10% giảm giá trên nguyên liệu trực
tiếp được mua.


Bộ phận bán hàng và dịch vụ khách
hàng

Mục tiêu mức độ hoạt động

Cuộc gọi đến trung tâm

80 cuộc gọi/ngày x 25 ngày/tháng =
2,000 cuộc gọi/tháng

Thời gian chờ

4 phút/cuộc

Cuộc gọi chuyển đến nhân viên dịch vụ

1 phút/cuộc

Trả lời cuộc gọi

8 phút/cuộc
20 phút/cuộc

Phân khúc cuộc gọi: đóng hoặc chuyển
tiếp đến bộ phận thích hợp cho các hoạt
động

2 phút/cuộc

Kết thúc cuộc gọi. Người gọi chờ cho cuộc
gọi tiếp theo

5 phút/cuộc

Tài nguyên và khối lượng việc đòi
hỏi

80 cuộc/ngày x
20÷60 giờ/cuộc
= 26.67 giờ/ngày

Thời gian lao
động
6 giờ/người/ngày
Email và trả lời email

1 giờ/ngày

Trà/ăn trưa

1 giờ/ngày

Họp giao ban mỗi tuần

1 giờ/tuần

Thời gian không
lao động
2 giờ/người/ngày

26.67÷6 = cần 5
nhân viên


VÍ DỤ
Tài nguyên cần thiết

5 nhân viên
5 khu vực làm việc
5 máy tính
5 điện thoại
1 phòng họp

Chi phí
• Lương
• Thuê/Khấu hao nhà cửa
• Điện
• Khấu hao máy tính
• Chi phí ghế và bàn
• Điện thoại
• Vệ sinh
• Dụng cụ văn phòng
• Trà/cafe


VÍ DỤ
Danh sách hoạt động

Hoạt động giá
trị/không giá trị

Cuộc gọi đến trung tâm

Không giá trị

Thời gian chờ

Không giá trị

Cuộc gọi chuyển đến nhân viên phụ vụ
Trả lời cuộc gọi

Không giá trị
Giá trị

Cơ hội cải thiện

• Máy trả lời tự động để
chuyển đến bộ phận thích hợp

Phân khúc cuộc gọi: đóng hoặc chuyển tiếp
đến bộ phận thích hợp cho các hoạt động

Không giá trị

• Lặp lại câu trả lời tương tự
nhau. Dịch vụ tự động hỏi/trả
lời

Kết thúc cuộc gọi. Người gọi chờ cho cuộc
gọi tiếp theo

Không giá trị

• Thu âm yêu cầu để giải quyết
sau.

Email và trả lời email

Không giá trị

Trà/ăn trưa

Giá trị?

Họp giao ban mỗi tuần

Giá trị?

• Lịch trình làm việc qua emal
và điện thoại tách biệt thành
hai thời gian riêng biệt


Sử dụng ABB trong chi phí và ngân sách
Ngân sách truyền thống

ABB

Chi phí chung dựa trên sự xác
định tỷ lệ tự do

Chi phí chung dựa trên các hoạt
động cụ thể cần thiết

Tập trung chi phí vào bộ
phận/khu vực

Tập trung vào quá trình của chi
phí

Tập trung chi phí cố định với chi
phí biến đổi

Tập trung vào không sử dụng hết
năng suất

 Giảm tính chính xác trong chi
phí và ngân sách

 Chính xác hơn trong chi phí và
ngân sách

 Đệm ngân sách: “sử dụng nó
hoặc mất nó”

 Giảm đệm ngân sách


Sử dụng ABB trong quản lý hoạt động
Ngân sách truyền thống
Dụng cụ kiểm soát

ABB
Công cụ phân tích (làm sao để
tăng sự đóng góp cho mục tiêu
chiến lược doanh nghiệp)

Tập trung vào việc xác định mức Tập trung vào quy trình & cải tiến
chi tiêu giới hạn để đạt được mục hoạt động để đạt được kết quả cao
đích
hơn cho mục tiêu doanh nghiệp

Không xác định sự lãng phí

Chỉ ra các chi phí không giá trị


Sử dụng ABB trong quản lý chiến lược
Ngân sách truyền thống

ABB

Bắt đầu và điều chỉnh cho sự thay Bắt đầu và điều chỉnh cho tăng
đổi tổng thể trong mức độ sản
thêm x thay đổi cơ bản trong
xuất
tương quan khách hàng/nhu cầu
thị trường
Chỉ hữu ích với doanh nghiệp ổn
định

Hữu ích trong môi trường thay
đổi và biến động

Tập trung vào chi phí và nguồn
Tập trung vào sự lựa chọn chiến

lực cần thiết để đạt được mục tiêu lược, mục tiêu chiến lược và phân
chiến lược đã được xác định
tích hoạt động cần thiết để đạt
được các chiến lược, mục tiêu đó
Không phản ánh lại chiến lược.
Quá tập trung nhiều vào “làm thế
nào để thực hiện điều đó”

Tập trung cả hai “làm thế nào
thực hiện điều đó?” và “những
gì nên làm”