Chiến lược kinh doanh bán lẻ

ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

LỜI MỞ ĐẦU
Để đánh giá sự phồn thịnh của kinh tế một quốc gia, người ta hay nhìn vào
sự phát triển thị trường bán lẻ hàng hóa của quốc gia đó. Hàng hóa có dồi dào, đa
dạng, chất lượng hay không thể hiện sức sản xuất của quốc gia đó mạnh hay yếu.
Người tiêu dùng mua sắm có thuận lợi, dễ dàng hay không thể hiện phương thức
bán hàng và hệ thống phân phối hàng hóa là linh hoạt, hiện đại hay trì trệ và nhỏ lẻ.
Trong nền kinh tế thị trường, việc xác định cân đối cung - cầu hàng hóa là việc làm
hết sức cần thiết, rất cần một chiến lược đúng đắn, định hướng cho các doanh
nghiệp và người tiêu dùng. Vậy chiến lược kinh doanh bán lẻ nào? Xây dựng lợi thế
cạnh tranh bền vững như thế nào? Qui trình lập kế hoạch chiến lược bán lẻ? khi mà
cuộc chiến giành khách hàng, chiếm thị phần giữa các doanh nghiệp diễn ra gay gắt.
Các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới như: Wart- Mart của Mỹ, Carrefour của Pháp,
Metro AG của Đức, họ đã có riêng cho mình những chiến lược và sự thành công
như hiện nay là minh chứng cho điều đó.
Từ ngày 1/1/2009, nước ta đã mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ.Theo đó,
các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài có thể tham gia thị trường bán lẻ Việt
Nam. Những khó khăn của nền kinh tế khiến người dân phải thắt chặt chi tiêu, nhu
cầu tiêu dùng giảm sút là nguyên nhân chính ảnh hưởng đến tiềm năng phát triển
của thị trường bán lẻ. Tuy nhiên, bất chấp những khó khăn của nền kinh tế, nhiều
nhà bán lẻ trên thế giới vẫn tiếp tục tiến công vào thị trường Việt Nam. Khó khăn
ngày càng tăng thêm, nay các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ cạnh tranh với các
đối thủ trong nước mà còn nước ngoài. Trong xu thế hội nhập quốc tế, bên cạnh cơ
hội có được là những thách thức không thể tránh khỏi. Trong bối cảnh đó, các
doanh nghiệp Việt Nam làm thế nào để giữ vững được thị trường trong nước và phát
triển ra thị trường nước ngoài là một vấn đề rất được quan tâm.
Vì tính cấp thiết tôi đã chọn đề tài: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁN LẺ

Page 1


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁN LẺ

I.

Chiến lược bán lẻ là gì?

Thuật ngữ chiến lược thường được sử dụng trong bán lẻ. Ví dụ, các nhà bán lẻ
nói về chiến lược hàng hóa, chiến lược xúc tiến, vị trí chiến lược, xây dựng thương
hiệu chiến lược. Thuật ngữ này được sử dụng phổ biến đến nỗi nó có thể xuất hiện
mà tất cả các quyết định bán lẻ là quyết định chiến lược, nhưng chiến lược bán lẻ
không chỉ là một biểu hiện cho quản lý bán lẻ.
1.

Định nghĩa:

Một chiến lược bán lẻ là một tuyên bố xác định (1) thị trường mục tiêu của nhà
bán lẻ, (2) các định dạng các nhà bán lẻ có kế hoạch sử dụng để đáp ứng nhu cầu
của thị trường mục tiêu, và (3) sự căn cứ mà các nhà bán lẻ có kế hoạch để xây
dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững. Thị trường mục tiêu là phân khúc thị trường
đối với các nhà bán lẻ có kế hoạch tập trung nguồn lực của mình và kết hợp bán lẻ.
Một định dạng bán lẻ mô tả bản chất của nhà bán lẻ hoạt động kết hợp bán lẻ (loại
hàng hóa và dịch vụ được cung cấp,chính sách giá cả, quảng cáo và xúc tiến các
chương trình, thiết kế cửa hàng và bán hàng trực quan, các địa điểm điển hình, và

dịch vụ khách hàng) mà nó sẽ sử dụng để đáp ứng các nhu cầu của thị trường mục
tiêu của nó. Một lợi thế cạnh tranh bền vững là một lợi thế các nhà bán lẻ đã hơn
đối thủ cạnh tranh của nó không phải là dễ dàng sao chép các đối thủ cạnh tranh do
đó có thể được duy trì trong một thời gian dài.
Theo Firsirotu Mihaela: “ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ
những phối hợp được lựa chọn và những giải pháp được xây dựng để thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp và sáng tạo giá trị kinh tế trong bối cảnh thị trường nhất
định”.
Các phối hợp
được lựa

Thực hiện các
mục tiêu
THỊ
TRƯỜNG

Các giải pháp
được xây

Sáng tạo các
giá trị kinh tế

Hàng hóa
Dịch vụ
Vốn
Tài chính

Lao động
“tài năng”

Page 2


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

Như vậy, theo quan niệm của Firsirotu, chiến lược của tổ chức kinh doanh đều là
những chiến lược về thị trường, tồn tại trong một bối cảnh thị trường với sự đa dạng
các yếu tố như hàng hóa và dịch vụ, yếu tố vốn và tài chính và yếu tố tài năng- ám
chỉ những nhà quản trị cấp cao trong quản trị và điều hành tổ chức. Chiến lược của
doanh nghiệp không chỉ nhằm thực hiện tốt cá mục tiêu đã định mà còn đảm bảo
sáng tạo các giá trị kinh tế cho tổ chức trên tất cả các thị trường mà doanh nghiệp
hoạt động.
Một trong những yếu tố quan trọng chi phối quan điểm nhận thức về chiến lược
đó là bối cảnh chiến lược của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, cả ba thị
trường hàng hóa và dịch vụ, thị trường tài chính và thị trường tài năng đã tác động
đồng thời đến quá trình phát triển của tổ chức.
Bối cảnh chiến lược của doanh nghiệp đã có những thay đổi đáng kể, doanh
nghiệp không hoàn toàn chủ động trong các tình huống mà phải luôn đối phó với
những tác động của môi trường, cụ thể như sau
• Doanh nghiệp phải đối diện với những thách thức cạnh tranh trên thị trường
hàng hóa, dịch vụ và phạm vi cạnh tranh không chỉ trên bình diện quốc gia
mà cả trên bình diện quốc tế.

TỐI ĐA HÓA LỢI
ÍCH CỔ ĐÔNG

PHÁ VỠ THỂ CHẾ

CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẤP

CAO

CÁC NGÀNH CN
CẠNH TRANH
QUỐC TẾ

THỊ TRƯỜNG
HÀNG HÓA

THỊ TRƯỜNG
TÀI NĂNG

DOANH
NGHIỆP

HỆ THỐNG
CHI TRẢ

THỊ TRƯỜNG
TÀI CHÍNH

CHU KỲ SÔNG SP VÀ DỊCH VỤ
TIẾN BỘ KỸ
THUẬT

DI CHUYỂN
NHÂN VIÊN

Page 3


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

• Sự vượt trội của tiến bộ và kỹ thuật thúc đẩy quá trình đổi mới và nâng cao
năng lực sản xuất cũng như cung cấp, xuất hiện nhiều mô hình kinh doanh
mới, đòi hỏi phải có những giải pháp mang tính chiến lược cho sự phát triển
mới.
• Sự tối đa hóa lợi ích của các cổ đông và những người đóng góp vốn trên thị
trường tài chính gây ra nhiều áp lực lớn cho các nhà quản trị và điều hành
các doanh nghiệp.
• Sự thay đổi trong hệ thống chi trả đối với toàn bộ nhân viên làm việc trong
doanh nghiệp do xuất hiện “tài năng” và sự phá vỡ khuôn khổ pháp lý của
hợp đồng lao động.
• Sự di chuyển nhân viên diễn ra mạnh mẽ, người lao động không hoàn toàn
cố định nơi làm việc do sự mong muốn thay đổi không khí hoặc sự không đãi
ngộ của công ty.
2.
Đặc trưng chiến lược của tổ chức bán lẻ
Trong quá trình tiếp cận tổ chức bán lẻ về phương diện chiến lược, nhiều nghiên
cứu khác nhau cho phép tổng hợp các đặc trưng chiến lược của tổ chức bán lẻ như
là chiến lược cho một loại hình doanh nghiệp đặc thù tồn tại trong môi trường kinh
doanh và phân phối hàng hóa và dịch vụ. Các đặc trưng cụ thể như là:
• Chiến lược của tổ chức bán lẻ không chỉ đơn thuần là các phối thức được lựa
chọn nhằm triển khai hoạt động kinh doanh theo các mục tiêu dự kiến mà
còn là quá trình sáng tạo các giá trị kinh tế cho tổ chức.
• Điểm khác biệt trong chiến lược của tổ chức bán lẻ vừa mang tính chất và

đặc điểm chiến lược của tổ chức kinh doanh vừa mang đặc trưng riêng có
của tổ chức kinh doanh bán lẻ trong quá trình hoạch định và định vị chiến
lược
• Chiến lược của tổ chức bán lẻ không chỉ tập trung giải quyết các vấn đề về
sự tồn tại và phát triển của tổ chức mà còn liên quan đến các yếu tố, các qui
trình tổ chức hoạt động kinh doanh nhằm tối ưu hóa các yếu tố nguồn lực và
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
• Hoạt động của các tổ chức bán lẻ luôn gắn liền với sự hình thành và phát
triển các thị trường hàng hóa và dịch vụ, do đó không gian thị trường mà tổ
chức bán lẻ khai thác và bao phủ luôn là vấn đề quan trọng có tính chiến
lược.
• Thị trường hình thành và phát triển gắn liền với sự xuất hiện của các hàng
hóa và dịch vụ do các nhà sản xuất cung cấp và do đó các tổ chức bán lẻ
cũng hình thành và thực thi các kiểu chiến lược cho sự thâm nhập vào các
giai đoạn phát triển của thị trường.
• Chiến lược của tổ chức bán lẻ một mặt cho phép định vị mô hình kinh doanh
bán lẻ của tổ chức, mặt khác là cơ sở quan trọng cho phép triển khai các giải
pháp chiến lược phát triển bên trong và bên ngoài tổ chức bán lẻ.
Page 4


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

• Chiến lược của tổ chức bán lẻ không chỉ tập trung chủ yếu ở các kiểu chiến
lược của tổ chức theo giai đoạn phát triển của thị trường mà còn đề xuất các
con đường cho sự hình thành và phát triển về không gian bao phủ thị trường
và đổi mới mô hình kinh doanh bán lẻ.
• Tổ chức kinh doanh bán lẻ thường duy trì và triển khai hoạt động kinh doanh

trên nhiều cơ sở kinh doanh hoặc điểm bán khác nhau, do đó chiến lược của
tổ chức bán lẻ không chỉ tập trung định hướng cho sự phát triển của tổ chức.
• Phạm vi chiến lược của tổ chức bán lẻ đòi hỏi phải tiếp cận và xem xét trên cả 3
phương diện, đó là: sản phẩm- dịch vụ, phạm vi thị trường và khả năng nguồn lực

SẢN PHẨM- DỊCH VỤ
- Hàng hóa, nhãn hiệu
- Dịch vụ bán lẻ
- Mô hình kinh doanh
Ba phạm vi chiến lược I,II,III
Về thực chất là quá trình phát triển
Của doanh nghiệp

KHẢ NĂNG
- Nguồn lực
- Tài sản hữu hình và vô hình
- Kỷ luật, công nghệ
- Kinh nghiệm và bí quyết

THỊ TRƯỜNG
- Đoạn thị trường
- Ranh giới địa lý
- Kênh phân phối

Ba doanh nghiệp A,B,C cạnh
tranh
Trên cùng lĩnh vực hoạt động
Nhưng đặc trưng bởi 3 phạm vi
Chiến lược khác nhau về:SP, TT,
khả năng. Đó là “nhóm chiến

lược”
- Sản phẩm và dịch vụ của tô chức kinh doanh bán lẻ có những đặc trưng nhất định,
không chỉ đơn thuần là những hàng hóa mà tổ chức bán lẻ lựa chọn và quan hệ với
nhà sản xuất để cung cấp mà còn liên quan đến chính sách về phát triển mặt hàng
kinh doanh, phát triển thương hiệu của tổ chức bán lẻ và hệ thống các dịch vụ mà tổ
chức bán lẻ thiết kế để cung cấp cho khách hàng. Bên cạnh đó, theo lý thuyết về mô
hình kinh doanh và lý thuyết về các giai đoạn phát triển của thị trường thì mô hình
Page 5


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

kinh doanh bán lẻ và do đó sự cải tiến và đổi mới sản phẩm theo quan điểm mô hình
kinh doanh có tính chiến lược và quyết định sự thành công của tổ chức bán lẻ. Như
vậy, yếu tố sản phẩm và dịch vụ trong phạm vi chiến lược của tổ chức bán lẻ thể
hiện sự lựa chọn của tổ chức và sự cải tiến hoặc sự phát triển của tổ chức về phương
diện sản phẩm. Một số đặc trưng chủ yếu của yếu tố sản phẩm và dịch vụ trong
phạm vi chiến lược cần quan tâm:
+ Cơ cấu và chủng loại hàng hóa mà tổ chức lựa chọn kinh doanh
+ Mức độ dang dạng của phổ hàng
+ Hệ thống dịch vụ và sự cải tiến trong cung cấp
+ Mô hình kinh doanh bán lẻ và sự đổi mới
- Yếu tố thị trường trong phạm vi chiến lược cũng có những đặc trưng nhất định,
đặc biệt đối với hình thức tổ chức kinh doanh bán lẻ truyền thống. Sự lựa chọn
không gian địa lý của thị trường và phân đoạn khách hàng mục tiêu trên thị trường
để triển khai hoạt động kinh doanh bán lẻ là quyết định quan trọng có tính chiến
lược của tổ chức kinh doanh bán lẻ. Về nguyên tắc theo thời gian, phạm vi địa lý
của thì trường sẽ mở rộng và quyết định về gia tăng số lượng các điểm bán sẽ cho

phép tổ chức kinh doanh bán lẻ thực thi quá trình mở rộng thị trường. Sự đa dạng
hóa các phân đoạn khách hàng và sự đa dạng hóa các kênh phân phối bán lẻ cũng sẽ
là những quyết định có tính chiến lược của tổ chức, thể hiện:
+ Không gian địa lý thị trường của tổ chức bán lẻ
+ Qui mô thị trường hiện tại và tiềm năng
+ Các giai đoạn phát triển của thị trường
+ Phân đoạn khách hàng và khách hàng mục tiêu
+ Khả năng tiếp cận và mở rộng thị trường
- Yếu tố khả năng và nguồn lực của phạm vi chiến lược thể hiện ở sự khác nhau
giữa các chủ thể kinh doanh bán lẻ và là kết quả của các quyết định có tính chiến
lược của tổ chức không chỉ trong sự huy động và sử dụng nguồn lực và khả năng
vốn có mà còn liên quan đến những khả năng và nguồn lực được huy động từ thị
trường các yếu tố, từ các đối tác chiến lược và từ các nhà cung cấp, đặc biệt liên
quan đến những khả năng sử dụng và phát triển các nguồn lực đích thực phục vụ
cho công tác kinh doanh và phát triển kinh doanh của tổ chức. Các yếu tố cụ thể của
khả năng và nguồn lực của tổ chức bán lẻ thể hiện:
+ Các dạng thức khả năng và nguồn lực vốn có của tổ chức bán lẻ
+ Cách thức sử dụng nguồn phục vụ cho việc kinh doanh của tổ chức
+ Số lượng và chất lượng của đội ngũ nhân viên bán hàng
+ Kỹ thuật và công nghệ sử dụng trong kinh doanh của tổ chức
+ Kinh nghiệm tích lũy và bí quyết kinh doanh.
- Phạm vi chiến lược của tổ chức có tầm quan trọng đặc biệt và là cơ sở đánh giá sự
phát triển của tổ chức. Theo các chuyên gia về chiến lược, tổ chức kinh doanh bán
lẻ cần phải phát triển phạm vi chiến lược của mình một cách hiệu quả so với các đối
Page 6


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

thủ cạnh tranh, đồng thời mở rộng ranh giới của phạm vi chiến lược theo hướng lớn
hơn hoặc rộng hơn nhiều so với phạm vi pháp lý của tổ chức.
3.

Ví dụ về các chiến lược bán lẻ:

- Tạp chí Luiza. Một trong những nhà bán lẻ không phải thực phẩm lớn nhất của
Brazil, Tạp chí Luiza mục tiêu người tiêu dùng có thu nhập thấp bằng cách bán đồ
điện tử tiêu dùng và các thiết bị về kế hoạch trả góp và cung cấp tín dụng giá cả
phải chăng trong một quốc gia với một ý nghĩa số người sống trong nghèo đói.
Khách hàng mua hàng hóa trở về tín dụng các cửa hàng mỗi tháng để thực hiện
thanh toán trong người.Thường xuyên họ đang dụ dỗ để mua hàng hóa nhiều hơn
trong các chuyến thăm.Trong một đất nước mà gần một nửa dân số không có một
tài khoản kiểm tra, các nhà bán lẻ cũng cung cấp dịch vụ bao gồm cả các khoản vay
cá nhân và bảo hiểm chính sách-nếu không sẽ là ngoài tầm với hầu hết khách
hàng.Mặc dù 80% doanh số bán hàng của nó được trả góp, tỷ lệ mặc định của nó là
50% thấp hơn so với các nhà bán lẻ khác của Brazil.
- Save-A-Lot. Từ một cửa hàng duy nhất vào năm 1977, Save-A Lot, một công ty
con thuộc sở hữu của SuperValu, đã phát triển hơn 1.000 cửa hàng, làm cho nó của
quốc gia 13 chuỗi siêu thị lớn nhất nước Mỹ.Save-A-Lot Các cửa hàng cung cấp
thông tin một loại chỉnh sửa chỉ có 1.250 SKU so với 20.000 đến 30.000 SKU trong
một siêu thị thông thường. Bằng cách cung cấp các mặt hàng phổ biến nhất, hầu hết
trong số đó là hàng nhãn hiệu riêng, Save-A-Lot giảm chi phí và có thể để giá hàng
hóa 40% thấp hơn so với giá tại các siêu thị thông thường. Do sức mua của nó,
Save-A-Lot là có thể phát triển các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm tùy chỉnh cung
cấp chất lượng cao, nhãn hiệu riêng hàng hóa với giá thấp. Cuối cùng, hầu hết các
cửa hàng thiếu cửa hàng tạp hoá phong cách giá đỡ, và thay vào đó, có các mục
trong các trường hợp vận chuyển đặc biệt in cắt bỏ các tông kệ kiểu công nghiệp.
Khách hàng thường mang theo túi riêng của họ và túi cửa hàng tạp hóa riêng của

họ, và các cửa hàng thường tính cho khách hàng túi xách.
- Lululemon Athletica. Lululemon là một đặc sản của Canada chuỗi cửa hàng bán
quần áo và các phụ kiện hỗ trợ thực hành yoga.Các sản phẩm bán ra bao gồm
headbands, khối tre, và thảm tập yoga in khuyến khích khỏe mạnh khẩu hiệu sống
như "Uống nước ngọt."Các mục chữ ký Lulu là Pant Groove, cắt bằng bản mã đặc
biệt và các đường nối phẳng để tạo ra một cảm giác của một giọt nước miễn phí
trọng lực. May mặc Lululemon được làm bằng vật liệu đặc biệt, Silverescent và
Luồn, cho phép khách hàng tham gia vào các bài tập yoga mạnh mẽ và vẫn còn nhìn
vào kéo. Lululemon cửa hàng là một trung tâm cộng đồng, nơi mọi người có thể tìm
hiểu và thảo luận về các khía cạnh vật lý của lối sống lành mạnh, từ yoga và chế độ
ăn uống để chạy và đi xe đạp, cũng như các khía cạnh tâm linh của cuộc sống. Để
tạo ra các cộng đồng này, công ty tuyển dụng đại sứ trước khi mở một cửa hàng địa
Page 7


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

phương. Những đại sứ, thường phổ biến giáo viên yoga mà còn triathletes hoặc
runners, được Lulus và đặc trưng trên các bảng thông báo trong các cửa hàng.
II.

Thị trường mục tiêu và cấu trúc bán lẻ

Khái niệm bán lẻ là một định hướng quản lý bán lẻ tập trung vào việc xác định
các nhu cầu của thị trường mục tiêu của nhà bán lẻ và đáp ứng những nhu cầu đó
một cách hiệu quả hơn và hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh.Các nhà bán lẻ
thành công là khách hàng trung tâm.Họ tập trung vào các nhu cầu của khách hàng
của họ và đáp ứng những nhu cầu tốt hơn hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.

Một thị trường bán lẻ là một nhóm người tiêu dùng có nhu cầu tương tự (một
phân khúc thị trường) và một nhóm các nhà bán lẻ đáp ứng những nhu cầu đó bằng
cách sử dụng một định dạng tương tự như bán lẻ. Hình minh họa một tập hợp các
thị trường bán lẻ quần áo phụ nữ. Nó liệt kê các định dạng bán lẻ khác nhau trong
cột bên trái. Mỗi định dạng cung cấp một kết hợp bán lẻ khác nhau cho các khách
hàng của mình. Phân khúc thị trường được liệt kê trong hàng trên cùng của triển
lãm. Các phân đoạn này có thể được định nghĩa về vị trí địa lý, nhân khẩu học của
khách hàng, lối sống, tình hình mua, hoặc tìm kiếm lợi ích. Và phân chia thị trường
thành ba phân đoạn có liên quan đến thời trang: (1) bảo thủ-người tiêu dùng ít đặt
tầm quan trọng vào thời trang (2) truyền thống những người muốn phong cách
cổ điển, và (3) thời trang hướng tới tương lai những người muốnmới nhất của
thời trang.
Phân đoạn thời trang
Bảo thủ
Cửa
hàng
đặc trưng

Fashion
Bug

Định dạng
bán lẻ
Cửa
hàng
JCPenney
bách hóa
Kohl's

Truyển thống

The Gap
The
Limited
Talbots
Macy's

Hiện đại
Bebe
Urban Outfitters
H&M
Saks Fifth Ave
Bloomingdale's
Neiman
Marcus

Cửa
hàng Family Dollar Kmart
giảm giá
Dollar General Walmart

Target

Cửa
hàng
chiết khấu

Steinmart
Bluefly.com

Ross Stores

T.J.Maxx

Mỗi hình vuông của ma trận trong hình mô tả một thị trường bán lẻ tiềm năng,
trong đó các nhà bán lẻ cạnh tranh cho người tiêu dùng có nhu cầu tương tự. Ví dụ,
Page 8


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

các cửa hàng Walmart và Kmart trong cùng một khu vực địa lý cạnh tranh với nhau
bằng cách sử dụng một định dạng cửa hàng giảm giá cho các khách hàng mục tiêu
bảo thủ. Bloomingdale và Neiman Marcus cạnh tranh với nhau bằng cách sử dụng
một định dạng cửa hàng bách nhắm mục tiêu phân khúc thời trang hiện đại. Thị
trường quần áo của phụ nữ trong hình chỉ là một trong một số cơ quan đại diện mà
chúng ta có thể sử dụng. Định dạng bán lẻ có thể được mở rộng để bao gồm các cửa
hàng giảm giá và các chuyên gia thể loại. Thay vì phân chia theo định hướng thời
trang, thị trường có thể được phân đoạn bằng cách sử dụng các phương pháp tiếp
cận khác được mô tả. Ma trận trên mô tả các chiến trường mà trên đó các nhà bán lẻ
quần áo nữ, cạnh tranh. Hãy xem xét các mục tiêu đối phó với tình hình như nó lọc
chiến lược bán lẻ của nó đối với thị trường quần áo của phụ nữ. Mục tiêu phải cạnh
tranh trên tất cả 15 thị trường bán lẻ được hiển thị trong hình hoặc nó nên tập trung
vào một tập hạn chế của thị trường? Nếu mục tiêu quyết định tập trung vào một tập
hạn chế của thị trường, nên theo đuổi? Mục tiêu của câu trả lời cho những câu hỏi
xác định chiến lược bán lẻ của mình và cho biết làm thế nào nó sẽ tập trung nguồn
lực của mình.

III.

Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững

Yếu tố cuối cùng trong một chiến lược bán lẻ của nhà bán lẻ cách tiếp cận để
xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững. Thiết lập một lợi thế cạnh tranh có nghĩa
là các nhà bán lẻ, có hiệu lực, xây dựng một bức tường xung quanh vị trí của mình
trong một thị trường bán lẻ, có nghĩa là, xung quanh các khách hàng hiện tại và tiềm
năng và các đối thủ cạnh tranh của nó. Khi bức tường cao, nó sẽ là khó khăn cho
các đối thủ cạnh tranh bên ngoài bức tường (tức là, các nhà bán lẻ hoạt động tại các
thị trường khác, doanh nhân) nhập vào thị trường và cạnh tranh cho khách hàng
mục tiêu của nhà bán lẻ.
Theo thời gian, tất cả các lợi thế xói mòn do áp lực cạnh tranh, nhưng bằng cách
xây dựng những bức tường cao, các nhà bán lẻ có thể duy trì lợi thế của họ trong
một thời gian dài hơn. Vì vậy, thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững là chìa khóa
để hiệu suất tài chính dài hạn tích cực.
TÍNH BỀN VỮNG CỦA LỢI ÍCH
Nguồn lợi thế

Ít bền vững

Bền vững hơn

Xây dựng một hình ảnh
Lặp lại thói quen mua vì thương hiệu với một kết nối
xúc với khách hàng, bằng
Khách hàng trung hạn chế cạnh tranh trong cảm
cách
sử dụng cơ sở dữ liệu để
khu
vực

địa
phương
thành
phát triển và sử dụng một sự
hiểu biết sâu sắc hơn về khách
hàng
Page 9


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

Địa điểm

Địa điểm thuận tiện

Quản lý nguồn nhân Nhân viên trở lên
lực

Cam kết, hiểu biết nhân viên

Phân phối và hệ
thống thông tin
Kho lớn, kho tự động

Hệ thống chia sẻ với các nhà
cung cấp

Hàng hóa, loại lớn hơn, giá

thấp hơn, ngân sách quảng
cáo cao hơn; hơn bán hàng
khuyến mãi
Quan hệ nhà cung Lặp lại mua hàng từ nhà
cấp
cung cấp do lựa chọn thay
thế hạn chế
Dịch vu khách hàng Giờ hoạt động
Hàng hóa độc đáo

Hàng hóa độc quyền
Phối hợp các nỗ lực mua sắm,
khả năng để có được hàng hóa
khan hiếm
Nhân viên bán hàng có hiểu
biết và hữu ích

Ba cách tiếp cận để phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững (1) xây dựng các
mối quan hệ mạnh mẽ với khách hàng, (2) xây dựng các mối quan hệ mạnh mẽ
với các nhà cung cấp và (3) đạt được hiệu quả hoạt động nội bộ.Mỗi phương
pháp liên quan đến việc phát triển một khách hàng trung thành tài sản, các mối quan
hệ nhà cung cấp mạnh mẽ, cam kết hiệu quả các nguồn lực con người và hệ thống
hiệu quả và hấp dẫn các địa điểm được không dễ dàng nhân đôi bởi các đối thủ cạnh
tranh.
1.

Mối quan hệ với khách hàng- Khách hàng trung thành:

Khách hàng trung thành có nghĩa rằng khách hàng được cam kết để mua hàng
hóa và dịch vụ từ một nhà bán lẻ cụ thể.Lòng trung thành là nhiều hơn chỉ đơn giản

là thích một trong những nhà bán lẻ khác.Lòng trung thành có nghĩa là khách hàng
sẽ được miễn cưỡng để bảo trợ các nhà bán lẻ cạnh tranh.Ví dụ, khách hàng trung
thành sẽ tiếp tục có những chiếc xe của họ phục vụ tại Jiffy Lube, ngay cả khi một
đối thủ cạnh tranh sẽ mở ra một cửa hàng gần đó và chi phí giá thấp hơn một chút.
1.1.

Hình ảnh thương hiệu

Bán lẻ xây dựng lòng trung thành của khách hàng bằng cách phát triển một nổi
tiếng, hình ảnh hấp dẫn của thương hiệu của họ, tên của họ.Ví dụ, khi hầu hết người
tiêu dùng suy nghĩ về thức ăn nhanh hay bánh mì kẹp thịt hoặc khoai tây chiên kiểu
Pháp, họ ngay lập tức nghĩ của McDonald.Hình ảnh của họ của McDonald bao gồm
niềm tin nhiều thuận lợi như dịch vụ nhanh chóng, chất lượng phù hợp, và nhà vệ
sinh sạch sẽ.
Hình ảnh thương hiệu mạnh tạo điều kiện thuận lợi cho lòng trung thành của
khách hàng vì chúng làm giảm các rủi ro liên quan với mua.Họ đảm bảo với khách
hàng rằng họ sẽ nhận được một mức độ phù hợp về chất lượng và sự hài lòng từ các
nhà bán lẻ.Hình ảnh của nhà bán lẻ cũng có thể tạo ra một trận cảm xúc với một
Page 10


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

khách hàng, dẫn khách hàng tin tưởng các nhà bán lẻ.Người tiêu dùng biết, ví dụ,
khi họ mua sản phẩm từ LLBean, các nhà bán lẻ đảm bảo rằng khách hàng sẽ hài
lòng với mua hàng của họ.LLBean "đảm bảo cho sự hài lòng 100% trong mọi cách.
Quay trở lại bất cứ điều gì mua từ chúng tôi bất cứ lúc nào nếu nó chứng minh
ngược lại.

1.2.

Định vị

Hình ảnh thương hiệu của nhà bán lẻ phản ánh chiến lược định vị của nó. Định
vị là thiết kế và thực hiện một kết hợp bán lẻ để tạo ra một hình ảnh của các nhà bán
lẻ trong tâm trí của khách hàng liên quan đến các đối thủ cạnh tranh của nó. Một
bản đồ nhận thức thường được sử dụng để đại diện cho hình ảnh và sở thích của
khách hàng cho các nhà bán lẻ. Bản đồ nhận thức được phát triển để các khoảng
cách giữa các vị trí hai nhà bán lẻ trên bản đồ chỉ ra như thế nào tương tự như các
cửa hàng xuất hiện cho người tiêu dùng.Ví dụ, Neiman Marcus và Saks Fifth
Avenue rất gần nhau trên bản đồ bởi vì người tiêu dùng trong minh hoạ này xem
chúng như là cung cấp các dịch vụ tương tự và thời trang. Ngược lại, Nordstrom và
Marshalls xa nhau, cho thấy người tiêu dùng nghĩ rằng họ đang khá khác nhau. Lưu
ý rằng các cửa hàng gần nhau cạnh tranh mãnh liệt vì người tiêu dùng cảm thấy họ
cung cấp các lợi ích tương tự và có hình ảnh tương tự.
1.3.

Hàng hóa độc đáo

Hàng hóa độc đáo là khó khăn cho một nhà bán lẻ để phát triển lòng trung thành
của khách hàng thông qua các dịch vụ hàng hóa của mình bởi vì hầu hết các đối thủ
cạnh tranh có thể mua và bán các thương hiệu nổi tiếng quốc gia cùng.Tuy nhiên,
nhiều nhà bán lẻ xây dựng lòng trung thành của khách hàng bằng cách phát triển
nhãn hiệu riêng thương hiệu (thương hiệu cửa hàng cũng được gọi là thương hiệu
riêng)-sản phẩm phát triển và tiếp thị bởi một nhà bán lẻ và chỉ có từ nhà bán lẻ.Ví
dụ, Costco nhãn hiệu riêng của thương hiệu mạnh mẽ, Kirkland Signature, khuyến
khích sự trung thành thương hiệu mạnh trong một nhóm quan trọng của người tiêu
dùng và do đó tạo ra lòng trung thành đáng kể đối với Costco. Những hình ảnh chất
lượng của các sản phẩm nhãn hiệu riêng của nó làm cho một đóng góp đáng kể cho

hình ảnh của Costco.
1.4.

Các nhà bán lẻ

Dịch vụ khách hàng cũng có thể phát triển lòng trung thành của khách hàng
bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Luôn cung cấp dịch vụ tốt là khó
khăn bởi vì dịch vụ khách hàng được cung cấp bởi các nhân viên bán lẻ ít phù hợp
hơn so với máy.Máy có thể được lập trình để làm cho tất cả các hộp của Cheerios
giống hệt nhau. Nhưng các nhân viên không cung cấp một mức độ phù hợp của dịch
vụ bởi vì chúng khác nhau về đào tạo động lực, tâm trạng của họ.

Page 11


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

Phải mất nhiều thời gian và nỗ lực để xây dựng một truyền thống và danh tiếng
cho dịch vụ khách hàng.Nhưng một khi một nhà bán lẻ đã giành được một danh
tiếng dịch vụ, nó có thể duy trì lợi thế này trong một thời gian dài bởi vì nó sẽ là
khó khăn cho một đối thủ cạnh tranh để phát triển một danh tiếng so sánh. Ví dụ,
khách sạn Ritz-Carlton nổi tiếng thế giới để cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc.
Mỗi ngày, nhân viên của mình tập trung cho một cuộc họp nhân viên 15-phút và
chia sẻ "những câu chuyện WOW"-đúng câu chuyện của các nhân viên, những
người đã ở trên và vượt ra ngoài mong đợi dịch vụ khách hàng thông thường. Trong
một câu chuyện, một đầu bếp khách sạn tại Bali tìm thấy trứng và sữa đặc biệt cho
một khách bị dị ứng với thực phẩm trong một cửa hàng tạp hóa nhỏ ở một nước
khác và họ đã bay về khách sạn. Trong một câu chuyện khác WOW, dịch vụ giặt là

của một khách sạn không thành công để loại bỏ vết ố trên phù hợp với một khách
trước bên trái khách, và người quản lý đã bay tới nhà khách để cung cấp một cá
nhân hoàn trả chi phí phù hợp với. Kể những câu chuyện WOW tập trung nhân viên
dịch vụ khách hàng và tạo cho họ sự công nhận cho những nỗ lực của họ.

1.5.

Chương trình Quản trị quan hệ khách hàng

Chương trình quan hệ khách hàng còn được gọi là lòng trung thành hoặc các
chương trình khách hàng thường xuyên, là các hoạt động tập trung vào việc xác
định và xây dựng lòng trung thành với các chương trình khách hàng. Những nhà
bán lẻ có giá trị nhất thường liên quan đến việc cung cấp cho khách hàng những
phần thưởng dựa vào số lượng của các dịch vụ hoặchàng hóa mà họ mua. Ví dụ,
các hãng hàng không cung cấp vé miễn phí du khách đã bay một số quy định dặm,
và tàu điện ngầm cung cấp cho khách hàng một chiếc bánh sandwich miễn phí cho
mỗi 10 mà họ mua.
Giảm giá được cung cấp bởi các chương trình này không thể tạo ra lòng trung
thành. Khách hàng có thể tham gia các chương trình lòng trung thành của các nhà
bán lẻ cạnh tranh và tiếp tục ủng hộ các nhà bán lẻ có nhiều. Tuy nhiên, các dữ liệu
thu thập được về hành vi mua sắm của khách hàng bằng các chương trình này có thể
cung cấp những hiểu biết cho phép các nhà bán lẻ để xây dựng và duy trì lòng trung
thành. Ví dụ, Harry Rosen, một đặc sản của Canada nhà bán lẻ bán hàng thiết kế y
phục nam giới, có một hệ thống thu thập và lưu dữ liệu của khách hàng. Mỗi Harry
Rosen nhân viên bán hàng có thể truy cập cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty từ
bất kỳ thiết bị đầu cuối POS trong bất kỳ cửa hàng nào. Cơ sở dữ liệu cho thấy
những gì khách hàng đã mua trong quá khứ và cũng cung cấp thông tin cá nhân. Tất
cả nhân viên bán hàng được khuyến khích để đóng góp vào cơ sở dữ liệu.Nếu vợ
mua một món quà sinh nhật cho chồng, nhân viên bán hàng được khuyến khích để
Page 12

ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

tìm hiểu khi sinh nhật của mình và anh ta bao nhiêu tuổi và bao gồm các thông tin
này trong hệ thống chứ không phải là trong các máy tính xách tay cá nhân của họ.
Hệ thống thông tin cải thiện dịch vụ khách hàng của Harry Rosen và nhắm mục
tiêu các chương trình khuyến mại bán lẻ. Ví dụ, khi hàng may mặc được còn lại
trong cửa hàng cho sự thay đổi, hệ thống theo dõi sự tiến bộ của mình và điện tử
thông báo doanh số bán hàng cá nhân của bất kỳ sự chậm trễ nào để các nhân viên
bán hàng có thể chuyển tiếp thông tin này cho khách hàng. Nước xài nặng được xác
định và được mời tham dự các sự kiện khuyến mãi đặc biệt. Khi hàng hóa mới đến,
nhân viên bán hàng có thể xác định những khách hàng đã mua loại hàng hóa đó
trong quá khứ và thông báo cho họ về hàng hóa mới. Vì vậy, các dữ liệu được phát
triển thông qua các chương trình khách hàng trung thành cho phép một nhà bán lẻ
để phát triển một mối quan hệ cá nhân với khách hàng xây dựng lòng trung thành
2.

Mối quan hệ với nhà cung cấp

Một cách tiếp cận thứ hai để phát triển lợi thế cạnh tranh là phát triển các mối
quan hệ mạnh mẽ với các công ty cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho các nhà bán lẻ,
chẳng hạn như các nhà phát triển bất động sản, các cơ quan quảng cáo, và các công
ty vận tải. Trong các mối quan hệ với các nhà cung cấp, quan trọng nhất là mối quan
hệ với các nhà cung cấp.
Nhà cung cấp quan hệ. Bằng cách tăng cường mối quan hệ với nhau, các nhà
bán lẻ và các nhà cung cấp có thể phát triển tài sản hai bên cùng có lợi và các
chương trình sẽ cung cấp cho các cặp cửa hàng bán lẻ nhà cung cấp một lợi thế cạnh

tranh thông qua cặp. Ví dụ, Ralph Lauren và JCPenney hợp tác để phát triển hàng
hóa sinh hoạt hàng dệt may Mỹ bán độc quyền tại JCPenney. Tương tự như vậy,
Estée Lauder và Kohl đã làm việc với nhau để phát triển các mỹ phẩm Beauty Mỹ
bán độc quyền tại Kohl.Những sự hợp tác này là tình huống win-win. Bằng cách
làm việc cùng nhau, cả hai bên phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững và tăng
doanh số bán hàng và lợi nhuận của họ.
Mối quan hệ giữa Procter & Gamble và Walmart ban đầu tập trung vào việc
nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng. Hôm nay, các đối tác trong thông tin nhạy cảm
chia sẻ mối quan hệ này với nhau để Walmart có khả năng tốt hơn để lên kế hoạch
cho việc giới thiệu mới sản phẩm P & G và thậm chí phát triển một số bao bì duy
nhất cho thương hiệu quốc gia của P & G độc quyền có sẵn tại Walmart. Walmart
chia sẻ dữ liệu bán hàng của mình với P & G để P & G tốt hơn có thể lập kế hoạch
sản xuất và sử dụng một hệ thống chỉ trong thời gian quản lý hàng tồn kho để giảm
mức độ hàng tồn kho trong hệ thống.Từ ban đầu của họ tập trung vào việc cải thiện
hiệu quả dây chuyền cung ứng, P & G và Walmart bây giờ làm việc với nhau về các
sáng kiến khác như Moments gia đình để sản xuất chương trình truyền hình dành
cho gia đình. Mối quan hệ với nhà cung cấp, giống như mối quan hệ với khách
hàng, được phát triển trong một thời gian dài và có thể không được dễ dàng bù đắp
Page 13


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

bởi một đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, các nhà bán lẻ nên làm việc với các nhà cung
cấp của họ để xây dựng cùng có lợi, mối quan hệ lâu dài.
3.

Hiệu quả của hoạt động nội bộ:

Ngoài các mối quan hệ mạnh mẽ với các đối tác bên ngoài, khách hàng và nhà
cung cấp, các nhà bán lẻ có thể phát triển các lợi thế cạnh tranh bằng cách có hiệu
quả hơn hoạt động nội bộ. Hiệu quả hoạt động nội bộ cho phép các nhà bán lẻ để có
một lợi thế chi phí cạnh tranh so với các đối thủ hoặc cung cấp cho khách hàng
nhiều lợi ích hơn so với đối thủ cạnh tranh tại cùng một chi phí. Quy mô công ty lớn
hơn thường sản xuất hiệu quả hơn hoạt động nội bộ. Các nhà bán lẻ lớn hơn có khả
năng thương lượng với các nhà cung cấp và do đó có thể mua hàng hóa với chi phí
thấp hơn. Các nhà bán lẻ lớn hơn cũng có thể đầu tư phát triển các hệ thống phức
tạp và lây lan chi phí cố định của các hệ thống này so với doanh số bán hàng hơn.
Ngoài kích thước, phương pháp tiếp cận khác để nâng cao hiệu quả điều hành nội
bộ quản lý nguồn nhân lực và quản lý thông tin và cung cấp hệ thống dây chuyền.

3.1.

Quản lý nguồn nhân lực

Bán lẻ là một doanh nghiệp thâm dụng lao động, trong đó người lao động đóng
một vai trò quan trọng cung cấp các dịch vụ cho khách hàng và xây dựng lòng trung
thành của khách hàng. Nhân viên có kiến thức và tay nghề cao cam kết mục tiêu của
nhà bán lẻ là những tài sản quan trọng hỗ trợ cho sự thành công của nhiều nhà bán
lẻ. JCPenney Chủ tịch và Giám đốc điều hành Mike Ullman nhấn mạnh sức mạnh
của nhân viên để xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững. Ông lưu ý: "Những
người cộng tác là khách hàng đầu tiên chúng tôi bán. Nếu nó không gọi đúng sự thật
với họ, không thể để giao tiếp và truyền cảm hứng cho khách hàng "Để xây dựng sự
tham gia và cam kết giữa các nhân viên của nó, Penney đã giảm nhiều của lừa đảo
truyền thống để xác định một tổ chức thứ bậc theo kiểu cũ. Ví dụ, tại trụ sở công ty
Plano, Texas, tất cả các nhân viên trên cơ sở tên đầu tiên, tuần làm việc linh hoạt, và
lãnh đạo các hội thảo giúp xây dựng đội ngũ điều hành cho tương lai.
Tuyển dụng, đào tạo, và giữ chân các nhân viên tuyệt vời đang thách thức. Xem

xét làm thế nào các nhà bán lẻ xây dựng các tài sản tài nguyên con người của mình
bằng cách phát triển các chương trình thúc đẩy và phối hợp các nỗ lực của nhân
viên, cung cấp các ưu đãi phù hợp, bồi dưỡng một nền văn hóa mạnh mẽ và tích cực
tổ chức và môi trường, và sự đa dạng con người lão hóa.
Page 14


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

3.2.

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

Phân phối và hệ thống thông tin

Tất cả các nhà bán lẻ cố gắng giảm chi phí điều hành các chi phí liên quan đến
hoạt động kinh doanh và đảm bảo rằng hàng hóa phải có vào đúng thời điểm và địa
điểm. Việc sử dụng phân phối tinh vi và hệ thống thông tin cung cấp một cơ hội cho
các nhà bán lẻ để đạt được những hiệu quả. Thông qua chia sẻ dữ liệu về doanh thu
bán hàng hóa, dòng thông tin liên tục từ Walmart cho các nhà cung cấp để tạo điều
kiện bổ sung hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả, có thể tránh stockouts tốn kém.
Phân phối và hệ thống thông tin của Walmart đã kích hoạt nó để có một lợi thế chi
phí mà các đối thủ cạnh tranh của nó có thể không quá đi.
Ngoài việc sử dụng hệ thống thông tin để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng,
mua dữ liệu khách hàng thu thập được bởi các hệ thống thông tin cung cấp một cơ
hội cho các nhà bán lẻ các chủng loại hàng hóa cửa hàng thiết kế riêng cho thị
trường phục vụ bởi mỗi cửa hàng của họ và thúc đẩy đáp ứng các nhu cầu cụ thể
của khách hàng cá nhân. Những dữ liệu về hành vi mua khách hàng của mình là
một tài sản có giá trị cung cấp một lợi thế mà không phải là dễ dàng nhân đôi bởi
các đối thủ cạnh tranh.

4.

Địa điểm

Trong khi mối quan hệ cam kết với bên ngoài và các hoạt động nội bộ hiệu quả
là những nguồn quan trọng của lợi thế, vị trí là một nguồn phổ biến của lợi thế trong
bán lẻ.Phản ứng cổ điển cho câu hỏi, "ba điều quan trọng nhất trong bán lẻ là gì?"Là
"Vị trí, vị trí, địa điểm." Địa điểm là một cơ hội quan trọng cho phát triển lợi thế
cạnh tranh vì hai lý do. Đầu tiên, vị trí là yếu tố quan trọng nhất quyết định mà cửa
hàng một người tiêu dùng patronizes. Ví dụ, hầu hết mọi người mua sắm tại các siêu
thị gần nhất với nơi họ sinh sống.Thứ hai, vị trí là một lợi thế cạnh tranh bền vững
bởi vì nó không phải là dễ dàng nhân đôi.Một khi Walgreens đã đặt một cửa hàng ở
vị trí tốt nhất tại một ngã tư, CVS là xuống hạng đến vị trí thứ hai tốt nhất.
Starbucks đã phát triển một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ với các địa điểm của nó.
Khi nó mở rộng trên khắp Hoa Kỳ, nó bão hòa mỗi thị trường trước khi bước vào
một mới thị trường. Ví dụ, đã có hơn 100 cửa hàng Starbucks trong khu vực Seattle
trước khi công ty mở rộng đến một khu vực mới. Starbucks thường xuyên mở một
số cửa hàng gần với nhau. Nó có hai cửa hàng trên hai góc của các giao điểm của
Robson và Thurlow ở Vancouver. Bởi có một mật độ cao của các cửa hàng,
Starbucks làm cho nó rất khó khăn cho một đối thủ cạnh tranh để nhập vào một thị
trường và tìm vị trí tốt.
5.

Các nguồn lợi thế
Page 15


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

Để xây dựng một lợi thế đó là bền vững trong một thời gian dài của thời gian,
các nhà bán lẻ thường không có thể dựa trên một phương pháp tiếp cận duy nhất,
chẳng hạn như vị trí tốt, dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Thay vào đó, họ sử dụng
nhiều phương pháp tiếp cận để xây dựng như một bức tường xung quanh vị trí của
họ có thể cao. Ví dụ, thành công lâu dài của McDonald là dựa vào việc cung cấp
cho khách hàng với một giá trị tốt đáp ứng mong đợi của họ, có dịch vụ khách hàng
tốt, sở hữu một thương hiệu mạnh, và cung cấp địa điểm thuận tiện.Bằng cách theo
đuổi tất cả các chiến lược hiệu quả, McDonald đã phát triển một vị thế mạnh cạnh
tranh trong thị trường nhà hàng phục vụ nhanh.
Ngoài ra các sản phẩm độc đáo và lòng trung thành của khách hàng liên quan,
IKEA có nhóm lớn khách hàng trung thành do hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ và
kinh nghiệm mua sắm thú vị, nó cung cấp cho khách hàng của mình. Walmart bổ
sung lợi thế kích thước của nó với các mối quan hệ nhà cung cấp mạnh mẽ và định
vị rõ ràng của một nhà bán lẻ cung cấp giá trị vượt trội. Starbucks kết hợp lợi thế vị
trí của nó với các sản phẩm độc đáo, nhân viên cam kết, một thương hiệu tên mạnh
mẽ, và các mối quan hệ mạnh mẽ với người trồng cà phê để xây dựng một lợi thế
tổng thể là rất khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh làm xói mòn.

IV.
1.

Chiến lược tăng trưởng
Thâm nhập thị trường

Một cơ hội thâm nhập thị trường tăng trưởng là một cơ hội tăng trưởng hướng
vào khách hàng hiện tại bằng cách sử dụng định dạng bán lẻ hiện tại của nhà bán lẻ.
Những cơ hội này liên quan đến hoặc thu hút khách hàng mới từ thị trường mục tiêu
hiện tại của nhà bán lẻ không bảo trợ các nhà bán lẻ hiện tại hoặc kế phương pháp
tiếp cận khách hàng hiện tại để truy cập vào các nhà bán lẻ thường xuyên hơn hoặc

mua hàng hóa nhiều hơn mỗi khi truy cập.
Phương pháp thâm nhập thị trường bao gồm mở thêm cửa hàng ở thị trường mục
tiêu và hoặc giữ các cửa hàng hiện có mở cho nhiều giờ hơn.Cách tiếp cận khác liên
quan đến việc trưng bày hàng hóa để tăng mua sắm bốc đồng và đào tạo nhân viên
bán hàng để bán chéo.Bán chéo sản phẩm có nghĩa là viên bán hàng trong một nỗ
lực bộ phận bán hàng hóa bổ sung từ các bộ phận khác để khách hàng của họ.Ví dụ,
một doanh số bán hàng liên kết người vừa bán một máy nghe nhạc Blu-Ray với một
khách hàng sẽ mất khách hàng đến bộ phận phụ kiện bán loại cáp đặc biệt để cải
thiện hiệu suất của máy nghe nhạc.

Thị trường mục tiêu
Page 16


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

Hiện tại

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

Hiện tại

Mới

Thâm nhập thị trường

Mở rộng thị trường

Định dạng phát triển

Đa dạng hóa
(không liên quan / liên
quan)

Cấu trúc bán
lẻ
Mới
2.

Mở rộng thị trường

Mở rộng cơ hội thị trường tăng trưởng liên quan đến việc sử dụng định dạng bán
lẻ hiện có của nhà bán lẻ trong phân khúc thị trường mới. Ví dụ, Dunkin 'Donuts đã
được mở cửa hàng mới bên ngoài thị trường mục tiêu truyền thống của nó ở phía
đông bắc Hoa Kỳ.
Khi Chico mua lại White House Black Market, nó tham gia vào cơ hội thâm
nhập một thị trường tăng trưởng.Chico và thị trường của Nhà Trắng đen có định
dạng tương tự bán lẻ. Họ là cả hai trung tâm mua sắm dựa trên đặc biệt các cửa
hàng may mặc. Nhưng Chico của mục tiêu phụ nữ trong độ tuổi từ 35 đến 55, trong
khi Nhà Trắng Đen thị trường mục tiêu một phân đoạn độ tuổi trẻ hơn. Ngược lại,
Chico mua lại của Soma, một trung tâm mua đặc sản chuỗi cửa hàng cung cấp đồ
lót cho phụ nữ từ 35 đến 55, là một thị trường cùng cơ hội thâm nhập thị trường và
các hoạt động tương tự, tuy nhiên, Chico và Soma cung cấp sản phẩm khác nhau.
3.

Định dạng phát triển bán lẻ

Một định dạng cơ hội phát triển bán lẻ tăng trưởng là một cơ hội, trong đó một
nhà bán lẻ phát triển một định dạng bán lẻ mới với một kết hợp để bán lẻ khác nhau
cùng một thị trường mục tiêu. Vương quốc Anh dựa trên nhà bán lẻ Tesco đã sử

dụng một chiến lược phát triển định dạng bán lẻ phát triển hoạt động cửa hàng thực
phẩm một số định dạng khác nhau mà tất cả phục vụ cơ bản cùng một thị trường
mục tiêu.Nhỏ nhất là Tesco Express, lên đến 3.000 feet vuông.Các cửa hàng này
được đặt gần nơi khách hàng sống và làm việc. Tesco Metro cửa hàng là 7.000 đến
15.000 feet vuông, mang lại thuận tiện các địa điểm trung tâm thành phốvà chuyên
cung cấp một loạt các sẵn sàng để ăn bữa ăn. Tesco Superstores, lên đến 50.000 feet
vuông, là định dạng lâu đời nhất. Trong những năm gần đây, công ty đã bổ sung
thêm các sản phẩm không phải thực phẩm, chẳng hạn như DVD và sách, để cải
thiện sự hài lòng của khách hàng. Cuối cùng, các cửa hàng Tesco Extra, hơn 60.000
feet vuông, được thiết kế để trở thành một điểm đến một cửa, với phạm vi rộng nhất
của các sản phẩm thực phẩm và phi thực phẩm, đồ gia dụng và quần áo đồ nội thất
sân vườn.
4.

Đa dạng hóa
Page 17


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

Một cơ hội tăng trưởng đa dạng hóa là một trong đó một nhà bán lẻ giới thiệu
một định dạng mới bán lẻ hướng đến một phân khúc thị trường hiện không được
phục vụ bởi các nhà bán lẻ. Đa dạng hóa các cơ hội hoặc có liên quan hoặc không
liên quan.
4.1.

Đa dạng hóa liên quan so với không liên quan

Trong một cơ hội tăng trưởng liên quan đến đa dạng hóa, thị trường mục tiêu
hiện nay của nhà bán lẻ hoặc một cái gì đó định dạng cổ phiếu bán lẻ phổ biến với
các cơ hội mới. Tính phổ biến có thể dẫn đến mua từ các nhà cung cấp tương tự,
hoạt động tại các địa điểm tương tự, bằng cách sử dụng cùng một phân phối hoặc hệ
thống thông tin quản lý, hoặc quảng cáo trên các tờ báo cùng một thị trường mục
tiêu tương tự. Ngược lại, đa dạng hóa cơ hội tăng trưởng không liên quan có ít phổ
biến giữa các doanh nghiệp hiện nay của nhà bán lẻ và cơ hội tăng trưởng mới.
Thông qua việc mua, Home Depot đã xây dựng một doanh nghiệp xây dựng
cung cấp bán buôn, được gọi là HD Cung cấp, tạo ra hơn $ 3 tỷ USD doanh thu
hàng năm.Quản lý cảm thấy rằng cơ hội tăng trưởng này sẽ hiệp đồng với các doanh
nghiệp bán lẻ của công ty, bởi vì cửa hàng của họ đã bán hàng hóa tương tự cho các
nhà thầu.Như vậy, Home Depot xem cơ hội tăng trưởng này như là một sự đa dạng
hóa liên quan, bởi vì các khách hàng mục tiêu (tức là, các nhà thầu) sẽ tương tự
như, và nhà thầu lớn thị trường mới có thể được phục vụ bằng cách sử dụng kho
tương tự như cửa hàng bán lẻ Home Depot hiện tại.Ngoài ra, Home Depot sẽ thực
hiện tiết kiệm chi phí bằng cách đặt các đơn hàng lớn hơn với các nhà cung cấp bởi
vì nó sẽ được bán cho cả khách hàng bán lẻ và bán buôn.
Nhìn lại, mặc dù, Cung cấp HD thực sự là một sự đa dạng hóa không liên
quan.Thị trường nhà thầu lớn phục vụ bởi Cung cấp HD bán chủ yếu là ống dẫn, gỗ
và các sản phẩm bê tông với doanh số bán hàng hạn chế trong các cửa hàng bán lẻ
Home Depot.Bán các nguồn cung cấp cho các nhà thầu lớn liên quan đến đấu thầu
cạnh tranh và vận chuyển các đơn đặt hàng lớn, cồng kềnh với công việc trang web
kỹ năng Home Depot thiếu.Vì vậy, Home Depot bán này đa dạng hóa không liên
quan đến tập trung vào kinh doanh cốt lõi của mình nhà thầu nhỏ lẻ.
4.2.

Hội nhập dọc

Hội nhập dọc mô tả sự đa dạng hóa của các nhà bán lẻ vào bán buôn, sản xuất.
Ví dụ, một số nhà bán lẻ vượt quá thiết kế hàng hóa nhãn hiệu riêng của họ để sở

hữu nhà máy sản xuất hàng hóa.Khi các nhà bán lẻ tích hợp lạc hậu, sản xuất sản
phẩm, họ đang làm cho các khoản đầu tư rủi ro bởi vì các kỹ năng cần thiết để làm
cho sản phẩm khác nhau từ những người liên quan đến việc bán lẻ họ.Ngoài ra, các
nhà bán lẻ và các nhà sản xuất có khách hàng khác nhau.Các khách hàng ngay lập
tức cho các sản phẩm của nhà sản xuất là nhà bán lẻ, trong khi khách hàng của một
Page 18


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

nhà bán lẻ là người tiêu dùng.Vì vậy, các hoạt động tiếp thị của nhà sản xuất là rất
khác nhau từ những người bán lẻ.Lưu ý rằng hàng hóa thiết kế nhãn hiệu riêng là đa
dạng hóa liên quan bởi vì nó được xây dựng dựa trên kiến thức của nhà bán lẻ của
khách hàng, nhưng thực sự làm cho hàng hóa là một sự đa dạng hóa không liên
quan.
5.

Cơ hội tăng trưởng và lợi thế cạnh tranh

Thông thường, các nhà bán lẻ có lợi thế lớn nhất cạnh tranh và hầu hết thành
công khi họ tham gia vào các cơ hội tương tự như hoạt động bán lẻ hiện tại của họ
và thị trường. Như vậy, cơ hội tăng trưởng thâm nhập thị trường có cơ hội lớn nhất
của thành công bởi vì họ xây dựng trên cơ sở lợi thế của nhà bán lẻ hiện nay và
không sự tham gia vào thị trường mới, xa lạ hoặc hoạt động mới, các định dạng
quen thuộc bán lẻ.
Khi các nhà bán lẻ theo đuổi các cơ hội mở rộng thị trường, họ xây dựng trên lợi
thế của họ trong hoạt động một định dạng bán lẻ và áp dụng các lợi thế cạnh tranh
trong một thị trường mới.Một định dạng cơ hội phát triển bán lẻ được xây dựng dựa

trên mối quan hệ của nhà bán lẻ và lòng trung thành của khách hàng hiện tại.Ngay
cả khi một nhà bán lẻ không có kinh nghiệm và kỹ năng trong hoạt động định dạng
mới, hy vọng sẽ thu hút khách hàng trung thành của mình cho nó.Nhà bán lẻ có cơ
hội để khai thác lợi thế cạnh tranh khi họ theo đuổi các cơ hội đa dạng hóa.
V.

Cơ hội tăng trưởng toàn cầu

Các nhà bán lẻ bão hòa thị trường trong nước của họ, nhiều người thấy mở rộng
quốc tế là một cơ hội tăng trưởng hấp dẫn. Trong số 50 nhà bán lẻ lớn nhất thế giới,
chỉ có 12 hoạt động tại một nước. Bằng cách mở rộng quốc tế, các nhà bán lẻ có thể
tăng doanh số bán hàng của họ, tận dụng kiến thức và hệ thống của họ trên cơ sở
bán hàng lớn hơn, và đạt được khả năng thương lượng với các nhà cung cấp. Nhưng
quốc tế mở rộng là nguy hiểm, bởi vì các nhà bán lẻ phải đối phó với các quy định
của chính phủ khác nhau, truyền thống văn hóa, sở thích của người tiêu dùng, chuỗi
cung ứng, và ngôn ngữ.
1.

Sức hấp dẫn của thị trường quốc tế

Hai yếu tố thường được sử dụng để xác định sự hấp dẫn của cơ hội quốc tế khác
nhau là (1) kích thước tiềm năng của thị trường bán lẻ trong nước và (2) mức độ mà
nước không và có thể hỗ trợ sự xâm nhập của các chỉ số nhà bán lẻ nước ngoài.

Quốc gia tiềm năng

Quốc gia Hỗ trợ
Page 19

ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

Dân số (1)
Tốc độ tăng trưởng dân số (1)

Thị phần bán lẻ hiện đại (1)
Chất lượng cơ sở hạ tầng, giao thông vận tải
và thông tin liên lạc (1)
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) (1) Dân số đô thị (1)
GDP bình quân đầu người (1)
Thị phần của các nhà bán lẻ hàng đầu trong
nước (2)
Doanh số bán lẻ (1)
Dễ kinh doanh (1)
Tốc độ tăng trưởng doanh số bán lẻ Pháp luật và các quy định dành cho doanh
(1)
nhân (1)
Doanh thu bán lẻ bình quân đầu Ổn định chính trị (1)
người
Phân phối thu nhập (1) hoặc (2)
Tuổi phân phối (1) hoặc (2)
Các quốc gia hấp dẫn nhất là những người có doanh số bán hàng lớn và phát
triển tiềm năng như được chỉ ra bởi mức độ và tốc độ tăng trưởng doanh số bán
hàng bán lẻ hiện tại và số lượng tiền có trong nước để chi tiêu cho các dịch vụ và
hàng hóa như được chỉ ra bởi GDP, tốc độ tăng trưởng GDP, vàGDP bình quân đầu
người.Thu nhập và phân bố tuổi có thể là tích cực hay tiêu cực liên quan đến thị
trường hấp dẫn, tùy thuộc vào loại nhà bán lẻ đánh giá quốc gia cho nhập cảnh.Ví
dụ, một cửa hàng bán lẻ của các trò chơi video, chẳng hạn như GameStop, sẽ tìm

thấy một đất nước với một tỷ lệ lớn người dưới 19 tuổi là hấp dẫn hơn một quốc gia
với một tỷ lệ lớn người trên 65 tuổi.Nhà bán lẻ thời trang cao cấp bán hàng hóa đắt
tiền, chẳng hạn như Neiman Marcus và Cartier, sẽ tìm thấy một quốc gia có một tỷ
lệ đáng kể dân số có thu nhập cao hơn hấp dẫn hơn so với một quốc gia có một tỷ lệ
lớn người nghèo.
Đối với hỗ trợ công ty, hầu hết các nhà bán lẻ xem xét nhập cảnh vào các thị
trường nước ngoài là những nhà bán lẻ thành công sử dụng các biện pháp quản lý
phức tạp.Vì vậy, họ sẽ tìm thấy các quốc gia hỗ trợ bán lẻ hiện đại, có cơ sở hạ tầng
tiên tiến hơn, và có đáng kể dân số đô thị được hấp dẫn hơn.Ngoài ra, các quốc gia
thiếu các nhà bán lẻ trong nước mạnh mẽ nhưng có một nền kinh tế ổn định và môi
trường chính trị sẽ được hấp dẫn hơn.
Trung Quốc và Ấn Độ là bởi đến nay các thị trường bán lẻ lớn nhất trong các
nền kinh tế mới nổi.Tuy nhiên, hai nước này cung cấp các cơ hội và thách thức khác
nhau cho các nhà bán lẻ dự tính nhập cảnh
1.1.

Ấn độ

Tại Ấn Độ, ngành công nghiệp bán lẻ được chia thành các lĩnh vực tổ chức và
chưa được tổ chức.Bán lẻ chưa được tổ chức bao gồm các nhà bán lẻ nhỏ độc lập.
Địa phương kirana cửa hàng, các cửa hàng hoạt động chủ sở hữu chung, paan /
beedi cửa hàng, cửa hàng tiện lợi, và xe đẩy tay và hàng rong Hầu hết người Ấn Độ
Page 20


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

cửa hàng tại các thị trường mở và hàng triệu các cửa hàng tạp hóa độc lập gọi là

kirana. Tuy nhiên, Ấn Độ đang phát triển, giáo dục tốt, tầng lớp trung lưu đầy tham
vọng muốn có một môi trường phức tạp hơn bán lẻ và các thương hiệu toàn cầu.
Trong khi nhu cầu về bán lẻ (tổ chức) hiện đại tồn tại ở Ấn Độ, vào thị trường
Ấn Độ là một thách thức.Dân chủ đa nguyên lớn nhất thế giới, với các nền văn hóa
vô số và 22 ngôn ngữ chính thức, Ấn Độ thực sự là một khối của các thị trường
riêng biệt.Ngoài ra, quy định của chính phủ cản trở đầu tư nước ngoài bán lẻ.Các
doanh nghiệp không thuộc Ấn Độ không thể có quyền kiểm soát trong các công ty
bán lẻ và do đó phải hợp tác với một công ty Ấn Độ.Các nhà bán lẻ phải tuân thủ
với vô số các quy định trước khi mở các cửa hàng và hàng hóa vận chuyển.Ví dụ,
có thuế đối với vận chuyển hàng hóa trạng thái khác nhau và ngay cả trong trạng
thái.Walmart nhập cảnh vào Việt Nam là một quan hệ đối tác với Bharti Enterprises
để mở cửa hàng bán buôn được gọi là ThoiTrangMY Giá hiện đại.Các đại lý này
được phép chỉ bán cho các công ty đăng ký bằng cách hiển thị các văn bản thuế
chứng minh họ sở hữu cửa hàng bán lẻ.Sự phát triển của tổ chức bán lẻ được thực
hiện bởi các tập đoàn công nghiệp có chuyên môn hạn chế trong việc điều hành
chuỗi bán lẻ.

1.2.

Trung quốc

Quy định của Chính phủ Trung Quốc bán lẻ ít nặng nề hơn rất nhiều ở Trung
Quốc hơn ở Ấn Độ và đầu tư trực tiếp nước ngoài được khuyến khích.Kể từ khi
việc dỡ bỏ các hạn chế hoạt động hầu hết các nhà bán lẻ quốc tế, bán lẻ thực phẩm
toàn cầu (Auchan, Carrefour, Ito-Yokado, Metro, Tesco, và Walmart) đã nhập vào
Trung Quốc.Mặc dù phần lớn của sự phát triển bán lẻ đã được trong các thành phố
phía đông lớn của Thượng Hải, Bắc Kinh, Quảng Châu và Thâm Quyến, 1 thị
trường Tier đang tiếp cận bão hòa cho đại siêu thị, nội thất Tier 2 và 3 thị trường
Tier là rất hấp dẫn.
Trung Quốc đang nhanh chóng phát triển cơ sở hạ tầng để hỗ trợ bán lẻ hiện

đại.Mật độ đường cao tốc ở Trung Quốc đã tiếp cận ở Hoa Kỳ. Trung Quốc có một
số sân bay và nhanh chóng phát triển mạng lưới đường sắt tinh vi đường bộ chất
lượng cao.
Tuy nhiên, việc kinh doanh tại Trung Quốc vẫn còn đầy thách thức.Chi phí hoạt
động đang gia tăng, quản lý tài năng ngày càng trở nên khó khăn để tìm và giữ lại,
và một chuỗi cung ứng kém phát triển và không hiệu quả chiếm ưu thế.
1.3.

Nga

Ở Nga, những rào cản gia nhập thị trường không nhìn thấy được nhưng có nhiều
vấn đề. Tham nhũng tràn lan, với các cơ quan hành chính khác nhau có khả năng
Page 21


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

cản trở các hoạt động nếu thanh toán không được thực hiện. Các nhà bán lẻ gặp
phải những thách thức nghiêm trọng về hậu cần trong việc hỗ trợ hoạt động tại
Nga.Có trì hoãn lâu dài tại biên giới và các cảng và sự khan hiếm một
container.Hơn 70% các lô hàng container quốc tế thông qua các cảng Saint
Petersburg, mà là rất tắc nghẽn.Nhà bán lẻ thường không thể dựa vào các sản phẩm
trong nước vì chất lượng của các sản phẩm được thực hiện ở Nga là người
nghèo.Cuối cùng, nhiều sức mua tập trung ở Moscow, nơi mà mức lương gấp đôi
những người ở các vùng khác.Tuy nhiên, Moscow đã bão hòa với các trung tâm
mua sắm.
1.4.

Brazil

Brazil có dân số lớn nhất và nền kinh tế mạnh ở châu Mỹ Latinh.Đó là một đất
nước có nhiều người nghèo và một vài gia đình rất giàu có. Các nhà bán lẻ Brazil đã
phát triển một số thực hành rất sáng tạo cho bán lẻ cho các gia đình có thu nhập
thấp, bao gồm cả tín dụng cung cấp và lắp đặt mua. Nhiều khách hàng có thu nhập
thấp từ tuần này sang tuần trả tiền cam kết thẻ tín dụng của họ. Hầu hết các nhà bán
lẻ lớn cung cấp cơ sở thẻ tín dụng của họ, "đăng ký gian hàng tại các lối vào cửa
hàng của họ. Brazil rất giàu có cung cấp một thị trường quan trọng đối với hàng hóa
sang trọng và các nhà bán lẻ. Mặc dù họ là khoảng 1% dân số, tương đương với
khoảng 19 triệu người, một thị trường chỉ là một chút nhỏ hơn so với tất cả các
nước Úc.
2.

Chìa khóa để thành công

Bốn đặc điểm của các nhà bán lẻ đã khai thác thành công kinh tế quốc tế cơ hội
(1) lợi thế cạnh tranh trên toàn cầu bền vững, (2) khả năng thích ứng, (3) một nền
văn hóa toàn cầu, và (4) các nguồn lực tài chính.
2.1.

Lợi thế cạnh tranh trên toàn cầu bền vững

Nhập vào thị trường nondomestic là thành công nhất khi có cơ hội mở rộng
được xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh cốt lõi của nhà bán lẻ. Ví dụ, Walmart
và ALDI có một lợi thế đáng kể chi phí và do đó là thành công nhất trong thị trường
quốc tế, trong đó giá đóng một vai trò quan trọng trong việc ra quyết định của người
tiêu dùng và một cơ sở hạ tầng phân phối hiện có sẵn để cho phép các công ty để
khai thác khả năng hậu cần của họ. Ngược lại, H & M và Zara có nhiều thành công
tại các thị trường quốc tế đánh giá cao giá thấp hơn, hàng hóa thời trang.

Một số nhà bán lẻ Mỹ có một lợi thế cạnh tranh trong thị trường toàn cầu bởi
vìVăn hóa Mỹ được mô phỏng ở nhiều nước, đặc biệt là những người trẻ tuổi. Dođể
gia tăng sự thịnh vượng và truy cập nhanh chóng gia tăng mạng lưới như MTVlập
trình tính năng Mỹ, xu hướng thời trang tại Mỹ đang lan rộng đến những người trẻ
tuổi ở các nước đang phát triển. MTV toàn cầu thế hệ thích Coke trà, giày thể thao
Page 22


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

để dép, Chicken McNuggets gạo, và sử dụng thẻ tín dụng bằng tiền mặt.Trong vài
năm qua, các thành phố lớn của Trung Quốc đã xuất hiện trong các cửa hàng và nhà
hàng Mỹ, bao gồm KFC, Pizza Hut, và McDonald. Thượng Hải và Bắc Kinh có hơn
100 cửa hàng Starbucks mặc dù cà phê đã không bao giờ được các thức uống của sự
lựa chọn trước khi Starbucks đến thị trấn. Nhưng cư dân đô thị Trung Quốc đi đến
Starbucks để gây ấn tượng với một người bạn hoặc bởi vì đó là một biểu tượng của
một loại mới của lối sống. Mặc dù các sản phẩm và các cửa hàng phương Tây đã
đạt được một danh tiếng về chất lượng cao và dịch vụ tốt tại Trung Quốc, trong một
số cách, nó là văn hóa Mỹ mà nhiều người tiêu dùng Trung Quốc muốn Starbucks
đã đến thị trấn. Nhưng cư dân đô thị Trung Quốc đi đến Starbucks để gây ấn tượng
với một người bạn hay bởi vì đó là một biểu tượng của một loại mới của lối sống.
Mặc dù sản phẩm phương Tây và các cửa hàng đã đạt được một danh tiếng về chất
lượng cao và dịch vụ tốt tại Trung Quốc, trong một số cách, nó là văn hóa Mỹ mà
nhiều người tiêu dùng Trung Quốc muốn.
2.2.

Lợi thế cạnh tranh

Mặc dù bán lẻ thành công trên thế giới xây dựng trên năng lực cốt lõi của họ, họ
cũng nhận ra sự khác biệt về văn hóa và thích ứng với chiến lược cốt lõi của họ với
nhu cầu của thị trường địa phương. Sở thích màu sắc, cắt ưa thích may mặc, và kích
cỡ khác nhau giữa các nền văn hóa. Ví dụ, ở Trung Quốc, màu trắng là màu của
tang tóc, và cô dâu mặc váy màu đỏ.
Thiết kế và bố trí cửa hàng thường cần phải được điều chỉnh trong các phần
khác nhau của thế giới.Tại Hoa Kỳ, ví dụ, cửa hàng giảm giá thường khá lớn và ở
một mức độ.Trong các phần khác của thế giới, như châu Âu và các bộ phận của
châu Á, nơi không gian là một bảo hiểm, các cửa hàng phải được thiết kế để phù
hợp với dấu chân nhỏ hơn và thường được đặt ở nhiều cấp độ.Trong một số nền văn
hóa, chuẩn mực xã hội ra lệnh rằng quần áo của nam giới và phụ nữ không thể được
hiển thị bên cạnh nhau.
Quy định của Chính phủ và các giá trị văn hóa cũng có thể ảnh hưởng đến hoạt
động cửa hàng.Một số khác biệt, chẳng hạn như ngày lễ, giờ hoạt động và các quy
định về nhân viên và chấm dứt việc bán thời gian, dễ dàng để xác định.Các yếu tố
khác đòi hỏi phải có sự hiểu biết sâu sắc hơn.Ví dụ, Mỹ Latinh văn hóa là rất gia
đình theo định hướng, do đó, truyền thống lịch làm việc của Mỹ sẽ cần phải được
điều chỉnh sao cho nhân viên Mỹ Latinh có thể có thêm thời gian với gia đình của
họ.Boots, một nhà thuốc chuỗi, có các nhân viên kiểm tra trong các cửa hàng Nhật
Bản đứng lên bởi vì nó phát hiện ra rằng người mua sắm Nhật Bản tìm thấy nó tấn
công phải trả tiền cho một nhân viên ngồi, nhưng các nhà bán lẻ phải cung cấp chỗ
ngồi cho nhân viên kiểm tra tại Đức.Các nhà bán lẻ tại Đức cũng phải tái chế các
vật liệu đóng gói được bán trong các cửa hàng của họ.Ngoài ra ở Đức, doanh số bán
hàng theo mùa có thể được tổ chức chỉ trong tuần cụ thể và chỉ áp dụng cho các loại
sản phẩm cụ thể, và được giới hạn số lượng giảm giá.Các nhà bán lẻ tiếng Tây Ban
Page 23


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

Nha và tiếng Pháp làm việc theo giờ chính phủ kiểm soát hoạt động và phải quan
tâm chính sách cấm bán hàng mùa giữa.
2.3.

Các nguồn tài chính

Mở rộng ra các thị trường quốc tế đòi hỏi một thời gian dài cam kết và lập kế
hoạch lên phía trước đáng kể. Các nhà bán lẻ tìm thấy nó rất khó khăn để tạo ra lợi
nhuận ngắn hạn khi họ thực hiện việc chuyển đổi sang bán lẻ toàn cầu. Mặc dù các
công ty như Walmart, Carrefour, Office Depot, và Costco ban đầu thường gặp khó
khăn trong việc đạt được thành công trong thị trường toàn cầu mới, các doanh
nghiệp lớn nói chung là ở một vị trí tài chính vững mạnh và do đó có khả năng tiếp
tục đầu tư vào các dự án dài, đủ để trở thành thành công.
3.

Mục chiến lược

Bốn phương pháp tiếp cận mà các nhà bán lẻ có thể thực hiện khi thâm nhập thị
trường không phải trong nước là đầu tư trực tiếp, liên doanh, liên minh chiến lược,
và nhượng quyền thương mại.
3.1.

Đầu tư trưc tiếp

Đầu tư trực tiếp xảy ra khi một công ty bán lẻ đầu tư và sở hữu một hoạt động
bán lẻ ở nước ngoài.Chiến lược này nhập cảnh yêu cầu mức cao nhất của đầu tư và
cho thấy nhiều nhà bán lẻ để những rủi ro lớn nhất, nhưng nó cũng có khả năng sinh
lợi cao nhất.Một lợi thế quan trọng của đầu tư trực tiếp là các nhà bán lẻ có kiểm

soát hoàn toàn của các hoạt động.Ví dụ, McDonald đã chọn chiến lược này vào cho
các thị trường Anh, xây dựng một nhà máy sản xuất bánh khi các nhà cung cấp địa
phương không thể đáp ứng các chi tiết kỹ thuật của nó.
3.2.

Công ty liên doanh

Một liên doanh được hình thành khi cửa hàng bán lẻ dùng nguồn lực của mình
với một nhà bán lẻ địa phương để hình thành một công ty mới, trong đó quyền sở
hữu, kiểm soát, và lợi nhuận được chia sẻ. Một chiến lược liên doanh nhập giảm rủi
ro, ngoài việc chia sẻ gánh nặng tài chính, đối tác địa phương cung cấp một sự hiểu
biết về thị trường và có thể truy cập tài nguyên địa phương, chẳng hạn như các nhà
cung cấp và bất động sản. Nhiều quốc gia nước ngoài, chẳng hạn như Ấn Độ, yêu
cầu rằng các thí sinh nước ngoài hợp tác với các công ty trong nước.Vấn đề với
cách tiếp cận này nhập cảnh có thể xảy ra nếu các đối tác không đồng ý hoặc chính
phủ đặt các hạn chế về chuyển lợi nhuận.
3.3.

Liên minh chiến lược
Page 24


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

[GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN]

Một liên minh chiến lược là một mối quan hệ hợp tác giữa các công ty độc
lập.Ví dụ, một nhà bán lẻ có thể nhập vào một thị trường quốc tế thông qua đầu tư
trực tiếp, nhưng sử dụng các công ty độc lập để tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt
động địa phương hậu cần và kho bãi.

3.4.

Nhượng quyền thương mại

Nhượng quyền thương mại có nguy cơ thấp nhất và đòi hỏi phải đầu tư ít nhất.
Tuy nhiên, các nhà bán lẻ đã hạn chế kiểm soát các hoạt động bán lẻ ở nước ngoài,
tiềm năng lợi nhuận của nó là giảm, và nguy cơ hỗ trợ trong việc tạo ra các đối thủ
cạnh tranh trong nước địa phương tăng. Các nhãn hiệu Anh & Spencer, ví dụ, đã
nhượng quyền thương mại cửa hàng tại 30 quốc gia.Công ty Cà phê trung nguyên
cũng là một ví dụ cho chiến lược này.
VI.

Qui trình lập kế hoạch chiến lược bán lẻ

Qui trình lập kế hoạch chiến lược bán lẻ là tập hợp các bước một nhà bán lẻ đi
qua để phát triển một chiến lược và kế hoạch.Nó mô tả cách các nhà bán lẻ chọn
phân khúc thị trường mục tiêu, xác định định dạng thích hợp bán lẻ, và xây dựng lợi
thế cạnh tranh bền vững

Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Tiến hành một cuộc kiểm toán tình
hình: Phân tích thị trường hấp
dẫn,đối thủ cạnh tranh phân tích, Tự
phân tích

Xác định các cơ hội chiến lược

Đánh giá lựa chọn thay thế chiến lược

Thiết lập mục tiêu cụ thể và phân bổ
nguồn lực
Page 25