phân tích hoạt động kinh doanh va chiến lược của công ty kinh doanh bán lẻ các mặt hàng điện tử tiêu dùng BEST BUY.doc

phân tích hoạt động kinh doanh va chiến lược của công ty kinh doanh bán lẻ
các mặt hàng điện tử tiêu dùng BEST BUY
1. GIỚI THIỆU VỀ BEST BUY:
Best Buy, thành lập năm 1966 bởi Richard M. Schulze, là công ty kinh doanh bán lẻ
các mặt hàng điện tử tiêu dùng với nhiều loại hàng hóa liên quan như: máy vi tính,
phần mềm máy tính, video game, âm nhạc, DVDs, đĩa Blu-ray, điện thoại di động,
máy ảnh kỹ thuật số, car stereos, video camera,và các đồ gia dụng (máy giặt, máy
sấy, và tủ lạnh). Mỗi cửa hàng cũng bao gồm một bộ phận với các trang thiết bị âm
thanh hay hình ảnh cho xe ô tô, cung cấp trên trang web cài đặt các dịch vụ, cũng
như một khu Geek Squad dành cho sửa chữa máy tính và các dịch vụ bảo hành và
dịch vụ phụ thêm.
Best Buy hoạt động trong hai phân đoạn: trong nước và quốc tế.
• Phân đoạn trong nước bao gồm tất cả các cửa hàng, call center và hoạt động
kinh doanh trực tuyến, bao gồm Best Buy, Best Buy Mobile, Geek Squad,
Magnolia Audio Video, Napster, Pacific Sales và Speakeasy operations nằm
trong Hoa Kỳ và các vùng lãnh thổ.
• Phân đoạn quốc tế gồm:
 Các cửa hàng Canada, call center và hoạt động kinh doanh trực
tuyến, bao gồm Best Buy, Best Buy Mobile , Future Shop và Geek
Squad;
 Các cửa hàng Châu Âu, call center và hoạt động kinh doanh trực
tuyến, trong đó có The Carphone Warehouse, The Phone House và Geek
Squad
 Các cửa hàng Trung Quốc và các hoạt động kinh doanh trực
tuyến, bao gồm Best Buy, Five Star và Geek Squad
 Các cửa hàng hoạt động ở Mexico, bao gồm Best Buy và Geek
Squad.
Tính đến ngày 28 tháng 12 năm 2008, công ty hoạt động với 1,010 cửa hàng với tên
Best Buy , 13 Magnolia Audio Video Store (chuyên về công nghệ cao), 7 Geek Squad
, 3 AudioVisions Stores, 13 Best Buy Mobile (standalone) và 17 Pacific Sales Store
(tại miền Nam California, Arizona, và Nevada), tất cả đều là chi nhánh bán lẻ của

Mỹ. Công ty cũng kinh doanh với 51 Best Buy và 140 Future Shop trên khắp
Canada. Trong năm 2003, công ty đã mở văn phòng thu mua quốc tế đầu tiên trên
toàn cầu tại Thượng Hải, và văn phòng hoạt động chính tại Bắc Kinh và Thâm
Quyến, chủ yếu để giảm bớt chi phí và nhanh chóng thâm nhập vào thị trường bằng
cách mua các sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất. Tính đến tháng 1 năm 2009, Best
Buy có 5 "branded" stores ở Thượng Hải, 1 "premium" store tại Bắc Kinh, và 151
Five Star Appliance Stores ở Trung Quốc.
1
Trong hỗ trợ của hoạt động kinh doanh cửa hàng bán lẻ, Best Buy sử dụng các
website cho mỗi thương hiệu sản phẩm (BestBuy.com, BestBuy.ca, BestBuy. com.cn,
espanol.BestBuy.com và BestBuyMobile.com, CarphoneWarehouse.com, fivestar.cn,
FutureShop.ca, GeekSquad.com, GeekSquad.ca, MagnoliaAV. com, Napster.com,
PacificSales.com, PhoneHouse.com và Speakeasy.net)
Cũng như nhiều nhà bán lẻ khác, Best Buy kinh doanh theo mùa. Trong quá khứ,
phần lớn doanh thu mà Best Buy kiếm được là trong quý 4 trong đó bao gồm phần
lớn các kỳ nghỉ, mùa mua sắm ở Mỹ, Châu Âu và Canada.
Best Buy cũng sở hữu một vài nhãn hiệu nổi tiếng của chính nó. Hiện nay, Best Buy
có 5 nhãn hiệu riêng bao gồm Insignia, Dynex, Init, Geek Squad, và Rocketfish. Mỗi
sản phẩm được xác định dựa trên kinh nghiệm của công ty trong lĩnh vực điện tử, và
hầu hết được thông báo bởi nguồn tin từ khách hàng và hơn 150.000 nhân viên có
tương tác với khách hàng mỗi ngày. Best Buy ký hợp đồng với các nhà sản xuất nổi
tiếng trong lĩnh vực công nghiệp và kiểm tra mọi sản phẩm để đảm bảo yêu cầu chất
lượng.
 Insignia tập trung chủ yếu vào các thiết bị điện tử, bao gồm tivi, các thiết bị
theo dõi giám sát, âm thanh nổi trong xe hơi, hệ thống chiếu phim tại gia, và
đầu video và các dàn âm thanh.
 Dynex tập trung vào các sản phẩm giải trí và máy tính với giá cả hợp lý như
các phương tiện lưu trữ thông tin, các loại cáp điện, webcams và cung ứng văn
phòng với việc gần đây đã thâm nhập vào lĩnh vực điện tử như cho ra đời tivi
LCD độ nét cao.

 Init tập trung vào các sản phẩm lưu trữ như các phương tiện lưu trữ thông tin,
các túi thiết bị, bộ đếm và các thiết bị chiếu phim tại gia.
 Nhãn hiệu Geek Squad có thể được tìm thấy ở các sản phẩm cáp các linh kiện
máy tính của công ty. Rocketfish tập trung vào các dây cáp chủ yếu sử dụng
cho việc lắp đặt và cài đặt các thiết bị nghe nhìn và linh kiện máy tính.
 VPR Matrix (hiện nay không còn sản xuất) tập trung vào máy tính cá nhân và
các linh kiện bao gồm màn hình, máy tính xách tay và ổ cứng.
Bên cạnh các hoạt động kinh doanh truyền thống của công ty, Best Buy cũng mở rộng
sang một lĩnh vực khác thông qua việc mua lại trang nhạc điện tử Napster với giá 121
triệu USD vào ngày 25/10/2008. BestBuy tin rằng với khả năng kết hợp của 2 công ty
sẽ cho phép xây dựng các mối quan hệ với khách hàng mạnh mẽ hơn và mở rộng số
lượng nhạc và lượng người đăng ký trên các thiết bị.
2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BEST BUY:
2
Chiến lược kinh doanh của Best Buy là chiến lược “customer centricity”. Có thể tạm
định nghĩa “customer centricity” như sau: tất cả hàng hóa mà công ty bán, không gian
mà công ty trưng bày, cho đến đội ngũ nhân viên phục vụ đều tập trung vào khách
hàng, vì khách hàng mà phục vụ và vì sự trải nghiệm của họ tại cửa hàng. Theo đó,
các cửa hàng ‘customer centric” nhận ra rằng mỗi khách hàng đều có sự khác biệt và
dĩ nhiên là họ không thể tạo ra một môi trường khác biệt cho mỗi cá nhân khách hàng
khác nhau. Chính vì vậy họ phải tìm cách để gộp những khách hàng có đặc điểm
tương tự nhau lại thành nhóm, rồi sau đó lập ra các giải pháp và những môi trường
bán hàng thích hợp cho mỗi phân khúc khách hàng này. Công việc này được gọi là
phân khúc khách hàng. Khi tiến hành phân khúc khách hàng họ có thể nhận dạng
những nhóm khách hàng có cùng nhu cầu, sở thích, đặc điểm nhân khẩu học…từ đó
có thể tạo ra môi trường, chính sách, dịch vụ, chiến lược giá, nhóm sản phẩm chuyên
biệt dành cho mỗi nhóm khách hàng.
Chiến lược này bắt đầu nhen nhóm khoảng năm 2003 khi Best Buy gặp phải một số
vấn đề nghiêm trọng trong chính sách điều hành, quản lý của mình. Trong khi đó
Wal-Mart, đối thủ cạnh tranh chính của Best Buy đã đổi mới bằng cách chia nhỏ lĩnh

vực kinh doanh chính của mình ra thành: điện tử dân dụng, thiết bị văn phòng, phần
mềm giải trí, các thiết bị khác. Đồng thời xu hướng của khách hàng ngày càng chú
trọng vào dịch vụ hỗ trợ và ít quan tâm đến những phương diện kỹ thuật của sản
phẩm hơn. Thêm vào đó, công ty nhận thấy rằng 33% lượng người ghé thăm cửa
hàng đều rời đi trong thất vọng. Brad Anderson, giám đốc điều hành của Best Buy
nói: “Nếu chúng tôi không thay đổi thì Wal-Mart sẽ vượt mặt chúng tôi bằng cách
đơn giản là mở thêm nhiều cửa hàng mỗi năm, khi ấy cạnh tranh giá cả là vô nghĩa”.
Với phương châm đó, Best Buy đã tung ra chiến lược “customer centricity”. Chiến
lược này đòi hỏi nhìn thấy trải nghiệm của khách hàng từ góc độ của người tiêu dùng
và đòi hỏi phải đầu tư vào những phong cách sắp đặt cửa hàng mới được thiết lập cho
những mục tiêu mua hàng của các phân khúc nhân khẩu học. Ví dụ như, những trang
thiết bị nhỏ thu hút những người phụ nữ có con ở ngoại ô bắt đầu được bán chạy hơn
tại một cửa hàng ở California sau khi chúng được chuyển từ các ngăn kệ cao xuống
kệ thấp tại các vị trí nổi bật.
Năm 2005, Best Buy phổ biến thông điệp “customer centricity” đến 110 cửa hàng tại
Bắc Mỹ và phân phối 50 triệu USD cho các cửa hàng này để thực thi chiến dịch.
Chiến dịch gồm 2 hướng:
• Khai thác tối đa những khách hàng mua sản phẩm có sẵn tại cửa hàng
• Tìm hiểu xu hướng của khách hàng xem khách hàng muốn cửa hàng cung cấp
những sản phẩm nào
Chiến lược Customer Centricity bao trùm lên mọi chiến lược hoạt động khác của Best
Buy, bao gồm chuỗi cung ứng, marketing và quản lý nguồn kiến thức.
3
2.1 Chuỗi cung ứng tham gia xuyên suốt:
Chỉ trong hơn 2 thập kỉ, Công ty Best Buy đã trở thành một trong những thương hiệu
bán lẻ nổi tiếng nhất tại miền Bắc nước Mỹ. Nguyên thủy là một chuỗi những cửa
hàng âm nhạc, BestBuy đã từ bỏ tên tuổi hiện tại và mở ra cửa hàng lớn đầu tiên vào
năm 1983 và chẳng bao lâu sau giới thiệu logo nhãn vàng quen thuộc. Kết hợp nhuần
nhuyễn những ý niệm về hộp lớn và đặc trưng bán lẻ, BestBuy đã khéo léo tập trung
vào đam mê của người dân Châu Mỹ là giải trí và đồ dùng gia đình, đạt được tăng

trưởng nhanh chóng. Hiện nay, với thu nhập thường niên lên tới 25 tỉ USD và hơn
780 cửa hàng tại Hoa Kỳ và Canada, Best Buy là nhà bán lẻ số Một tại Bắc Mỹ của
những khách hàng điện tử, máy tính cá nhân, phần mền giải trí và thiết bị. Chuỗi cung
ứng của Best Buy, một bộ phận không thể tách rời của chiến lược Customer
Centricity, đã được vinh danh là công ty của năm trên Forbes 2004 và bởi Viện
nghiên cứu AMR như sở hữu những chuỗi cung ứng nhanh chóng nhất quốc gia.
Chuỗi cung ứng của Best Buy là một bộ phận không thể tách rời của chiến lược
Customer Centricity. Để hỗ trợ cho sự chuyển đổi của công ty, chuỗi cung ứng thay
đổi trong một vài hướng quan trọng:
• Những hoạt động phi bán hàng được chuyển lên cao hơn trong chuỗi cung
ứng. Trong một nỗ lực để tối đa hóa thời gian giữa người bán hàng với khách
hàng, công ty đang chuyển các hoạt động phi bán hàng ra khỏi hệ thống cửa
hàng – và lên phía trên chuỗi cung ứng. Ví dụ, việc vận chuyển được định
hình trong những sơ đồ sàn của các cửa hàng cá nhân để nhân viên cửa hàng
không phải tốn nhiều thời gian để di chuyển sản phẩm ( và những phương tiện
trưng bày liên quan) đến những vị trí thích hợp. Nhờ đó nhân viên có thể ảnh
hưởng nhiều hơn đến quyết định mua sắm của khách hàng và hỗ trợ cho Best
Buy tìm hiểu nhu cầu insight của khách hàng.
• Nhân viên có nhiều quyền tự quản hơn trong việc phục vụ những nhu cầu thị
trường địa phương. Best Buy cũng cho phép nhân viên cửa hàng linh động
hơn trong việc đáp ứng các nhu cầu. Điều đó có nghĩa là, ví dụ như, thay đổi
cách bố trí sàn hay cho phép điều chỉnh kế hoạch quản lý hàng tồn kho để mà
một cửa hàng có thể trữ nhiều hơn những mặt hàng nhất định để đáp ứng nhu
cầu tại địa phương. Chuỗi cung ứng phải phản ứng nhanh với những tín hiệu
từ cửa hàng, tái định hình việc vận chuyển để thích nghi với kế hoạch sàn mới
hay việc thay thế trong phân phối hàng. Phần mềm được phát triển để cho
phép những người điều vận thay đổi lộ trình phân phối thậm chí khi hàng hóa
đang trong quá trình trung chuyển.
• Thông tin lưu chuyển tốt hơn. Chuỗi cung ứng được tin cậy sẽ góp phần cải
thiện dòng lưu chuyển thông tin. Các cộng sự bán hàng sẽ được tiếp cận với

những dữ liệu được chi tiết hóa trên những dòng sản phẩm từ lúc một món
4
hàng được sản xuất cho đến khi nó được đưa đến cửa hàng và như vậy có thể
chung cấp cho khách hàng những thông tin đáng tin cậy hơn về việc hàng hóa
sẽ được cung cấp. Và các cửa hàng sẽ có thể truyền đạt những thay đổi trong
kế hoạch sàn đến trung tâm phân phối nơi mà hàng hóa được xây dựng và điều
vận.
Cùng lúc đó, công ty đang cải thiện sao cho chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả hơn
để mà việc vận chuyển ít tốn kém và chính xác hơn. Điều đó có nghĩa là:
• Tần suất phân phối cao hơn. Đội vận chuyển của Best Buy có áp lực thời gian
cao nhất bởi công ty muốn thu về lợi ích có thể thấy trước của hệ thống đó
suốt mùa bán hàng bận rộn, bắt đầu vào tháng 9 mỗi năm. Công ty có 5 tới 7
tháng để hệ thống nhận, thực hiện, kiểm tra, phát triển và bật lên thành công
để nó có thể đạt được những lợi ích đã lên kế hoạch. Bên cạnh đó, vận chuyển
ra nước ngòai của các trung tâm phân phối Best Buy đến các cửa hàng được
thực hiện bởi những phương tiện vận tải riêng, nhưng môi trường quốc nội đã
được quản lý bằng "Truy cập cơ sở dữ liệu, các bảng tính Excel, bảng trắng và
hệ thống kiến thức tiến hành bởi một nhóm khoảng 50 người." Best Buy hiểu
rằng tự động hóa và tối ưu hóa các lĩnh vực này, và chuyển đổi nhiều hơn để
hàng hóa trong nước thuộc về sự quản lý của Best Buy, nó có tiềm năng để tiết
kiệm đáng kể. Điểm thành công của Best Buy chính là : “Có thể làm tốt hơn
các nhà cung cấp các chi phí quản lý giao thông vận tải và mang lại giá trị
vượt trội cho tổ chức”
• Mạng lưới vận chuyển nhấn mạnh hơn tầm quan trọng của các trung tâm
phân phối gần hơn với những nơi tiêu thụ lẻ. Hiện tại, nhập khẩu từ châu Á –
nơi mà xuất khẩu phần lớn sản phẩm – được tập trung tại 2 trung tâm lớn ở
Seattle và Long Beach, California. Những trung tâm này lại phân phối cho 7
trung tâm phân phối và 14 trung tâm giao hàng tận nhà nhỏ hơn. Hệ thống sắp
xếp hợp lý này sẽ giúp cho nhiều hàng hóa hơn được lưu chuyển đến các trung
tâm nhỏ hơn.

• Tiếp cận thông tin dễ dàng hơn. Những nhân viên điều vận và cộng tác tại cửa
hàng sẽ có được thông tin chính xác hơn về tình trạng hàng hóa. Ví dụ, sẽ có
báo hiệu tự động về những vấn đề như hàng bị trì hoãn tại cảng. Một công
nghệ mới cho mẫu dự đoán trước lưu trữ thông tin về những vấn đề quá khứ;
khi xảy ra những trường hợp tương tự, nó sẽ tự gợi ra giải pháp. Những nhà
quản lý có thể sử dụng thông tin này trong việc đưa ra biện pháp đúng đắn.
Thêm vào đó, một vài trong 17 nhà cung cấp của Best Buy đang sử dụng một
phương pháp được biết đến như Hoạch định, dự báo và bổ sung theo mô hình
cộng tác (CPFR) có thể tự động thực hiện quá trình bổ sung bằng cách kết nối
điện tử giữa nhà cung ứng và người mua. Bốn nhà cung ứng mà Best Buy thí
điểm là Panasonic, Sony, Hewlett-Packard và Tompson.
5
• Dự đoán tốt hơn. “Chúng tôi từng có nhiều mối dự đoán khác nhau,” Willett
nói, “từ những phòng ban nội bộ công ty và từ bên ngoài như nhà cung cấp. ”
Nhà bán lẻ nay đang tiến tới “một nguồn sự thật”, theo cụm từ của Willett.
Nghĩa là, Best Buy kết nối các số liệu từ các phòng ban và những công tác
thành một dự báo sản phẩm thống nhất.
2.2. Chiến lược Marketing:
Giữa năm 1997 và 2002, trong khi doanh thu của các đối thủ cạnh tranh vẫn đứng yên
hoặc giảm sút, lợi nhuận của Best Buy tăng từ 13,5% đến hơn 21%. Trong tháng 12
năm 2003, sau khi bắt đầu thực hiện chiến lược Customer Centricity, doanh thu của
Best Buy tăng lên 10% trong mùa nghỉ. Sự thành công của Best Buy không chỉ đến
từ chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả mà còn từ năng lực tiếp thị chung, lâu dài và
sắc bén, làm viêc với hiệu suất hoạt động cao để đạt được kết quả kinh doanh xuất
sắc.
Công ty chia khách hàng của mình thành những phân khúc và bắt đầu gửi thư chào
hàng đến các phân khúc khách hàng và kiểm tra tại 32 cửa hàng. Kết quả kiểm tra cho
thấy một số phân khúc khách hàng ưa chuộng các dịch vụ bổ sung, bao gồm đội ngũ
bán hàng cá nhân; đội ngũ phản hồi nhanh chóng bằng máy tính suốt cả ngày. Từ đó,
Best Buy càng đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ hỗ trợ bán hàng hơn để thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng đồng thời sử dụng khoa học tiếp thị để kết hợp tiếp thị, dịch vụ
và hàng tồn kho để vẫn đảm bảo một cơ cấu chi phí thấp.
Chẳng hạn như tại Cửa hàng Best Buy số 952 ở Baytown, Tex, xây dựng ở giữa khu
ngõ cụt (phố chỉ thông 1 đầu) và những hàng quán của vùng mở rộng hỗn độn thuộc
thành phố lớn Houston. Tuy mất một khoảng thời gian tương đối dài nhưng các nhân
viên tại cửa hàng này đã nhận diện được một đối tượng khách hàng đặc biệt: người
lao động Đông Âu từ những tàu thủy chở hàng hoặc tàu chở dầu, tạm thời đã cập bến
tại cảng Baytown. Họ mất 15 phút đi bằng xe ngựa để mua máy tính xách tay Ipod và
Apple có giá rẻ hơn. Để đáp ứng nhu cầu mua sắm của họ, Best Buy Baytown đã
chuyển những Ipod từ phía sau góc của cửa hàng lên phía trước,tập trung trưng bày
ngay mặt tiền biển và đơn giản hóa các thủ tục kí kết. Kể từ khi thay đổi được thực
hiện qua những ngày nghỉ, hóa đơn đăng kí của những người lao động trên tàu đã
tăng lên 67%.
Best Buy nhận dạng 5 phân khúc khách hàng đem lại lợi nhuận nhiều nhất và đặt tên
cho mỗi phân khúc này theo tên của một khách hàng điển hình:
• “Barry”: đại diện cho những chuyên gia giàu có, có nhu cầu những sản phẩm
công nghệ mới nhất, chất lượng phục vụ tốt nhất.
6
• “Buzz”: đại diện cho bộ phận nam giới trẻ và năng động, ưa thích công nghệ
giải trí
• “Ray”: đại diện cho những người đàn ông đã có gia đình, có nhu cầu về sản
phẩm công nghệ cải thiện chất lượng cuộc sống của họ và gia đình họ
• “Jill”: đại diện cho những bà mẹ thành thị bận rộn muốn nâng cao chất lượng
cuộc sống con cái mình bằng các sản phẩm công nghệ cao và giải trí
• “Mr Storefront”: làm chủ một công việc kinh doanh nhỏ
Giải pháp mà Best Buy đưa ra đó là mỗi cửa hàng của họ sẽ bán sản phẩm dành cho
tất cả mọi phân khúc nhưng chỉ tập trung vào một hoặc hai phân khúc mà đem lại
nhiều lợi nhuận nhất cho cửa hàng đó. Theo đó Best Buy đã tiến hành tổ chức lại các
cửa hàng của mình để khuyến khích khách hàng mua sắm nhiều hơn và có khả năng
quay lại cửa hàng nhiều hơn.

Một cửa hàng Best Buy đã thiết kế theo Jill, ví dụ, sẽ có một vài đội ngũ giúp đỡ việc
mua sắm đi cùng với khách hàng, lắng nghe các nhu cầu của họ, xem xét các sản
phẩm với họ, và giúp họ thực hiện tốt hơn các quyết định mua hàng. Một cửa hàng
Jill cũng có một lựa chọn rộng hơn về sản phẩm và dịch vụ liên quan đến hình ảnh kỹ
thuật số, bếp, giặt ủi, chơi game, điện thoại di động và video.
Nhưng tại một cửa hàng Barry, cửa hàng có thể khuyến khích khách hàng đến xem
mẫu ở một thư viện các máy tính cá nhân hoặc video trò chơi, trong khi cung cấp lời
khuyên và cố vấn về việc làm thế nào để trao dồi các kỹ năng của mình và đạt được
trình độ kế tiếp của trò chơi. Các cửa hàng Barry sẽ được trang bị máy chơi game khu
vực, bao gồm những trưng bày và giới thiệu games online, âm thanh vòm, công nghệ
không dây, nâng cấp máy tính cá nhân, và màn hình rõ nét cao.
Tiếp đó, Best Buy giới thiệu thẻ phần thưởng khu vực trung thành vào năm 2001 để
khuyến khích mua hàng lặp lại.
Với Best Buy, những khoảng đầu tư marketing trong việc gia tăng thương hiệu bao
gồm cả những sáng kiến như việc cải tiến website để hỗ trợ tốt hơn cho khách hàng
khi lần đầu tiên tiếp cận với thương hiệu. Đồng thời Best Buy cũng chứng tỏ sự hỗ
trợ đến những khách hàng, những người thất vọng bởi công nghệ bằng việc đề nghị
một phiếu mua quà trị giá 50 USD đến tất cả những khách hàng, những người đã mua
HD-DVD lỗi thời.
Trong quá trình tiếp xúc khách hàng, Best Buy cũng thu được một cái nhìn mới về
những chương trình marketing đang tồn tại để tìm ra những cách mới nhằm tạo ra
chiếc đòn bẩy với sự ưa thích của khách hàng. Bằng việc nhắm đến việc tập trung
chuyên sâu vào mỗi chương trình để tác động hiệu quả đến những nhu cầu mục tiêu,
Best Buy tối đa hoá được ROI của quảng cáo (Return On Invest) thông qua việc cắt
tỉa bớt những chương trình không thu hút được khách hàng thể hiện qua chỉ số ROI
7
của quảng cáo ở mức hạn chế, cắt bỏ những chương trình hướng đến thị phần mục
tiêu nơi mà nhu cầu đã biến mất, gia tăng đầu tư ở những khu vực nơi nhu cầu thực
sự mạnh, hoặc kết hợp những chương trình này với nhau để công việc hiệu quả hơn.
2.3 Quản lý kiến thức:

Best Buy có một lực lượng lao động trẻ và linh động với việc kinh doanh và cung cấp
các dịch vụ, kết hợp thay đổi nhanh chóng các công nghệ cao và sản phẩm hợp thời
trang. Với tầm nhìn của việc trở thành một tổ chức học tập đích thực, Best buy đã
phát triển một chiến lược quản lý kiến thức kinh doanh mà ban đầu tập trung vào các
cộng đồng thực tiễn, nhưng trong vòng chưa tới hai năm đã phát triển rộng hơn để
hoàn thành một mảng những kiến thức được giữ lại, thực hành tốt nhất, và các công
cụ bao quanh và hỗ trợ cộng đồng, được gọi là nhân viên toolkit.
Trong KnowledgeZone, khi một nhân viên đăng nhập vào máy tính tại cửa hàng, hệ
thống sẽ yêu cầu ID nhân viên và mã số cửa hàng để xác nhận là nhân viên của cộng
đồng web. Tiến hành một tìm kiếm về một chủ đề hay sản phẩm sẽ trở lại một danh
sách các lời khuyên từ các thành viên web khác, những câu hỏi thường gặp, chương
trình khuyến mãi, giảm giá hiện tại của cửa hàng liên quan đến web, và tài liệu có liên
quan. Bên cạnh đó, nhân viên có thể gửi lời khuyên, cho ý kiến phản hồi, và nhìn thấy
một danh sách các đầu trang lời khuyên cho các tháng gần đây.
Nhân viên nhận được hai lợi ích lớn cho sự tham gia của họ: công nhận và nâng cao
chất lượng. Việc công nhận như một cơ hội để xem các ý tưởng mà họ đề xuất, với
tên của họ được liệt kê như là cộng tác viên, và để xem thông tin phản hồi và đánh
giá mà họ nhận được từ các ý tưởng và gatekeepers. Thông tin bán lẻ trong nội bộ,
Retail Weekly, mô tả lời khuyên hàng đầu trong tuần với hình ảnh của các cộng tác
viên. Các cuộc thi đa dạng để động viên sự cộng tác và sử dụng các lời khuyên với
phần thưởng chẳng hạn như là đĩa CD hay một chiếc laptop cho những người đóng
góp hàng đầu của năm.Ngoài việc được công nhận, hội viên tham gia vào web có khả
năng làm việc hiệu quả hơn, trong đó góp phần vào sự hài lòng, cũng như cải thiện
điểm số cá nhân của họ về hiệu suất scorecards.
Các phương pháp của các cộng đồng của Best buy là nhằm tạo điều kiện cho các
luồng, nắm bắt, và tái sử dụng kiến thức. Điều này bao gồm tập hợp các phương pháp
hay nhất và các bài học từ các thành viên bán hàng như các ý tưởng, thông tin sản
phẩm, các cuộc thảo luận và phản hồi để từ đó có thể kịp thời điều chỉnh những thiếu
sót, đưa ra các ý tưởng mới để phục vụ tốt các nhu cầu của khách hàng.
3. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:

8
Lưu ý: Năm tài chính của BestBuy (fiscal year) kết thúc vào thứ bảy của cuối tháng
Hai, năm tài chính 2005, 2006, mỗi năm có 52 tuần, riêng năm 2007 là 53 tuần, tính
đến nay công ty đã kết thúc năm tài chính 2009 (fiscal 2009).
Tài chính mạnh là những gì mà mà các nhà đầu tư nhìn vào. Đây cũng là một cách đo
lường rủi ro kinh doanh. Hiển nhiên, tài chính của công ty càng mạnh thì càng có ít
rủi ro xảy ra. Đối với công ty Best Buy, tiền mặt từ hoạt động kinh doanh đã gia tăng
hàng năm trong suốt 3 năm từ 2004 đến 2006, và vào năm 2006 là 1.8 tỷ USD, tăng
so với 1.4 tỷ USD của năm trước. Tiền mặt tăng là do những thay đổi trong tài sản
hiện hành và nguồn vốn xuất phát từ sự gia tăng của các khoản phải thu, là kết quả
của sự bán chịu ở mức độ cao và thời gian bán chịu dài hơn. Tiền mặt từ các hoạt
động đầu tư trong năm 2005 giảm không đáng kể từ 1,358 USD trong năm 2004
xuống còn 1,166 USD, do giảm đảm bảo chi trả cho các khoản nợ ngắn hạn và dài
hạn. Mục tiêu chính của tiền mặt từ các hoạt động đầu tư tại Best Buy là trợ giúp cho
các kế hoạch mở rộng và cải thiện có hiệu quả các họat động. Tuy nhiên, Best Buy đã
hoàn thành việc xây dựng trụ sở chính mới trong năm 2003, và điều này đã cho họ có
thêm thời gian để bắt đầu giảm các hoạt động đầu tư ngắn hạn.
Xét các tỉ số thanh toán, tỉ số thanh toán nhanh đã chỉ ra công ty đang chiến thắng
trong ngành công nghiệp của mình. Tiền mặt, đầu tư ngắn hạn và khoản phải thu lớn
hơn tổng nợ ngắn hạn. Tỷ lệ này đạt mức tốt ở 1 và công ty đạt 0.7. Điều này có
nghĩa là tiền mặt và tương đương tiền có thể chiếm khoảng 70% nợ phải trả dự kiến.
Tỉ số thanh toán hiện hành đạt mức 1.32. Thật sự, số liệu này thấp hơn không đáng kể
so với ngành, và S&P là 500 thì không cần quan tâm.
Tỉ số thanh toán nợ dài hạn là 0.03. Một lần nữa, số liệu này nhỏ hơn 1 và công ty
Best Buy thật sự vượt trội. Nếu tỉ số này là 1, điều đó có nghĩa là tỉ số thanh toán nợ
của công ty cân bằng. Cả tỉ số thanh toán nợ dài hạn và tỉ số thanh toán trên tổng nợ
đang giảm hoặc không đổi trong suốt 3 năm từ 2004 đến 2006.
Nhờ vậy mà Best Buy đã có những cải thiện đáng kể về tình hình quản trị vốn lưu
động, được thể hiện qua bản số liệu sau:
9