Phân tích các học thuyết quản trị sản xuất six sigma – lean và ứng dụng thực tiễn tại toyota

PHÂN TÍCH CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ SẢN XUẤT SIX SIGMA –
LEAN VÀ ỨNG DỤNG THỰC TIỄN TẠI TOYOTA
1- Lịch sử phát triển của lý thuyết Quản Trị SX và Dịch vụ trong thế kỹ 19 và
20 gắn liền với các sự kiện đáng quan tâm như sau :
Năm 1800 : Eli Whitney đề xuất đầu tiên về lý luận về tiêu chuẩn hóa sản xuất và
kiểm soát chất lượng.
Năm 1881 Frederick W.Taylor được xem là người khai sinh ra lý thuyết quản trị lao
động khoa học. Taylor đã xây dựng những tiêu chuẩn lựa chọn lao động, nghiên cứu
việc hoạch định và lập lịch tiến độ lao động, nghiên cứu các nguồn động lực thúc
đẩy người lao động tăng năng suất lao động. Taylor cũng là người có đóng góp khác
nữa là phân biệt để chuyên môn hóa người lao động, người quản lý, chuyên môn
hóa nhân công chính và nhân công phụ.
Năm 1913 Hernry Ford và Charles Sorenso đã kết hợp những lý thuyết về chuyên
môn hóa lao động để thực hiện phương pháp dây chuyền trong hoạt động đóng gói
và phân phối thịt theo đơn hàng, từ đó khái niệm về dây chuyền đã ra đời.
Năm 1922 : Nghiên cứu thao tác ( Frank and Lillian Gilbreth ) Là những người tiên
phong trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quản trị
khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành 1
công tác. Họ đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ
vật, cách di chuyển.


Năm 1924 lý thuyết về kiểm tra chất lượng sản phẩm đã ra đời bởi Walter –
Scheuhart. Lý thuyết này được đề ra dựa vào sự kết hợp những kiến thức về toán
thống kê nhằm đáp ứng nhu cầu về kiểm soát chất lượng và nó cũng đã cung cấp
nền tảng cho việc chọn mẫu thống kê và kiểm soát chất lượng.
Năm 1938, người ta bắt đầu ứng dụng Computer vào hệ thống quản trị SX và điều
hành.
Năm 1957, người ta bắt đầu ứng dụng sơ đồ PERT ( Program Evaluation and
Review Technique ) và CPM ( Critical Path Method ) vào SX và đã mang lại nhiều
lợi ích lớn lao về tiền của cũng như thời gian.

Năm 1970 người ta bắt đầu hoạch định nhu cầu vật tư bằng máy tính ( MRP Material Requirement Planning ).
Năm 1975 hệ thống thiết kế bằng Computer đã được thực hiện ( CAD ).
Năm 1980 bắt đầu ứng dụng hệ thống SX tự động ( MAP – Implemented
Manufacturing Automation Protocol ).
Năm 1985 hệ thống SX liên hợp bằng Computer đã được thực hiện ( CIM –
Computer Integrated Manufacturing )
Hiện nay việc điều hành SX ở các nước tiên tiến đều được sử dụng bằng hệ thống
máy tính. Có thể tóm tắt các sự kiện nổi bật trong quá trình phát triển khoa học
Quản trị SX và dich vụ bằng sơ đồ sau :


Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải làm sao cho năng suất không ngừng tăng lên.
Khái niệm về năng suất:
Năng suất ( Productivity ) phản ánh sự gia tăng ( sản phẩm hoặc giá trị ) của quá
trình sản xuất. Năng suất được tính toán bằng cách so sánh kết quả đạt được ( sản
phẩm, dịch vụ ) với nguồn lực phải bỏ ra.
Năng suất = Số SP đã làm ra / Lượng đầu vào đã sử dụng.
Có 3 yếu tố chủ yếu sau tác động trực tiếp đến năng suất :
- Nhân tố lao động.
- Nhân tố tư bản ( vốn ).
- Nhân tố khoa học và nghệ thuật quản trị.


Nguồn : Tài liệu quản trị SX và dịch vụ - Lý thuyết và Bài tập – Nhà XB LĐXH.
2- Sự phát triển của quản trị Sản xuất.
2.1-Lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển
a - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị khoa học
Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở
thành kỹ sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học.
Trong quá trình làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor đã có nhiều cơ hôi

quan sát và thực hành lãnh đạo, quản trị trong nhà máy. Ông là tác giả với những
nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về lãnh đạo, quản trị trong thời gian từ 1890
đến 1930.
Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:
-Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của
từng công nhân
-Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa
học để thực hiện công việc
-Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng
phương pháp
-Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo, quản trị
Biện pháp thực hiện: Ðể thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến
hành:


-Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.
-Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ
để cải tiến và tối ưu hóa.
-Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả
công theo lao động.
Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng
lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor
nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động bị khai thác kiệt
quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về lãnh đạo, quản trị.
Herny L. Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Trên
cơ sở các lý thuyết của Taylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình,
trong đó chủ yếu tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích vật chất cho người
lao động với các biện pháp như :
-Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.
-Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công

nhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc lãnh đạo,
quản trị.
Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản lý tốt hơn. Cũng trên cơ
sở này, các phương pháp quản trị tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong quản lý
như phương pháp đường găng (CPM -Critical Path Method) và phương pháp sơ đồ
mạng lới (PERT - Program Evaluation and Revie Technique). Trong lý thuyết này,
khía cạnh lợi ích được chú ý hơn nhiều.


Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho
sự phát triển của tư tưởng lãnh đạo, quản trị, phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản trị
qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động, đồng thời là những người đầu
tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi
ngộ để tăng năng suất lao động.
Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp lãnh đạo, quản trị mang
tính khoa học hóa một cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con
người vào một dây chuyền công nghệ để lãnh đạo, quản trị và tăng năng suất lao
động.
b . Lý thuyết lãnh đạo, quản trị hành chính
Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính đã phát triển những nguyên tắc
lãnh đạo, quản trị chung cho cả tổ chức, tiêu biểu cho trường phái này có các tác giả
với các công trình nghiên cứu và lý thuyết như sau:
Henry Fayol (1841 - 1925): Quan điểm của Fayol là tập trung vào xây dựng
một tổ chức tổng thể để lãnh đạo, quản trị quá trình làm việc. Ông cho rằng, năng
suất lao động của con người làm việc chung trong một tập thể tùy thuộc vào sự sắp
xếp, tổ chức của nhà lãnh đạo, quản trị. Ðể có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức
doanh nghiệp, Fayol đã đề ra và yêu cầu các nhà lãnh đạo, quản trị nên áp dụng 14
nguyên tắc trong lãnh đạo, quản trị:
1. Phân công lao động trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ
2. Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.

3. Phải xây dựng và áp dụng chế độ kỷ luật nghiêm ngặt trong quá trình làm
việc .
4. Thống nhất trong các mệnh lệnh điều khiển, chỉ huy
5. Lãnh đạo tập trung
6. Lợi ích cá nhân phải gắn liền và phục vụ cho lợi ích của tập thể , lợi ích
chung.
7. Xây dựng chế độ trả công một cách xứng đáng theo kết quả lao động
8. Lãnh đạo, quản trị thống nhất
9. Phân quyền và định rõ cơ cấu lãnh đạo, quản trị trong tổ chức
10. Trật tự
11. Công bằng: tạo quan hệ bình đẳng trong công việc
12. Công việc của mỗi người phải được ổn định trong tổ chức
13. Khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc
14. Khuyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm việc của
một tổ chức.
Max Weber (1864 - 1920): Nhà xã hội học người Ðức, tác giả đã phát triển
một tổ chức quan liêu bàn giấy. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa: là
hệ thổng chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công phân nhiệm chính
xác, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Theo Weber, hệ thống tổ chức kinh doanh
phải được:
-Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ.
-Ðịnh rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động lãnh đạo, quản
trị.
-Ðịnh rõ quyền lực và thừa hành trong lãnh đạo, quản trị.


Chester Barnard (1886 - 1961): Tác giả cho rằng một tổ chức là một hệ
thống hợp pháp của nhiều người với ba yếu tố cơ bản:

- Sự sẵn sàng hợp tác.
- Có mục tiêu chung.
- Có sự thông đạt.
Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó tổ chức sẽ tan vỡ. Cũng như Weber, ông
nhấn mạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức, nhưng ông cho rằng nguồn gốc quyền
hành không xuất phát từ người ra lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới.
Ðiều đó chỉ có được khi với bốn điều kiện như sau:
- Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh
- Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức
- Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới
- Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.
* Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính chủ trương rằng năng suất lao
động sẽ đạt cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý, đóng góp trong lý luận cũng
như trong thực hành lãnh đạo, quản trị: những nguyên tắc lãnh đạo, quản trị, các
hình thức tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền....

2.2 - Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội trong lãnh đạo, quản trị kinh
doanh


Nhóm lý thuyết này nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức, quan điểm
của nhóm này cho rằng năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định
mà còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con ngời. "Vấn đề tổ chức là vấn đề con
người" và họ chỉ ra rằng trong trường phái cổ điển có nhiều hạn chế vì đã bỏ qua
yếu tố con người trong quá trình làm việc.
Mary Parker Pollet (1868 -1933): Tác giả của lý thuyết các quan hệ con
người trong tổ chức. Nữ tác giả này cho rằng, trong quá trình làm việc, người lao
động có các mối quan hệ giữa họ với nhau và giữa họ với một thể chế tổ chức nhất
định bao gồm:
-Quan hệ giữa công nhân với công nhân

-Quan hệ giữa công nhân với các nhà lãnh đạo, quản trị
Ðồng thời tác giả cũng nhấn mạnh, hiệu quả của lãnh đạo, quản trị phụ thuộc
vào việc giải quyết các mối quan hệ này.
* Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái này
cho rằng hoạt động của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội.
Chính các yếu tố này tạo nên các quan hệ tốt đẹp trong quá trình lao động, từ đó mà
có thể đạt hiệu quả cao trong quá trình làm việc.
Ðiển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào
quá trình lao động tại Western Electric’s Hawthorne Plant. Công trình nghiên cứu
này gọi là những nghiên cứu Hawthorne. Trong nghiên cứu đó, các tác giả đã sử
dụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà
lãnh đạo, quản trị chú ý đến như:


- Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng).
- Thay đổi về tiền lương.
- Thay đổi thời gian làm việc.
Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.
Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trung nghiên cứu
vào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư
cách là động cơ làm việc của họ.
Elton Mayo (1880 – 1949) .
Elton Mayo là một giáo sư về tâm lý học của trường kinh doanh Harvard đã được
tham gia vào cuộc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới năng suất. Liên tục trong 5
năm, từ 1927 đến 1932 Mayo đã tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau và đã
ghi nhận được nhiều khám phá quan trọng. Trong cuộc nghiên cứu đầu tiên, Mayo
thấy ánh sáng nơi làm việc không gây ảnh hưởng đến năng suất của công nhân.
Cuộc nghiên cứu thứ hai, Mayo lại thấy các điều kiện làm việc không có hoặc có ít
quan hệ với năng suất. Cuộc nghiên cứu thứ 3, Mayo thấy tiền lương và tiền thưởng
không tạo ra tác động nào đến năng suất lao động của tập thể. Trái lại những yếu tố

có quan hệ đến năng suất lao động lại là những yếu tố phi vật chất.
Từ kết quả nghiên cứu đó, Mayo kết luận rằng giữa tâm lý và tác phong có mối
quan hệ rất chặt chẽ với nhau; và hơn nữa khi con người làm việc chung trong tập
thể, thì ảnh hưởng của tập thể lại đóng vai trò to lớn trong việc tạo ra tác phong của
cá nhân. Với tư cách con người trong tập thể, công nhân có xu hướng tuân theo các
qui định của tập thể, dù chỉ là những qui định không chính thức, hơn là những kích
thích từ bên ngoài. Những khám phá này cũng đưa đến nhận thức mới về con người


trong quản trị.
Mặc dù bị nhiều chỉ trích về tính khoa học của các phương pháp nghiên cứu được
áp dụng, nhưng công trình của Mayo tại nhà máy Hawthornes đã mở ra một kỷ
nguyên mới trong quản trị học, và từ đấy phát triển thành “Phong trào quan hệ con
người” đối địch lại với “Phong trào khoa học”. Với sự nhấn mạnh đến mối quan
hệ con người trong quản trị, các nhà quản trị phải tìm cách gia tăng thỏa mãn tâm
lý và tinh thần của nhân viên.
Abraham Maslow (1908 - 1970): nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý
thuyết về nhu cầu của con người, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp
cao:
- Nhu cầu thiết yếu
- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu được hoà nhập
- Nhu cầu được nhận biết và tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện
Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn thì nó không còn là xung động
mạnh để thôi thúc nữa. Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn, tác phong con
người sẽ bị chi phối bởi nhu cầu khác cao hơn. Như vậy, muốn lãnh đạo, quản trị
hữu hiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người.
Doughlas Mc Gregor (1906 - 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong
lãnh đạo, quản trị, ông cho rằng các nhà lãnh đạo, quản trị trước đây đã tiến hành

cách thức lãnh đạo, quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người.
Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích


được chi huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm việc vì lợi ích vật chất. Vì
vậy các nhà lãnh đạo, quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành
tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra giám sát chặt
chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X và đề nghị một lọat giả thuyết khác mà
ông gọi là giả thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những
thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng, thay vì
nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà lãnh đạo, quản trị nên quan tâm nhiều hơn
đến sự phối hợp hoạt động.
Chris Argyris: nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức
đã cho rằng, một sự nhấn mạnh thái quá của nhà lãnh đạo, quản trị đối với việc
kiểm sóat nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và né tránh
trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ tiêu
cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung. Argyris cho rằng bản chất con người
luôn muốn độc lập trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự
chủ. Nhà lãnh đạo, quản trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng
xử như những người trưởng thành và điều đó chỉ có lợi cho tổ chức.
* Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý
trọng và tự thể hiện mình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết
lãnh đạo, quản trị cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ
thuật. Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong lãnh đạo, quản trị trong tổ chức,
xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động.


Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành lãnh đạo, quản
trị, giúp các nhà lãnh đạo, quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh

hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề tâm lý lãnh đạo, quản trị.

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÀ SẢN XUẤT NHẬT BẢN.
W.Edwards Deming (1900-1993) .
Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê, từ đó, hình thành một triết lý
mới về quản lý công việc, W.E. Deming được xem là "cha đẻ của quản lý chất
lượng”.
Deming đã giới thiệu 14 điểm trong quản lý mà ông cho rằng, "có một mục đích:
giúp mọi người làm việc với niềm vui." Họ đã quảng cáo trong cuốn sách Chất
lượng, Năng suất và Vị trí cạnh tranh của ông. Cuốn sách này đã được ông sửa lại
để cho ra đời ra tác phẩm nổi tiếng có nhan đề là Thoát khỏi khủng hoảng.
W.E. Deming nhấn mạnh vào cải tiến liên tục và đưa ra vòng tròn PDCA.
Vào năm 1993, Deming qua đời tại nhà riêng của ông ở thành phố Washington,
D.C., sau khi đã kịp gửi cho toàn thế giới cuốn sách cuối cùng của ông "Nền kinh tế
mới". Trong cuốn sách này, ông đã giới thiệu hệ thống kiến thức uyên thâm của
mình mà ông gọi là "sơ đồ các lý thuyết để hiểu những tổ chức nơi mà chúng ta làm
việc."
Trong số những đóng góp khác của Deming có thử nghiệm chuỗi hạt đỏ. Nó chỉ ra
rằng cách duy nhất để cải thiện một sản phẩm hay dịch vụ là các nhà quản lý phải


cải tiến hệ thống; thử nghiệm cái phễu, thử nghiệm này mô tả tầm quan trọng của
việc hiểu các biến tố (Ông ca ngợi điều này ở Lloyd S. Nelson); và chu trình
Deming (Lập kế hoạch - Thực hiện - Học hỏi - Hành động), nó cũng chính là một
biến thể của chu trình Shewhart (Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động.)

J.M. Juran
Joseph Moses Juran (sinh ngày 24/12/1904, mất ngày 28/2/2008) Juran sinh ra trong
một gia đình người Do Thái trong năm 1904 tại Braila, Romania, và sau đó sống
ở Gura Humorului . [2] Năm 1912, ông di cư đến Mỹ với gia đình, là một trong

những bậc thầy về quản lý chất lượng (quality guru) của thế giới, mức độ ảnh
hưởng của ông chỉ xếp sau W. E. Deming, người mà những thập kỷ 50, 60, 70 thế
kỷ 20, đã góp phần tạo ra điều mà thế giới gọi là “Sự thần kỳ Nhật Bản” (The Japan
Miracle), người được chính phủ và giới doanh nhân Nhật Bản kính trọng và vinh
danh thông qua giải thưởng quốc gia về chất lượng của Nhật Bản mang tên Deming
Quality Award.
Con người mà các ý tưởng của ông đã dẫn tới sự ra đời của chuẩn chất lượng Six
Sigma dành cho các doanh nghiệp và nhiều chiến lược quản lý chất lượng khác.
Triển khai Six Sigma là việc áp dụng một cách tổng hợp và hệ thống sự phối hợp
giữa các kỹ thuật cải tiến với tổ chức đào tạo nhân lực nhằm để đạt được sự thoả
mãn khách hàng.
Bản chất của áp dụng Six Sigma là việc loại trừ các sự lãng phí sinh ra do sản phẩm
không đạt yêu cầu, qua đó là giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp.


Cốt lõi của Six Sigma là việc sử dụng các kỹ thuật thống kê. Tuy nhiên trong việc
triển khai Six Sigma không phẩi phát minh ra nhũng kỹ thuật gì mới mà chỉ tận
dụng các phương pháp và công cụ truyền thống để kiểm soát và cải tiến quá trình
sản xuất.
Six Sigma đòi hỏi việc đào tạo một cách có hệ thống các người lao động trực tiếp
tham gia vào quá trình sản xuất bao gồm đào tạo về kỹ thuật và tổ chức quản lý để
người lao động có đầy đủ kỹ năng làm chủ công việc của mình.
Six Sigma đòi hỏi cách làm việc tập thể theo từng nhóm, tổ độ cải tiến và phải có sự
quan tâm của lãnh đạo để đảm bảo đi đến kết quả cuối cùng.
Ishakawa.
Chất lượng một sản phẩm tùy thuộc bốn nhân tố thường được gọi là 4M: Man (nhân
lực), Method (phương pháp), Material (nguyên liệu) và Machine (thiết bị). Những
nhân tố đó được Ishikawa diễn tả trên một biểu đồ hình xương cá . Người ta thường
dùng biểu đồ Ishikawa để nghiên cứu nguồn gốc của một sai sót. Chỉ cần một trong

những nhân tố 4M có sai sót là sản phẩm sẽ không có chất lượng.
Nhưng biểu đồ đó cũng có thể dùng để nghiên cứu một quy trình. Để đảm bảo chất
lượng của sản phẩm thì phải quy định những đặc điểm kỹ thuật của các nhân tố 4M.
Nếu những đặc điểm đó không được xác định thích ứng và bố trí kỹ thì quy trình
không thể diễn tiến được. Khi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, những đặc
điểm được miêu tả trong một văn bản được gọi là “Miêu tả quy trình”.


Để biểu diễn một quy trình, người ta xếp đặt những nhân tố 4M một cách khác với
biểu đồ Ishikawa. Đầu ra là sản phẩm của xí nghiệp. Đầu vào gồm những nguyên
liệu xí nghiệp mua để sản xuất. Những tiềm lực của xí nghiệp gồm nhân lực xí
nghiệp đã tuyển và đào tạo và những thiết bị xí nghiệp đã đầu tư. Những hoạt động
là chuỗi tác động nối tiếp nhau của phương pháp sản xuất. Chuỗi tác động này trong
tiếng Anh gọi là “procedure”, dịch sang tiếng Việt là “trình tự” ở những cơ sở và
công trường sản xuất hay “thủ tục” ở những bộ phận hành chính.
Toyota and Ohno.
Hệ thống sản xuất Toyota Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời
điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”. “Hệ thống sản xuất
Toyota” (Toyota Production System - TPS) là mô hình sản xuất đầu tiên được hai
nhà lãnh đạo tiền bối của Tập đoàn Toyota là Eiji Toyoda và Taiichi Ohno đưa ra
sau Thế chiến lần thứ 2. Mô hình này đã được nhiều công ty và các ngành công
nghiệp của Nhât Bản sao chép và áp dụng thành công, góp phần vào sự phát triển
của nền kinh tế Nhật Bản. Nhiều nhà sản xuất trên thế giới cũng đang cố gắng tìm
hiểu hệ thống cải tiến này. Hiện tại, Toyota là một trong những công ty được “nói
tới nhiều nhất trên thế giới” từ trước tới nay về hệ thống sản xuất, đặc điểm của TPS
dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau :


- Hệ thống sản xuất tinh gọn ( Lean Production ).
- Nguyên tắc 5S.

- Nguyên tắc JIT ( Just in time ).
- Liên tục cải tiến là trọng tâm của TPS.
- Loại bỏ hàng dự trữ thừa giúp nhìn rõ các vấn đề trong sản xuất.
2.3 - Lý thuyết Lean Manufacturing
a) Mục Tiêu của Lean Manufacturing
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ
và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.
Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn
thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
1. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho
quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa
với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;


4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất
cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác
không cần thiết);
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy
6. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

7. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách
đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá
thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến
chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn
sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm
thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu:
với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian
hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí
hơn.
b) Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing


Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:
1. Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và
những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy
trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được
xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng
là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
2. Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết
cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian
và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự
khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
3. Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản
xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi
được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
4. Sản xuất “Pull” – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ
trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác
động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của

công đoạn kế tiếp.
5. Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc
kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc
trong quy trình sản xuất.


6. Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách
không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi
sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

Có thể sử dụng những lý thuyết đó để nâng cao năng suất trong giai đoạn ngày
nay và những năm sắp tới. Giải thích tại sao?
Đặc điểm của giai đoạn hiện nay.
- Toàn cầu hóa nền kinh tế.
- Vai trò và nhu cầu của khách hàng.
- Thị trường bất thường khó dự báo.
- Tiến bộ khoa học công nghệ.
- Vấn đề môi trường và đạo đức.
- Khan hiếm nguồn lực.
Xu hướng hiện nay chuyển từ SX hàng loạt ( chủng loại sản phẩm ít ) sang sản SX
hàng loạt theo yêu cầu khách hàng. Chuyển từ thiết lập dự báo sang thiết lập theo
đơn hàng để :
- Đáp ứng từng khách hàng cá nhân hoặc cho thị trường ngách.
- Dựa trên như cầu nhiều hơn dự báo.
- Tạo ra dòng chảy đều đặn cho sản phẩm mới.
Áp dụng các lý thuyết đó để nâng cao năng suất trong giai đoạn ngày nay và
những năm sắp tới. Giải thích tại sao.?


Chúng ta có thể hoàn toàn áp dụng các lý thuyết trên để nâng cao năng suất trong

giai đoạn hiện nay và những năm sắp tới. Cụ thể như sau :
Lý thuyết của Elton Mayo : Với sự nhấn mạnh đến mối quan hệ con người trong
quản trị, các nhà quản trị phải tìm cách gia tăng thỏa mãn tâm lý và tinh thần của
nhân viên. Điều này làm tăng động lực của nhân viên khi làm việc và tất nhiên sẽ
làm tăng năng suất, hiệu quả công việc.
Lý thuyết của W Harris :
W.Edwards Deming 1950.
Deming đã giới thiệu 14 điểm trong quản lý + Kiểm soát chất lượng bằng phương
pháp thống kê, từ đó, hình thành một triết lý mới về quản lý công việc.
Thống kê giúp nhìn nhận và đánh giá kết quả công việc và đưa ra được giải pháp
cho vấn đề và kiểm soát chất lượng. “ 14 điểm trong quản lý” giúp nâng cao chất
lượng, năng suất và vị trí cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đây là những lý thuyết
hoàn toàn hữu ích đối với các doanh nghiệp hiện nay cũng như trong tương lai.
Lý thuyết của J.M. Juran
Gắn liền với sự ra đời của chuẩn chất lượng Six Sigma – đây là 1 lý thuyết đang
được ứng dụng rất phổ biến hiện nay trong các doanh nghiệp. Lý do:
- Bản chất của áp dụng Six Sigma là việc loại trừ các sự lãng phí sinh ra do sản
phẩm không đạt yêu cầu, qua đó là giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận
cho doanh nghiệp.


- Cốt lõi của Six Sigma là việc sử dụng các kỹ thuật thống kê. Tuy nhiên trong
việc triển khai Six Sigma không phẩi phát minh ra nhũng kỹ thuật gì mới mà
chỉ tận dụng các phương pháp và công cụ truyền thống để kiểm soát và cải
tiến quá trình sản xuất.
- Six Sigma đòi hỏi việc đào tạo một cách có hệ thống các người lao động trực
tiếp tham gia vào quá trình sản xuất bao gồm đào tạo về kỹ thuật và tổ chức
quản lý để người lao động có đầy đủ kỹ năng làm chủ công việc của mình.
- Six Sigma đòi hỏi cách làm việc tập thể theo từng nhóm, tổ độ cải tiến và
phải có sự quan tâm của lãnh đạo để đảm bảo đi đến kết quả cuối cùng.

Đây là những điều mà các doanh nghiệp hiện nay rất quan tâm và mong muốn thực
hiện.
Ishakawa.
Chất lượng một sản phẩm tùy thuộc bốn nhân tố thường được gọi là 4M: Man (nhân
lực), Method (phương pháp), Material (nguyên liệu) và Machine (thiết bị). Những
nhân tố đó được Ishikawa diễn tả trên một biểu đồ hình xương cá. Khi xây dựng hệ
thống quản lý chất lượng, những đặc điểm được miêu tả trong một văn bản được gọi
là “Miêu tả quy trình”.
Đây chính là tiền đề để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng – ISO mà các doanh
nghiệp đang áp dụng hiện nay. Tính ứng dụng trong tương lai của ISO là rất lớn.
Toyota and Ohno.
Hệ thống sản xuất TPS dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau :


- Hệ thống sản xuất tinh gọn ( Lean Production ).
- Nguyên tắc 5S.
- Nguyên tắc JIT ( Just in time ).
- Liên tục cải tiến là trọng tâm của TPS.
- Loại bỏ hàng dự trữ thừa giúp nhìn rõ các vấn đề trong sản xuất.
Hệ thống sản xuất của Toyota được nghiên cứu và ứng dụng rộng rãi trên toàn thế
giới và nhanh chóng trở thành một di sản thực sự của ngành công nghiệp sản xuất
thế giới.
Nhìn lại quá trình phát triển như sau :


Mô hình lean Manufacturing là phần tiếp theo của hệ thống sản xuất TPS


• Nhằm phản ánh triết lý phải loại trừ lãng phí và thời gian quản lý
• Kỹ năng được nâng lên cao hơn, công việc theo dạng “work cell”

• Chú trọng vào chất lượng và hiệu quả
Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển
The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của các tác
giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos. Lean được sử dụng làm tên gọi
cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh.
Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc. Các cấp độ
trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean enterprise (Doanh
nghiệp Lean), Lean thinking (Tư duy Lean).
Con đường Lean
– Zero Tolerance for Waste : Không có lãng phí
– A Stable Production Environment : Môi trường SX ổn định.
– Customer “Pull” / Just-in-Time : Khách hàng kéo / Đúng lúc, kịp thời.
Tư tưởng Lean I
1. Không có dung sai nào cho lãng phí tồn tại