Phân tích các học thuyết về quản trị hoạt động – quản trị sản xuất ứng dụng vào thực tiễn doanh nghiệp 1

Phần 1: Lý thuyết môn học.
Sản xuất là quá trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Quản lý sản xuất và tác
nghiệp là tập hợp các hoạt động nhằm tạo ra giá trị dưới dạng sản phẩm và dịch
vụ thông qua việc chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra.
Có một câu hỏi đặt ra là: Tại sao phải nghiên cứu quản lý sản xuất? câu trả
lời là: Quản lý sản xuất là một trong những chức năng chính của bất kỳ tổ chức
nào giống như với Marketing và tài chính; chúng ta cần phải biết các sản phẩm
và dịch vụ đang được sản xuất như thế nào; chúng ta cần phải biết các cán bộ
quản lý sản xuất làm gì; và Sản xuất là một bộ phận mà doanh nghiệp phải bỏ
nhiều chi phí nhất.
Trong thế kỷ 19 và 20, có nhiều lý thuyết về quản lý sản xuất ra đời (phù
hợp với thời kỳ phát triển về sản xuất công nghiệp) như: Lý thuyết quản trị khoa
học của Frederich Taylor (1856 - 1915); Quản trị hành chính của Henry Fayol
(1841 - 1925); Nhóm lý thuyết hành vi xã hội, tâm lý học của Mary Parker
Pollet (1868 1933); Lý thuyết Lean Manufacturing v.v…., Trong đó, lý thuyết
đã được sử dụng nhằm tăng năng suất lao động được sử dụng nhiều là lý thuyết
sản xuất theo phương pháp LEAN (Lean Manufacturing – Lean Production)
Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) là một nhóm phương
pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại
bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn
và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất.
* Mục Tiêu của Lean Manufacturing:
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công
cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình
sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản
lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
1. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình
không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế


phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính

năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị
cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng
nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng
suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
thao tác không cần thiết);
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất
hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu
suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
6. Tính linh động - Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
7. Sản lượng - Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một
cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ
như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao
trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi
phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ
làm giảm giá vốn hàng bán.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu:
với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời


gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và
ít chi phí hơn.

* Các Nguyên Tắc Chính của Lean Manufacturing:
Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như
sau:
1. Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và
những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy
trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng
được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các
phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
2. Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi
tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự,
thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp
loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
3. Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình
sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ
đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến
90%.
4. Sản xuất "Pull" – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ
trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới
tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu
của công đoạn kế tiếp.
5. Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc
kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc
trong quy trình sản xuất.
6. Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng
cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng
đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.


* Lịch Sử của Lean Manufacturing:
Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất

Toyota (TPS) và đã được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ
những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết
đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-InTime (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản
xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình
áp dụng Lean Manufacturing. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean
Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển "The Machine that Changed
the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones &
Daniel Roos) xuất bản năm 1990.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty
sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các
nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành
đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển
khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực
châu Á.
* Trọng Tâm của Lean Manufacturing:


* Những Doanh Nghiệp nào sẽ được lợi từ Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công
nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại. Trong những
ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công
nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh
hưởng lớn đến năng suất. Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại
bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý. Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao
gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị.
Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và
cân bằng chuyền kém nên Lean Manufacturing đặc biệt thích hợp cho các công
ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có
hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản
xuất. Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt Nam vì chúng tôi nhận thấy nhiều

công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể,
hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề trong hệ thống quản lý và
lên lịch sản xuất.


Lean Manufacturing cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên
việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh
trong cạnh tranh cho công ty.

Phần 2: Áp dụng nội dung môn học vào thực tế công việc
Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La (ATĐSL) là đơn vị thành
viên trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), được giao nhiệm vụ thay
mặt chủ đầu tư quản lý đầu tư xây dựng công trình thuỷ điện Sơn La, Lai Châu
trên địa bàn các tỉnh Sơn La và Lai Châu. Cũng như các đơn vị thành viên khác
trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Ban Quản lý Dự án Thuỷ điện Sơn La đã
xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000
vào công tác quản lý điều hành với mục tiêu quản lý dự án đúng tiến độ và đạt
hiệu quả cao nhất.
Trong thực tế, Quản trị sản xuất và tác nghiệp không chỉ áp dụng vào các
đơn vị sản xuất sản phẩm, dịch vụ mà còn có thể áp dụng vào tất cả các loại
hình doanh nghiệp tuỳ theo mức độ khác nhau. Lý thuyết về Quản trị sản xuất
và tác nghiệp rất hữu ích đối với hoạt động quản lý tại Ban Quản lý Dự án Thuỷ
điện Sơn La. Tôi cho rằng việc áp dụng mô hình quản lý sản xuất theo phương
pháp Lean có thể loại bỏ các lãng phí xảy ra trong quá trình quản lý, sử dụng
mô hình 5S để loại bỏ các lãng phí từ đó cho phép cải thiện hệ thống quản lý tối
ưu, tinh gọn nhằm nâng cao chất lượng quản lý dự án.
Trong Ban Quản lý dự án, phòng Kinh tế là đơn vị chịu trách nhiệm thực
hiện việc thẩm tra, phê duyệt dự toán xây dựng các hạng mục công trình phục
vụ thanh, quyết toán cho các đơn vị nhà thầu tham gia thi công. Với cương vị là
cán bộ chủ chốt của Ban, sau khi nghiên cứu môn học Quản trị hoạt động tôi

đặc biệt quan tâm đến quy trình tác nghiệp và việc áp dụng những kiến thức của
môn học vào thực tế công việc. Trong khuôn khổ bài viết này, tôi không có
tham vọng giới thiệu tất cả các quy trình của Phòng đang thực hiện mà lựa chọn
giới thiệu Quy trình thẩm tra, phê duyệt dự toán các hạng mục công trình tại


công trình thủy điện Sơn La. Đây là quy trình xương sống của phòng Kinh tế,
có mối liên hệ mật thiết với các quy trình khác và có mối tương tác với tất cả
các phòng liên quan. Cùng với việc mô tả quy trình này theo các bước công việc
đang thực hiện, tôi sẽ đưa ra những bất cập và nhược điểm của quy trình tới
công tác quản lý và các giải pháp cải tiến quy trình cho phù hợp với thực tế
công việc hiện nay. Đồng thời đưa ra những nội dung trong môn học có thể áp
dụng vào công việc và dự định sẽ áp dụng những kiến thức đó vào những hoạt
động gì.
1. Quy trình thẩm tra, phê duyệt dự toán.
Bước 1: Nhận phiếu thẩm tra khối lượng, biện pháp thi công.
Sau khi đơn vị Tư vấn hoàn thành hồ sơ thiết kế dự toán gửi Ban Quản lý,
Phòng Kỹ thuật của ban quản lý phối hợp các nhà thầu thi công kiểm tra, thỏa
thuận để phê duyệt khối lượng, biện pháp thi công chủ đạo.
Phòng Kinh tế tiếp nhận hồ sơ thiết kế, dự toán và phiếu thẩm tra khối
lượng, biện pháp thi công (hoặc quyết định phê duyệt) từ phòng Kỹ thuật. Lãnh
đạo phòng Kinh tế giao cho các chuyên viên của phòng thẩm tra.
Bước 2: Thẩm tra dự toán tại phòng Kinh tế.
Sau khi tiếp nhận đủ hồ sơ, Chuyên viên phòng Kinh tế căn cứ vào khối
lượng, biện pháp thi công được duyệt hoặc thỏa thuận, định mức đơn giá công
trình đã được ban hành để thẩm tra hoặc lập dự toán xây dựng hạng mục công
trình.
Trong quá trình kiểm tra, nếu phát hiện có sai sót ở khâu thẩm tra, phê
duyệt khối lượng, biện pháp thì trao đổi với phòng Kỹ thuật để hiệu chỉnh, bổ
sung, sửa đổi v.v…, trường hợp sai sót xuất hiện ở khâu lập dự toán của đơn vị

Tư vấn thì yêu cầu Tư vấn giải trình, lập lại.
Sau khi chuyên viên được giao nhiệm vụ hoàn thành công tác thẩm tra,
chuyển cho tổ trưởng tổ dự toán kiểm tra lại, ký xác nhận để trình Lãnh đạo
phòng Kinh tế kiểm tra lại, ký chuyển sang phòng Kế hoạch thẩm định.


Nếu phát hiện sai sót ở bất kỳ nội dung nào sẽ chuyển lại cho chuyên viên
được giao kiểm tra, hiệu chỉnh lại theo chu trình nêu trên.
Bước 3: Thẩm định dự toán tại phòng Kế hoạch.
Sau khi dự toán được phòng Kinh tế thẩm tra sẽ chuyển đến phòng Kế
hoạch thẩm định lại. Lãnh đạo phòng Kế hoạch giao cho 1 chuyên viên của
phòng kiểm tra tính pháp lý, việc vận dụng định mức, đơn giá có phù hợp hay
không
Nếu dự toán phù hợp, không vướng mắc gì sẽ trình Trưởng phòng Kế
Hoạch ký vào báo cáo thẩm định, chuyển lại phòng Kinh tế để trình Lãnh đạo
Ban duyệt.
Nếu trong quá trình thẩm tra còn có sai sót (lỗi số học, chính tả, quan điểm
về việc vận dụng định mức đơn giá, tính pháp lý của hồ sơ v.v…) thì chuyển lại
để phòng Kinh tế thẩm tra lại theo quy trình nêu tại bước 2.
Bước 4: Trình lãnh đạo Ban duyệt
Hồ sơ dự toán xây dựng hạng mục công trình sau khi được phòng Kinh tế
thẩm tra, phòng Kế hoạch thẩm định sẽ được trình Lãnh đạo Ban phê duyệt
(phòng Kinh tế và Kế hoạch cùng ký vào báo thẩm tra dự toán).
Nếu hồ sơ dự toán đạt yêu cầu, Lãnh đạo Ban ký phê duyệt, chuyển lại
phòng Kinh tế phát hành, chuyển các phòng trong Ban (Kỹ thuật, Kế hoạch, Tài
chính kế toán, Kinh tế…), đơn vị Tư vấn và các đơn vị có liên quan phục vụ
công tác nghiệm thu, thanh quyết toán hạng mục công trình.
Nếu Lãnh đạo Ban thấy còn vấn đề gì chưa hợp lý sẽ chuyển lại Phòng
Kinh tế để kiểm tra xem xét lại theo chu trình từ bước 2.
2. Các loại lãng phí cần loại bỏ.

- Di chuyển: Sự lãng phí được xác định là sự luân chuyển của hồ sơ giữa
các bước trong quy trình. Việc luân chuyển hồ sơ giữa các bước kéo dài do xử
lý chậm, do trình độ chuyên môn, do khoảng cách giữa Phòng Kỹ thuật (đặt tại


công trường) cách trụ sở của BQL nơi làm việc của phòng Kinh tế khoảng
40km gây nên sự chậm trễ giữa các bước trong quy trình.
- Chờ đợi: Sự lãng phí được xác định là thời gian cán bộ, nhân viên của các
đơn vị nhàn rỗi do sự chậm trễ trong khâu luân chuyển hồ sơ, tài liệu từ phòng
Kỹ thuật đến phòng Kinh tế. Thời gian trì hoãn giữa các bước thực hiện cũng
cần phải loại bỏ. Việc chờ đợi làm chậm tiến độ thẩm tra, phê duyệt, tăng thêm
chi phí quản lý do lương nhân viên, chi phí thiết bị văn phòng, chi phí tiền điện,
viễn thông.
- Thao tác: Sự lãng phí được xác định là do các chuyển động, đi lại của
nhân viên đơn vị thi công không gắn liền với kết quả công việc. Lãng phí này
liên quan tới việc bố trí mặt bằng làm việc chưa thật hợp lý. Cũng như việc đi
lại khắp phòng làm việc để tìm dụng cụ làm việc do các phòng bố trí công cụ
làm việc không khoa học.
- Sản phẩm hỏng: Sự lãng phí này là do các sai sót trong việc lập hồ sơ dự
toán, kết quả thẩm tra chưa phù hợp hoặc làm không đúng biểu mẫu quy định
phải làm lại, khắc phục lỗi tốn thêm chi phí thiết bị văn phòng, nhân công…
- Kiến thức rời rạc: Sự lãng phí này được xác định là các thông tin, kiến
thức về định mức, đơn giá, hiểu biết về quá trình, thao tác trong xây dựng cơ
bản. Việc thiếu thông tin, kiến thức chính xác đã gây ra sản phẩm hỏng và tắc
nghẽn giữa các bước trong quy trình.
3. Sử dụng 5S để loại bỏ lãng phí trong điều hành, quản lý
- Sàng lọc: Phân loại những gì cần thiết và không cần thiết để những thứ
thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những thứ không
cần thiết được chuyển tới nơi khác để tránh nhầm lẫn.
- Sắp xếp: Sắp xếp chỗ ngồi theo hình chữ U (Bố trí sản xuất mô phỏng

dạng tế bào) và công cụ, dụng cụ theo thứ tự để dễ lấy nhằm giảm thiểu những
thao tác mà nhân viên thực hiện trong ngày.


- Sạch sẽ: Giữ thiết bị văn phòng và khu vực làm việc luôn sạch sẽ làm cho
môi trường gọn gàng.
- Sẵn sàng: Luôn luôn sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ tiến tới chuẩn hoá thao
tác để tránh nhầm lẫn, bỏ sót, tiết kiệm thời gian, phát hiện ra các thao tác thừa,
thao tác không hợp lý nhằm mục tiêu tiết kiệm chi phí.
- Sâu sát: Đây là quá trình liên tục, phải được làm đi làm lại, tạo thành một
vòng lặp, phải cải tiến liên tục, duy trì thành quả đã đạt được và không ngừng
cải tiến.
4. Phương pháp triển khai và áp dụng
- Phân tích đánh giá lại nguồn gốc của các lãng phí từ đó xây dựng kế
hoạch loại bỏ các lãng phí đó.
- Hướng dẫn, gắn trách nhiệm của mỗi cá nhân bộ phận liên quan đến các
loại không biết mình đang lãng phí, khoán các chi phí đến từng bộ phận, cá
nhân và có chế tài xử phạt, khen thưởng phù hợp
- Định kỳ kiểm tra quy trình và phải xác định được bất cập gì trong quy
trình đưa ra các biện pháp cải tiến quy trình.
- Nghiên cứu đánh giá sự phản hồi của các đơn vị, cá nhân liên quan để có
sự điều chỉnh cho phù hợp.
KẾT LUẬN
Trên đây tôi đã tiến hành mô tả một số nội dung đã và đang áp dụng lý
thuyết LEAN vào quy trình thẩm tra, phê duyệt dự toán và các hoạt động của
Ban Quản lý Dự án Thuỷ điện Sơn La. Sau một thời gian vận hành quy trình đã
đem lại những lợi ích thiết thực thông qua việc xây dựng nên tác phong làm
việc chuyên nghiệp và hiệu quả. Bằng những kiến thức môn học, tôi cho rằng
việc áp dụng mô hình quản lý sản xuất Lean có thể loại bỏ một số lãng phí trong
quản lý điều hành và sử dụng 5S để loại bỏ các loại lãng phí sẽ đem lại những

hiệu quả thiết thực góp phần giảm chi phí đầu tư và hoàn thành dự án đúng tiến
độ./.


Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị hoạt động của Trường Đại học GRIGGS.
2. Slide bài giảng môn học Quản trị hoạt động của PGS.TS Trương Đoàn
Thể, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.
3. Quy định chức năng nhiệm vụ của phòng Kinh tế, Ban Quản lý Dự án
Thủy điện Sơn La, Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
4. Qui trình thẩm tra, phê duyệt dự toán hạng mục công trình – Ban
QLDA Thuỷ điện Sơn La.
5. Các tài liệu khác tham khảo trên Internet.