Phân tích các học thuyết về quản trị hoạt động – quản trị sản xuất ứng dụng vào thực tiễn doanh nghiệp

PHÂN TÍCH CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG –
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT - ỨNG DỤNG VÀO THỰC TIỄN DOANH
NGHIỆP
1. Những lý thuyết cơ bản đã được sử dụng để quản lý sản xuất trong
thế kỷ 19 -20 để nâng cao năng suất:
Quản trị đã xuất hiện từ lâu, ngay từ khi người La Mã xây thành quách,
người Ai Cập xây kim tự tháp,…Quản trị như một tư tưởng, một ý niệm, đã từng
tồn tại và phát triển cho đến ngày nay. Trên phương diện khoa học xã hội và
nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư
tưởng vừa giải thích vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội. Các lý thuyết quản trị
cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải
thích về các hoạt động quản trị đã từng xảy ra trong thực tế. Kết quả là chúng ta
có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày nay
đang thừa hưởng. Chính vì thế việc nghiên cứu sự phát triển tư tưởng quản trị là
cần thiết cho các nhà quản trị cả về lý luận và thực tiễn, cho cả hiện tại và tương
lai sau này. Nghiên cứu sự ra đời và phát triển của quản trị có thể chia ra thành
các lý thuyết cơ bản sau:
1.1Quản trị khoa học cổ điển
Quản trị khoa học cổ điển là một hệ thống lý thuyết quản trị tập trung
nghiên cứu về các mối quan hệ giữa cá nhân người công nhân với máy móc
trong các nhà máy. Mục tiêu của các nhà quản trị theo trường phái này là thông
qua những quan sát, thử nghiệm trực tiếp tại nhà máy nhằm nâng cao năng suất,
hiệu quả và cắt giảm sự lãng phí.
Những người sáng lập và phát triển tư tưởng quản trị của trường phái này
phải kể đến là: Frederick W.Taylor, Henry L.Gantt, Frank và Lillian Gilbreth.
Frederick W.Taylor (1856 – 1915): Ông là đại biểu ưu tú nhất của trường
phái này và được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. Trong quá
trình nghiên cứu thực nghiệm, ông đã tiến hành phân tích về dây chuyền sản
xuất, giám sát kỹ thuật, mức độ mệt mỏi cũng như nghiên cứu về thao tác và
cách thức sử dụng thời gian của công nhân.
Việc nghiên cứu về thời gian và thao tác bao hàm việc nhận rõ và đo lường

mức độ tiêu hao sức lực của người công nhân khi thực hiện nhiệm vụ và sau đó


so sánh, phân tích kết quả công việc. Khi nhịp độ sản xuất chậm lại thì năng suất
và kết quả công việc đều giảm. Sự loại trừ những thao tác thừa và xác định rõ sự
phối hợp chính xác các hoạt động có tác dụng giảm thời gian, tiền bạc và sức lực
cần thiết để sản xuất ra sản phẩm. Ông cũng cho rằng một tổ chức hoạt động
hữu hiệu nhất khi xác định rõ được nhiệm vụ, dự kiến trước các phương pháp
hành động và tất cả những yếu tố này được chuẩn hoá thành những nguyên tắc.
Và ông cũng cho rằng, hiệu quả sẽ tăng lên khi những người công nhân hoàn
thành tốt nhiệm vụ hàng ngày của mình mà không đòi hỏi họ phải ra các quyết
định.
Taylor đưa ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau :
1. Phân chia công việc thành nhiều thao tác đơn giản
2. Áp dụng phương pháp tốt nhất, một cách khoa học nhất để thực hiện mỗi
thao tác này.
3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học, mỗi công nhân
chuyên về một thao tác để thực hiện nó hiệu quả nhất.
4. Trả lương theo sản phẩm và thưởng cho những sản phẩm vượt định mức.
Henry L.Gantt (1861 – 1919): Ông là một cộng sự của Taylor và có nhiều
đóng góp cho lý thuyết quản trị khoa học thông qua việc hoàn thiện các kỹ thuật
kiểm soát chi phí và kiểm soát sản xuất. Ông đã đưa ra nhiều loại biểu đồ trong
đó có biểu đồ Gantt mang tên ông và ngày nay chúng vẫn được áp dụng trong
quản trị sản xuất.
Ngoài ra, ông còn bổ sung vào phương pháp trả lương theo sản phẩm của
Taylor một hệ thống tiền thưởng cho những sản phẩm vượt định mức. Ông là
người đi tiên phong trong việc nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân tố con người
và thuyết phục các nhà quản trị cần đặt trọng tâm vào sự phục vụ hơn là chú
trọng vào lợi nhuận.
Quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư

tưởng quản trị, như phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn
hóa quá trình lao động, hình thành quy trình sản xuất theo dây chuyền. Họ là
những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện
nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Họ cũng là người nhấn
mạnh để tăng hiệu quả thì phải giảm giá thành, dùng những phương pháp có hệ


thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị, coi quản trị như là một đối
tượng nghiên cứu khoa học.
Tuy vậy, lý thuyết này cũng có những hạn chế nhất định. Trước hết, tư
tưởng mà trường phái này đưa ra chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định, khó
áp dụng trong môi trường phức tạp, có nhiều thay đổi. Tiếp đến, Taylor và các
thành viên thuộc trường phái này đều không quan tâm đến khía cạnh con người
trong sản xuất, cho rằng công nghệ giữ vai trò trung tâm. Cuối cùng, trường phái
này cũng chỉ mới đưa ra những nguyên tắc quản trị chung cho mọi hoàn cảnh
mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường.
1.2 Quản trị hành chính
Trong khi lý thuyết quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá công việc
và những nhiệm vụ mà công nhân phải làm thì lý thuyết quản trị hành chính lại
phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế
trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển. Tham gia
nghiên cứu trường phái này phải kể đến một số tác giả sau:
- Max Weber (1864 – 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều
đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức “quan
liêu” bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm
quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác
định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống
quyền lực có tôn ti trật tự. Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp
pháp và hợp lý. Ngày nay thuật ngữ “quan liêu “ gợi lên hình ảnh một tổ chức
cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn

toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber.
Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:
* Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và
được hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính.
* Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới
một chức vụ khác cao hơn.
* Nhân sự được tuyển dụng và được thăng cấp theo khả năng qua thi cử,
huấn luyện và kinh nghiệm.
* Các quyết định phải thành văn bản.
* Quản trị phải tách rời sở hữu.


Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục, luật lệ phải công bằng và
được áp dụng thống nhất cho mọi người.
- Henry Fayol (1841 – 1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp.
Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát” (administration
industrielle et général – 1916) đề cập đến các nguyên tắc quản trị. Fayol cho
rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ thuộc
vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp tổ chức đó được Fayol gọi
là việc quản trị tổng quát và ông cũng tin rằng công việc của các nhà quản trị có
thể được phân thành năm chức năng hay năm lĩnh vực thuộc trách nhiệm quản
lý, đó là: hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra. Để có thể làm tốt
việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp, Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nên tuân thủ
14 nguyên tắc quản trị sau:
- Phân công lao động.
- Xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm.
- Duy trì kỷ luật trong doanh nghiệp.
- Thống nhất chỉ huy: Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy
trực tiếp và duy nhất.
- Thống nhất điều khiển: Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ

huy.
- Quyền lợi chung luôn luôn phải được đặt trên quyền lợi riêng.
- Thù lao: Trả lương tương xứng với công việc sẽ có lợi cho cả tổ chức và
mỗi công nhân.
- Tập trung quyền hành: quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập
trung về một mối.
- Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến
công nhân.
- Sinh hoạt trong doanh nghiệp phải có trật tự.
- Đối xử trong doanh nghiệp phải công bằng.
- Ổn định về nhân sự.
- Tôn trọng sáng kiến của mọi người.
- Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
1.3Quản trị hành vi
Lý thuyết hành vi đưa ra những quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò
của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc. Lý
thuyết này cho rằng, hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định,


nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn
do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.
Lý thuyết hành vi bắt đầu xuất hiện ở Mỹ thập niên 30 của thế kỷ XX và
được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60 của thế kỷ này,
hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước nhằm tìm ra những hiểu biết
về tâm hồn phức tạp của con người, một yếu tố quan trọng để quản trị. Sau đây
là một số đại biểu tiêu biểu của trường phái quản trị hành vi.
* Mary Parker Follett (1868 – 1933): Follett là nhà nghiên cứu về tâm lý
quản trị. Bà nhận thấy, quản trị là một dòng chẩy, một tiến trình liên tục và rất
năng động. Bà cho rằng trong quá trình làm việc giữa những người lao động có
các quan hệ với nhau theo một thể chế nhất định và bà nhấn mạnh đến hai khía

cạnh:
- Trong quá trình làm việc, phải quan tâm đến những người lao động.
- Các nhà quản trị phải năng động.
Như vậy, các lý thuyết quản trị hành vi đã quan tâm đến vấn đề con người,
các tác giả thuộc trường phái này đã vạch rõ chính con người là nhân tố quyết
định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Theo họ, công nghệ, các nguyên
tắc và các tiêu chuẩn của công việc không đủ để đảm bảo cho nhiệm vụ được
hoàn thành tốt, sự thành công tùy thuộc vào các mối liên hệ, các nhóm không
chính thức, sự thúc đẩy và kỹ năng của các thành viên trong tổ chức. Chỉ những
nhà quản trị có ý thức về sự phối hợp và liên kết các cá nhân hướng tới mục tiêu
chung của tổ chức mới có thể đem lại năng suất cao.
1.4Quản trị hệ thống
Theo trường phái này, tổ chức là một hệ thống thống nhất bao gồm nhiều
phòng, ban, bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Mọi tổ chức luôn hoạt động
trong một môi trường cụ thể. Các nhà quản trị phải chịu sự tác động của nhiều
biến số môi trường và sự thay đổi của tổ chức. Do đó, hệ thống kinh doanh bao
gồm các yếu tố đầu vào, quá trình chế biến, chế tạo và các yếu tố đầu ra. Quá
trình này chịu sự điều chỉnh của các thông tin phản hồi và tất cả nằm trong môi
trường kinh doanh cụ thể. Trong đó, môi trường kinh doanh là hệ thống lớn, còn
doanh nghiệp là hệ thống con.
Môi trường kinh doanh


Đầu vào: nguồn
nhân lực, nguyên
liệu, vốn,….

Quá trình chế
biến, chế tạo

Đầu ra: sản
phẩm, dịch vụ

Thông tin phản hồi
Hình 1.3. Mô hình đơn giản về hệ thống sản xuất
Đại diện cho trường phái này là Chester I.Barnard (1886– 1961). Năm
1938, Barnard đã xuất bản cuốn sách: “Các chức năng của người lãnh đạo”, ông
cho rằng tất cả các tổ chức đều là những hệ thống hợp tác và “hệ thống hợp tác
tổ chức là một tập hợp các yếu tố vật chất, sinh học, nhân lực và xã hội trong
một mối liên hệ mang tính hệ thống cụ thể do sự hợp tác giữa hai hay nhiều
người”.
Theo ông, tính sẵn sàng phục vụ, mục đích chung và truyền thông là
những yếu tố mang tính nguyên tắc trong tổ chức (hay hệ thống hợp tác). Ông
cho rằng, một tổ chức sẽ không thể tồn tại được nếu thiếu một trong ba yếu tố
trên. Trong ba yếu tố đó, ông coi truyền thông là chiếc cầu nối giữa tính sẵn
sàng phục vụ của cá nhân với mục đích chung của tổ chức.
Phương pháp tiếp cận hệ thống đã giúp các nhà quản trị có những cách
nhìn toàn diện đối với tổ chức mà họ đang quản trị. Tư duy hệ thống mở đòi hỏi
các nhà quản trị phải quan tâm đến các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tổ
chức. Nó cũng giúp các nhà quản trị thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu
tố thành phần trong tổ chức trên phương diện chúng là một tập hợp đồng bộ, có
mối liên hệ hữu cơ.
1.5 Quản trị định lượng
Từ thập niên 50 (thế kỷ XX) các kỹ thuật định lượng được các nhà công
nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào việc nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao
tính chính xác của các quyết định quản trị, nó được áp dụng khá rộng lớn và rất
thịnh hành trong suốt hai thập niên 70 và 80 của thế kỷ XX. Trường phái này
chủ trương sử dụng các kỹ thuật định lượng thông qua sự hỗ trợ của máy tính để
phục vụ cho quá trình lựa chọn một quyết định quản trị tối ưu giữa nhiều
phương án hành động. Lý thuyết quản trị định lượng có bốn đặc trưng cơ bản.

- Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra quyết định.


- Sự lựa chọn để đưa ra được các quyết định tối ưu, phải dựa vào các tiêu
chuẩn kinh tế.
- Sử dụng các mô hình toán học để tìm ra các giải pháp tối ưu.
- Máy tính giữ vai trò rất quan trọng.
Ngày nay, các nhà quản trị vẫn áp dụng các công cụ phân tích định lượng ra
quyết định dựa vào thống kê, toán học,…Nhiều chương trình phần mềm đã được
thiết lập theo các mô hình này cho phép các nhà quản trị sử dụng chúng để hỗ
trợ cho quá trình ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp sử dụng các công cụ
định lượng ra quyết định khá phức tạp, người sử dụng phải có trình độ chuyên
môn cao.
1.6 Quản trị theo tình huống
Vào giữa những năm 60 của thế kỷ XX, các nhà quản trị đã không thành
công khi áp dụng những quan điểm quản trị cổ điển và hệ thống. Họ cho rằng,
trong mỗi tình huống quản trị cụ thể phải có sự lựa chọn phương pháp quản trị
phù hợp. Từ đó xuất hiện lý thuyết quản trị theo tình huống.
Theo quan điểm của lý thuyết này này, trong những tình huống khác nhau
thì phải áp dụng những phương pháp quản trị khác nhau và các lý thuyết quản trị
được áp dụng riêng rẽ hay kết hợp với nhau tuỳ theo từng vấn đề cần giải quyết.
Bản chất của lý thuyết quản trị tình huống là những biện pháp quản trị cần phải
phù hợp với các biến số quan trọng. Các biến số này bao gồm những đòi hỏi của
môi trường bên ngoài, công nghệ được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm và
những người làm việc trong tổ chức. Tầm quan trọng của mỗi biến số này phụ
thuộc vào loại vấn đề quản trị cần giải quyết.
2. Có thể sử dụng những lý thuyết đó để nâng cao năng suất trong
giai đoạn hiện nay và những năm sắp tới. Ví dụ cụ thể ở đơn vị công tác để
minh họa:
Hiện nay doanh nghiệp của gia đình tôi (Công ty TNHH Phúc Hưng)

đang sử dụng khá phổ biến những lý thuyết cơ bản trên để áp dụng vào hoạt
động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng suất. Để thấy rõ hơn điều này
bạn có thể xem qua quy trình sản xuất của chúng tôi đã áp dụng các lý thuyết
như thế nào.


Các phân hệ con trong phân hệ quản lý sản xuất được tích hợp chặt chẽ và
có thể được mô tả như sau:
2.1 Phân công lao động và xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hạn
và trách nhiệm của mỗi người lao động.
Việc phân công lao động, đầu tư vào con người để nâng cao chất lượng
dịch vụ là hoạt động đầu tư trực tiếp để hoàn thiện chất lượng dịch vụ của mình,
bởi nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ và
chính nó ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng trong quá trình tiêu
dùng dịch vụ. Bên canh đó cần thiết phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền
hạn và trách nhiệm của mỗi người lao động thì mới gắn kết mỗi khâu trong điều
hành phần việc trong Doanh nghiệp.
2.2 Duy trì kỷ luật trong doanh nghiệp.
- Thống nhất chỉ huy: Mỗi người lao động và mỗi bộ phận làm việc chỉ
nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp và duy nhất.
- Thống nhất điều khiển: Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ
huy.
- Quyền lợi chung luôn luôn phải được đặt trên quyền lợi riêng.
- Tập trung quyền hành: quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập
trung về một mối.
- Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến
công nhân.
- Sinh hoạt trong doanh nghiệp phải có trật tự.
- Đối xử trong doanh nghiệp phải công bằng.
- Ổn định về nhân sự.

- Tôn trọng sáng kiến của mọi người.
- Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
2.3 Thù lao:
Trả lương tương xứng với công việc sẽ có lợi cho mỗi người lao động, từ
đó tạo sự gắn kết lâu dài của người lao động với Doanh nghiệp, từ đó Chủ
Doanh nghiệp sẽ tin tuởng vào mỗi lao động trong Doanh nghiệp hơn.
2.4 Nắm bắt nhu cầu của khách hàng
Để có thể phục vụ tốt thì việc đầu tiên là phải biết rõ khách hàng của mình
cần gì, cần được phục vụ như thế nào, doanh nghiệp phải:
- Nhận ra những yêu cầu mong đợi thực sự của khách hàng về dịch vụ;
- Kiểm tra và theo dõi quá trình thực hiện dịch vụ tại doanh nghiệp;


- So sánh sự thực hiện cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp với doanh
nghiệp cùng ngành;
- Đo lường hiệu quả của những thay đổi trong việc nâng cao chất lượng
dịch vụ của doanh nghiệp;
- Đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên, của các bộ phận để
ghi nhận và đánh giá;
- Tìm hiểu mong đợi của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mới;
- Dự đoán những mong đợi của khách hàng trong tương lai.
2.5 Thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ
Việc hoàn thiện quy trình thực hiện công việc và quy trình công nghệ
phục vụ đã giúp doanh nghiệp của gia đình tôi chuẩn hóa các dịch vụ để cung
cấp các sản phẩm dịch vụ nhất quán và làm hài lòng cho khách hàng. Với các
tiêu chuẩn dịch vụ của các doanh nghiệp được xây dựng là nhằm đạt được các
mục tiêu ngày càng nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế, giảm
thiểu các chi phí bất hợp lý, nâng cao chất lượng dịch vụ, làm hài lòng khách
hàng và tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.6 Chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn chất lượng

Quy trình tiêu chuẩn và đo lường cần được kiểm soát để đảm bảo rằng
doanh nghiệp đang phục vụ tốt khách hàng và khuyến khích nhân viên cung cấp
dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và cho phép người quản lý kiểm soát được chất
lượng sản phẩm và dịch vụ.
2.7 Chăm sóc khách hàng
Khách hàng luôn mong đợi một sản phẩm phù hợp với sở thích và nhu
cầu, muốn giải quyết được việc chăm sóc khách hàng thì việc tạo sự công bằng
trong chính sách, nguyên tắc ứng xử với khách hàng để đảm bảo không nhận
được sự phàn nàn của khách hàng là cần thiết, bởi khách hàng luôn muốn dễ
dàng tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ và muốn được đáp ứng một cách nhanh
chóng.
Lý thuyết quản trị cổ điển giúp Công ty của gia đình tôi phân chia công
việc thành Quy trình từ nhu cầu đến giao hàng và cung cấp các dịch vụ của ứng


dụng quản trị doanh nghiệp, hỗ trợ tự động hóa quy trình sản xuất của doanh
nghiệp, đồng thời giúp việc kiểm soát các bước của quá trình được chặt chẽ hơn
cũng như cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác phục vụ công tác quản
lý sản xuất.
Tài liệu tham khảo:
- Bài giảng và các tài liệu môn học được cung cấp trong khóa học;
- Giáo trình môn học Quản trị hoạt động sản xuất và tác nghiệp;
- Tài liệu nội bộ của Công ty TNHH Phúc Hưng.
-----------------------------------------