Lập chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp xây dựng

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, mọi doanh nghiệp phải
hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự quyết định và chịu trách nhiệm về kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Mặt khác, môi trường kinh doanh của
các doanh nghiệp ngày càng được mở rộng và biến động mạnh mẽ, với những nhân tố
mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn,
việc vạch hướng đi trong tương lai ngày càng có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát
triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp là công cụ
định hướng và điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp
với hoàn cảnh môi trường, do đó nó đóng vai trò quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp.
Xuất phát từ nhận thức về vai trò của chiến lược trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần cầu đường Long Biên
em đã thu thập được một số tài liệu liên quan cùng những kiến thức trên nhà trường
để thực hiện đồ án tốt nghiệp với đề tài “Lập chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp xây dựng”.
Kết cấu đề tài gồm 3 chương
Chương 1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 3: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần cầu
đường Long Biên
1


2


DANH MỤC SƠ ĐỒ,BẢNG BIỂU
Danh mục

Trang

Bảng 1.1

Tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh

26

Bảng 1.2

Ma trận cơ hội

27

Bảng 1.3

Ma trận nguy cơ

28

Bảng 1.4

Ma trận SWOT

28

Bảng 3.1

Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của công ty những năm

63

gần đây
Bảng 3.2

Tốc độ tăng trưởng của doanh thu những năm gần đây

64

Bảng 3.3

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ

70

phần cầu đường Long Biên và công ty cổ phần đầu tư và
xây dựng Phú Xuân
Bảng 3.4

Tình hình tài chính của công ty trong 3 năm gần đây

77

Bảng 3.5

Vật tư thi công của công ty

88

Bảng 3.6

Các thiết bị,phương tiện thi công chính của công ty hiện

89

nay
Bảng 3.7

Tổng hợp các yếu tố của môi trường kinh doanh

93

Bảng 3.8

Các chỉ tiêu phấn đấu của công ty đến năm 2030

101

Bảng 3.9

Ma trận SWOT của công ty

104

So sánh sự biến động tổng tài sản của Công ty cổ phần

70

Biểu đồ 3.1

cầu đường Long Biên và Công ty cổ phần đầu tư và xây
dựng Phú Xuân trong giai đoạn 2014-2106
Biểu đồ 3.2

So sánh biến động doanh thu của Công ty cổ phần cầu

71

đường Long Biên và Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng
Phú Xuân giai đoạn 2014-2016
Biểu đồ 3.3

So sánh biến động tỷ suất chi phí của Công ty cổ phần

72

cầu đường Long Biên và Công ty cổ phần đầu tư và xây
dựng Phú Xuân
Biểu đồ 3.4

So sánh biến động lợi nhuận sau thuế của Công ty cổ
phần cầu đường Long Biên và Công ty cổ phần đầu tư và
3

73


xây dựng Phú Xuân
Biểu đồ 3.5

Hệ số thanh toán hiện hành của công ty giai đoạn 2014-

79

2016
Biểu đồ 3.6

Tỷ suất tự tài trợ của công ty giai đoạn 2014-2016

80

Biểu đồ 3.7

Tỷ suất nợ của công ty giai đoạn 2014-2016

81

Biểu đồ 3.8

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của công ty giai đoạn

83

2014-2016
Biểu đồ 3.9

Tỷ suất sinh lợi của tài sản của công ty giai đoạn 2014-

84

2016
Biểu đồ
3.10

Tỷ suất sinh lợi của vố chủ sở hữu của công ty giai đoạn

85

2014-2016

Sơ đồ 1.1

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Proter

15

Sơ đồ 1.2

Các bước tạo lập hệ thống thông tin

23

Sơ đồ 2.1

Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược cấp doanh

49

nghiệp

Sơ đồ 2.2

Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

52

Sơ đồ 2.3

Quy trình kiểm tra đánh giá chiến lược

58

Sơ đồ 3.1

Mô hình tổ chức của công ty

61

Sơ đồ 3.2

Một số giải pháp nhằm thực hiện phương án chiến lược

106

CHƯƠNG 1: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Các yếu tố của môi trường kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược và quản lý chiến lược phụ thuộc vào các điều kiện môi
trường mà doanh nghiệp đang hoạt động trong nó. Các yếu tố môi trường có ảnh
hưởng sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng và quản lý chiến lược.

Chiến lược phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến. Đối với
các doanh nghiệp Việt Nam khi tiềm năng còn hạn chế, kinh nghiệm kinh doanh trong
nền kinh tế thị trường còn chưa nhiều, sức cạnh tranh còn kém, các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển thì phải bằng chính năng lực của mình, phải phát huy được
nội lực và nắm bắt thời cơ. Để có thể đạt được mục tiêu đó, một công việc hết sức
4


quan trọng đối với các doanh nghiệp là phải đánh giá được môi trường bên ngoài và
đánh giá được môi trường bên trong doanh nghiệp.
1.1.1

Môi trường vĩ mô

Xem xét môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần hoặc toàn bộ câu
hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Việc đánh giá, kiểm soát các yếu tố bên ngoài là hoạt động nhằm nhận diện những
yếu tố, những xu thế, sự biến động của môi trường bên ngoài mà nó vượt quá tầm
kiểm soát của một doanh nghiệp, ví dụ như sự biến cố lớn về chính trị, đảng phái,
khủng hoảng kinh tế,… Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ tạo điều kiện cho
doanh nghiệp có nhận xét chính xác về môi trường mà doanh nghiệp đang tồn tại và
phát triển, nhận diện ra những cơ hội cũng như những thách thức, khó khăn mà môi
trường mang lại, để từ đó các nhà quản lý chiến lược soạn thảo các chiến lược kinh
doanh nhằm tận dụng các cơ hội cũng như giảm bớt ảnh hưởng của các nguy cơ. Công
việc cụ thể của quá trình nghiên cứu môi trường vĩ mô là vạch ra một danh mục có
giới hạn các cơ hội mà môi trường đem lại và các mối đe dọa mà doanh nghiệp nên
tránh. Các ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô chia ra thành 5 nhóm yếu tố:
-

Các yếu tố kinh tế.

Các yếu tố Chính phủ, chính trị, luật pháp.
Các yếu tố công nghệ.
Các yếu tố xã hội.
Các yếu tố tự nhiên.

Hoạt động kinh doanh không thể tách rời môi trường vĩ mô. Doanh nghiệp chỉ như
một phần tử trong hệ thống và có mối quan hệ hữu cơ với các điều kiện ngoại cảnh
của môi trường xung quanh nó. Một cách trực tiếp hay gián tiếp thì mọi sự biến động
của 5 nhóm yếu tố trên đều gây ảnh hưởng tới doanh nghiệp. Như vậy nhiệm vụ của
nhà chiến lược là phải tiến hành kiểm soát các yếu tố bên ngoài, nhận diện những cơ
hội có thể có được và những nguy cơ sẽ phải đương đầu, để từ đó có những mục tiêu,
phương hướng xây dựng, thực hiện chiến lược.
1.1.1.1 Các yếu tố về kinh tế

5


Các yếu tố về kinh tế là những yếu tố quan trọng quyết định diện mạo của một nền
kinh tế. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố
kinh tế bao gồm những yếu tố chủ yếu sau:
1.1.1.1.1 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy
thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp.
Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời
làm tăng năng lực cạnh tranh. Cạnh tranh chủ yếu ở giai đoạn này là cạnh tranh về giá
cả.
1.1.1.1.2 Tỷ lệ lãi suất
Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng tới mức độ cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Tỷ lệ lãi suất rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán

cho các khoản mua hàng hóa của mình. Khi tăng lãi suất thường là mối đe dọa và
giảm lãi suất là cơ hội để mở rộng sản xuất. Tỷ lệ lãi suất còn ảnh hưởng tới tính khả
thi của dự án đầu tư khi sử dụng vốn vay.
Như vậy yếu tố lãi suất cho vây của các ngân hành thương mại, của các tổ chức
tài chính trên thị trường vốn ảnh hưởng đáng kể đến chi phí kinh doanh, đến giá thành
sản phẩm, đến giá bán và đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.1.1.3 Tỷ giá hối đoái
Khi thay đổi tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến lợi nhuận, đến khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.
1.1.1.1.4 Tỷ lệ lạm phát
Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một yếu tố quan trọng cần phải xem
xét. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền lương có thể
không làm chủ được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở lên mạo hiểm, các doanh
nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy lạm phát cao là mối đe dọa đối với
doanh nghiệp. Lạm phát có thể gây ra xáo trộn nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất tăng và sự
6


biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Nếu lạm phát tăng liên tục
thì các hoạt động đầu tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi.
Thực trạng của lạm phát là ở chỗ nó làm cho tương lai kinh doanh trở nên khó dự
đoán được. Nếu trong môi trường mà lạm phát mạnh sẽ khó dự đoán giá trị thực của
lợi nhuận có thể thu được từ dự án đầu tư. Như vậy yếu tố lạm phát cũng ảnh hưởng
lớn đến chiến lược kinh doanh, nếu lạm phát gia tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến
lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả các yếu tố đầu vào, từ đó làm tăng giá thành, tăng
giá bán sẽ khó cạnh tranh.
1.1.1.1.5 Quan hệ giao lưu quốc tế
Những thay đổi về môi trường quốc tế có thể xuất hiện cả cơ hội và nguy cơ về
việc mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước của doanh nghiệp.
1.1.1.2 Các yếu tố về chính phủ,chính trị,pháp luật

Các yếu tố chính phủ, pháp luật và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
doanh nghiệp.
Nguyên tắc kinh doanh đối với các doanh nghiệp là phải tuân thủ pháp luật, tôn
trọng thông lệ, điều ước quốc tế mà Chính phủ Việt Nam đã ký kết hoặc gia nhập.
Yếu tố về chính trị và pháp luật nắm giữ một vị trí hết sức quan trọng trong việc
hoạch định cũng như điều chỉnh chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Môi trường
chính trị, pháp luật ổn định, rõ ràng là những điều mà doanh nghiệp ưa thích. Nếu môi
trường kinh doanh đầy rẫy những bất chấp, rủi ro thì không có gì đảm bảo cho tương
lai của doanh nghiệp và có thể xem là thách thức cực lớn cho doanh nghiệp để vượt
qua.
1.1.1.3 Các yếu tố về xã hội
Trong chiến lược trung và dài hạn đây có thể là yếu tố thay đổi lớn nhất. Mỗi thay
đổi về xã hội ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm tới các vấn đề như : Phong tục tập
quán của từng vùng lãnh thổ, quan niệm tiêu dùng của người dân địa phương, cơ cấu
7


dân cư với mức thu nhập khác nhau, trình độ văn hoá, dân trí, thái độ với chất lượng
sản phẩm, các chuẩn mực, quan niệm về đạo đức kinh doanh.
Doanh nghiệp cần khoanh vùng phân tích cho từng khu vực để đề ra chính sách,
chiến lược khi mở rộng hoạt động vào địa bàn đó. Có như vậy sản phẩm của doanh
nghiệp mới được đón nhận với chất lượng và giá cả hợp lý mà vẫn đảm bảo lợi nhuận
cho doanh nghiệp.
1.1.1.4 Các yếu tố về công nghệ
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, kỹ thuật công nghệ là cơ sở để các nhà
lãnh đạo đưa ra các quyết định quan trọng. Điều cơ bản của những quyết định này là
khả năng tiếp cận việc hoạch định công nghệ có phân tích chiến lược. Ảnh hưởng của
công nghệ làm cho các nhà quản trị thấy được những cơ hội, rủi ro cần phải được xem

xét trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tiến bộ của công nghệ sẽ giúp
cho doanh nghiệp đưa ra thị trường những sẩn phẩm mới hoặc là các sản phẩm có chất
lượng cao hơn, phong phú hơn đáp ứng kịp thời nhu cầu của xã hội. Do đó yếu tố
công nghệ tác động hầu hết tới các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Nó sẽ thúc đẩy sự
phát triển của các doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ tiên tiến và là nguy cơ đối
với các doanh nghiệp có công nghệ lạc hậu. Các doanh nghiệp lớn, phát triển mạnh
nếu muốn có sức cạnh tranh cao sẽ luôn phải là các doanh nghiệp có khả năng làm chủ
khả năng sáng tạo kỹ thuật- công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát
triển. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như đầu tư cho sự tiến bộ công nghệ của doanh nghiệp.
1.1.1.5 Các yếu tố về tự nhiên
Những tác động của tự nhiên đó là vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng
ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên khai thác một cách bừa bãi, chất lượng
môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp,…
Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khi hậu
và sinh thái. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một
yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

8


Do sản xuất xây dựng giao thông chủ yếu là tiến hành ngoài trời, tại nơi xây dựng
công trình nên chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố tự nhiên gây ra khi thi công, chẳng
hạn như lu lèn gặp mưa hay rải bê tông nhựa nóng gặp nhiệt độ thấp...
1.1.1.6. Yếu tố toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh
nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Việc Việt Nam chính thức gia nhập
ASEAN đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư và
thị trường nhưng cũng có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đương
đầu. Tự do hoá thương mại khu vực, phá bỏ hàng rào thuế quan vào năm 2006 sẽ là

những đe doạ rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
1.1.2 Môi trường vi mô
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm
ra lợi thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và thách thức
để có chiến lược phù hợp.

Đối thủ tiềm ẩn

Cạnh tranh
tiềm ẩn
Nguy cơ ép
gái của người
bán
Nhà cung
ứng

Cạnh tranh nội
bộ ngành

Khách hàng
Nguy cơ ép
giá của người
mua

Đe dọa từ
các sản
phẩm thay
thế
9

Sản phẩm
thay thế


Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Proter
Micheal Proter cho rằng mức độ tác động của các yếu tố trên càng mạnh thì khả
năng sinh lời và tăng giá hàng của công ty cùng ngành bị hạn chế. Theo Proter một
yếu tố cạnh tranh mạnh có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm những thuận lợi hiện có của
doanh nghiệp. Ngược lại nếu yếu tố cạnh tranh yếu có thể dẫn đến cơ hội đó là doanh
nghiệp có khả năng thu lợi nhuận cao.
1.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp cùng thực hiện các chức năng kinh doanh
giống doanh nghiệp và cạnh tranh với doanh nghiệp trên thị trường.
Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Mức độ cạnh tranh càng cao, các doanh
nghiệp càng khó khăn trong hoạt động, lợi nhuận càng giảm. Có ba nhân tố quan trọng
tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực kinh
doanh:
- Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bổ về số lượng các doanh nghiệp có quy mô khác
nhau trong cùng ngành kinh doanh. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác
động cạnh tranh với tính chất khác nhau. Cơ cấu cạnh tranh có sự thay đổi từ ngành
phân tán đến ngành tập trung. Một ngành phân tán gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ hoặc
hoạt động riêng lẻ không có doanh nghiệp nào nắm quyền thống lĩnh trong ngành. Cơ
cấu này dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá cả kéo theo lợi nhuận thấp. Cơ cấu này
tạo nhiều nguy cơ hơn là cơ hội cho doanh nghiệp. Một ngành tập trung là ngành
trong đó có một số ít các doanh nghiệp lớn chiếm thị phần thống lĩnh của ngành hoặc
chỉ có một doanh nghiệp giữ vai trò chi phối toàn bộ thị trường. Khi ngành tập trung,
bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của một doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng
trực tiếp đến lợi nhuận của các doanh nghiệp khác cùng ngành.

10


- Tình hình nhu cầu của thị trường: Khi nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của một
ngành lớn và có tỷ lệ tăng trưởng hàng năm cao, cơ hội cho các doanh nghiệp trong
ngành sẽ mở rộng hơn và làm giảm áp lực đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khi
nhu cầu giảm, các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh gay gắt với nhau để giữ vững ổn
định thị phần và lợi nhuận của mình, điều đó sẽ làm cho áp lực cạnh tranh trong nội
bộ ngành tăng lên.
- Rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành: Khi các hoạt động kinh doanh trong
ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá ứ đọng mà không có
hướng giải quyết thoả đáng sự cạnh tranh về giá ngày càng gay cấn (do phải tranh thủ
bán giảm giá để giải phóng gấp hàng tồn đọng), các công ty muốn rút lui ra khỏi
ngành. Tuy nhiên việc rút lui ra khỏi ngành có thể khiến cho công ty gặp phải những
mất mát lớn, điều đó gây cản trở việc rút lui ra khỏi ngành của doanh nghiệp.
 Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó





bán được giá.
Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước.
Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, với nhân viên, với chủ nợ.
Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.
Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau.
1.1.2.2 Khách hàng

Khách hàng là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong môi trường cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm

đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với
các đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng của doanh nghiệp xây dựng giao thông là các chủ đầu tư, trong mối
quan hệ với các đối tượng này, doanh nghiệp giữ vai trò là người bán sản phẩm theo
giá bỏ thầu khi doanh nghiệp tham gia đấu thầu.
Sản phẩm xây dựng giao thông khác với sản phẩm công nghiệp khác là giá của nó
được xác định bằng phương pháp lập dự toán theo định mức đơn giá Nhà nước quy
định (dự toán thiết kế) hoặc theo định mức nội bộ của doanh nghiệp (giá dự thầu). Giá
dự thầu phải nhỏ hơn hoặc bằng giá dự toán và càng nhỏ (đến giới hạn cho phép) thì
11


càng có khả năng thắng thầu. Ở đây không có sự ép giá trực tiếp giữa người bán và
người mua hay ngược lại. Do có đặc điểm này nên doanh nghiệp phải xây dựng được
định mức lao động nội bộ hợp lý, không ngừng hoàn thiện nó dựa trên các biện pháp
nâng cao năng suất lao động.
1.1.2.3 Nhà cung ứng
Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn
hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, nguồn lao động và tài chính.
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất
lượng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp sụt
giảm.
Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp
sau:
-

Số lượng nhà cung cấp ít.
Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó.
Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số

-

lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .
Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
1.1.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động trong
cùng một ngành nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia
nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại vì họ có thể là yếu tố làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới
với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Trong trường hợp có đối thủ cạnh tranh tiềm tàng mới hội nhập vào ngành kinh
doanh của doanh nghiệp thì việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp có ý nghĩa
đặc biệt quan trọng.
Giải pháp bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

12


Thứ nhất: doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường , tức là tăng tổng
cầu thị trường lên.
Thứ hai: doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng
vệ và tiến công.
Thứ ba: doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa,ngay cả
khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.
1.1.2.5 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà phục vụ những nhu cầu khách hàng
tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp.
Sự tồn tại của sản phẩm thay thế biểu hiện sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả
năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lời của doang nghiệp.

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự đổi mới công nghệ. Vì thế các
doanh nghiệp cần có chiến lược giành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ
mới.
1.1.3 Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp
Mục tiêu của việc phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp là nghiên cứu
những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt
động sản xuất kinh doanh để từ đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp.
Xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ từ
bên ngoài là những điểm doanh nghiệp quan tâm khi xây dựng chiến lược. Điểm mạnh
của doanh nghiệp là những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà
đối thủ cạnh tranh không dễ gì có được. Điểm yếu của doanh nghiệp là những điểm
hạn chế doanh nghiệp cần điều chỉnh.
Khi hàng loạt các cơ hội đến nếu doanh nghiệp biết tận dụng khả năng thì sẽ thành
công trong việc lựa chọn các cơ hội. Tuy nhiên công ty cũng cầm xem xét điểm yếu để
có thể đương đầu với các mối đe doạ có thể xảy ra. Việc phân tích hoạt động sản xuất
kinh doanh kết hợp cùng phân tích môi trường vĩ mô, mô trường ngành sẽ tạo ra
13


những quyết định phù hợp, là cơ sở cho công tác lập chiến lược kinh doanh của công
ty.
1.1.3.1 Nguồn lực
1.1.3.1.1 Phân tích nguồn nhân lực
- Nhà quản trị: Xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, so
sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác trong ngành nhằm biết được vị thế
cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị
trường.
- Người thừa hành: Nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở
chuẩn bị các chiến lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận và triển khai các

chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành.
1.1.3.1.2 Phân tích nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc
thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh.
Phân tích nguồn lực vật chất giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các
nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích
nghi với thực tế như:
-

Khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có.
Lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu.
Chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất.
Thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ
hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước…
1.1.3.1.3 Phân tích nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình của doanh nghiệp bao gồm:
-

Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh.
Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường.
Cơ cấu tổ chức hữu hiệu.
Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.
Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường.
14


-

Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.
Uy tín của người chào hàng.
Ý tưởng sáng tạo của nhân viên.
Văn hóa tổ chức bền vững.
Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý.
1.1.3.2 Nghiên cứu phát triển

Nghiên cứu phát triển là yếu tố cực kì quan trọng, sống còn, định hướng cho sự
phát triển của doanh nghiệp.
Nghiên cứu phát triển bao gồm việc đầu tư, tiến hành hoặc mua bán các nghiên
cứu, công nghệ mới phục vụ cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Công tác nghiên cứu và phát triển cũng nhằm khám phá những tri thức mới về các
sản phẩm, quá trình và dịch vụ; sau đó áp dụng những tri thức đó để tạo ra sản phẩm,
quá trình và dịch vụ mới có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc thi
trường tốt hơn.
1.1.3.3 Sản xuất
Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tại ra sản phẩm. Đây
là một trong những hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới khả năng đạt
tới thành công của doanh nghiệp.
Sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao với giá thành hạ là mục tiêu phấn đấu
của mỗi doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh và hội nhập của doanh nghiệp.
1.1.3.4 Tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính của toàn doanh nghiệp.
Bộ phận tài chính có ảnh hưởng đến toàn hoạt động của doanh nghiệp, cung cấp
thông tin cho tất cả các lĩnh vực khác thông qua hệ thống báo cáo kế toán.
Để hình thành chiến lược, các chiến lược gia cần có những phân tích tài chính của
các doanh nghiệp để xác định được điểm mạnh, điểm yếu về tài chính dựa trên những
chi tiêu:
15

-

Chỉ số về khả năng thanh toán.
Chỉ số đòn cân nợ (đòn bẩy tài chính).
Khả năng huy động vốn.
Hiệu quả sử dụng vốn.
Mức độ tăng trưởng.
Trách nhiệm chính của bộ phận tài chính kế toán là:

-

Tìm kiếm và huy động vốn .
Kiểm soát các chế độ chi tiêu tài chính.
1.1.3.5 Marketing

Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối
quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.
Với các chức năng riêng biệt nhà quản trị phải xác định điểm mạnh điểm yếu trên
những chức năng đó là: Phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, dịch vụ và sản
phẩm, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội, nguy cơ....
Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và
hoạch định các chiến lược hữu hiệu về kênh phân phối phù hợp với thi trường mà
doanh nghiệp hướng tới.
1.1.3.6 văn hóa kinh doanh
Mỗi doanh nghiệp đều có một văn hoá kinh doanh riêng, gọi là nề nếp tổ chức
trong doanh nghiệp.Văn hóa kinh doanh định hướng phần lớn hoạt động của doanh
nghiệp, là nhân tố thúc đẩy các hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có văn

hóa kinh doanh có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp không có
hoặc thiếu văn hóa kinh doanh.
Các yếu tố cơ bản của văn hóa kinh doanh:
-

Giá trị phẩm chất, tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh để tạo uy tín đối với khách

-

hàng.
Lễ nghi và nghi thức để tạo cảm tình và niềm tin cho khách hàng.
Các tiêu chuẩn văn hóa, các quy cách trong giao tiếp ứng xử.
16


-

Các cá nhân quản trị gia là hiện thân cho các giá trị văn hóa, là hình mẫu trực
quan cho nhân viên noi theo.

1.2 Phân tích môi trường và dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp
thích hợp nhằm xác định các cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh bên ngoài
cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

Xác định nhu cầu thông tin

Xác định nguồn thông tin

Thu thập và xử lý thông tin

Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh

Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ

Đề ra phản ứng chiến lược
Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý
Sơ đồ 1.2 : Các bước tạo lập hệ thống thông tin
1.2.1 Xác định nhu cầu thông tin
Thu thập thông tin là bước quan trọng để theo dõi môi trường kinh doanh. Doanh
nghiệp phải xác định được nhu cầu thông tin về số lượng thông tin, loại thông tin và
17


loại thông tin cần thu thập, thời gian thu thập thông tin làm cơ sở cho các quyết định
của doanh nghiệp. Nhưng không phải các thông tin đều có giá trị như nhau, có quá
nhiều hoặc quá ít thông tin đều không tốt, do đó các doanh nghiệp phải xác định rõ
-

Loại thông tin cần nào cần thu thập.
Số lượng thông tin cần thu thập.
Thời gian và kinh phí cho việc thu thập.

Vấn để cốt lõi của việc thu thập thông tin là làm sao đáp ứng được các nhu cầu cụ
thể khi soạn thảo các quyết định chiến lược. Thông thường để có đủ cơ sở cho các dự
báo những thay đổi môi trường, cần thu thập những vấn đề sau:
-

Tổng hợp thông tin môi trường vĩ mô.
Tổng hợp thông tin môi trường vi mô.

Tổng hợp thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Tổng hợp thông tin về khách hàng .
Tổng hợp thông tin nhà cung cấp.

Các nguồn thông tin:
-

Thông tin thứ cấp là những thông tin đã được thu thập sẵn nhằm phục vụ một
nhu cầu nào đó trong nội bộ doanh nghiệp hoặc của các tổ chức, các cá nhân

-

bên ngoài.
Thông tin sơ cấp là những thông tin thu thập được từ các cuộc nghiên cứu, các
đợt khảo sát; người thu thập phải tiến hành xử lý ban đầu, xác định độ tin cấp
để đưa vào sử dụng.
1.2.2 Thiết lập hệ thống thu thập thông tin

-

Xác định nhiệm vụ của hệ thống thông tin.
Xác định những mục tiêu cần đạt được của hệ thống thông tin bao gồm các

-

mục tiêu định lượng và định tính.
Xây dựng cơ cấu tổ chức của hệ thống thông tin.
Hình thành các kế hoạch thu thập thông tin.

Tất cả các yếu tố của môi trường đều có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và thực

hiện chiến lược. Để có được thông tin từ môi trường, phải tiến hành thu thập thông tin
từ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Có thể thu tập thông tin một cách
định kì, liên tục hoặc không thường xuyên - tuỳ theo đối tượng cần cung cấp thông
18


tin. Thu thập thông tin liên tục đạt kết quả cao nhất giúp cho các doanh nghiệp luôn có
được các chiến lược và sách lược mềm dẻo trong kinh doanh.
1.2.3 Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Mục đích của dự báo: xác định thời gian và khả năng tác động của các ảnh hưởng
môi trường, tạo cơ sở để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Yêu cầu của dự báo:
-

Xác định được khi nào và ở đâu diễn ra sự thay đổi?
Xác định được xu hướng và mức độ tác động của từng thay đổi cụ thể đó đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp?

Có nhiều phương pháp dự báo diễn biến môi trường, chúng khác nhau về mức độ
phức tạp và độ tin cậy. Mỗi doanh nghiệp cần đánh giá sát thực nhu cầu và khả năng
của mình khi lựa chọn phương pháp dự báo. Các phương pháp dự báo cơ bản:
-

Quan điểm chuyên viên: Chọn những người am hiểu và đề nghị họ đánh giá về
tầm quan trọng và xác suất của các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong

-

tương lai.
Phép ngoại suy xu hướng: Nhà nghiên cứu tìm ra các đường cong phù hợp nhất

-

theo số liệu của chuỗi thời gian trong quá khứ làm cơ sở cho phép ngoại suy.
Liên hệ xu hướng: Nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi thời gian khác nhau với

-

hy vọng tìm ra mối quan hệ có thể sử dụng được cho việc dự báo.
Phân tích ảnh hưởng chéo: Nhà nghiên cứu nhận biết, tập hợp các sự kiện xảy
ra. Câu hỏi đặt ra là : “Nếu sự kiên A xảy ra thì ảnh hưởng của nó đối với tất cả

-

các khuynh hướng còn lại như thế nào?”.
Kịch bản nhiều lần: Nhà nghiên cứu xây dựng các phương án chiến lược. Mỗi
phương án chiến lược được coi như một kịch bản và dự đoán xác suất xảy ra
đối với mỗi kịch bản.

Dự báo mức độ nguy hiểm: Nhà nghiên cứu làm rõ những sự kiện chính có thể gây
ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Mỗi sự kiện được phân hạng theo sự hội tụ của nó,
theo một xu hướng chính đang diễn ra trong xã hội và theo mức độ hấp dẫn đối với
từng đối tượng công chúng lớn trong xã hội. Nếu sự hội tụ và sức hấp dẫn của sự kiện
càng cao thì xác suất mà chúng xảy ra càng lớn.
19


1.2.4 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp trong việc
phân tích môi trường ngành cũng như môi trường vĩ mô, là công cụ để xem xét đánh

giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đối với việc kinh doanh để hoạch định chiến
lược phù hợp cho doanh nghiệp.
Các nhân

Mức độ quan

Mức độ tác động

tố môi

trọng của nhân

của nhân tố đối với

trường

tố đối với ngành

doanh nghiệp

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Thang điểm đánh

Thang điểm

Chiều hướng

Nhân kết quả

tác động

của cột (2) với

Liệt kê các

giá

nhân tố cần

3: Cao

đánh giá

2: Trung bình
1: Thấp

3: Nhiều
2: Trung bình
1: Ít hoặc không tác

Xu hướng

tác động

(+): Tích cực

Điểm tổng hợp

cột (3) và đặt
dấu ở cột (4)

(-): Xấu

cho từng nhân
tố

động

Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh
1.2.5 Phân tích các mặt mạnh,mặt yếu,cơ hội và nguy cơ
Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên doanh nghiệp không thể đủ nguồn lực để
khai thác hết cơ hội cũng như không thể sẵn sàng đối phó mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ xảy
ra trong thời kỳ chiến lược. Vì vậy việc xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội,
nguy cơ là hoàn toàn cần thiết.
1.2.5.1 Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác
động của một cơ hội đối với doanh nghiệp và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh
thủ được cơ hội đó.

20

Xác suất

Tác động của cơ hội

để doanh nghiệp

Cao

Trung bình

Cao

Ưu tiên cao

Ưu tiên cao

Trung bình

Ưu tiên cao

Thấp

tranh thủ cơ hội

Thấp

Ưu tiên

Ưu tiên

Trung bình
Ưu tiên

Trung bình

thấp

Ưu tiên
Trung bình
Ưu tiên thấp
Ưu tiên thấp

Bảng 1.2: Ma trận cơ hội
1.2.5.2 Ma trận nguy cơ
Ma trận nguy cơ giống như ma trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cột về mức
độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn
như nguy cơ phá sản. Loại nguy cơ này thậm chí với một xác suất xảy ra ở mức độ
trung bình cũng cần phải được giảm thiểu nếu doanh nghiệp còn muốn duy trì hoạt
động.

21


Tác động
của

nguy cơ

Xác suất

Hiểm nghèo

Nguy kịch

Mức độ

Mức độ

khẩn cấp
Mức độ

khẩn cấp

Nghiêm

Nhẹ

trọng

xảy ra nguy cơ
Cao
Trung bình
Thấp

khẩn cấp
Mức độ cao

Mức độ cao

Mức trung

Mức trung

bình
Mức độ

Mức trung

bình
Mức độ

thấp
Mức độ

bình

thấp

thấp

Mức độ cao

Bảng 1.3: Ma trận nguy cơ
1.2.5.3 Ma trận SWOT
Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội,
nguy cơ thích hợp.
Các cơ hội (O)

Các nguy cơ (T)

(Liệt kê các cơ hội)

(Liệt kê các nguy cơ)

Mặt mạnh (S)

Phối hợp S/O

Phối hợp S/T

(Liệt kê các mặt mạnh)

(Các phối hợp có thể có)

(Các phối hợp có thể có)

Mặt yếu (W)

Phối hợp W/O

Phối hợp W/T

(Liệt kê các mặt yếu)

(Các phối hợp có thể có)

(Các phối hợp có thể có)

Ma trận SWOT

Bảng 1.4: Ma trận SWOT
Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Nó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải có
sự phán đoán tốt và không có sự kết hợp nào được xem là tốt nhất mà tùy thuộc và
tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp mà ta nên chọn sự kết hợp nào là tốt nhất.
1.2.6 Đề ra biện pháp chiến lược
-

Điều chỉnh triết lý kinh doanh cho phù hợp với xu hướng của thời đại.
22


-

Điều chỉnh hoặc thay đổi nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài.
Điều chỉnh các chiến lược và các chính sách kinh doanh đang thực hiện
Đề xuất các chiến lược và chính sách kinh doanh mới.
Tái thiết kế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Phát triển các chính sách và chương trình kiểm tra thường xuyên, định kỳ hoặc

-

đột xuất.
Đề xuất các biện pháp dự phòng các rủi ro có khả năng xảy ra theo các mức độ.

23


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP

2.1 Khái niệm, đặc điểm,vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh
2.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược sản xuất kinh doanh
2.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Các sự vật hiện tượng trong thế giới khách quan đều vận động và biến đổi không
ngừng. Quá trình biến đổi đó là sự biến đổi từ một trạng thái ở hiện tại tới một trạng
thái khác trong tương lai theo những quy luật khách quan. Với vai trò là chủ thể của
xã hội, con người luôn mong muốn đạt được những mục tiêu trong, nghĩa là tự định ra
những trạng thái trong tương lai để vươn tới. Nhưng tất cả mọi sự vận động biến đổi
đó đều tuân theo những quy luật khách quan nằm ngoài ý muốn chủ quan của con
người. Con người chỉ có thể nhận thức và tuân theo những quy luật đó.
Chính vì vậy để đạt được những mục tiêu trong tương lai con người trước hết phải
nhận thức đầy đủ những quy luật khách quan, sự vận động của nó trong những điều
kiện cụ thể, sau đó phải hướng sự vận động của sự vật, hiện tượng đi tới những trạng
thái mong muốn theo đúng quy luật khách quan. Cách thức của con người hướng sự
vận động của sự vật, hiện tượng theo đúng quy luật khách quan để đạt được mục tiêu
đã định trước gọi là chiến lược.
Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện mục tiêu.
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm
nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu
đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục những
điểm yếu của tổ chức, đón nhận cac cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu những thiệt hại
do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
2.1.1.2 Các hướng tiếp cận khái niệm chiến lược sản xuất kinh doanh
- Theo Michael Proter: “Chiến lược là nghệ thuật xác định các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”.

24


Như vậy, theo Proter, mục đích xác định cho đường lối chiến lược của doanh

nghiệp là để ổn định và tồn tại được trong cạnh tranh – che chắn những công phá từ
thị trường, phương tiện được huy động cho mục tiêu chiến lược là các lợi thế so sánh
của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, tổ chức huy động và sử dụng các ưu
thế là những thủ thuật, những chính sách, những thủ đoạn khi cần thiết thật khôn khéo.
- Theo General Alilerect: “Chiến lược là việc xác định những con đường và những
phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu thông qua chính sách”.
Như vậy theo Alilerect, chiến lược là một quá trình thực hiện mục tiêu đó của
doanh nghiệp bằng việc xác định những phương pháp, những phương tiện thực hiện
và hệ thống chính sách quy định các phương pháp phương tiện được sử dụng.
- Theo F.J Gouillart: “Chiến lược doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm
vào việc chiếm giữ được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác,
dựng ngay được”.
- Theo G.Hish-nhà kinh tế học Mỹ: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt
động: Phân bổ, phối hợp, điều khiển các nỗ lực, các khả năng và các nguồn nhân lực
của doanh nghiệp nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn”.
Hish nhấn mạnh yếu tố tổ chức thực hiện chiến lược và đặc điểm về độ dài thời gian
cần thiết của chiến lược.
- Theo Alain Charles-Người được giải thưởng lớn của đại học Harvard, Mỹ và là
tác giả của cuốn “chiến lược”:
“Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển vững chắc
và lâu dài, chung quanh những đường quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và
những hoạt động chính xác của doanh nghiệp”.
Tư tưởng chiến lược của Alain Charles cho rằng: Cái cốt lõi là phải xác định được
cho doanh nghiệp một mục tiêu phát triển dài hạn bằng những căn cứ khoa học đúng
đắn, có sự linh hoạt phù hợp. Mặt khác, phải cụ thể hoá mục tiêu dài hạn bằng những
mục tiêu chiến thuật phương án khả thi.

25