THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA VIỆT GIA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH

THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
PHÒNG KHÁM ĐA KHOA VIỆT GIA

PHAN KIM TUYỀN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỂ NHẬN BẰNG CỬ NHÂN
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 12/2012


Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại
Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “THỰC TRẠNG VÀ
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA VIỆT GIA” do Phan Kim Tuyền,
sinh viên khóa 35, ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng
vào ngày ......................................................................................................................

Vũ Thanh Liêm
Người hướng dẫn

Ngày.......... tháng …….năm 2012

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo
Ký tên

Ngày .... tháng ...... năm 2012

Thư ký hội đồng chấm báo cáo
Ký tên

Ngày ..... tháng........ năm 2012


LỜI CẢM TẠ
Lời đầu tiên cho con xin trân trọng tỏ lòng thành kính, ghi nhớ công ơn ba mẹ
là người đã sinh thành và nuôi dưỡng con, cùng với những người thân, những người đã
động viên và giúp đỡ cho con cả về vật chất lẫn tinh thần để con có thể vững tâm học
tập đến ngày hôm nay.
Xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến:
Quý thầy cô Khoa Kinh Tế trường đại học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh
đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại
trường. Đặc biệt là thầy Vũ Thanh Liêm – người đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi
hoàn thành tốt luận văn này.
Các cô chú, các anh chị ở các phòng ban trong Phòng Khám Đa Khoa Việt Gia
đặc biệt là chị Điệp quản lý phòng khám đã nhiệt tình cung cấp cho tôi đầy đủ những
thông tin trong thời gian thu thập số liệu tại phòng khám.
Và cuối cùng, cảm ơn tất cả bạn bè đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình thu
thập số liệu, tài liệu phục vụ cho nghiên cứu cũng như hỗ trợ rất nhiều tôi về tinh thần
để tôi có thể hoàn thành tốt đề tài lần này.
Xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người!

TP.Hồ Chí Minh
Người viết
Phan Kim Tuyền

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Phan Kim Tuyền. Tháng 12 năm 2012. “Thực Trạng Và Một Số Giải Pháp
Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Phòng Khám Đa
Khoa Việt Gia”
Phan Kim Tuyền. December 2012. “Reality And Some Solutions To Perfect
Human Resource Management At Viet Gia General Clinic”
Việt Gia là một trong những Phòng khám có uy tín ở thành phố Hồ Chí Minh.
Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay để tiếp tục phát triển đưa thương hiệu
Việt Gia lên tầm cao mới thì Phòng khám vẫn còn nhiều vấn đề quan tâm và giải quyết
– đặc biệt là nguồn nhân sự - nhằm tạo sự phát triển ổn định, lâu dài cho Phòng khám.
Để nâng cao hiệu quả công tác quả trị nhân sự tại Phòng khám, khóa luận đã
tìm hiểu về tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ của phòng khám và tiến hành khảo
sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với các chính sách của Phòng khám trên. Xác
định các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến nguồn nhân sự, từ đó đưa ra một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực từ đó giúp Phòng khám kinh
doanh có hiệu quả hơn.
Đề tài được thực hiện trên cơ sở điều tra thực tế ý kiến của 50 nhân viên với
bảng câu hỏi soạn sẵn, chọn mẫu phân tầng và dùng phương pháp thống kê mô tả kết
hợp với việc thu thập số liệu thứ cấp ở các phòng ban trong Phòng khám và trên các
báo, Internet để phân tích thực trạng nhân sự tại Phòng khám qua 3 quý đầu năm 20112012. Nội dung phân tích gồm hoạt động thu hút nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo và
phát triển, các hoạt động duy trì nguồn nhân lực và phân tích kết quả và hiệu quả quản
trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, chi phí lao
động…nhằm đề xuất những giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực; góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động kinh
doanh y tế của Phòng khám nói chung.


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

ix

DANH MỤC CÁC HÌNH

x

DANH MỤC PHỤ LỤC

xi

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1

1.1 Đặt vấn đề

1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

2

1.3 Phạm vi nghiên cứu

2

1.4 Sơ lược cấu trúc luận văn

2

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

4

2.1 Quá trính hình thành và phát triển của Phòng khám Việt Gia

4

2.1.1 Giới thiệu chung về Phòng khám

4

2.1.2 Vị trí địa lý

4

2.2 Quá trình hình thành và phát triển

5

2.3 Chức năng, nhiệm vụ của Phòng khám

5

2.4 Cơ cấu quản lý tổ chức

5

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh

6

2.6 Đặc điểm tình hình môi trường hoạt động

8

2.7 Định hướng phát triển

9

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Nội dung nghiên cứu

10
10

3.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

10

3.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

10

3.1.3 Quá trình phát triển của nhân lực

11

3.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

13

3.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị NNL

19

3.2 Phương pháp nghiên cứu

20

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

20

3.2.2. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu

20

v


CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
4.1 Phân tích tình hình lao động

22
22

4.1.1 Phân tích cơ cấu lao động của Phòng khám

22

4.1.2 Theo Trình Độ Lao Động

23

4.1.3 Theo độ tuổi lao động

25

4.2 Phân tích hoạt động tuyển dụng của Phòng khám
4.2.1 Các nguồn cung ứng nhân lực cho Phòng khám

26
26

4.2.1.1 Nguồn cung ứng nội bộ

26

4.2.1.2 Nguồn cung ứng từ bên ngoài

28

4.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự

28

4.2.3 Đánh giá quy trình tuyển dụng

35

4.2.4 Phân tích kết quả và hiệu quả tuyển dụng nhân lực của Phòng khám

37

4.2.4.1 Chi phí tuyển dụng

37

4.2.4.2 Hiệu quả của các nguồn tuyển dụng

39

4.3 Phân Tích Tình Hình Đào Tạo Của Phòng Khám Đa Khoa Việt Gia
4.3.1 Mục tiêu và phương châm đào tạo

40
40

4.3.1.1 Mục tiêu

40

4.3.1.2 Phương châm

41

4.3.2 Các hình thức đào tạo

41

4.3.2.1 Đào tạo ngoài Phòng khám

41

4.3.2.2 Đào tạo trong Phòng khám

41

4.3.3 Xét duyệt tổ chức đào tạo

41

4.3.4 Trách Nhiệm – Chế Độ – Quyền Lợi

41

4.4 Đánh Giá Năng Lực Thực Hiện Công Việc Của Nhân Viên PK Đa Khoa Việt
Gia

43

4.4.1 Mục Đích Của Việc Đánh Giá Năng Lực

43

4.4.2 Nội Dung Đánh Giá

43

4.4.2.1 PK Việt Gia đánh giá dựa vào các tiêu chuẩn sau

43

4.4.2.2 Tiêu chuẩn

44

4.4.2.3 Tổ chức đánh giá

44

4.5 Chế độ tiền lương và ưu đãi

45
vi


4.5.1 Nguyên tắc trả lương

45

4.5.2 Điều kiện trả lương

45

4.5.3 Lương cá nhân cho cán bộ công nhân viên PK Đa Khoa Việt Gia

45

4.5.3.1 Lương cho nhân viên văn phòng, quản lý

45

4.5.3.2 Lương cho nhân viên kinh doanh tính theo năng suất (hợp đồng)

46

4.5.4 Tiền thưởng

46

4.5.5 Đánh giá của nhân viên về lương, thưởng

46

4.5.6 Phúc lợi và an toàn lao động

47

4.5.6.1 Phúc Lợi

47

4.5.6.2 An toàn lao động

48

4.5.7 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong việc sử dụng lao động và chính
sách đãi ngộ

48

4.6 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn lực cho PK Đa Khoa
Việt Gia

51

4.6.1 Giải pháp về tuyển dụng

51

4.6.2 Giải pháp về đào tạo

52

4.6.3 Giải pháp về đánh giá thành tích công việc

52

4.6.4 Giải pháp về giải pháp về hoàn thiện cơ cấu tiền lương

53

4.6.5 Xây dựng tốt mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên

54

4.6.6 Một số biện pháp khuyến khích động viên công nhân viên

54

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

56

5.1 Kết Luận

56

5.2 Kiến nghị

56

5.2.1 Đối với Phòng khám

56

5.2.2 Đối với Nhà nước

57

TÀI LIỆU THAM KHẢO

58

PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CNV

Công nhân, nhân viên

CP

Chi phí

CPTL

Chi phí tiền lương

CT_ĐT

Công tác đào tạo

DT

Doanh thu

ĐK

Đa khoa

ĐT

Đào tạo

ĐVT

Đơn vị tính

GĐ

Giám đốc

HC_NS

Hành chính_nhân sự

KQ_KD

Kết quả kinh doanh

LN

Lợi nhuận

NLĐ

Người lao động

NSLĐ

Năng suất lao động

PK

Phòng khám

QL

Quỹ lương

SX_KD

Sản xuất kinh doanh

TD

Tuyển dụng

TD_ĐT

Tuyển dụng và đào tạo

THCN

Trung học chuyên nghiệp

TL

Tiền lương

TLBQ

Tiền lương bình quân

WTO

Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (World Trade Organization.)

XHCN

Xã hội chủ nghĩa

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Tình Hình Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Qua 3 Quý Đầu Năm 2011
Và 2012

7 

Bảng 4.1. Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính

22 

Bảng 4.2. Trình Độ Học Vấn Của CB-CNV Trong Phòng Khám Qua 3 Quý Đầu
Năm 2011 Và 3 Quý Đầu Năm 2012

24 

Bảng 4.3. Các Nguồn Tuyển Dụng Nhân Viên Qua 3 Quý Đầu Năm 2011 Và 3
Quý Đầu Năm 2012

30 

Bảng 4.4. Yêu Cầu Chung Đối Với Một Số Vị Trí Tuyển Dụng

31 

Bảng 4.5. Kết Quả Tình Hình Thử Việc Trong 3 Quý Đầu Năm 2011 -2012

35 

Bảng 4.6. Tỷ Lệ Hồ Sơ Đáp Ứng Yêu Cầu Tuyển Dụng

35 

Bảng 4.7. Tình Hình Nghỉ Việc Của Nhân Viên Mới Trong 3 Quý Đầu Năm 20112012

36 

Bảng 4.8. Chi Phí Tuyển Dụng Bình Quân Trên Người Qua 3 Quý Đầu Năm 2011
Và 3 Quý Đầu Năm 2012

37 

Bảng 4.9. Chi Phí Thu Hút Tuyển Dụng 3 Quý Đầu Năm 2012

38 

Bảng 4.10. Số Nhân Viên Mới Từ Các Nguồn Tuyển Dụng Qua 3 Quý Đầu Năm
2012

39 

Bảng 4.11. Phụ Cấp Theo Trình Độ

42 

Bảng 4.12. Định Mức Thưởng Vượt Năng Suất Định Mức

46 

Bảng 4.13. Tỷ Lệ Đánh Giá về Mức Độ Thỏa Mãn của NLĐ

48 

ix


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Của Phòng Khám

6 

Hình 3.1. Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc

14 

Hình 3.2. Các Bước Của Quá Trình Tuyển Dụng

15 

Hình 3.3. Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công trong Các Doanh Nghiệp

18 

Hình 3.4. Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực

19 

Hình 4.1. Biểu Đồ Mô Tả Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính

23 

Hình 4.2. Trình Độ Học Vấn Của CB-CNV Trong Phòng Khám Qua 3 Quý Đầu Năm
2011 Và 3 Quý Đầu Năm 2012

25 

Hình 4.3. Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi

26 

Hình 4.4. Biểu Đồ Thể Hiện Nhu Cầu Lao Động Các Năm 2008-2012

29 

Hình 4.5. Biểu Đồ Biểu Diển Đánh Giá Của Nhân Viên Về Công Tác Đào tạo

43 

Hình 4.6. Biểu Đồ Thể Hiện Ý Kiến Của Nhân Viên Về Cách Đánh Giá Xếp Loại

44 

Hình 4.7. Biểu Đồ Biểu Diển Sự Đánh Giá Của Nhân Viên Về Lương, Thưởng

46 

Hình 4.8. Tỷ Lệ Đánh Giá Của NLĐ Về Điều Kiện Làm Việc Tại Phòng Khám

49 

Hình 4.9.Tỷ Lệ Đánh Giá Của NLĐ Về Thời Gian Làm Việc Và Nghỉ Ngơi

50 

Hình 4.10. Tỷ Lệ Bố Trí Nhân Sự Tại Phòng Khám

50 

x


DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng Điều Tra Phỏng Vấn Nhân Viên Trong PK Đa Khoa Việt Gia.

Phụ lục 2: Bảng Đánh Giá Ứng Viên

xi


CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề
Từ xưa đến nay, mọi người cũng đều đã nhận ra rằng con người đóng vai trò
quyết định và then chốt đối với sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Con
người quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt, đầy biến động và thử thách. Ngày nay điều đó còn có ý nghĩa hết sức
lớn lao trong bối cảnh quá trình khu vực hóa, toàn cầu hóa đang diễn ra với tốc độ
nhanh chóng trên quy mô, phạm vi ngày càng lớn hơn. Một quốc gia nói chung hay
một doanh nghiệp nói riêng nếu không chuẩn bị đầy đủ và chu đáo về nhân lực, tài lực
và vật lực cho sự hội nhập, tham gia vào quá trình này chắc chắn sẽ bị tụt hậu trong
“cuộc chơi lớn” này. Điều này đã đặt ra các vấn đề lớn cho doanh nghiệp trong quá
trình chuẩn bị. Nó đòi hỏi doanh nghiệp phải đề ra các chiến lược phù hợp và hiệu quả
để ngày càng nâng cao khả năng cạnh tranh và uy tín của mình không chỉ trong phạm
vi một vùng, quốc gia riêng biệt mà còn trên quy mô toàn cầu. Lúc này chiến lược về
con người, công tác quản trị liên quan đến con người giữ vai trò hàng đầu và đặc biệt
quan trọng trong quá trình tác nghiệp.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất trong các nguồn lực để thực hiện
các mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế, chiến lược công nghiệp hoá, hiện đại hóa
đất nước. Ngày nay quản lý tốt nguồn nhân lực là một vấn đề mang tính sống còn với
các doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển
bền vững của tổ chức. Làm thế nào để dùng người, lựa chọn người phù hợp với tính
chất công việc, thích hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và trình độ chuyên môn
và làm thế nào để có thể giữ chân được những người tài giỏi, có khả năng ở lại đang là

vấn đề hết sức cấp bách.


Xuất phát từ yêu cầu thực tế của Phòng khám và tầm quan trọng của công tác
quản trị nhân lực trong kinh doanh và được sự cho phép của Ban chủ nhiệm Khoa
Kinh Tế trường Đại học Nông Lâm cùng ban lãnh đạo Phòng khám Việt Gia, tôi xin
được chọn đề tài: “THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA
VIỆT GIA” làm luận văn tốt nghiệp đại học.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài do kiến thức và thời gian có hạn nên đề tài
không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến
của quý thầy cô, các bạn và các quý anh chị trong Phòng khám để đề tài được hoàn
thiện hơn.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực của Phòng khám trong 3 quý đầu
năm 2011 và 2012. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp để tăng cao hiệu quả sử
dụng nguồn lực lao động cho PK.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
 Không gian: tại Phòng Khám Đa Khoa Việt Gia
 Thời gian : 20/08/2012 -13/11/2012
1.4 Sơ lược cấu trúc luận văn
Chương 1: Mở Đầu
Đề cập đến sự cần thiết của công tác quản trị nguồn nhân lực trong môi trường
hiện nay, đồng thời cho biết nguyên nhân của việc lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục
tiêu nghiên cứu và phạm vi thực hiện của khoá luận.
Chương 2 : Tổng Quan
Trình bày khái quát về quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ
và quyền hạn của PK..v.v. Sơ lược về tình hình hoạt động và kết quả SX_KD trong
thời gian qua.
Chương 3: Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu

Nêu lên những cơ sở lý luận chung phục vụ cho việc nghiên cứu và các phương
pháp nghiên cứu được sử dụng.

2


Chương 4 : Kết Quả Nghiên Cứu Và Thảo Luận
Trình bày những kết quả đã nghiên cứu được từ thực tế và đưa ra những nhận
xét nhằm đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực của Phòng khám Việt Gia, làm cơ
sở cho những giải pháp được đề cập trong chương này.
Chương 5 : Kết Luận Và Kiến Nghị
Rút ra những nhận xét chung nhất và nêu lên một số kiến nghị dành cho thời
gian tới.

3


CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN

2.1 Quá trính hình thành và phát triển của Phòng khám Việt Gia
2.1.1 Giới thiệu chung về Phòng khám
 Tên đầy đủ: PHÒNG KHÁM ĐA KHOA VIỆT GIA
 Địa chỉ giao dịch: 166 Nguyễn Văn Thủ, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp. Hồ Chí
Minh.
 Điện thoại: 08 3911 8485
 Fax: 08 3911 8486
 Email:
 Website: www.vietgiaclinic.com

 Logo:
 Lĩnh vực kinh doanh: Chăm sóc sức khỏe cho các cá nhân, tổ chức trong và
ngoài nước (không có bệnh nhân lưu trú).
 Vốn điều lệ: 20. 000. 000. 000đ.
 Giấy phép kinh doanh số: 4103011207 do Phòng Đăng Kí Kinh Doanh – Sở
Kế Hoạch và Đầu Tư – Tp.HCM cấp ngày 29/08/2008.
2.1.2 Vị trí địa lý
Tổng diện tích mặt bằng của Phòng khám là một tòa nhà 6 tầng với diện tích
850m2 . Phòng khám tọa lạc tại Quận 1, Tp.HCM- ngay trung tâm nên rất thuận lợi và
dễ dàng cho việc đi lại khám chữa bệnh từ các vùng lân cận xung quanh thành phố.

4


2.2 Quá trình hình thành và phát triển
Chính thức đi vào hoạt động từ tháng 3/2008 với 20 nhân viên, với cam kết xây
dựng chất lượng dịch vụ y tế ngang tầm quốc tế và trở thành Phòng khám hàng đầu
trong tầm thức bệnh nhân và xã hội, Phòng khám không chỉ là một cơ sở y tế mà còn
là ngôi nhà thứ hai, nơi mà các nhân viên tận tuỵ và nhiệt tình làm việc để đảm bảo
cho khách hàng và gia đình có một cuộc sống vui, khoẻ và lành mạnh.
Từ dự án ban đầu chỉ là một phòng khám nhỏ chuyên về nội soi tiêu hóa, được
sự tham gia tích cực của những người có tâm huyết và tầm nhìn, Phòng khám ĐK Việt
Gia đã phát triển thành một đơn vị chẩn đoán và điều trị với đầy đủ trang thiết bị hiện
đại và các chuyên khoa chính trong ngành y. Hiện nay trang bị về nội soi của Việt Gia
hoàn chỉnh và hiện đại vào bậc nhất ở Thành phố Hồ Chí Minh cũng như trong cả
nước.
2.3 Chức năng, nhiệm vụ của Phòng khám
Phòng khám Đa Khoa Việt Gia ra đời với mong muốn đem lại cho cộng đồng
một dịch vụ chăm sóc sức khoẻ toàn diện trong lĩnh vực khám và điều trị ngoại trú.
Với cam kết đem đến cho khách hàng sự chăm sóc chu đáo nhất thông qua việc khám,

điều trị, tư vấn tầm soát bệnh một cách toàn diện, thông qua những sáng kiến đổi mới,
học tập và nghiên cứu không ngừng của đội ngũ y bác sĩ Việt Gia - tất cả vì “Sức
khoẻ bạn, gia đình bạn".
2.4 Cơ cấu quản lý tổ chức
Bộ máy quản lý của Phòng khám được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến. Giám
đốc có quyền điều hành, quyết định tất cả mọi việc trong Phòng khám và các cấp dưới
cùng hỗ trợ.
 Ban Giám đốc bao gồm: 1 Giám đốc điều hành và 1 giám đốc kinh doanh.
 Trợ lý Ban Giám đốc: các Trưởng phòng.
 Trưởng Phòng Kế toán: lập báo cáo tài chính và quản trị phục vụ nhu
cầu nắm bắt thông tin của cả bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp, chỉ
đạo và sắp xếp công việc của Phòng Kế toán.
 Trưởng Phòng Hành chính Nhân sự: quản lý về mặt con người, thực hiện
đầy đủ các chế độ phúc lợi cho công nhân như: tham gia BHXH, BHYT,
tổ chức khám sức khỏe định kì,…
5


 Trưởng Phòng Chăm sóc khách hàng: theo dõi việc khám bệnh của các
cá nhân, tổ chức để sắp xếp và đưa ra những thời gian hợp lí nhằm đảm
bảo hoạt động y tế được diễn ra đúng theo hợp đồng.
 Trưởng Phòng Kinh doanh: chịu trách nhiệm về hoạt động chào mời các
công ty, cá nhân đến khám chữa bệnh.
 Trưởng Bộ phận xét nghiệm: Giám sát, phân tích, ra kết quả những mẫu
thử y tế để có kết quả chính xác nhất.
 Trưởng Bộ phận Điều dưỡng: chăm sóc cho bệnh nhân, thực hiện các
hoạt động y tế và hướng dẫn cho khách hàng.
Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Của Phòng Khám

GĐ Điều Hành

GĐ Kinh Doanh

Kế Toán

Hành Chính
Nhân Sự

Chăm Sóc
Khách Hàng

Phòng
Kinh Doanh

Đội ngũ bác sĩ

Phòng
Xét Nghiệm

Bộ Phận
Điều Dưỡng

Nguồn tin: Phòng HC_NS
2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh
Hiệu quả sản xuất kinh doanh là một chuỗi kết quả cao nhất trong trong toàn bộ
quá trình hoạt động kinh tế của Phòng khám. Đối với bản thân Việt Gia, nâng cao hiệu
quả kinh doanh chính là hoàn thiện quá trình chăm sóc y tế, khai thác triệt để và hợp lý
các năng lực tiềm tàng, tạo khả năng cạnh trạnh để đạt mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận
bởi vì lợi nhuận là nguồn ngân khoản cơ bản nhất của toàn bộ Phòng khám, nó chi
phối quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, là thước đo thành tích lâu dài cũng như

giúp Việt Gia tồn tại và phát triển.
Đối với xã hội, nâng cao hiệu quả kinh doanh là nâng cao hiệu quả chung của
nền kinh tế quốc dân, tạo cho xã hội nhiều sản phẩm vật chất và tinh thần đa dạng,
6


phong phú và chất lượng để thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng ngày càng cao. Bên
cạnh đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng chính là sử dụng nguồn tài nguyên hợp lý
và tiết kiệm đồng thời phải bảo vệ môi trường sinh thái trong quá trình kinh doanh.
Bảng 2.1. Tình Hình Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Qua 3 Quý Đầu Năm 2011
Và 2012
Khoản mục

ĐVT

Năm 2011

Chênh lệch

Năm 2012

%



1. Doanh thu

1000đ

13.406.612

15.070.840

1.664.228

12,41

2. Tổng chi phí

1000đ

10.861.344

12.647.992

1.786.648

16,45

3. Vốn SXKD

1000đ

7.047.338

7.881.022

833.684

11,83

4. Lợi nhuận

1000đ

2.545.268

3.822.848

1.277.580

50,19

5. Hiệu quả
Tỷ suất LN/CP

lần

0,23

0,3

0,07

30,43

Tỷ suất LN/DT

lần

0,19

0,25

0,06

31,58

Tỷ suất LN/Vốn

lần

0,36

0,49

0,13

36,11

Nguồn tin: Phòng Kế Toán
Qua bảng 2.1 ta thấy doanh thu của Phòng khám 3 quý đầu năm 2012 tăng
12,41% với mức tăng là 1.664.228 ngàn đồng, doanh thu tăng là do PK tăng số lượng
các hợp đồng y tế lên. Tuy nhiên tốc độ tăng của chi phí cũng cao kèm theo đó, với
mức tăng 1.786.648 ngàn đồng cao hơn mức tăng của doanh thu. Dù vậy, doanh thu
hoạt động sản xuất kinh doanh tăng nhiều kèm theo đó là lợi nhuận của 3 quý đầu năm
2012 tăng 50,19% rất nhiều so với 3 quý đầu năm năm 2011.
Trong 3 quý đầu năm 2012, doanh thu của PK đã tăng cùng với lợi nhuận cũng
tăng so với 3 quý đầu năm 2011 chứng tỏ hoạt động kinh doanh y tế của PK có chiều
hướng phát triển và ngày càng đạt hiệu quả cao.

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tăng 36,11% với mức tăng 0,13 lần, nguồn vốn bỏ ra
phục vụ sản xuất kinh doanh 3 quý đầu năm 2012 tăng hơn so với 3 quý đầu năm 2011
là 833.684 ngàn đồng tương ứng với 11,83%. Cho thấy việc đầu tư vốn sản xuất kinh
doanh rất có hiệu quả.
Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí qua 3 quý đầu năm 2012 tăng 30,43% tương ứng
với 0,07 lần so với 3 quý đầu năm 2011. Cụ thể năm 2011 khi bỏ ra 1 đồng chi phí sẽ
7


thu được 0,23 đồng lợi nhuận và trong năm 2012 thì trong 1 đồng chi phí sẽ thu được
0,3 đồng lợi nhuận.
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 3 quý đầu năm 2012 tăng 0,06 lần tương ứng
tăng 31,58%. Vậy trong năm 2012, trong 1 đồng doanh thu có 0,25 đồng lợi nhuận còn
trong năm 2011 thì trong 1 đồng doanh thu sẽ có 0,19 đồng lợi nhuận.
Tóm lại, trong những năm qua Phòng khám Việt Gia luôn nhận được những
hợp đồng y tế ngày càng nhiều và ổn định nên hoạt động kinh doanh của PK đã được
mở rộng ra. Đây là những tín hiệu tốt mà lãnh đạo PK có thể tự hào. Tuy nhiên cũng
cần chú trọng hơn nữa công tác quản lý nhân sự trong PK để có thể sử dụng có hiệu
quả hơn nữa nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng cán bộ công nhân viên, phục vụ cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của PK Việt Gia ở mức tốt nhất.
2.6 Đặc điểm tình hình môi trường hoạt động
Việt Nam chính thức khởi xướng công cuộc đổi mới nền kinh tế từ năm 1986.
Kể từ đó, Việt Nam đã có nhiều thay đổi to lớn, trước hết là sự đổi mới về tư duy kinh
tế, chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp, sang kinh tế thị
trường định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước,
đa dạng hóa và đa phương hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại, thực hiện mở cửa, hội
nhập quốc tế. Con đường đổi mới đó đã giúp Việt Nam giảm nhanh được tình trạng
nghèo đói, bước đầu xây dựng nền kinh tế công nghiệp hóa, đạt được tốc độ tăng
trưởng kinh tế cao đi đôi với sự công bằng tương đối trong xã hội.
Luật đầu tư nước ngoài năm 1987, năm 1991 Luật doanh nghiệp tư nhân và

Luật CTy ra đời. Hiến pháp sửa đổi năm 1992, năm 2000 Luật doanh nghiệp sửa đổi,
đã khẳng định đảm bảo sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế hàng hóa nhiều thành
phần vận động theo cơ chế thị trường và khu vực đầu tư nước ngoài.
Cải cách hành chính được thúc đẩy nhằm nâng cao tính cạnh tranh của nền kinh
tế, tạo môi trường thuận lợi và đầy đủ hơn cho hoạt động KD, phát huy mọi nguồn lực
cho tăng trưởng kinh tế. Chiến lược cải cách hành chính giai đoạn 2001-2010 là một
quyết tâm của Chính phủ Việt Nam, trong đó nhấn mạnh việc sửa đổi các thủ tục hành
chính, luật pháp, cơ chế quản lý kinh tế… để tạo ra một thể chế năng động, đáp ứng
nhu cầu phát triển của đất nước trong giai đoạn mới.

8


Từ 1/2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức kinh
tế lớn nhất thế giới WTO. Gia nhập WTO sẽ nâng cao vị thế của Việt Nam trên trường
quốc tế về mọi mặt, đem đến cho nên kinh nước ta thêm nhiều cơ hội mới, trên thị
trường toàn cầu hóa cạnh tranh khóc liệt.
Trong bối cảnh đất nước đổi mới và hội nhập, là một thành phố năng động của
cả nước và của thế giới, Hồ Chí Minh cũng đã tạo rất nhiều ưu đãi, điều kiện thuận lợi
cho các doanh nghiệp trong nội thành và các vùng lân cận, đặc biệt là chính sách trải
thảm đỏ thu hút đầu tư, đã tạo môi trường thật sự lý tưởng cho các nhà đầu tư, doanh
nghiệp. Với các điều kiện thuận lợi như vậy, PK Việt Gia đã đạt được nhiều bước tiến
trong quá trình hoạt động kinh doanh y tế của mình. SX_KD năm sau cao hơn năm
trước, hợp đồng khám chữa bệnh tăng về số lượng lẫn chất lượng, đời sống CNV được
cải thiện tốt hơn.
2.7 Định hướng phát triển
Tận dụng các thuận lợi được tạo ra từ cơ chế chính sách và sự hội nhập của nên
kinh tế và đặc biệt là những thay đổi có chiều hướng tích cực trong ngành, do đó, PK
đã đặt ra mục tiêu trong thời gian tới từ 2013-2015 như sau :
 Củng cố, mở rộng hoạt động kinh doanh y tế trên thị trường trong nước.

 Trong 2 năm tới doanh thu tăng gấp 2 lần so với thời điểm hiện tại.
 Giảm chi phí đến mức thấp nhất trong các hoạt động kinh doanh y tế.

9


CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Nội dung nghiên cứu
3.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm
thể lực và trí lực, còn nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong tổ chức đó. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến
phát biểu khác nhau như giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn
bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất
cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”, còn giáo sư
Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên
mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của
mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Hay chúng ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực một cách cụ thể là bao gồm
tất cả những hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh
giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ
chức cả số lượng và chất lượng.
3.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Một
doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú, hệ
thống máy móc thiết bị hiện đại đến đâu chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu quản trị
kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra
bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay

lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa: giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây


dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị
cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, cần biết cách lôi kéo người khác
theo mình. Đồng thời quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế,
quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng
cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về
mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài
hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm
giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp. (Nguồn: Trần Kim
Dung, 2003, trang 2)
3.1.3 Quá trình phát triển của nhân lực
a) Trên thế giới
Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là nguồn nhân lực với
việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chánh nhân viên. Phòng nhân sự
thường có vai trò rất mờ nhạt, chỉ thụ động giải quyết những vấn đề mang tính chất
hành chính, sự vụ theo các quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của lãnh đạo
trực tuyến.

Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở
khoa học, tất cả mọi nhân viên được coi là có năng lực ngang nhau. Nhân viên không
muốn nâng cao năng suất vì sợ chủ tiếp tục nâng cao định mức. Lúc này biện pháp
kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc được coi là hữu hiệu nhất để quản lý
nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng là xây dựng
11


định mức lao động khoa học, cải tiến cách thức tổ chức, quản lý công ty, phương pháp
này được áp dụng rộng rãi mang lại nhiều kết quả nhưng vẫn còn hạn chế là không
quan tâm đến quyền lợi, hạ thấp vai trò của người lao động.
Phong trào các mối quan hệ con người
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế
bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Nghiên cứu các ảnh hưởng của
điều kiện vệ sinh lao động như ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, phong
cách lãnh đạo, sự thoải mái của công nhân viên…đối với năng suất lao động. Phong
trào này đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng đạt kết quả rất hạn chế trong
việc nâng cao năng suất và sự thỏa mãn của công nhân.
Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang hướng công nghệ
kỹ thuật hiện đại và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới
về quản trị con người. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia. Thuật
ngữ quản trị nhân lực dần thay thế cho quản trị nhân sự.
b) Ở Việt Nam
Hệ thống Xã Hội Chủ Nghĩa trải qua nhiều thập kỷ đã tạo ra một hình thức
quản trị nhân sự đặc trưng riêng. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách
phúc lợi xã hội khác như nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí…đã
mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công chức

Nhà nước. Đào tạo và phát triển được thực hiện như là một quyền lợi đương nhiên của
người lao động. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên, thể
hiện sâu sắc triết lý “cùng làm cùng hưởng” và “công bằng xã hội”. Trong giai đoạn
đầu nó khơi dậy sự nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc. Tuy nhiên, khi môi
trường kinh tế xã hội có nhiều thay đổi thì hình thức quản trị này dần dần không có
khả năng kích thích người lao động.
Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở
Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao
động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên
nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cho cá nhân. Hệ thống tiền lương
12


cũ chuyển sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, nâng cao quyền
hạn trách nhiệm của Giám đốc và quyền tự chủ của công ty. Tuy nhiên, những thách
thức đối với việc quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam còn rất lớn, đó
là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.
3.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, công
nghệ, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải
thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công,…Tuy nhiên
có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm
chức năng chủ yếu sau. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 14)
a) Thu hút nguồn nhân lực
Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
cho công việc của doanh nghiệp. Do đó tổ chức phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn

nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực.


Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ

chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và
xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.


Phân tích công việc: là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm

xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,
làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm
việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực
hiện. Hình 3.1. cho thấy ích lợi phân tích công việc trong công tác quản trị NNL hiện
nay.
13


Hình 3.1. Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc
Phân tích công việc

Bản mô tả công việc

Tuyển
dụng,

Chọn lựa

Đào tạo,
huấn luyện

Bản tiêu chuẩn công việc

Đánh giá
nhân viên

Xác định
giá trị công
việc

Trả công,
khen
thưởng

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003. Quản Trị Nguồn Nhân Lực


Tuyển dụng: Tuyển dụng là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nó

đòi hỏi phải có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chánh. Việc tuyển chọn nhân
viên bị ảnh hưởng môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên
trong như phẩm chất của người sắp được tuyển dụng, tính chất của từng loại công việc,
bầu không khí văn hóa, ảnh hưởng của công đoàn. Môi trường bên ngoài như yếu tố
khung cảnh kinh tế, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh,…
Một cách tổng quát, nếu công ty tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao
nhiêu, đòi hỏi ứng viên có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu. Ngược lại,

ứng viên muốn ứng cử vào các chức vụ càng thấp bao nhiêu, càng đòi hỏi phải có
nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bấy nhiêu.


Bố trí nhân sự: Bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới

vào quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt,
xuống chức.

14