PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỆT MAY 7

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỆT MAY 7

HOÀNG THỊ AN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN
NGÀNH KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 07/2010


Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại
Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỆT MAY 7” do
HOÀNG THỊ AN, sinh viên khóa 32, ngành quản trị kinh doanh nông nghiệp, đã bảo
vệ thành công trước hội đồng vào ngày __________________________

ThS. NGUYỄN MINH QUANG
Người hướng dẫn,

_______________________________
Ngày
Chủ tịch hộ đồng chấm báo cáo

_______________________________
Ngày

tháng

năm

tháng

năm
Thư ký hội đồng chấm báo cáo

________________________________
Ngày

tháng

năm


LỜI CẢM TẠ
Lời đầu tiên con xin chân thành cảm ơn ông bà, cha mẹ và những người thân
trong gia đình đã luôn chăm sóc, nuôi dưỡng và dạy dỗ con cho tới ngày hôm nay!
Em xin cảm ơn chân thành đến tất cả các quý thầy cô nói chung và quý thầy cô
khoa Kinh tế, trường Đại học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh nói riêng đã tận tình dạy
dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu, những bài học làm người cho em trong suốt
quãng thời gian trên giảng đường đại học!
Em xin được tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất tới thầy Nguyễn Minh Quang – người
đã nhiệt tình hướng dẫn cho em trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành luận văn
tốt nghiệp!
Tôi xin chân thành cảm ơn tới tất cả các cô chú và anh chị phòng Hành Chính Nhân
Sự Công ty Dệt May 7, đặc biệt là chú Nguyễn Văn Vinh đã tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi được tiếp cận những hoạt động thực tế tại
Công ty, nhất là những hoạt động liên quan đến Quản trị nguồn nhân lực. xin kính
chúc công ty gặt hái nhiều thành công trong sản xuất kinh doanh và ngày càng mở
rộng hoạt động sản xuất của mình hơn nữa.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tất cả bạn bè tôi – những người luôn sát cánh bên tôi
trong những ngày xa nhà trên giảng đường đại học. Cảm ơn bạn Trịnh Trọng Hiệp - người
bạn đã ủng hộ và là nguồn động viên tinh thần đối với tôi trong suốt thời gian qua.
Cuối cùng, em xin chúc toàn thể quý thầy cô trong Khoa Kinh Tế luôn dồi dào
sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp giáo dục và hoạt động
nghiên cứu của mình.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 07/2010
Sinh viên
Hoàng Thi An


NỘI DUNG TÓM TẮT
HOÀNG THỊ AN. Tháng 6 năm 2010. “Phân Tích Thực Trạng Quản Trị
Nguồn Nhân Lực tại Công Ty Dệt May 7”.
HOÀNG THỊ AN. June 2010. “Analysis Human Resource Management in
Textile Garment Company”.
Đề tài được thực hiện thông qua việc điều tra người lao động trong Công ty với
bảng câu hỏi điều tra soạn sẵn, chọn mẫu ngẫu nhiên và sử dụng phương pháp so sánh,
thống kê mô tả để phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Dệt May 7
qua hai năm 2008 và 2009. Nội dung phân tích bao gồm các hoạt động thu hút nguồn
nhân lực, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hoạt động duy trì nguồn
nhân lực, phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu
năng suất lao động và chi phí tiền lương/ doanh thu.
Kết quả điều tra tại Công ty cho thấy, công tác phân tích công việc là tương đối
tốt, tuy nhiên Công ty cần phải đưa ra những tiêu chuẩn mẫu cụ thể trong bản phân
tích công việc để việc bố trí lao động cũng như việc đánh giá năng lực thực hiện công

việc được chính xác. Nguồn cung lao động dồi dào, tuy nhiên Công ty còn chưa tận
dụng được hết những nguồn lao động này, số lao động làm việc trong Công ty chủ yếu
là do người thân trong Công ty giới thiệu, số lượng lao động tự tìm kiếm và biết đến
Công ty còn chiếm tỷ lệ thấp. Trong những năm gần đây, Công ty đã chú trọng tới
hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tuy nhiên Công ty cũng chưa xây
dựng được một hệ thống đánh giá chất lượng, hiệu quả một cách chính xác. Đời sống
vật chất và tinh thần của công nhân viên trong Công ty đã được quan tâm hơn, tuy
nhiên điều kiện làm việc trong Công ty và mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa
được tốt lắm, số lượng lao động nghỉ việc hàng năm tuy chiếm tỷ lệ không cao nhưng
vẫn gây sự mất ổn định trong lực lượng lao động.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................................... viii
DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................... viii
DANH MỤC PHỤ LỤC .................................................................................................x
Chương 1.MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1.1 Đặt vấn đề .............................................................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................................. 2
1.2.1 Mục tiêu chung ................................................................................................2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ................................................................................................2
1.3 Phạm vi nghiên cứu............................................................................................................... 3
1.4 Cấu trúc luận văn ................................................................................................................... 3
Chương 2. TỔNG QUAN
2.1 Tổng quan về Công Ty Dệt May 7 ...................................................................................... 4
2.1.1 Sơ lược .............................................................................................................4
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Dệt May 7 .............................................. 5
2.1.3 Đặc điểm hoạt động của công ty .....................................................................5
2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty .................................................................................... 6

2.2.1 Chức năng ........................................................................................................6
2.2.2 Nhiệm vụ .........................................................................................................6
2.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ....................................................................................... 7
2.3.1 Cơ cấu tổ chức .................................................................................................7
2.3.2 Bộ máy quản lý và chức năng của các phòng ban ...........................................8
2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 2 năm .....................................10
Chương 3. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................12
3.1 Nội dung nghiên cứu ........................................................................................................... 12
3.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ..........................................................12
3.1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực ..........................................13
3.1.3 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của công ty14
3.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ........................................................15
v
 


3.2 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị NNL .....................................22
3.3 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................................... 23
3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu và các thông tin có liên quan .........................23
3.3.2 Phương pháp phân tích ..................................................................................24
Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN...........................................25
4.1.Môi trường văn hóa trong Công ty..................................................................................... 25
4.2.Đánh giá chung về tình hình lao động của công ty trong thời gian qua .......................... 26
4.3.Phân tích và đánh giá hoạt động thu hút nguồn nhân lực. ................................................ 28
4.3.1.

Tình hình phân tích công việc ...................................................................28

4.3.2.

Tình hình tuyển dụng ................................................................................29

4.3.3.

Bố trí nhân sự ............................................................................................37

4.4.Phân tích và đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL tại công ty. ........................... 37
4.4.1.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................................37

4.4.2.

Đánh giá công tác đào tạo và phát triển ....................................................42

4.5.Phân tích và đánh giá công tác sử dụng và duy trì nguồn nhân lực ................................. 46
4.5.1.

Đánh giá nhân viên....................................................................................46

4.5.2.

Tình hình trả công lao động ......................................................................48

4.5.3 Về điều kiện làm việc ....................................................................................53
4.5.4 Về các chế độ khen thưởng, phụ cấp, phúc lợi ..............................................55
4.5.5 Quan hệ trong lao động..................................................................................58
4.6 Đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động................................................................ 59
4.7 Phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty .................................. 60
4.7.1 Mối quan hệ giữa tiền lương bình quân và năng suất bình quân ...................60

4.7.2 Hiệu quả sử dụng lao động qua 2 năm ..........................................................61
4.8 Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty... 62
Chương V. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................65
5.1.Kết luận ................................................................................................................................ 65
5.2.Kiến nghị.............................................................................................................................. 66
5.2.1.

Đối với công ty ..........................................................................................66

5.2.2.

Đối với nhà nước .......................................................................................67

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................
vi
 


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
QT NNL

: Quản trị nguồn nhân lực

CB CNV

: Cán bộ công nhân viên

GĐ

: Giám đốc

PGĐ

: Phó giám đốc

CN

:Công nhân

TCHC

: Tổ chức hành chính

TCKT

:Tài chính kế toán

KH-KD XNK

: Kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu

QCS

: Đội quản lý chất lượng

XN

: Xí nghiệp

LN

: Lợi nhuận

CP

: Chí phí

DT

: Doanh thu

NSLĐ

: Năng suất lao động

CPTL

: Chi phí tiền lương

ĐH

: Đại học

CĐ

:Cao đẳng

THCN

: Trung học chuyên nghiệp

LĐ

: Lao động

ĐVT

: Đơn vị tính

BQ

: Bình quân

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

vii
 


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Tình Hình Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Qua Các Năm. .......................10
Bảng 4.1. Tình hình biến động kết cấu lao động qua 2 năm ........................................27
Bảng 4.2. số lượng lao động tuyển mới năm 2009........................................................34
Bảng 4.3. Cơ Cấu Chi Phí Tuyển Dụng và Chi Phí Tuyển Dụng Bình Quân năm 20082009 ...............................................................................................................................35
Bảng 4.4. Danh Sách Nhân Viên và Chương Trình Đào Tạo của Công Ty .................40
Bảng 4.5. Đối tượng được tổ chức đào tạo trong lúc làm việc......................................41
Bảng 4.6. Cơ Cấu Chi Phí Đào Tạo ..............................................................................43
Bảng 4.7. Tổng Quỹ Lương Tháng và Tiền Lương Bình Quân của Người Lao Động

Năm 2006 -2007 ............................................................................................................51
Bảng 4.8. Các Chỉ Tiêu Tiền Lương Bình Quân và Năng Suất Bình Quân..................60
Bảng 4.9. Năng Suất Lao Động qua 2 Năm ..................................................................61

viii
 


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................7
Hình 3.1. Các Yếu Tố Thành Phần Chức Năng của Quản Trị Nguồn Nhân Lực .........15
Hình 3.2. Sơ đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc .......................................................16
Hình 3.3. Sơ đồ Qúa Trình Tuyển Dụng .......................................................................17
Hình 3.4. Sơ đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp.....................21
Hình 4.1. Cơ Cấu Nguồn Lao Động Tuyển Dụng Tại Công Ty ...................................30
Hình 4.2. Quá Trình Tuyển Dụng .................................................................................31
Hình 4.3. Tỷ Lệ Đánh Gía Mức Độ Hấp Dẫn Của Công Việc đối với Người Lao Động
.......................................................................................................................................36
Hình 4.4. Tỷ Lệ Đánh Gía về Khó Khăn của Công Việc so với Năng Lực của Người
Lao Động .......................................................................................................................37
Hình 4.5. Tỷ Lệ Đánh Giá về Mức Độ Quan Tâm Của NLĐ Đến Chính Sách Đào Tạo
Tại Công ty ....................................................................................................................45
Hình 4.6. Tỷ Lệ Đánh Giá về Tác Động của Chính Sách Đào Tạo Tại Công Ty .........45
Hình4.7. Tỷ Lệ Đánh Giá Mức Độ Hợp Lý của Tiền Lương .......................................51
Hình 4.8. Thời Hạn Công Ty Thực Hiện Thanh Toán Lương ......................................52
Hình 4.9. Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Điều Kiện Làm Việc tại Công Ty ..................53
Hình 4.10. Đánh Giá của Người Lao Động về Thời Gian Làm Việc và Nghỉ Ngơi ...54
Hình 4.11. Mối Quan Hệ Giữa Nhân Viên với Người Quản Lý Trực Tiếp ..................58
Hình 4.12. Mối Quan Hệ Giữa Nhân Viên với Đồng Nghiệp .......................................59
Hình 4.13. Tỷ Lệ Mức Độ Thỏa Mãn Của NLĐ Đối Với Công Ty .............................59

ix
 


DANH MỤC PHỤ LỤC
Phiếu đánh giá khóa học
Bảng thăm dò mức độ thõa mãn của người lao động về chính sách nhân sự tại Công ty
Dệt May 7

x
 


Chương 1
MỞ ĐẦU

1.1. Đặt vấn đề
Công ty Dệt May 7 là một trong các đơn vị doanh nghiệp nhà nước-Xí nghiệp
quốc phòng thuộc quân khu 7. Ngành nghề sản xuất chính là: Sản xuất (dệt, nhuộm,
may) các loại sản phẩm quân trang cho quân đội theo chỉ tiêu pháp lệnh của Tổng Cục
Hậu Cần, Bộ Quốc phòng và quân khu 7 giao theo kế hoạch năm dưới dạng hợp đồng
kinh tế. Phần năng lực còn thừa làm kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị
trường trên cơ sở bảo toàn năng lực sản xuất quốc phòng. Quá trình liên tục đổi mới và
hoàn thiện của Công ty Dệt May 7 phù hợp với phương hướng phát triển của ngành dệt
may Việt Nam, việc xây dựng một lực lượng lao động ổn định, có chất lượng trong
hiện tại và tương lai là một trong những vấn đề trọng tâm cần phải được nghiên cứu và
thực thi một cách hữu hiệu. Tính cấp thiết của đề tài đươc thể hiện rõ ở các điểm sau:
Trong những năm gần đây Công ty Dệt May 7 đã có bước phát triển nhảy vọt
về kết quả và hiệu quả trong sản xuất- kinh doanh. Công ty cũng đã góp phần giải

quyết những vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu nhập của người làm lao
động, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế ổn định chính trị - trật tự an tồn xã hội, gắn
lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội là một vấn đề có ý nghĩa rất lớn trong giai đoạn
hiện nay. Tuy nhiên Công ty Dệt May 7 đang đứng trước những thách thức to lớn với
sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường trong nước, đòi hỏi Công ty phải ra
sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất- kinh doanh nhằm đứng vững và phát
triển. Trong các yếu tố cấu thành nên hiệu quả sản xuất- kinh doanh như vốn, công
nghệ, thiết bị, vật tư… thì con người được xem là yếu tố quyết định nhất. Hơn nữa,
Công ty Dệt May 7 cũng đang đứng trước thực trạng với sự biến động thường xuyên
của lực lượng lao động, do sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh


nghiệp, việc ra đời các khu công nghiệp ngày càng nhiều ở khắp vùng miền trong cả
nước.
Do đó, việc xây dựng đội ngũ lao động tại Công ty Dệt May 7 cả về số lượng
lẫn chất lượng và sự ổn định của nó phải được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấp
thiết cần phải được nghiên cứu để sớm thực thi.
Để giành được nhiều thành quả, có lẽ một trong những việc ưu tiên đầu tư đó là
xây dựng nguồn nhân lực. Trong đó, cần trang bị và không ngừng nâng cao trình độ
nghề nghiệp cho người lao động, xem đó là điểm tựa của đòn bẩy để thực hiện các
chương trình phát triển kinh tế xã hội đất nước. Công ty Dệt May 7 muốn đứng vững
và phát triển trong thời gian tới thì việc phân tích thực trạng tình hình lao động nhằm
đề ra những giải pháp để ổn định và phát triển lực lượng lao động là vấn đề cần thiết
và cấp bách cần phải được nghiên cứu và thực thi.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn
nhân lực trong kinh doanh và được sự cho phép của ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế
trường Đại học Nông Lâm cùng ban lãnh đạo công ty cùng sự hướng dẫn nhiệt tình
của thầy Nguyễn Minh Quang, em xin được chọn đề tài “PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỆT MAY 7”
1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu chung
Tìm hiểu thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty dệt may 7. Trên cơ sở
đó đề ra một số giải pháp nhằm hạn chế những mặt tiêu cực giúp công ty có cái nhìn
tổng quát về tình hình quản trị nguồn nhân lực thực tế của mình để có những hướng đi
đúng đắn hơn trong tương lai.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Phân tích hệ thống các đặc điểm nguồn nhân lực: cơ cấu, số lượng, nguồn cung
ứng lao động...
Phân tích tình hình công việc, tuyển dụng, bố trí nhân sự.
Phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Phân tích hoạt động sử dụng và duy trì nguồn nhân lực.

 

2


Phân tích các chế độ động viên về mặt tài chính và phi tài chính để duy trì, kích
thích và phát huy năng lực của nhân viên trong công việc như trả lương, khen thưởng,
phụ cấp, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc...
Đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động.
Phân tích kết quả quản trị nguồn nhân lực. Từ những phân tích trên để tìm ra một
số giải pháp và kiến nghị giúp Công ty củng cố được nguồn lục hiện có và tăng thêm
nguồn nhân lực mạnh, đủ năng lực, trình độ chuyên môn phục vụ cho nhu cầu phát
triển ngày càng mạnh của Công ty.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện tại Công ty Dệt May 7.
Địa chỉ: 148 đường số 7-Hoàng Hoa Thám-P.13-Q.Tân Bình-TP.HCM
Thời gian thực hiện: từ tháng 3 đến tháng 6 năm 2010
1.4. Cấu trúc luận văn

Khóa luận gồm 5 chương
Chương 1: Đặt vấn đề, nêu lên sự cần thiết của đề tài, những mục tiêu nghiên
cứu, phạm vi và cấu trúc của đề tài.
Chương 2: Tổng quan, nêu khái quát tình hình chung của công ty
Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu, nêu lên những cơ sở lý luận
cũng như những kiến thức đã học, những kinh nghiệm trong thực tiễn để nghiên cứu
đề tài, đồng thời nói rõ về phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận, làm rõ những vấn đề đã nêu trong
phần mục tiêu nghiên cứu và đề xuất một số ý kiến, giải pháp.
Chương 5: Kết luận và đề nghị, nêu lên những kết luận tổng quát về kết quả
nghiên cứu và đưa ra những đề nghị đối với phía công ty và phía Nhà nước.

 

3


 

Chương 2
TỔNG QUAN

2.1. Tổng quan về Công Ty Dệt May 7
2.1.1. Sơ lược
Công ty được thành lập với tên gọi: Công Ty Dệt May 7
Tên viết tắt: TEGACO7
Tên giao dịch quốc tế: Textile Garment Company
Địa chỉ: 148 đường số 7-Hoàng Hoa Thám-P.13-Q.Tân Bình-TP.HCM
Số điện thoại: 8445489-8425372
Số FAX: 8445489

Logo:

Hình thức doanh nghiệp:
Là doanh nghiệp Nhà Nước-Xí nghiệp Quốc phòng thuộc QK7/BQP được
thành lập theo thông báo số 119/ĐMDN ngày 13/3/1996 của chính phủ và quyết định
số 493/QĐ ngày 18/4/1996 của Bộ trưởng Bộ quốc phòng. Căn cứ vào Nghị Định
338/HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng bộ trưởng.
Công Ty Dệt May 7 là một đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân và
con dấu riêng để giao dịch.


2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Dệt May 7
Công ty Dệt May 7 tiền thân trước kia là Xí Nghiệp P7 trực thuộc Cục Hậu cần
QK7 được thành lập nhằm cải thiện đời sống cho CB-CNV và chiến sĩ trong cơ quan.
Xí nghiệp được thành lập ngày 17/11/1987, vốn do cổ đông góp vốn, hoạt động theo
chỉ thị 54/CTUB và quyết định 181/QĐ của tổ chức chính quyền TP.HCM.
Ngày 16/06/1990 Tư lệnh QK7 có Quyết định 116/QĐ 90 quyết định Xí nghiệp
hoạt động theo quỹ đạo trạm xưởng quốc phòng và phương thức đảm bảo hậu cần theo
cơ chế mới.
Với chủ trương xây dựng hoàn thiện ngành công nghiệp hậu cần nhằm đảm bảo
một số nhu cầu về quân tư trang cho quân đội. Xây dựng lực lượng hậu cần tại chỗ
trên địa bàn chiến lược, kết hợp quốc phòng và kinh tế, ngày 27/07/1991 Bộ quốc
phòng ra quyết định số 516/QDQP duyệt luận chứng đầu tư mở rộng nâng cấp xí
nghiệp với tên gọi “Xí nghiệp Dệt Nhuộm P7” tên thường dùng trong quân đội “Xí
nghiệp quân trang QK7” - .
Ngày 27/07/1993 xí nghiệp nâng cấp lên thành doanh nghiệp nhà nước theo quyết
định số 392/QĐQP của Bộ Trưởng Bộ Quốc Phòng theo tinh thần của nghị định
388/BĐBT ngày 30/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng với mô hình của xí nghiệp là “Xí
nghiệp quốc phòng làm nhiệm vụ kinh tế, hạch toán độc lập có tư cách pháp nhân đầy đủ”.
Ngày 18/04/1996 Xí Nghiệp Dệt Nhuộm P7 được nâng cấp và đổi tên thành

Công Ty Dệt May 7 theo quyết định số 493/QĐ của Bộ quốc phòng và thông báo số
119/ĐMDN ngày 13/03/1996 của Chính phủ.
Qua các quá trình trên ta thấy đặc điểm của công ty dệt may 7 là vừa xây dựng
vừa tiến hành sản xuất. Trong những giai đoạn đầu công ty chủ yếu là hoạt động từng
phần. Đến năm 1995 hệ thống nhà xưởng, máy móc thiết bị công ty mới tương đối
hoàn chỉnh, đồng bộ đi vào sản xuất ổn định. Đó là đặc thù, đặc điểm chi phối hoạt
động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
2.1.3. Đặc điểm hoạt động của công ty
Hình thức sở hữu vốn: Do nhà nước cấp.
Lĩnh vực kinh doanh: Công nghiệp dệt, nhuộm, may.Xuất khẩu các hàng, may do
Công ty sản xuất. Sản xuất gia công các sản phẩm cơ khí (không rèn, đúc , can keo
kim loại, dập, cắt, gò, hàn, sơn trong khu dân cư tập trung thuộc TP. Hồ Chí Minh).
 

5


Mua bán các loại nguyên vật liệu, phụ tùng hoá chất (trừ hoá chất có tính độc hại
mạnh) sản phẩm của nghành dệt, nhuộm, in, may.Sản xuất vải bạt chống thấm và nhà
bạt các loại (trừ tái chế, phế thải, tẩy trên sản phẩm).
2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.2.1. Chức năng
Sản xuất kinh doanh các loại vải may quân phục các loại sản phẩm quân trang
phục vụ cho quân đội theo chỉ tiêu pháp lệnh của Tổng cục Hậu Cần thông qua ký kết
hợp đồng kinh tế với các đơn vị bạn như công ty X28, X20, công ty 32 và các quân
khu trên cả nước.
Dệt nhuộm in hoa các mặt hàng tham gia thị trường, kinh doanh hàng hóa, vật
tư nghành dệt. Kinh doanh hàng hóa vật tư nghành dệt. sản xuất   gabadine nâu,
gabadine loang, popeline, tropical, kate, kalico, áo DA13, mùng tuyn, bít tất. Đặc biệt
là các loại vải chống thấm phục vụ cho may lều bạt các loại như gabadine loang cán

nhựa, bạt chống thấm. 
2.2.2. Nhiệm vụ
Sản xuất kinh doanh đúng nghành nghề, tuân thủ pháp luật, đảm bảo đáp ứng
nhu cầu vải may quân phục cho khu vực phía nam và một phần cho phía bắc theo cơ
chế thị trường, bảo đảm năng lực sản xuất quốc phòng, có tích lũy đầu tư và mở rộng
sản xuất kinh doanh, thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách.
Giữ gìn an ninh trật tự chính trị, bảo vệ môi trường, làm tròn nghĩa vụ quốc
phòng, làm tốt công tác dân vận.
Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, các chế độ chủ trương trong quản lý
điều hành sản xuất trong kinh doanh dựa trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập trung
cán bộ công nhân viên trong đơn vị, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh xây dựng nền tảng cho công ty.
Thực hiện phân phối lao động, chăm lo đời sống vật chất cho cán bộ học kỹ
thuật, kiến thức chuyên môn và phải biết vận dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật
tiên tiến, không ngừng cải thiện, nâng cao chất lượng phương pháp đáp ứng yêu cầu
bền đẹp cho quân trang, triệt để tiết kiệm, hạ giá thành sản phẩm, giảm chỉ tiêu cho
ngân sách quốc phòng.

 

6


2.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
2.3.1. Cơ cấu tổ chức
Bộ máy quản lý nhân sự tại Công Ty Dệt May 7 được tổ chức theo từng bộ phận có
sự phân công nhiệm vụ rõ ràng và cụ thể cho từng thành viên, người tập trung quyền
lực cao nhất là giám đốc.
Dưới giám đốc có phó giám đốc phụ trách về chính trị, phó giám đốc kinh doanh,
phó giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng kế toán tài chính, trưởng phòng tổ chức hành

chính, Kế hoạch-KD, kỹ thuật và 5 xí nghiệp, đội sản xuất .
Tổ chức bộ phận quản lý: Cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu hỗn hợp trực tuyến.
Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là mối quan hệ lãnh đạo uỷ quyền trực tuyến
chức năng - cấp dưới sẽ nhận và thực hiện các nhiệm vụ của cấp trên giao, đồng thời
tham mưu về việc chuẩn bị các quyền định quản lý về vấn đề nghiệp vụ, kỹ thuật để
trình cấp trên xem xét.cấp trên thực hịên chức năng quản lý và chịu trách nhiệm vào
kết quả công việc của những người dưới quyền.
Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Giám đốc

PGĐ
chính trị

PGĐ kinh
doanh

Phòng
TCHC

Phòng
TCKT

Xn
dệt

PGĐ kỹ
thuật sx

Phòng
KHKD

Xn cơ
khí

Xn nhuộm
in

Phòng
KTSX

Đội
QCS

Xn
may

Nguồn: Phòng TC-HC
Lãnh đạo trực tuyến :
Quan hệ phối hợp :
 

7


2.3.2. Bộ máy quản lý và chức năng của các phòng ban
Giám đốc: Là người phụ trách điều hành mọi hoạch động của công ty theo chế
độ thủ trưởng. Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước Tư Lệnh QK 7, bộ trưởng bộ
quốc phòng và nhà nước về hoạch động kinh doanh cung như phát triển của công ty,
chỉ huy và lãnh đạo theo đúng quy định của pháp luật, chịu trách nhiệm và củng cố
công ty ngày càng phát triển toàn diện.

Phó giám đốc chính trị: tham mưu cho giám đốc về việc thực hiện công tác
đảng, công tác tư tưởng chính trị cho toàn công ty và là người chỉ đạo trực tiếp phòng
tổ chức hành chính.
Phó giám đốc kỹ thuật_sản xuất: lãnh đạo trực tiếp phòng kỹ thuật công
nghệ. Có trách nhiệm chỉ đạo nghiên cứu cải tiến kỹ thuật đề xuất các phương án sản
xuất phù hợp trong từng thời điểm và yêu cầu công nghệ. Thực hiện quản trị chất
lượng trong quá trình sản xuất. Đồng thời tư vấn kỹ thuật cho các dự án đầu tư mở
rộng qui mô sản xuất của công ty.Thực hiện các chương trình huấn luyện đào tạo về
chuyên môn kỹ thuật, nâng cao tay nghề công nhân.
Phó giám đốc kinh doanh sản xuất: làm tham mưu cho giám đốc điều hành
các hoạt động kế họach kinh doanh-xuất nhập khẩu của công ty, lãnh đạo trực tiếp
phòng kế hoạch-kinh doanh- xuất nhập khẩu.
Phòng kế toán tài chính: hạch toán về hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty.Lập báo cáo, tổng hợp kết quả kinh doanh và phân tích hoạt động sản xuất kinh
doanh. Giúp giám đốc công ty nắm rõ tình hình tài chính. Hướng dẫn, bồi dưỡng
nghiệp vụ kế toán- thống kê cho các bộ phận phụ trách kế toán tài vụ của các đơn vi
sản xuất trực thuộc.
Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho giám đốc về mô hình sản xuất kinh
doanh, quản lý nguồn nhân lực đồng thời quản lý lao động tiền lương của cán bộ công
nhân viên. Thực hiện tốt công tác phòng văn thư bảo mật theo quy định thực hiện tốt
công tác chính trị nội bộ, bảo vệ môi trường, phòng cháy chữa cháy, duy trì an toàn lao
động, vệ sinh công nghiệp toàn công ty.
Phòng kỹ thuật: Tham mưu cho giám đốc về việc xây dựng đầu tư máy móc
thiết bị, đổi mới dây chuyền công nghệ, ứng dụng các thành tưụ công nghệ vào sãn
xuất, tổ chức quản lý tái sản, máy móc thiết bị đúng mục đích tiết kiệm.
 

8

Phòng kế hoạch kinh doanh: Chịu trách nhịêm lấy kế hoạch điều độ sản xuất
kinh doanh, quyết định cung ứng và quản lý từng vật liệu, NVL từng loại hàng hoá,
thực hiện ký hợp đồng với khách hàng, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước.
Đội QCS: Quản lý chất lượng kiểm tra quá trình sản xuất các đơn vị trực thuộc
đảm bảo sản phẩm được sản xuất đúng mẩu mã quy cách, kỹ thuật chất lượng theo yêu
cầu, phản ánh kịp thời đề xuất biện pháp xử lý các vấn đề có ảnh hưởng đến chất
lượng sản phẩm cho ban giám đốc.
Bộ phận sản xuất:
Xí nghiệp dệt: tổ chức sản xuất dệt, gia công các loại vải theo chỉ thị của giám
đốc.Trên cơ sở đảm bảo chất lượng, sản lượng, chế độ kế hoạch sản xuất.
Xí nghiệp nhuộm – in: Tổ chức gia công các loaị vải, thuộc khâu nhuộm, in,
hoàn tất theo chỉ thị của giám đốc giao và phải đảm bảo sản lượng, chất lượng tiến độ.
Xí nghiệp May : tổ chức sản xuất dệt, gia công các loại vải theo chỉ thị của
giám đốc.Trên cơ sở đảm bảo chất lượng, sản lượng, chế độ kế hoạch.
Xí nghiệp Cơ khí : tổ chức sản xuất dệt, gia công các loại vải theo chỉ thị của
giám đốc.Trên cơ sở đảm bảo chất lượng, sản lượng, chế độ kế hoạch.
Đánh giá chung:
Công ty Dệt May 7 là công ty có quy mô vừa phải. Bộ máy quản lý tương đối
phù hợp với nhiệm vụ sản xuát kinh doanh của đơn vị, vừa dệt, vừa nhuộm, vừa in,
may. Các phòng ban tương đối gọn và có trình độ chuyên môn làm công tác tham mưu
giúp cho giám đốc trong lãnh vực thuộc chức năng của mình để giám đốc đưa ra quyết
định cuối cùng đúng đắn và khả thi.

 

9


2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 2 năm
Bảng 2.1 Tình Hình Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Qua Các Năm.

Chênh lệch
Khoản mục

ĐVT

Năm 2008

Năm 2009

Doanh thu

1000đ

211.456.872 299.428.754

87.971.882

41,6

Vốn SXKD

1000đ

200.600.000 289.000.000

88.400.000

44,2

Tổng CP

1000đ

200.574.906 284.695.194

84.120.288

41,9

Lợi nhuận

1000đ

10.881.966

14.733.560

3.851.594

35,4

Tỉ suất LN/CP

Lần

0,054

0,052

-0,002

-3,7

Tỉ suất LN/Vốn

Lần

0,054

0,051

-0,003

- 5,6

Tỉ suất LN/DT

Lần

0,051

0,049

-0,002

-3,9

%

Hiệu quả

Nguồn: Phòng TC-KT
Qua bảng 2.1 ta thấy doanh thu của Công ty năm 2009 tăng 41,6% với mức
tăng là 87.971.882.000VNĐ so với năm 2008. Doanh thu tăng là do Công ty mở rộng
sản xuất và gia tăng số lượng sản phẩm. Tổng chi phí tăng 84.120.288.000VNĐ tương
ứng 41,9% so với năm 2008, ta thấy mức tăng của doanh thu lớn hơn mức tăng của chi
phí do đó lợi nhuận của Công ty cũng sẽ tăng lên. Lợi nhuận năm 2009 là
14.733.560.000 VNĐ tăng 35,4% so với năm 2008 tương đương 3.851.594.000 VNĐ.
Điều náy chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có chiều hướng phát
triển và ngày càng mở rộng quy mô sản xuất.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn giảm 5,6% với mức giảm 0,003 lần, nguồn vốn bỏ
ra phục vụ sản xuất kinh doanh năm 2009 tăng hơn so với năm 2008 là
88.400.000.000 VNĐ tương ứng với 44,%. Cho thấy việc đầu tư vốn sản xuất kinh
doanh là chưa hiệu quả.
Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí năm 2009 giảm 3,7% tương ứng với 0,002 lần so
với năm 2008. Cụ thể năm 2008 khi bỏ ra 1 đồng chi phí sẽ thu được 0,054 đồng lợi
nhuận và trong năm 2009 thì trong 1 đồng chi phí sẽ thu được 0,052 đồng lợi nhuận.

 

10


Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2009 giảm 0,002 lần tương ứng giảm
3,9%. Vậy trong năm 2009, trong 1 đồng doanh thu có 0,049 đồng lợi nhuận còn trong
năm 2008 thì trong 1 đồng doanh thu sẽ có 0,051 đồng lợi nhuận.
Tóm lại, trong những năm qua công ty luôn nhận được những hợp đồng ngày
càng nhiều và ổn định nên hoạt động sản xuất của công ty đã được mở rộng ra. Mặc
dù lợi nhuận năm 2009 vẫn cao hơn so với năm 2008, song mức tăng này không tỉ lệ
thuận với nguồn vốn và chi phí ban đầu mà công ty bỏ ra, việc sử dụng vốn không

đạt hiệu quả so với năm 2008. Đây cũng là vấn đề mà lãnh đạo công ty cần quan tâm
chấn chỉnh để đạt hiệu quả cao hơn trong năm tới. Đặc biệt cần chú trọng hơn nữa
công tác quản lý nhân sự trong công ty. Nhằm có thể sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực, nâng cao chất lượng CB-CNV, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty.

 

11


Chương 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Nội dung nghiên cứu
3.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công
của quản trị con người.
QT NNL là công tác quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, đồng thời cũng là
một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Nhiệm vụ chủ yếu là đảm
bảo việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí
trong bộ máy tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu của Công ty đạt hiệu quả cao.
Ngày nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về QT NNL. Theo ý kiến của giáo
sư người Mỹ Dinock thì: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ
tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra
có liên quan đến một loại công việc nào đó”, còn giáo sư Felix Migro lại cho rằng:
“Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân
viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa
có thể được”. Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không

giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt
Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà
nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”,
thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2009,


3.1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài
quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chánh như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm
công , thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên … Có thể nói Quản trị nhân sự
lúc đầu được coi như một chức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu không muốn nói là
vô giá trị đối với mục tiêu của tổ chức .
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915 ) đã khởi xướng
cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự . Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng
đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách
nhanh nhất. Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn
luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học.
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên”
như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi
điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các chức năng
nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như:
giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, … Quản trị nhân sự trong giai
đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu
không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.
Vào những năm 70 của thế kỷ 20 , sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp
ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự , đặc biệt trong các kỹ thuật trắc
nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính toán tiền lương …
Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc

liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả
năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên
của nhân viên. Đến lúc này Quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với
tên gọi Quản trị Nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cach nhìn về
người lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm
thuê như “chi phí “của tổ chức. Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi
người lao động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn
lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai.

 

13


3.1.3. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của công ty
Vai trò: Quản trị nhân sự đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất
phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại nhưng cũng sẽ trở nên vô ích nếu
không hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài
nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự
đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định
Ý nghĩa: Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,
v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho
đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích động viên nhân viên làm việc. Để quản
trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết
cách lôi kéo nguời khác làm theo mình.
Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các quản trị gia học được cách
giao dịch với nguời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu

cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận
hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế thì
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tang,
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của mình về nguồn nhân lực. Về mặt
xã hội thì Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài
hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm
giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong các doanh nghiệp. (Nguồn: Trần Kim
Dung, 2003, trang 2).

 

14


3.1.4. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn thì những hoạt động này rất phong phú, đa dạng
và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải
thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên , đào tạo, phát triển, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công lao
động, v.v… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn
nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, và duy trì nguồn nhân lực.
Hình 3.1. Các Yếu Tố Thành Phần Chức Năng của Quản Trị Nguồn Nhân Lực

 
Thu hút
nhân lực

 
 
 
 
 

Mục tiêu
Quản Trị
NNL

 
 
 

Đào tạo,
phát triển
NNL

Duy trì
NNL

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)
a.Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển được đúng người cho đúng việc thì trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ

vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh

 

15