Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty xây dựng Trường Sơn (Luận văn thạc sĩ)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.87 MB, 107 trang )
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam đoan rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện; các số liệu và kết quả nêu trong
luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào
khác.
Trần Xuân Hưng
ii
LỜI CẢM ƠN
Xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô giáo Khoa Quốc tế và Đào tạo sau Đại
học - Học viện Công nghệ Bưu Chính Viễn Thông đã nhiệt tình giảng dạy tôi trong
suốt thời gian theo học chương trình này.
Xin trân trọng cảm ơn tới Giáo sư, Tiến sỹ, Nhà giáo ưu tú Bùi Xuân Phong
đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo, chỉ huy Tổng công ty xây dựng Trường Sơn,
các anh/chị đồng nghiệp đã nhiệt tình hỗ trợ cung cấp cho tôi những thông tin và
góp ý về những nội dung liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Tác giả luận văn
Trần Xuân Hưng
iii
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .............................................................................................................
1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................
1
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu .....................................................................
2
3. Mục tiêu của luận văn ......................................................................................
3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................
4
5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................
4
6. Kết cấu luận văn ...............................................................................................
4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ NHÂN
TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................
5
1.1. Tổng quan về động lực làm việc của người lao động ...................................
5
1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc ...............................................................
5
1.1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động ................................................
6
1.1.3. Mục đích, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động...............
6
1.1.4. Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho người lao động....
8
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc ......................................................
9
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow ......................................................................
9
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg .................................................................
10
1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom .......................................................................
13
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams ..........................................
13
1.2.5. Những điều rút ra và phương hướng vận dụng các học thuyết ..................
14
1.2.6. Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực làm việc ........................................
15
1.3. Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động .......................
18
1.3.1. Nhân tố cá nhân người lao động ...............................................................
18
1.3.2. Nhân tố công việc ......................................................................................
20
iv
1.3.3. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp .................................................................
21
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN .............
25
2.1. Tổng quan về Tổng công ty xây dựng Trường Sơn ......................................
25
2.1.1. Giới thiệu về Tổng công ty xây dựng Trường Sơn ....................................
25
2.1.2. Bộ máy tổ chức của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn ........................
27
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty xây dựng
Trường Sơn từ năm 2015 đến 2017 .....................................................................
30
2.1.4. Một số đặc điểm cơ bản về ngành xây dựng Việt Nam và nguồn nhân
lực tại Tổng công ty xây dựng Trường Sơn .........................................................
31
2.2. Thực trạng nhân tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên
Tổng công ty xây dựng Trường Sơn ....................................................................
34
2.2.1. Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động .................................................
36
2.2.2. Nhân tố thuộc về công việc ........................................................................
40
2.2.3. Nhân tố thuộc về công ty ...........................................................................
43
2.3. Đánh giá chung về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên ......................................................................................................................
62
2.3.1. Những kết quả đạt được .............................................................................
62
2.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân ..........................................................
66
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG
TRƯỜNG SƠN ..................................................................................................
70
3.1. Phương hướng hoạt động của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn .............
70
3.1.1. Tầm nhìn ....................................................................................................
70
3.1.2. Sứ mệnh .....................................................................................................
70
3.1.3. Mục tiêu .....................................................................................................
70
3.1.4. Phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động của TCT xây
v
dựng Trường Sơn .................................................................................................
71
3.2.Giải pháp tăng cường động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công
ty xây dựng Trường Sơn ......................................................................................
71
3.2.1. Giải pháp thuộc về cá nhân người lao động ...............................................
71
3.2.2. Giải pháp thuộc về công việc .....................................................................
76
3.2.3. Giải pháp thuộc Tổng công ty xây dựng Trường Sơn ...............................
79
KẾT LUẬN .........................................................................................................
84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................
86
PHỤ LỤC 1 .........................................................................................................
87
PHỤ LỤC 2 .........................................................................................................
95
vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt
Tiếng Việt
CP
Cổ phần
DN
Doanh nghiệp
KTKT
Kinh tế Kỹ thuật
TCKT
Tài chính Kế toán
TCLĐ
Tổ chức Lao động
TCT
Tổng công ty
TNHH MTV
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
XD
Xây dựng
XDCB
Xây dựng cơ bản
XMVT
Xe máy Vật tư
vii
DANH SÁCH BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017
30
Bảng 2.2. Tình hình cơ cấu lao động của Tổng công ty
32
Bảng 2.3. Kết quả đào tạo, tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty
33
Bảng 2.4. Bảng cơ cấu tuổi
34
Bảng 2.5. Mức lương trung bình hàng tháng của người lao động
34
Bảng 2.6. Nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty
37
Bảng 2.7. Số lượt vi phạm kỉ luật lao động trong giai đoạn 2015-2017
38
Bảng 2.8. Số lao động tự ý bỏ việc qua các năm
39
viii
DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
9
Hình 2.1. Mô hình tổ chức của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn
28
Hình 2.2. Sản lượng, doanh thu và lợi nhuận từ năm 2015 - 2017
30
Hình 2.3. Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc
41
Hình 2.4. Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc
42
Hình 2.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về yếu tố công việc
43
Hình 2.6. Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực làm việc
44
Hình 2.7. Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp
45
Hình 2.8. Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc
46
Hìn 2.9. Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện vật chất làm việc
46
Hình 2.10. Mức độ ảnh hưởng của chính sách ĐT & PT đến động lực làm việc
49
Hình 2.11. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo - phát triển
49
Hình 2.12. Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc
51
Hình 2.13. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương
52
Hình 2.14. So sánh mức lương tại TCT XD Trường Sơn với các công ty khác
53
Hình 2.15. Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng, phúc lợi
58
Hình 2.16. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng - phúc lợi
58
Hình 2.17. Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc
59
Hình 2.18. Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo
60
Hình 2.19. Mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến động lực làm việc
61
Hình 2.20. Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty
62
Hình 2.21. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên
64
Hình 2.22. Mức độ hài lòng của nhân viên về các nhân tố tác động đến động
lực làm việc Tổng công ty đang sử dụng
65
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với mỗi doanh nghiệp, mục tiêu luôn hướng tới là sản xuất kinh doanh với
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao để tồn tại và phát triển bền vững. Điều đó
càng trở nên cấp thiết trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa ngày
càng sâu rộng cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt.
Một trong những vấn đề quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đó là tạo
động lực làm việc cho người lao động để họ phát huy hết khả năng, năng lực sáng
tạo trong công việc của mình.
Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì,
khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú. Vì
vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác,
nhà quản trị phải biết động viên họ. Chế độ lương bổng đãi ngộ phải công bằng và
khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện
nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc,
khung cảnh môi trường làm việc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải
mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, và thoả mãn với công việc. Vì vậy vấn đề tạo
động lực làm việc cho người lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan
tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Tổng Công ty XD Trường Sơn là một đơn vị Quân đội (Binh đoàn 12) có kết
hợp làm kinh tế - quốc phòng. Lực lượng lao động chủ yếu là lao động trực tiếp nên
việc tạo động lực làm việc cho người lao động là rất cần thiết và đang được Hội
đồng quản trị TCT quan tâm. Bởi nó tạo điều kiện cho TCT phát huy và khai thác
những nguồn lực hiện có để đạt được những mục tiêu quan trọng giúp TCT vượt
qua những khó khăn hiện tại cũng như xây dựng chiến lược phát triển bền vững.
Mặt khác, TCT xây dựng Trường Sơn đang trong quá trình chuyển đổi mạnh
mẽ về mô hình tổ chức (Cổ phần hóa theo Đề án 80/ TTg-ĐMDN ngày 04/10/2017
của Thủ tướng Chính phủ - về cơ cấu lại, đổi mới và nâng cao hiệu quả DN quân
đội đến năm 2020) nên ảnh hưởng không nhỏ đến tư tưởng, động lực làm việc của
2
người lao động, nhất là những lao động làm công tác quản lý, lao động trẻ, có năng
lực làm việc tốt. Đặc biệt là sau khi thông tư 139/2018/TT-BQP ngày 30/8/2018 của
Bộ Quốc Phòng Hướng dẫn việc sử dụng và thực hiện một số chế độ, chính sách đối
với các đối tượng làm việc tại DN Quân đội thực hiện cổ phần hóa hoặc giải thể,
phá sản; Công ty cổ phần thoái vốn nhà nước và công ty cổ phần có vốn góp của
Nhà nước do Bộ Quốc phòng quản lý; nó có tác động rất lớn đến người lao động
trong TCT với đa phần là quân nhân.
Đặt trong bối cảnh đó tôi đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu động lực làm việc của
người lao động tại Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn” làm đề tài luận văn thạc
sỹ của mình, để tìm ra những nhân tố tích cực và hiệu quả nhất cho người lao động
và doanh nghiệp, đồng thời có những giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ,
nâng cao động lực hơn nữa cho cán bộ nhân viên trong Tổng công ty.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng nâng cao hiệu quả làm việc của
nhân viên. Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản
lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu. Quá trình
tìm hiểu thực tế và các tài liệu liên quan, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên
cứu về tạo động lực cho người lao động và các nhân tố tác động lên nó, cụ thể như:
Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động:
Lê Hải Anh (2015), luận văn thạc sỹ: “Tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty TNHH MTV Hội xây dựng Hà Nội”.
Nguyễn Bảo Yến (2015), luận văn thạc sỹ: “Nhân tố tác động đến động lực
làm việc của người lao động tại TCT xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi”…
Các đề tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và
chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng các nhân tố tác động đến
động lực làm việc tại các công ty. Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp tạo
động lực, các nhân tố khuyến khích người lao động nói chung. Tuy nhiên, các nhân
tố đề cập đến trong các luận văn được nêu chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất
lượng cao ở các công ty nói trên.
3
Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm
của rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu. Trong bài phát biểu của
Tổng giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên - ông Chris
Harvey đã đặt ra câu hỏi: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp
nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ
ngồi yên một chỗ?” Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và
sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng
làm việc. Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng, tạo động lực cho nhân
viên. Từ đó bài viết cũng chỉ ta 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của
nhân viên và các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát
huy khả năng của họ.
Từ các nội dung đã đề cập ở trên, nhận thấy rằng, vấn đề tạo động lực trong
lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, công tác tạo động
lực và khai thác các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại
các công ty trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng nói riêng và của ngành xây dựng nói
chung vẫn chưa có nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể, xem xét các vấn
đề chung và những nội dung đặc thù riêng để từ đó chỉ ra các nhân tố tác động đến
động lực làm việc cho DN xây dựng đáp ứng các yêu cầu phát triển, cạnh tranh,
nâng cao chất lượng… nhằm giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo trên thị trường.
3. Mục tiêu của luận văn
Về mặt lý luận: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực
làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, các nhân tố tác động đến động lực
làm việc.
Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng nhân tố tác động đến tạo động
lực làm việc cho người lao động tại TCT thông qua thông tin thứ cấp và thông tin sơ
cấp để chỉ ra những kết quả đạt được và những điểm còn hạn chế của tạo động lực
làm việc cho người lao động trong thời gian qua. Đồng thời đề xuất một số giải
pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty xây
dựng Trường Sơn trong thời gian tới.
4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty
xây dựng Trường Sơn.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: đề tài giới hạn nghiên cứu vấn đề động lực và các nhân tố tác động
đến động lực làm việc của người lao động trong khuôn khổ của khoa học quản trị
nguồn nhân lực.
- Về thời gian: số liệu sơ cấp để phục vụ đề tài được thực hiện trong thời gian từ
01/01/2018
- Về không gian: Các nghiên cứu được triển khai tại Tổng Công ty xây dựng
Trường Sơn với tất cả đội ngũ lao động của Tổng công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong đề tài này là phương pháp định
lượng, phân tích số liệu thông tin tại Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn.
Đề tài khái quát và mô tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại TCT xây dựng
Trường Sơn, từ khảo sát thực tế, phân tích số liệu để có cơ sở so sánh, đánh giá ưu,
nhược điểm, nguyên nhân và khai thác các nhân tố tác động đến động lực làm việc
của người lao động để giúp TCT có cái nhìn tổng quan hiện tại, từ đó phát huy tối
đa hiệu quả các nhân tố ưu việt nhất giúp đơn vị có hướng đi đúng đắn và khai thác
triệt để mặt tích cực của nhân viên nhằm đạt hiệu suất công việc cao nhất.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn kết cấu thành 3 chương
Chương 1 – Cơ sở lý luận về động lực làm việc và nhân tố tác động đến động
lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2 – Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty
xây dựng Trường Sơn
Chương 3 – Giải pháp tăng cường động lực làm việc cho người lao động tại
Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn.
5
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ
NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Giới thiệu chương:
Giới thiệu tổng quan về động lực làm việc và nhân tố tác động đến động lực
làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.
1.1 Tổng quan về động lực làm việc của người lao động
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Thuật ngữ “động lực” được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội,
xung quanh khái niệm động lực còn có rất nhiều quan niệm và nhận thức khác nhau.
Tùy theo từng cách tiếp cận, mà mỗi tác giả đưa ra những quan niệm riêng của mình
về động lực.
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn
đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình [12].
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu
tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt
được mục tiêu [12].
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực của người
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân
người lao động” [8, tr.85].
Trong phạm vi của luận văn này sử dụng khái niệm “Động lực làm việc là sự
khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt được mục tiêu, kết quả nào đó".
6
Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
1.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động
Người lao động dù không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành
công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản trị, bởi trong họ vẫn
có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ
làm việc theo quán tính và khả năng.
Vậy, bản chất của tạo động lực làm việc cho người lao động là những gì kích
thích con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người
đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết
định hành động của họ.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Như vậy: Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật
của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực
làm việc.
1.1.3 Mục đích, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao
động
1.1.3.1. Mục đích
Tạo động lực làm việc là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả
nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi người
lao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo từ đó
tạo ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức.
Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động.
7
Nếu không có động lực làm việc, người lao động sẽ làm việc theo những
khuôn mẫu cứng nhắc, thiếu linh hoạt, sáng tạo chỉ làm việc với tư tưởng làm cho
xong việc, không những không mang lại hiệu quả công việc mà có khi còn gây ra
những tác hại tiêu cực không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho ngay chính bản thân
người lao động.
Với một hệ thống công nghệ cho dù hiện đại như thế nào đi chăng nữa thì
cũng cần đến con người. Năng lực của con người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ
tạo ra sự lãng phí lớn cho tổ chức do làm tăng chi phí lao động, giảm hiệu quả sản
xuất. Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
Một người lao động có làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình với công việc, họ có
yêu thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản lý tạo động
lực cho họ.
1.1.3.2. Vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động
Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất làm
việc của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc hiệu quả, sáng tạo. Do
vậy, doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình, cần phải tạo động lực cho
người lao động để họ làm việc đạt kết quả tốt nhất.
Đặc điểm của động lực lao động phải liền với một công việc, một tổ chức,
một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động luôn luôn thay đổi và trong mỗi
một hoàn cảnh khác nhau, điều kiện khác nhau, động lực lao động của người lao
động là khác nhau.
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành
viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường
người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm
việc. Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của
người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động
thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống
biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần. Trong
doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn
8
trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm
lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu
không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình
làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình
vì doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng
góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì doanh nghiệp.
Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm
việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ doanh
nghiệp nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực
lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao
động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh
trên thị trường.
1.1.4 Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho người lao
động
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý nhằm vào người lao động để họ hiểu và yêu công việc của mình, gắn bó với tổ
chức, qua đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công tác của người lao động và
nhờ đó tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Vấn đề chính của tạo động lực đó là việc đề
ra các mục tiêu và các mục tiêu này phải phù hợp với nguyện vọng của người lao
động, tạo cho người lao động có niềm tin, sự an tâm để họ nỗ lực làm việc, phát huy
năng lực, sức sáng tạo, mang lại kết quả cao. Để đạt được điều đó, nhà quản lý cần
phải tìm hiểu để nắm bắt được mục đích hướng tới của người lao động thông qua sự
nhận biết về động cơ cũng như nhu cầu của họ.
9
Như vậy, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm, đồng thời là mục
tiêu của nhà quản lý. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống
hiến hết mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
1.2
Các học thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow [A.H. Maslov, (1943), "A Theory of Human
Motivation", Originally Published in Psychological Review 50, pp. 370-396].
Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt
nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ
thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:
- Các nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo
cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu
cầu của cơ thể khác…
- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu được đảm bảo về an toàn, không bị
đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…
10
- Nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè,
mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó, hay nói cách
khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình
- Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ,
sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp
- Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn
- Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện
Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thỏa mãn từ bên trong và bên ngoài
của con người.
Maslow cho rằng khi con người được thỏa mãn nhu cầu bậc dưới đến một
mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn. Hay nói cách khác khi
mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở
nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và
mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu
cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow,
để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu
trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn
ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết
người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, đề từ đó có các giải pháp phù
hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục
tiêu của tổ chức
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg [7], [8, tr.96].
Qua quá trình nghiên cứu về động cơ làm việc của người lao động, Frederick
Herzeberg đã phát hiện, khái quát và chia các yếu tố trong công việc theo 2 nhóm
chính tác động đến động lực làm việc: một nhóm các yếu tố có tác dụng tạo động
11
lực làm việc tốt hơn cho người lao động, nhóm còn lại có tác dụng duy trì động lực
làm việc cho người lao động
+ Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như :
- Tính chất, đặc điểm công việc: Là tập hợp các đặc tính của công việc mà
người lao động được giao giải quyết bao gồm : đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp để
hoàn thành công việc ; mức độ chuyên môn hóa công việc, mức độ phức tạp của
công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực.
- Sự công nhận thành tích: Là việc các cấp quản lý của doanh nghiệp ghi
nhận kết quả làm việc, thành tích của người lao động trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ. Ghi nhận thành tích giúp người lao động cảm nhận được vai trò cá nhân
trong tập thể đơn vị, tổ chức, là sự khích lệ về mặt tinh thần rất lớn của người lao
động
- Tính trách nhiệm: Người lao động được giao trách nhiệm đi kèm quyền hạn
để giải quyết một công việc nào đó làm tăng tính độc lập, tự chủ của họ trong việc
thực hiện nhiệm vụ. Cơ hội sử dụng các quyền hạn và áp lực phải thực hiện nhiệm
vụ được giao làm người lao động thêm hăng hái, nhiệt tình làm việc.
- Sự thăng tiến : Là một phần của doanh nghiệp giành cho người lao động vì
những đóng góp trong quá khứ, triển vong tương lai của họ. Thăng tiến đồng nghĩa
với mở rộng quyền hạn, trách nhiệm, làm thỏa mãn nhu cầu phát triển là một công
cụ quan trọng để định hướng tinh thần, thái độ làm việc của người lao động.
Đó là yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân người lao động. Khi
các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực trong công việc.
+ Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như :
- Điều kiện làm việc: Là tổng hợp các yếu tố mà doanh nghiệp bố trí, cung
cấp cho người lao động để thực hiện nhiệm vụ được giao, bao gồm: Trang thiết bị,
địa điểm làm việc, thời gian làm việc…điều kiện làm việc tốt tạo cơ sở vững chắc
cho người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.
12
- Phân phối thu nhập : Là việc doanh nghiệp trả cho mức độ đóng góp công
sức của người lao động vào việc hoàn thành các mục tiêu chung. Thu nhập của
người lao động bao gồm: Tiền lương, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi khác như:
các khoản trợ cấp, hỗ trợ kinh phí đi lại, nhà ở, an sinh… doanh nghiệp xây dựng
được chính sách phân phối thu nhập hợp lý, công bằng là tiền đề người lao động
yên tâm công tác, doanh nghiệp có thêm cơ hội thu hút, tuyển chọn và giữ chân
nhân viên giỏi.
- Chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp: Là hệ thống các
phương thức hành động, phương pháp giải quyết vấn đề được doanh nghiệp xây
dựng và ban hành nhằm giải quyết các vấn đề thường gặp của doanh nghiệp mình.
Hệ thống chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp có thể bao gồm: chính
sách về tuyển dụng và đào tạo, chính sách lương, thưởng và phụ cấp, các quy định
về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, nội quy trong doanh nghiệp…các chính sách và
quy định này phù hợp với mong muốn của đông đảo người lao động trong doanh
nghiệp sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích họ hăng say làm việc, mang lại
thành công cho doanh nghiệp.
- Giám sát nhân sự: Là một chức năng quan trọng của nhà quản lý để kịp
thời phát hiện, điều chỉnh những sai sót của người lao động trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ và góp phần điều chỉnh kết quả làm việc cho người lao động theo
hướng tốt hơn lên, kiểm tra giám sát là một quá trình liên tục về thời gian, bao quát
về không gian mà nhà quản lý phải thường xuyên thực hiện. Kiểm tra, giám sát kết
hợp với phân công công việc, uỷ thác công việc hiệu quả là những kỹ năng quan
trọng của một nhà quản lý giỏi.
Theo Herzeberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác
dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự
hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công
việc.
Học thuyết này cũng chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và
sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới
13
việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nhà
nghiên cứu đã phê phán học thuyết này, không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì đối
với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách
rời nhau như vậy.
1.2.3 Thuyết kỳ vọng [8, tr.98].
Nhà tâm lý học Victor Vroom kết luận rằng, con người sẽ được thúc đẩy
trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của
mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được
mục tiêu. Hay nói khác đi, sức mạnh hành động của con người được xác định bởi
giá trị của kết quả mà anh ta say mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và
hy vọng, theo công thức sau:
Sức mạnh hành động = Cường độ say mê dành cho kết quả đang kỳ vọng *
phương tiện, niềm tin và quyết tâm.
Chỉ khi con người được đào tạo và có trách nhiệm với chính mình và trước
cộng động thì họ mới phát huy hết tiềm năng. Lúc đó mọi nhân viên trong doanh
nghiệp sẽ: dám nhận công việc, dám nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề, tích cực
tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm cũng như truyền
đạt chúng trong tổ đội hay nhóm công tác; đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn nữa
các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams [8, tr.101].
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta
nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác
có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể
tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
14
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân
tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên
một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám
phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với
những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất.”
1.2.5. Những điều rút ra và phương hướng vận dụng các học thuyết.
Mỗi người với tích cách, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau, việc áp dụng các học
thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Việc áp dụng biện pháp tạo động
lực có thể có tác dụng tích cực đối với người này nhưng không có tác dụng tích cực
đối với người khác; nâng cao năng suất, chất lượng đối với người này nhưng không
làm tăng hoặc thậm chí làm giảm năng suất, chất lượng của người khác.
Tóm lại, có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận
dưới nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên, có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho việc
ứng dụng các học thuyết về tạo động lực cho các nhà quản lý như:
- Sự thỏa mãn nhu cầu: Sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng lớn đến động
lực làm việc của người lao động. Do vậy, nhà quản lý cần có biện pháp dựa trên khả
năng tài chính của doanh nghiệp và mục tiêu hướng tới để thỏa mãn nhu cầu của
người lao động, sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả cao.
- Việc sử dụng các mục tiêu: Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay sử
dụng chương trình quản lý theo mục tiêu. Đảm bảo rằng các mục tiêu có thể đạt
được nếu người lao động cho rằng mục tiêu có thể đạt được, họ sẽ tích cực làm việc
hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Do vậy, doanh nghiệp tránh đề ra
mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý chán nản, ngược lại cũng không nên đề ra mục
tiêu quá thấp, nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực lao động.
- Cần cá nhân hóa các phần thưởng: Con người nói chung và người lao
động nói riêng, bao giờ cũng có xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích
tập thể. Những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng đáp ứng mong muốn của
bản thân người lao động sẽ quyết định mức độ nỗ lực, phấn đấu làm việc của họ,
đồng thời thể hiện sự thừa nhận những thành tích mà họ đạt được.
15
- Phải gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: Người lao động có xu
hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được. Do vậy, cần xây
dựng hệ thống thưởng/phạt gắn kết với những hành vi mà người lao động đã làm,
kết quả mà người lao động đạt được, cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa
sự nỗ lực làm việc với phần thưởng mà họ nhận được.
- Đảm bảo sự công bằng trong tổ chức: Từ học thuyết công bằng, chúng ta
thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người lao động trong bất kỳ tổ
chức nào. Đó là sự công bằng trong đánh giá sự đóng góp của người lao động với
quyền lợi mà họ nhận được, trong các quan hệ con người để không có sự phân biệt
đối xử với người lao động nếu có những yếu tố không do họ kiểm soát. Cần tạo môi
trường làm việc để người lao động được cảm thấy mình đang làm việc trong một
môi trường công bằng.
Để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân khác nhau, con người có nhiều cách thức
khác nhau để thực hiện nó. Việc con người lựa chọn những cách thức, hành vi như
thế nào phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt được những kết quả mà họ
mong muốn. Do vậy các nhà quản trị có thể tác động lên các yếu tố lợi ích thông
qua khen thưởng, xử phạt, thù lao lao động để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy
người lao động nỗ lực làm việc hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức.
Các học thuyết trên đã được nhiều nhà quản lý nghiên cứu, phát triển và áp
dụng phổ biến. Ở Việt Nam, trong những năm gần đây các học thuyết trên cũng
được nghiên cứu, được áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực trong các đơn vị sản
xuất kinh doanh, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn.
Với TCT xây dựng Trường Sơn các tiêu chí đo lường, đánh giá động lực
làm việc của người lao động chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow và Herzberg.
1.2.6. Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực làm việc.
- Mức độ hài lòng của người lao động:
Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, trước tiên phải kể đến sự
hài lòng của người lao động với vị trí việc làm như thế nào?. Người lao động có hài
lòng với vị trí công việc mình đảm nhận không?. Công việc có phù hợp với trình độ
16
chuyên môn, sở trường của người lao động không?. Nếu người lao động hài lòng
với những gì mình nhận được từ phía DN, người lao động sẽ hứng khởi và tin tưởng
để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn. Ngược lại,
đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của người lao động.
Sự hài lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏa mãn
của người lao động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và
tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc. Đánh giá mức độ hài
lòng của nhân viên giúp DN có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và
mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với DN. Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế
độ đãi ngộ của người lao động càng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực
lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chưa được người lao
động đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý. Từ đó, DN có thể đưa ra
những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên,
tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức. Theo thuyết nhu cầu
của Maslow, DN có thể tìm hiểu xem người lao động khi làm việc tại DN, họ có
cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân không?. Tại mỗi thời điểm, tùy vào quan
điểm cá nhân, mỗi người lao động sẽ có nhu cầu khác nhau. Với những nhu cầu
khác nhau đó, nếu người lao động cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân, nghĩa là
công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của người lao
động. Để làm thỏa mãn tất cả nhu cầu của người lao động là điều không thể, tuy
nhiên DN cần tìm các biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của người lao động ở mức tối
đa tạo động lực lao động cho họ, yên tâm làm việc tạo ra năng suất lao động cao.
-
Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc:
Năng suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong
một đơn vị thời gian.
Tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ
tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người lao động và khuyến khích,
tạo động lực làm việc. Người lao động được tạo động lực thì thường tăng năng suất
17
lao động, tích cực góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức
kế hoạch đề ra.
Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động
đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh
thần, thái độ của người lao động. Năng suất lao động bình quân được tính trên cơ sở
tổng giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng của DN. Đối với khối lao
động gián tiếp, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện qua tốc
độ xử lý công việc; chất lượng và mức độ hoàn thành công việc được giao...Doanh
nghiệp có thể tiến hành đo lường thời gian người lao động hoàn thành công việc khi
có động lực lao động có rút ngắn hơn, có vượt tiến độ so với dự định hay không?.
Nếu người lao động hoàn thành công việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo
yếu tố chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích
cực đến người lao động và làm tăng năng suất lao động.
- Sự gắn bó của người lao động: Lòng trung thành/ Mức độ gắn bó của người
lao động với DN được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm
việc lâu dài với tổ chức. Sự gắn bó giữa DN và người lao động có ảnh hưởng lớn
đến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn tại của DN. Người sử dụng lao động cần
có chính sách đãi ngộ phù hợp cho người lao động lâu năm, để họ có mong muốn
gắn bó lâu dài với DN. Muốn có được lòng trung thành/ sự gắn bó lâu dài của nhân
viên thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động.
- Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động: Nhân lực chủ động,
sáng tạo đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của bất cứ tổ chức nào. Tính
tích cực, chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng cao hiệu quả công việc, hoàn
thiện kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc, đam mê công việc hơn.
Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu
hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của
người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết
công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với
đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý
