Ảnh hưởng của môi trường làm việc, văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết nhân viên đến cam kết tổ chức tại các ngân hàng trên địa bàn TP hồ chí minh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.81 MB, 115 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------------
NGUYỄN THÀNH TIẾN
ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC, VĂN
HÓA HỌC HỎI, CHẤT LƯỢNG TRAO ĐỔI GIỮA LÃNH
ĐẠO-NHÂN VIÊN, SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN ĐẾN CAM
KẾT TỔ CHỨC TẠI CÁC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN
TP. HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------------
NGUYỄN THÀNH TIẾN
ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC, VĂN
HÓA HỌC HỎI, CHẤT LƯỢNG TRAO ĐỔI GIỮA LÃNH
ĐẠO-NHÂN VIÊN, SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN ĐẾN CAM
KẾT TỔ CHỨC TẠI CÁC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN
TP. HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN TÂN
TP. HỒ CHÍ MINH - 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ảnh hưởng của môi trường làm việc,
văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên, sự gắn kết nhân
viên đến cam kết tổ chức tại các ngân hàng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.”
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham
khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao
chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 09 năm 2018
Người thực hiện luận văn
NGUYỄN THÀNH TIẾN
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ......................................... 1
1.1. Đặt vấn đề ........................................................................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ........................................................................ 3
1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 4
1.4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................................... 4
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu. ........................................................................................... 6
1.6. Kết cấu của luận văn .................................................................................................................... 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................. 8
2.1. Các khái niệm ................................................................................................................................. 8
2.1.1. Môi trường làm việc .............................................................................................................................8
2.1.2. Văn hóa học hỏi trong tổ chức .........................................................................................................9
2.1.3. Chất lượng trao đổi giữa nhân viên-lãnh đạo......................................................................... 11
2.1.4. Sự gắn kết của nhân viên ................................................................................................................ 12
2.1.5. Cam kết tổ chức. ................................................................................................................................. 14
2.2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài........................................................................15
2.3. Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu ......................................................................16
2.3.1. Lập luận giả thuyết ............................................................................................................................ 17
2.3.2. Mô hình nghiên cứu .......................................................................................................................... 19
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 21
3.1. Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................................................21
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ xây dựng thang đo ........................................................................................ 21
3.1.2. Nghiên cứu chính để thu thập dữ liệu. ...................................................................................... 21
3.2. Mẫu nghiên cứu ...........................................................................................................................22
3.2.1 Phương pháp chọn mẫu ................................................................................................................... 22
3.2.2 Phương pháp xác định kích mẫu .................................................................................................. 22
3.3. Quy trình nghiên cứu.................................................................................................................22
3.4. Thang đo ........................................................................................................................................25
3.4.1 Thang đo môi trường làm việc ...................................................................................................... 25
3.4.2. Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức .................................................................................. 26
3.4.3. Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên ............................................................ 27
3.4.4. Thang đo sự gắn kết của nhân viên ............................................................................................ 28
3.4.5. Thang đo cam kết với tổ chức. ...................................................................................................... 28
3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu .............................................................................................29
3.5.1. Phương pháp phân tích dữ liệu .................................................................................................... 29
3.5.2. Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha ............................................................. 30
3.5.3. Phân tích nhân tố khám phá .......................................................................................................... 30
3.5.4. Xây dựng chương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .................. 31
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................................. 32
4.1. Kết quả nghiên cứu định tính .................................................................................................32
4.2. Thống kê mô tả ............................................................................................................................32
4.3. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo ....................................................34
4.3.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo môi trường làm việc trong tổ chức ............................... 35
4.3.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức ........................................ 36
4.3.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo-nhân viên trong tổ
chức ..................................................................................................................................................................... 37
4.3.4. Kiểm định độ tin cậy thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức .......................... 38
4.3.5. Kiểm định độ tin cậy thang đo cam kết tổ chức ..................................................................... 40
4.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......................................................................................41
4.4.1. Phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập. ....................................................................... 42
4.4.2. Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc .......................................................................... 44
4.5. Kiểm định tương quan ..............................................................................................................46
4.6. Kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết. ..............................................................................47
4.6.1. Giả thuyết H1: “Môi trường làm việc” có tác động tích cực đến với “Cam kết tổ
chức”.................................................................................................................................................................... 47
4.6.2. Giả thuyết H2: “Văn hoá học hỏi” có tác động tích cực đến với “Cam kết tổ chức” . 48
4.6.3. Giả thuyết H3: “Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên” có tác động tích cực
đến với “Cam kết tổ chức” .......................................................................................................................... 49
4.6.4. Giả thuyết H4: “Sự gắn kết nhân viên” có tác động tích cực đến với “Cam kết tổ
chức”.................................................................................................................................................................... 49
4.7. Phân tích hồi quy cho mô hình. ..............................................................................................50
4.8. Dò tìm các giả định vi phạm trong hồi quy tuyến tính. ..................................................53
4.8.1. Hiện tượng đa cộng tuyến .............................................................................................................. 53
4.8.2. Xét giả định giá trị phần dư chuẩn hóa...................................................................................... 53
4.8.3 Xét giả định phân phối chuẩn của phần dư. ............................................................................. 55
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ........................................... 57
5.1. Kết quả nghiên cứu. ...................................................................................................................57
5.2. Đóng góp của nghiên cứu. ........................................................................................................58
5.2.1. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật ........................................................................................ 58
5.2.2. Hàm ý quản trị ..................................................................................................................................... 59
5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.........................................................62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Đặc điểm của Văn hóa học hỏi trong tổ chức ................................................. 10
Bảng 3.1: Thang đo môi trường làm việc .............................................................................. 26
Bảng 3.2: Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức .......................................................... 26
Bảng 3.3: Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên .................................. 27
Bảng 3.4: Thang đo sự gắn kết của nhân viên..................................................................... 28
Bảng 3.5: Thang đo cam kết tổ chức ........................................................................................ 28
Bảng 4.1: Đặc điểm nhân khẩu học về mẫu nghiên cứu ................................................ 33
Bảng 4.2: Thống kê dữ liệu theo cặp ....................................................................................... 34
Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo môi trường làm việc (kiểm định
lần 1) ........................................................................................................................................................ 35
Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo môi trường làm việc (kiểm định
lần 2) ........................................................................................................................................................ 36
Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo văn hóa học hỏi...................................... 37
Bảng 4.6: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo chất lượng trao đổi giữa lãnh
đạo-nhân viên ...................................................................................................................................... 38
Bảng 4.7: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo sự gắn kết của nhân viên (Kiểm
định lần 1) ............................................................................................................................................. 39
Bảng 4.8 : Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo sự gắn kết của nhân viên (Kiểm
định lần 2) ............................................................................................................................................. 40
Bảng 4.9: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo cam kết tổ chức ..................................... 41
Bảng 4.10: Kiểm định KMO cho các biến độc lập .............................................................. 42
Bảng 4.11: Kết quả EFA cho các biến độc lập ...................................................................... 43
Bảng 4.12: Kiểm định KMO cho biến phụ thuộc ................................................................ 45
Bảng 4.13: Kết quả EFA cho biến phụ thuộc ........................................................................ 45
Bảng 4.14: Hệ số tương quan ...................................................................................................... 46
Bảng 4.15: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H1...................................................... 47
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H2...................................................... 48
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H3...................................................... 49
Bảng 4.18: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H4...................................................... 50
Bảng 4.19: Phân tích hồi quy ....................................................................................................... 51
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Jalal Hanaysha, (2016)……………… 16
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Baek Kyoo (Brian) Joo (2010)………...17
Hình 2.3: Ảnh hưởng của môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất
lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên và sự gắn kết của nhân viên đối
với cam kết tổ chức........................................................................................ 20
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................... 24
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh. ................................................... 53
Hình 4.2: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi quy ....... 54
Hình 4.3: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa……………………….... 55
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis)
EE: Sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement)
EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)
KMO: Hệ số của kiểm định Kaiser – Meyer – Olkin
Quality LMX: Chất lượng quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo – nhân viên (Quan hệ
lãnh đạo – nhân viên)
OLC: Văn hóa học hỏi trong tổ chức (Văn hóa học hỏi)
OC: Cam kết tổ chức (Organizational Commitment)
Sig.: Mức ý nghĩa của phép kiểm định (Significance of Testing)
1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Đặt vấn đề
Theo kết quả khảo sát của Blessing White (2011) trên toàn cầu cho thấy
chỉ có khoảng một phần ba (31%) nhân viên thực sự gắn kết. Mặc dù chịu ảnh
hưởng mạnh mẽ từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới, tuy nhiên mức độ gắn kết của
nhân viên gần bằng so với năm 2008. Có rất nhiều nhân viên đang tìm kiếm
những cơ hội mới ở bên ngoài tổ chức của họ. Đây là thời điểm đầy thách thức
cho việc duy trì nguồn nhân lực (đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao). Kết
quả khảo sát còn cho thấy số người có dự định ở lại với doanh nghiệp trong
vòng 1 năm tới là 61% (dưới hai phần ba). Thách thức đặt ra là phải tìm kiếm
những cách thức mới nhằm điều khiển sự gắn kết của nhân viên. Thách thức này
đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong chính sách phát triển nguồn
nhân lực, quan tâm nhiều hơn nữa đến đội ngũ nhân viên (nguồn nhân lực).
Doanh nghiệp cần phải duy trì, ổn định nguồn nhân lực; hạn chế tối đa việc rời
bỏ tổ chức của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên tài năng; phải tạo ra động
lực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân trong việc thực hiện các mục tiêu của
tổ chức. Giúp tổ chức phát triển bền vững.
Theo như công bố của công ty tư vấn Towers Watson Việt Nam 2016 về
chế độ đãi ngộ và quản lý nhân tài với 32000 nhân viên trên toàn thế giới thì chỉ
có 42% số người cho rằng công ty của họ đã làm tốt việc thu hút và giữ chân
nhân viên. Tại Việt Nam, các tổ chức doanh nghiệp trong nước cũng đang gặp
phải những khó khăn tương tự. Thực tế trong năm 2016, tỷ lệ nghỉ việc bình
quân trong các tổ chức là 10% dự báo trong năm 2017 thì tỷ lệ nghỉ việc không
chỉ tăng mà còn tăng cao và có nhiều diễn biến phức tạp. Theo đó, Bộ Lao động,
Thương binh và Xã hội cũng khuyến cáo, các tổ chức nên dung hòa giữa quyền
lợi tổ chức và người lao động, khi nào lợi ích giữa người lao động và tổ chức
cân bằng thì cam kết tổ chức mới bền vững.
2
Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế, văn hóa, khoa học kĩ thuật
và đào tạo lớn của cả nước. Thành phố đứng đầu cả nước về tốc độ tăng trưởng
kinh tế (9,2%), đóng góp khoảng 23% GDP, 30% tổng thu ngân sách cả nước
(2016). Đồng thời TPHCM cũng là một trong những địa phương thu hút vốn
đầu tư nước ngoài mạnh nhất, có mức độ mở cửa cao với nền kinh tế thế giới.
Tính đến hết tháng 12-2016, TPHCM có 4540 dự án đầu tư nước ngoài còn hiệu
lực với tổng số vốn đăng kí đạt 31.844,4 triệu USD, chiếm 31,2% tổng số dự án
và 15,1% tổng số vốn so với cả nước. Thành phố có lợi thế về nguồn nhân lực
dồi dào, năng động, sáng tạo góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế. Tuy nhiên,
nguồn nhân lực hiện nay còn nhiều bất cập đang là trở ngại cho sự phát triển
bền vững của TP. Hồ Chí Minh. Vì vậy, nhu cầu cấp bách hiện nay là phát triển
nguồn nhân lực ổn định để đáp ứng yêu cầu của quá trình hội nhập quốc tế của
Thành phố.
Theo tổ chức tư vấn toàn cầu Towers Watson (2013) mức tăng lương của
lĩnh vực dịch vụ tài chính nói chung và ngành ngân hàng nói riêng tăng khoảng
9-10%. Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc của ngành này cao nhất vào khoảng 15% trong
năm 2013. Điều này cũng phần nào thể hiện được những khó khăn mà ngành
ngân hàng đang phải đối diện.
Theo cuộc khảo sát mới nhất của Navigos Group trong năm 2017
(Navigos Group_công ty tuyển dụng hàng đầu tại Việt Nam, đơn vị sở hữu trang
tìm kiếm việc làm VietnamWorks) về nhân sự ngành ngân hàng cho thấy mặc dù
thu nhập của nhân viên ngân hàng khá cao (10-30 triệu đồng/tháng đây là mức
thu nhập đáng mơ ước của nhiều ngành dịch vụ hiện nay tại Việt Nam) tuy nhiên
tỷ lệ nhân viên ngân hàng nghỉ việc lại rất cao. Hơn một nửa số ngân hàng được
hỏi cho biết trung bình mỗi năm có trên 10% số nhân viên của họ nghỉ việc.
Phần lớn nhân viên ngân hàng tham gia khảo sát cũng cho biết họ cảm
thấy căng thẳng và áp lực ở các mức độ khác nhau, chỉ 8% hài lòng với công
việc hiện tại. Như vậy có thể thấy hơn 90% nhân viên không hài lòng với công
việc hiện tại. Đây là con số đáng báo động.
3
Lý do phổ biến gây ra căng thẳng trong ngành ngân hàng chính là môi
trường làm việc nhiều căng thẳng, công việc rập khuôn không có nhiều cơ hội
học hỏi và sáng tạo. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên chưa thực sự hiệu
quả, Và đặc biệt là sự gắn kết giữa nhân viên với công việc không cao.
Các nhân viên ngân hàng chia sẻ họ mong muốn làm việc trong một môi
trường làm việc lành mạnh, được đối xử công bằng. Cùng với đó là có cơ hội
học hỏi, nâng cao trình độ nghiệp vụ và khả năng ngoại ngữ để được thăng tiến
trong tương lai. Ngoài ra, họ còn muốn làm việc với những đồng nghiệp tốt,
những nhà quản lý biết lắng nghe và thấu hiểu.
Điều này đòi hỏi cần có các nghiên cứu chính thức nhằm xác định các
yếu tố làm tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty, gia tăng sự cam kết với tổ
chức làm giảm ý định chuyển việc của nhân viên qua đó cung cấp các giải pháp
giữ người, tránh chảy máu chất xám, qua đó làm giảm chi phí tài chính, chi phí
tuyển dụng, cũng như các chi phí tiềm ẩn khác. Vì những lý do trên và với nhận
thức về tầm quan trọng của công việc quản trị nguồn nhân lực, phát triển văn
hóa doanh nghiệp, đề tài này được mang tên: “Ảnh hưởng của môi trường làm
việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên, sự gắn
kết nhân viên đến cam kết tổ chức tại các ngân hàng trên địa bàn Thành phố
Hồ Chí Minh”
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này thực hiện nhằm khảo sát mối quan hệ giữa môi trường
làm việc, văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên, sự gắn
kết của nhân viên đến cam kết tổ chức, tại các các ngân hàng ở TP. Hồ Chí
Minh. Các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu bao gồm:
Xác định các yếu tố tác động đến sự cam kết tổ chức của nhân viên
tại các ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố tác động đến sự cam
kết tổ chức của nhân viên tại các ngân hàng trên địa bàn Thành phố
4
Hồ Chí Minh.
Một số kiến nghị nhằm gia tăng sự cam kết tổ chức của nhân viên
tại các ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sẽ trả lời
các câu hỏi sau đây:
Các yếu tố tác động đến sự cam kết tổ chức của nhân viên tại các
ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh?
Yếu tố nào có tác động mạnh nhất đến sự cam kết của nhân viên
đối với tổ chức?
Các giải pháp để gia tăng sự cam kết với tổ chức trong nhân viên
tại các ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh?
1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu này là các yếu tố môi trường làm việc, văn
hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân
viên, sự gắn kết của nhân viên và cam kết tổ chức của nhân viên
ngân hàng.
Đối tượng khảo sát: nhân viên, chuyên viên dịch vụ khách hàng và
tín dụng/quan hệ khách hàng, kiểm soát viên trong các ngân hàng
trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. (Không bao gồm quản lý cấp
cao)
Phạm vi khảo sát của nghiên cứu là ở các ngân hàng tại TP. Hồ Chí
Minh. Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 4 tháng, từ tháng
4/2018 đến tháng 8/2018.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức:
• Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính.
5
Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, lý thuyết về môi trường làm việc, văn
hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự gắn
kết nhân viên và cam kết tổ chức để hình thành mô hình nghiên cứu.
Sau đó tiến hành nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm
để điều chỉnh cách đo lường, các khái niệm cho phù hợp với điều
kiện của Việt Nam.
• Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định
lượng, thông tin, dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra, khảo
sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn gửi đến các nhân viên
đang làm việc tại các ngân hàng ở TP.Hồ Chí Minh. Mẫu điều tra
trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy
mẫu thuận tiện.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 22 nhằm đánh giá sơ bộ
các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, kiểm định giả
thuyết của các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề
liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.
Trước khi kiểm định lý thuyết khoa học thì cần phải đánh giá độ tin cậy và
giá trị của thang đo. Phương pháp Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin
cậy của thang đo. Còn phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là phương pháp EFA) giúp chúng ta đánh
giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ
thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc
và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau
(interrelationships). EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập
F (F
6
Phân tích hồi quy tuyến tính được lựa chọn nhằm tìm ra mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau giữ các biến, chúng tác động qua lại lẫn nhau và phụ thuộc vào
nhau như thế nào (có tất cả 5 biến được nghiên cứu trong mô hình đề xuất)
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.
Giúp các ngân hàng có cái nhìn tổng quan đến môi trường làm việc,
những yếu tố tác động đến hiệu quả công việc giúp các nhà quản lý hiểu được
tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Chăm lo và quản trị tốt nguồn nhân lực sẽ
giúp tăng hiệu quả công việc và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn, tăng cường thế
mạnh trong chuỗi giá trị của công ty phục vụ khách hàng tại các ngân hàng.
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các lãnh đạo của tổ chức hiểu rõ hơn mối
quan hệ môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh
đạo-nhân viên, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, từ đó có thể tìm ra các biện
pháp nâng cao chất lượng cuộc sống công việc nhằm tạo ra một môi trường làm
việc tốt giúp người lao động cảm thấy thoải mái và đặc biệt giúp người lao động
gắn kết lâu dài cùng với doanh nghiệp.
Kết quả nghiên cứu sẽ làm cơ sở tham khảo cho các Công ty trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh cũng như các tỉnh thành phố khác.
1.6. Kết cấu của luận văn
Nghiên cứu này được chia thành 5 chương với kết cấu và nội dung cụ thể
của từng chương được trình bày như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu - Trong chương này sẽ trình
bày cơ sở hình thành đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên
cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp và ý nghĩa thực tiễn của
nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý
thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: môi trường làm việc, văn hoá
học hỏi, chất lượng trao đổi lãnh đạo-nhân viên, sự gắn kết nhân viên và mối
7
quan hệ giữa các khái niệm này. Xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả
thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trình bày quy trình nghiên cứu xây
dựng và đánh giá sơ bộ thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu,
chọn mẫu nghiên cứu, phương pháp phân tích dữ liệu được sử dụng trong
nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu - Trình bày các kết quả kiểm định độ tin
cậy thang đo và giá trị của đo lường cũng như kiểm định mô hình nghiên cứu
thông qua phần mềm phân tích SPSS. Từ đó, đưa ra các thảo luận cần thiết cho
việc kiểm định các giả thiết của nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị - Đưa ra những tổng kết về mối
quan hệ giữa môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi giữa
lãnh đạo - nhân viên, sự gắn kết của nhân viên đến cam kết tổ chức. Đồng thời
nêu lên những hàm ý cho nhà quản trị. Mặt khác, chương này cũng trình bày
những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.
8
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trong chương này, tác giả sẽ trình bày một số khái niệm về môi trường làm
việc, văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân
viên, sự gắn kết của nhân viên và cam kết tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả sẽ trình bày
về các nghiên cứu có liên quan. Từ những cơ sở lý thuyết đó, tác giả sẽ đề xuất mô
hình nghiên cứu và các giả thuyết.
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Môi trường làm việc
Theo Brown và Leigh (1996), Môi trường làm việc được định nghĩa chính là
sự nhận thức của nhân viên về nơi mà họ làm việc theo hai khía cạnh: an toàn và ý
nghĩa; các yếu tố mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên đó là: sự ủng hộ của cấp
trên, công việc rõ ràng, sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở. Các yếu tố mang lại cảm
giác ý nghĩa cho nhân viên đó là: sự đóng góp vào mục tiêu của tổ chức, sự công
nhận đầy đủ về những đóng góp của nhân viên và cơ hội được học hỏi và phát triển
cá nhân.
Môi trường làm việc được hiểu là sự hình dung của cá nhân về cấu trúc tổ
chức, quy trình hoạt động, và các sự kiện có ý nghĩa với họ (James, Hater, Gent, và
Bruni, 1978; Rousseau, 1988, dẫn theo Paker và cộng sự, 2003). Trong nghiên cứu
của mình, Rego và cộng sự (2008) đã đưa ra những biểu hiện của một môi trường
làm việc tốt là môi trường làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, thuận tiện và an toàn,
tạo sự thoải mái cho nhân viên trong giao tiếp với đồng nghiệp hay với lãnh đạo, sự
tôn trọng và giúp đỡ nhau, sự chia sẻ và kết quả công việc, luôn đặt lợi ích tập thể
trên lợi ích cá nhân. Nhân viên mong muốn ở lại tổ chức, gắn bó với tổ chức và đặc
biệt là không có hiện tượng bất mãn hay ý định rời bỏ tổ chức.
Theo Ivancevich (2010), môi trường làm việc bao gồm: môi trường vật chất
và môi trường phi vật chất. Môi trường vật chất là các công cụ, trang thiết bị hỗ trợ
nhân viên rất lớn trong việc hoàn thành công việc. Tuy nhiên, chất lượng công việc
9
hay kết quả công việc lại phụ thuộc rất lớn vào yếu tố tinh thần, môi trường làm
việc tập thể như là nguồn gốc sức mạnh tập thể, là hạt nhân gắn kết các thành viên
của tổ chức thành một, một tổ chức có được sự thống nhất sẽ nhanh chóng đạt được
mục tiêu đề ra một cách tốt nhất.
Tổng hợp các khái niệm trên, môi trường làm việc là sự nhận thức, hình
dung của cá nhân về những giá trị mà họ cảm nhận được tại nơi làm việc. Môi
trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của nhân viên, chất
lượng công việc của nhân viên. Một môi trường làm việc thân thiện, thoải mái và
không có tiếng ồn, ở đó các cá nhân luôn được tôn trọng, giúp đỡ và hỗ trợ nhau thì
hiệu quả làm việc của nhân viên cao hơn (Khuong & Le Vu, 2014), Môi trường làm
việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên
đối với tổ chức.
2.1.2. Văn hóa học hỏi trong tổ chức
“Học hỏi trong tổ chức” (Organizational learning) là được coi như là sự đề
xuất tốt nhất để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo Senge (1990), Học
hỏi trong tổ chức là sự trải nghiệm không ngừng, tích lũy và chuyển đổi kinh
nghiệm thành những hiểu biết chung liên quan đến nhiệm vụ của tổ chức.
Theo Bate và Khasawneh (2005), việc học hỏi trong tổ chức là một hiện
tượng “thu thập thông tin, phân phối, giải thích và lưu trữ thông tin; củng cố và
nâng cao việc học hỏi liên tục và ứng dụng của nó để cải thiện tổ chức”. Văn hóa
học hỏi trong tổ chức mạnh sẽ nâng cao sự sáng tạo, cũng như không ngừng tiếp thu
và truyền đạt kiến thức làm thay đổi hành vi từ những kiến thức, hiểu biết mới đó
(Gavin, 1993).
Mô hình tổ chức có văn hóa học hỏi đưa ra bởi Watkins và Marsick (1997)
(dẫn theo Phạm Minh Vũ, 2017) bao gồm 7 đặc điểm:
Học tập liên tục;
Trao đổi và đối thoại
Học tập theo đội nhóm;
10
Nắm bắt và chia sẻ kiến thức
Trao quyền
Kết nối
Chiến lược lãnh đạo.
Bảng 2.1: Đặc điểm của Văn hóa học hỏi trong tổ chức
(theo Watkins và Marsick, 1997)
Đặc điểm
Mô tả
Việc học được lồng ghép vào công việc, nhân
Học tập liên tục
viên có thể học từ nghề nghiệp và được tạo cơ hội
để không ngừng học tập, phát triển.
Nhân viên được rèn luyện khả năng biện luận
Trao đổi và đối thoại
thông qua việc trình bày ý kiến và khả năng lắng
nghe tiếp thu ý kiến của người khác, tạo thói
quen đặt câu hỏi tích cực, phản hồi và thử nghiệm
các ý tưởng.
Công việc được thực hiện theo nhóm để tập hợp
Học tập theo đội nhóm
các ý tưởng, tư duy khác nhau. Nhóm cùng học
tập và làm việc. Giá trị của việc hợp tác được đề
cao và khen thưởng.
Nắm bắt và chia sẻ
Hệ thống kiến thức được tạo ra, duy trì và tích
kiến thức
hợp vào công việc. Mọi nhân viên đều được tiếp
cận.
Mọi người tham gia vào việc xây dựng, sở hữu và
Trao quyền
thực hiện tầm nhìn chung, trách nhiệm được chia
sẻ để mọi người có động lực để học tập những
kiến thức thực tiễn cho công việc mà họ đang
thực hiện.
Kết nối
Nhân viên được chỉ ra ảnh hưởng của công việc
11
họ làm đối với tổ chức; thông qua đó họ tự điều
chỉnh việc thực hiện công việc cho phù hợp.
Chiến lược lãnh đạo
Sử dụng các mục tiêu, chiến lược của việc học
tập tổ chức để đánh giá hiệu quả hoạt động.
Theo Watkins và Marsick (2001), văn hóa học hỏi trong tổ chức được tiếp
cận thông qua 3 cấp độ từ thấp đến cao: cấp độ cá nhân, cấp độ nhóm, cấp độ tổ
chức. Mỗi cấp độ đều đóng góp vào sự thành công của một tổ chức. Ở cấp độ cá
nhân, mỗi thành viên trong tổ chức tự mình học hỏi. Cấp độ nhóm là việc các thành
viên cùng nhau làm chung các công việc để phát triển hiểu biết, bao gồm cả khả
năng hợp tác, phối hợp. Ở cấp độ tổ chức, việc học hỏi được mô tả như là kinh
nghiệm tập thể và là kết quả phản ứng của tổ chức với ảnh hưởng từ môi trường bên
ngoài.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả cho rằng văn hóa học hỏi là
tập hợp các giá trị niềm tin, hiểu biết, chuẩn mực cơ bản được các thành viên trong
tổ chức thừa nhận và cùng làm theo và chia sẻ để tạo nên bản sắc riêng cho tổ chức.
2.1.3. Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên
Lý thuyết trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo (Leader-Member Exchange)
(LMX) được đề xuất bởi Graen và cộng sự, 1973. Sự trao đổi giữa nhân viên và
lãnh đạo là quá trình tương tác xã hội giữa cấp trên và cấp dưới. Chất lượng trao đổi
giữa nhân viên và lãnh đạo được hình thành từ mối quan hệ trao đổi giữa nhân viên
với quản lý cấp trên của họ theo thời gian và nó ảnh hưởng quan trọng đến đáp ứng
của nhân viên đối với môi trường làm việc (Graen & Uhl-Bien, 1995).
Chất lượng trao đổi giữa một nhân viên và người quản lý được xác định
bằng những nổ lực về thể chất hoặc tinh thần, cung cấp nguồn lực, thông tin và hỗ
trợ xã hội (bằng các mối quan hệ uy tín) được trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên.
Vì vậy, Nếu nhân viên tương tác thường xuyên với cấp trên của họ và nhận được sự
hỗ trợ, khích lệ, quan tâm từ cấp trên khiến họ tự tin, sẵn sàng chủ động thực hiện
12
thêm các nhiệm vụ hoặc sẵn sàng nỗ lực để đạt được các mục tiêu ngoài dự
kiến/vượt mong đợi (Sparrowe & Liden, 1997; Wayne, Shore, & Liden, 1997).
Theo Graen (1995) và Gerstner (1997) chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa
nhân viên và lãnh đạo bao gồm bốn yếu tố: (i) Sự đóng góp (thực hiện các công
việc hơn các yêu cầu tối thiểu), (ii) Cảm xúc (tình bạn và sự quý mến), (iii) Lòng
trung thành, (iv) Sự công nhận. LMX có ảnh hưởng tích cực đối với sự hài lòng
công việc, cam kết và hiệu quả công việc.
Ngoài ra chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên tốt sẽ giúp nhân viên
sáng tạo hơn, giảm được căng thẳng trong công việc cũng như cải thiện môi trường
làm việc. Mối quan hệ LMX chất lượng không tốt là kết quả của nguồn lực, thông
tin hạn chế và sự hài lòng thấp với công việc Gerstner và Day (1997), trong khi,
mối quan hệ LMX chất lượng tốt là dấu hiệu của việc trao quyền cho nhân viên
(Liden và cộng sự, 2000).
Bên cạnh đó, mối quan hệ LMX không tốt ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài
lòng, sự thoải mái trong công việc và có thể dẫn đến xung đột, mâu thuẫn trong
nhóm (Hooper và Robin, 2008). Từ những định nghĩa về chất lượng trao đổi giữa
lãnh đạo và nhân viên của các nghiên cứu trên thế giới, tác giả cho rằng chất lượng
mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên là tương tác xã hội hai chiều giữa nhân viên và
lãnh đạo bao gồm các yếu tố như sự hài lòng, sự tôn trọng, sự đóng góp và lòng
trung thành.
2.1.4. Sự gắn kết của nhân viên
Trong hành vi tổ chức, sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement) là một
khái niệm quan trọng và nhận được sự quan tâm rất lớn của các nhà nghiên cứu
nhưng cho đến thời điểm hiện tại vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về sự gắn
kết của nhân viên mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của nhân
viên được đề cập trước đó.
13
Trong nghiên cứu của Kahn (1990), ông cho rằng sự gắn kết nhân viên là sự
đóng góp của nhân viên cho công việc hiện tại, khi nhân viên gắn kết thực sự họ sẽ
đóng góp công sức, trí tuệ và đam mê với công việc.
Theo Schaufeli và Bakker (2013), sự gắn kết của nhân viên đó là sự trái
ngược của lý thuyết về sự kiệt sức của nhân viên – điều này được đề cập trong
nghiên cứu của Maslach và Leiter (1997), sự gắn kết nhân viên bao gồm các yếu tố:
sự hăng hái (vigor), sự cống hiến (dedication), sự miệt mài (absorption).
Theo Harter và cộng sự (2002), cho rằng sự gắn kết nhân viên được cho là
sự hài lòng và sự hưng phấn của nhân viên đối với công việc và từ đó nhân viên sẽ
dành toàn bộ tâm trí vào công việc.
Theo Wellins và Concelman (2005), thì sự gắn kết nhân viên chỉ đơn giản là
cảm xúc và thái độ của nhân viên hướng đến công việc và hướng về tổ chức.
Theo Saks (2006), sự gắn kết của nhân viên là một trạng thái “đặc biệt” bao
gồm các thành phần như: tâm lý, cảm xúc và hành vi và nó sẽ tác động đến hiệu quả
công việc của từng cá nhân.
Lockwood (2007, dẫn theo Thái Kim Phong 2011) cho rằng sự gắn kết nhân
viên (EE) là mức độ mà nhân viên gắn bó với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực
như thế nào và nhân viên ở lại trong bao lâu là kết quả của sự gắn kết đó.
Theo Blessing White (2011, dẫn theo Thái Kim Phong 2011), các tổ chức
theo đuổi các giá trị mục tiêu và chiến lược thành công của tổ chức thì nhân viên
cũng có những giá trị, mục tiêu và chiến lược cho sự thành công của riêng mình. Sự
gắn kết là trọn vẹn khi nhân viên có được sự hài lòng cao nhất về công việc của
mình đồng thời khi nhân viên hài lòng về công việc họ sẽ đóng góp nhiều nhất vào
sự thành công bền vững của tổ chức.
Theo Harter et al. (2002), sự gắn kết của nhân viên là rất quan trọng để
doanh nghiệp, tổ chức đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn mặc dù các tổ chức thì
khác nhau. Các tác giả đã chứng minh rằng các tổ chức cần phải thu hút nhân viên
14
của họ, làm cho nhân viên gắn kết với công việc, vì nó đã được tìm thấy rằng các tổ
chức có sự gắn kết của nhân viên cao trong công việc thì sự hài lòng của khách
hàng và lòng trung thành cao hơn, hiệu quả hơn, mang lại nhiều lợi nhuận hơn so
với những tổ chức có sự gắn kết của nhân viên trong công việc thấp.
Tổng hợp các khái niệm trên, sự gắn kết của nhân viên là sự hài lòng của
nhân viên trong công việc, từ đó nhân viên sẽ cống hiến công sức, trí tuệ và dành
toàn bộ tâm trí vào công việc.
2.1.5. Cam kết tổ chức.
Cam kết tổ chức (Organizational commitment) là một yếu tố rất quan trọng
cho sự thành công của một tổ chức. Có rất nhiều định nghĩa về Cam kết tổ chức,
theo Theo O’Reilly và Chatman (1986) khẳng định cam kết tổ chức là trạng thái
tâm lý phản ánh mức độ gắn kết của của cá nhân đối với tổ chức ở các khía cạnh:
tin tưởng và chấp nhận những đặc trưng, quan điểm của tổ chức. Định nghĩa về cam
kết tổ chức đã được đưa ra một cách cụ thể hơn bởi Lambert (2007) và Fang (2001)
xem cam kết tổ chức như là một trạng thái tâm lý của nhân viên về tổ chức, theo đó,
nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức, từ đó họ sẽ chấp nhận, tiếp thu các mục
tiêu, giá trị và gắn kết với tổ chức.
Khi một nhân viên cam kết cao với tổ chức thì họ chấp nhận và tin tưởng vào
mục tiêu và các giá trị của tổ chức, sẵn sàng đóng góp cho tổ chức. Mặc dù họ có
rất nhiều cơ hội về công việc với mức lương cao hơn, sự thăng tiến hơn và hấp dẫn
hơn nhưng họ vẫn muốn ở lại và trung thành với tổ chức (Fang, 2001). Ngoài ra,
nhà lãnh đạo cũng một trong những yếu tố tác động đến cam kết tổ chức. Nếu nhân
viên cảm thấy hài lòng với cấp trên của họ (có thể có cùng quan điểm, nhận thức,
định hướng hoặc cũng có thể là nhà quản lý quan tâm cả về đời sống cá nhân bên
ngoài công việc theo hướng tích cực (Noe và cộng sự, 1982).)
Cam kết với tổ chức được xem như một khái niệm đa chiều (Bartlett, 2001).
Meyer và cam kết chuẩn tắc (dẫn theo Phạm Minh Vũ 2017):
15
- Cam kết cảm xúc đề cập đến cảm xúc của cá nhân gắn bó, đồng cảm và hòa
nhập vào tổ chức;
- Cam kết liên tục được bộc lộ khi cá nhân nhân cảm nhận rõ rệt sự gắn kết
và ở lại tổ chức;
- Cam kết chuẩn tắc phản ánh cảm nhận trách nhiệm tiếp tục công việc.
Từ những định nghĩa trên, tác giả cho rằng cam kết tổ chức là trạng thái tâm
lý của nhân viên đối với tổ chức, nhân viên cảm thấy tin tưởng vào tổ chức, cống
hiến hết khả năng của mình cho tổ chức, muốn gắn bó và ở lại tổ chức lâu dài.
2.2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài.
Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kĩ thuật, áp lực cạnh
tranh ngày càng lớn buộc các tổ chức phải thay đổi. Trong đó yếu tố năng suất là
yếu tố then chốt và quyết định thành công của cạnh trạnh (Egan, 2004). Do vậy,
nhiều tổ chức phải cố gắng đẩy mạnh văn hóa học hỏi của tổ chức để sáng tạo, tiếp
thu, truyền tải kiến thức và thay đổi hành vi từ những kiến thức hiểu biết mới
(Gavin, 1993). Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng việc học hỏi trong tổ chức
có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến cam kết của tổ chức (Hsu, 2009; Rose, Kumar,
& Pak, 2011; Salarian, Baharmpour & Habibi, 2015; Usefi và cộng sự, 2013).
Ahmad và Marinah (2013) cũng nhận thấy rằng tổ chức học tập và cam kết tổ chức
có mối tương quan cao.
Các nghiên cứu của Bolino và cộng sự (2002); Jackson và Smith (1999) cho
rằng nhân viên cam kết và gắn bó với tổ chức của họ sẽ hợp tác với các thành viên
khác đạt được mục tiêu chung. Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu xem “Cam kết tổ
chức” là kết quả tốt đẹp của mối quan hệ LMX đạt chất lượng cao và sự hài lòng
trong công việc, từ đó có thể làm cho nhân viên cam kết với tổ chức nhiều hơn.
Theo nghiên cứu của Rego và cộng sự (2008) đã chỉ ra một cách rõ ràng một
môi trường làm việc lành mạnh trong tổ chức sẽ khiến nhân viên mong muốn gắn
bó lâu dài với tổ chức hơn. Ngoài ra, sự gắn kết nhân viên được cho là một trong
16
những nhân tố chủ chốt để đạt được năng suất làm việc tốt; và những nhân viên có
sự gắn kết trong công việc sẽ trung thành và làm việc với tổ chức lâu hơn; theo
nghiên cứu của Shoko và cộng sự (2014) cho thấy rằng chỉ có một mối quan hệ tích
cực giữa cam kết của nhân viên và cam kết tổ chức.
Nghiên cứu của Jalal Hanaysha, (2016)
Cam kết tổ chức là một trong những chủ đề được nghiên cứu rộng rãi nhất
trong lĩnh vực hành vi tổ chức. Mục tiêu chính của nghiên cứu này là để kiểm tra
các tác động của sự gắn kết của nhân viên, văn hóa học hỏi và môi trường làm việc
đối với cam kết tổ chức trong lĩnh vực giáo dục đại học. Để đạt được mục tiêu này,
dữ liệu được thu thập bằng khảo sát trực tuyến từ 242 nhân viên tại các trường đại
học công lập ở phía bắc Malaysia. Dữ liệu thu thập được phân tích bằng SPSS.
Nghiên cứu đã khám phá được sự gắn kết của nhân viên ảnh hưởng tích cực đáng
kể đến cam kết tổ chức, ngoài ra còn còn tìm thấy rằng môi trường làm việc có tác
động tích cực đáng kể đến cam kết của tổ chức. Bên cạnh đó, kết quả của nghiên
cứu này đã khẳng định rằng việc học tập của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến cam
kết tổ chức. Kết quả của nghiên cứu này này cung cấp những kiến thức và đề xuất
hữu ích cho ban giám hiệu (nhà quản lý) trong các tổ chức giáo dục đại học để gia
tăng cam kết tổ chức giữa các nhân viên của họ bằng cách chăm lo và quản trị tốt
nguồn nhân lực sẽ giúp tăng hiệu quả công việc và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn.
Sự gắn kết của nhân
viên
Văn hóa học hỏi trong
tổ chức
Cam kết tổ chức
Môi trường làm việc
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Jalal Hanaysha, (2016)
Nguồn: Jalal Hanaysha, (2016)
