CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN Ở CHÂU ÂU VÀ BÀI HỌC ĐỐI VỚI VIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
---------***--------

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Kinh tế đối ngoại

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN
Ở CHÂU ÂU VÀ BÀI HỌC ĐỐI VỚI VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Hiền Trang
Mã sinh viên: 1111110031

Lớp: Anh 17 - Khối 5 KT
Khóa: 50
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Hoàng Ánh

Hà Nội, tháng 5 năm 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................5
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

NGÀNH KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN ....................................................4
1.1 Giới thiệu về chiến lƣợc kinh doanh ..............................................................4
1.1.1 Các khái niệm .............................................................................................4
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh ..........6
1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ..............................................7
1.2 Ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển .............................................................13
1.2.1 Khái niệm về âm nhạc cổ điển .................................................................14
1.2.2. Các loại hình trong âm nhạc cổ điển .....................................................15
1.2.3 Các đặc trưng của âm nhạc cổ điển ........................................................16
1.2.4 Khái niệm về ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển .................................18
1.2.5 Đặc trưng của ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển ...............................19
1.3 Chieens lƣợc kinh doanh trong ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển .......19
1.3.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong kinh doanh nhạc cổ điển ......19
1.3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh trong kinh doanh nhạc cổ điển ........20
1.3.3 Chiến lược kinh doanh của dàn nhạc Riverside Country Philharmonic
............................................................................................................................25
Chƣơng 2. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN Ở CHÂU ÂU
...................................................................................................................................30
2.1 Lịch sử phát triển của âm nhạc cổ điển ở châu Âu ....................................30
2.1.1 Sự ra đời của nhạc cổ điển ở châu Âu ....................................................30
2.1.2 Các thời kỳ phát triển chính của nhạc cổ điển ở châu Âu .....................30
2.2 Lịch sử phát triển ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu ...........33


2.3 Thực trạng ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu ......................34
2.3.1 Các sản phẩm âm nhạc cổ điển ở châu Âu .............................................34
2.3.2 Tình hình kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu................................36
2.3.3 Cơ cấu khán giả nhạc cổ điển ở châu Âu ...............................................45
2.4 Chiến lƣợc kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu ...................................51

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

2.4.1 Đối với đĩa ghi âm ....................................................................................51
2.4.2 Đối với các buổi hòa nhạc........................................................................55
2.5 Một số chiến lƣợc kinh doanh nhạc cổ điển thành công ở châu Âu..........58
2.5.1 Chiến lược kinh doanh của hãng ghi âm EMI .......................................58
2.5.2 Chiến lược kinh doanh của dàn nhạc Berlin Philharmonic..................59
Chƣơng 3. BÀI HỌC ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN Ở VIỆT NAM ....................................................63
3.1 Tổng quan về âm nhạc cổ điển ở Việt Nam .................................................63
3.1.1 Sự du nhập của nhạc cổ điển vào Việt Nam ...........................................63
3.1.2 Quá trình phát triển của nhạc cổ điển ở Việt Nam ................................63

3.1.3 Nhạc cổ điển trong đời sống văn hóa ở Việt Nam ..................................66
3.2 Kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt Nam ....................................................67
3.2.1 Tổng quan về kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt Nam ........................67
3.2.2 Những thành quả đạt được ......................................................................71
3.2.3 Những hạn chế còn tồn tại ......................................................................73
3.2.4 Tiềm năng phát triển của kinh doạnh nhạc cổ điển ở Việt Nam ...........74
3.3 Bài học cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt
Nam .......................................................................................................................76
3.3.1 Đối với đĩa ghi âm ....................................................................................76
3.3.2. Đối với các buổi hòa nhạc.......................................................................77
KẾT LUẬN ..............................................................................................................79


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................80

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh................................................7
Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.................................9
Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter.................................................10
Hình 1.4 Mô hình phân tích ma trận SWOT............................................................11

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Hình 1.5 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter.......................12
Hình 1.6 Một buổi biểu diễn của dàn nhạc Riverside County Philharmonic...........25
Hình 2.1 Các thời kỳ phát triển của âm nhạc cổ điển ở châu Âu.............................30
Hình 2.2 Một buổi biểu diễn rất đông khán giả của Berlin Philharmonic...............59
Hình 3.1 Nghệ sĩ violin Bùi Công Duy biểu diễn độc tấu cùng dàn nhạc nổi tiếng
Berlin Philharmonic tại nhà hát Berliner Philharmonie năm 2014.........................64
Hình 3.2 Nghệ sĩ Đặng Thái Sơn cùng Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam biểu diễn tại
Nhà Hát Lớn Hà Nội năm 2013................................................................................65
Hình 3.3 Một bìa đĩa nhạc trong tuyển tập 13 đĩa CD “Đặng Thái Sơn – Người
được Chopin chọn” do Phương Nam film phát hành ..............................................68
Hình 3.4 Bảng giá vé và giá vé đặt trước cho cả năm 2015 của Dàn nhạc Giao
hưởng Việt Nam........................................................................................................69
Hình 3.5 Đêm nhạc cực kỳ thành công về mặt thương mại của nghệ sĩ piano huyền
thoại Richard Clayderman tại Hà Nội năm 2014.....................................................71

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Cơ cấu doanh thu các đĩa ghi âm nhạc cổ điển ở châu Âu.......................33
Bảng 2.2 Tốc độ tăng của tỉ lệ doanh thu đĩa ghi âm nhạc cổ điển dưới dạng số hóa
trong cơ cấu doanh thu đĩa ghi âm nhạc cổ điển ở châu Âu từ 2008-2014..............34
Bảng 2.3 Số lượng đĩa ghi âm nhạc cổ điển được tiêu thụ trong một năm ở một số
quốc gia châu Âu giai đoạn 2008-2014....................................................................36
Bảng 2.4 Số đĩa ghi âm được tiêu thụ trong vòng một nămở một số nước châu Âu
giai đoạn 2008 – 2014...............................................................................................37


Bảng 2.5 Số lượng vé bán được của các buổi hòa nhạc cổ điển hàng năm ở một số
quốc gia châu Âu giai đoạn 2008 – 2014................................................................39
Bảng 2.6 Tốc độ tăng giảm của số lượng vé bán được của các buổi hòa nhạc cổ
điển qua từng năm ở một số quốc gia châu Âu giai đoạn 2008 – 2014.................. 41

Bảng 2.7 Tỉ lệ người trưởng thành ở các nước châu Âu tham gia ít nhất một buổi
hòa nhạc cổ điền trong vòng một năm......................................................................43

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ lượng tăng giảm tuyệt đối của tổng số lượng đĩa ghi âm nhạc
cổ điển được tiêu thụ qua từng năm ở một số nước châu Âu giai đoạn 20082014..........................................................................................................................37
Biểu đồ 2.2 Tỉ lệ đĩa ghi âm nhạc cổ điển trong cơ cấu đĩa ghi âm được tiêu thụ ở
một số nước châu Âu hàng năm giai đoạn 2008-2014.............................................40
Biểu đồ 2.3 Tỉ lệ người trưởng thành ở châu Âu tham gia ít nhất một buổi hòa nhạc
cổ điển trong một năm giai đoạn 1982 – 2012 phân theo giới tính..........................45
Biểu đồ 2.4 Tỉ lệ người trưởng thành ở châu Âu tham gia ít nhất một buổi hòa nhạc
cổ điển trong vòng môt năm giai đoạn 1982 – 2012 phân theo các chủng tộc........46

Biểu đồ 2.5 Tỉ lệ người trưởng thành ở châu Âu tham gia ít nhất một buổi hòa nhạc
cổ điển trong vòng 1 năm giai đoạn 1982 – 2012 phân theo độ tuổi.......................47
Biểu đồ 2.6 Cơ cấu khán giả âm nhạc cổ điển ở châu Âu trong năm 1992 và 2012
theo độ tuổi...............................................................................................................48
Biểu đồ 2.7 Tỉ lệ người trưởng thành ở châu Âu tham gia ít nhất một buổi hòa nhạc
cổ điển trong vòng 1 năm giai đoạn 1982 – 2012 phân theo trình độ học vấn........49


1

LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo

Năm 1969, khi lần đầu tiên đặt chân lên lên Mặt Trăng, Neil Amstrong đã đặt
tại đó một bản ghi âm Bản Giao hưởng số 9 của Dvorak như một thông điệp từ nhân
loại đến vũ trụ. Điều đó cho thấy tầm quan trọng của nhạc cổ điển trong nền văn minh
và lịch sử của loài người. Thế nhưng, sự thật là ngày nay, âm nhạc cổ điển đang mất
dần vị thế của nó trước sự phát triển và bành trướng của văn hóa pop. Nếu so về doanh
số bán đĩa hay vé xem những buổi biểu diễn, mặt bằng chung các nghệ sĩ thuộc dòng
nhạc cổ điển gần như không thể so sánh được với các nghệ sĩ dòng nhạc đại chúng
khác. Vì vậy, nhằm vực dậy thị trường nhạc cổ điển tương đối ảm đạm, các nhà sản
xuất và kinh doanh âm nhạc ở châu Âu đã đưa ra nhiều những chiến lược, mô hình
kinh doanh đổi mới, phù hợp với loại hình nghệ thuật vốn được coi là kén người nghe
này.

Ở Việt Nam, nhạc cổ điển bắt đầu du nhập vào nước ta từ thời Pháp thuộc. Cho
đến nay, mặc dù đã đạt được những thành quả nhất định nhưng nhạc cổ điển vẫn chưa
được phổ biến rộng rãi. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để nhạc cổ điển có thể tiếp cận tới
nhiều tầng lớp khán giả hơn, nhằm nâng cao dân trí và thẩm mỹ âm nhạc của người
dân. Đây không chỉ là vấn đề của các chuyên gia về nghệ thuật mà còn là vấn đề chung
của các nhà sản xuất, phân phối và kinh doanh âm nhạc.

Xuất phát từ lí do này, đề tài “Chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở các
nước châu Âu và bài học đối với Việt Nam” được đề xuất với mong muốn đưa ra cái
nhìn tổng thể về thị trường nhạc cổ điển ở nước ta và đóng góp những giải pháp cụ thể
cho hoạt động kinh doanh của dòng nhạc này.

2. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc
Có rất nhiều tài liệu nghiên cứu chi tiết về ngành kinh doanh âm nhạc nói chung
như cuốn: “The recording industry” của Geoffrey Hull hay cuốn “The music industry

2
in the 21st century” của Jurgen Preiser và Armin Vogel. Về chiến lược kinh doanh
trong âm nhạc, có thể nhắc tới cuốn Hack the Music Business: Build Your Own Career
của Dave Kusek.
Về mảng kinh doanh âm nhạc cổ điển nói riêng, cũng đã có những nghiên cứu

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

nhất định như dưới dạng sách như cuốn “Marketing strategies in UK classic music
business” của tác giả Marius Carboni hay dưới dạng các bài viết trên các tạp chí
chuyên ngành. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển cũng được đề cập tới
trong một số tác phẩm như “Inside the Music Business” của Tony Barrow và Julian

Newby hay The Music Business: Career Opportunities and Self-Defense của Dick
Weissman.

Nhìn chung các tài liệu này đều đưa ra cách vận hành và một số mô hình kinh
doanh trong âm nhạc. Với riêng âm nhạc cổ điển, các tác giả đưa ra những đặc thù của
loại hình âm nhạc này dẫn đến những khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, từ đó nêu
lên những giải pháp mà các hãng đĩa và nhà hát đã áp dụng.

Tuy nhiên, ở Việt Nam, hiện chưa có tài liệu nào nghiên cứu cụ thể về vấn đề
kinh doanh nhạc cổ điển, phần lớn chỉ có các bài báo đề cập tới thực trạng kinh doanh
của ngành hiện nay.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra cái nhìn tổng quát về ngành kinh doanh
âm nhạc cổ điển trên thế giới và ở nước ta hiện nay; trên cơ sở đó, đề xuất một số giải
pháp cơ bản nhất để xây dựng chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển cho các dàn nhạc
và hãng đĩa ở Việt Nam.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu

Các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm:

 Làm rõ cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

 Nghiên cứu thực tiễn về các chiến lược kinh doanh được áp dụng trong ngành
kinh doanh nhạc cổ điển ở Châu Âu
 Rút ra những bài học kinh nghiệm, cho Việt Nam

3
5. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Về nội dung, đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển bao gồm
các sản phẩm đĩa nhạc và các buổi hòa nhạc.
Về không gian, đề tài chủ yếu nghiên cứu về chiên lược kinh doanh nhạc cổ

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

điển ở châu Âu và Việt Nam.

Về thời gian, giai đoạn nghiên cứu trọng tâm từ 2008 đến nay, bên cạnh đó các
giai đoạn khác cũng được đề cập đến để hỗ trợ nghiên cứu các vấn đề trong đề tài.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài có kế thừa và sử dụng kết quả nghiên cứu của các nghiên cứu về chiến
lược kinh doanh âm nhạc cổ điển nói riêng và âm nhạc nói chung.

Do đề tài thuộc lĩnh vực khoa học, xã hội nền phương pháp được sử dụng chủ
yếu là phương pháp phân tích, đồng thời kết hợp thu thập dữ liệu, nghiên cứu, đánh
giá, so sánh.

7. Kết cấu khóa luận

Ngoài phần Lời mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
gồm 3 chương như sau:

 Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong ngành kinh doanh âm
nhạc cổ điển

 Chương 2. Chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu
 Chương 3. Bài học đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ
điển ở Việt Nam


4

Chƣơng 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG
NGÀNH KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN

UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

1.1 Giới thiệu về chiến lƣợc kinh doanh

Michael Porter, một trong những bộ óc về quản trị có tầm ảnh hưởng hàng đầu
trên thế giới, từng nói: “Tất cả những CEOs giỏi nhất mà tôi biết đều từng làm giáo
viên, và phần mấu chốt mà họ giảng dạy chính là chiến lược” (Liang, 2014, trang 139).
Có thể nói, ngày nay, chiến lược kinh doanh là một trong các nhân tố tối quan trọng
quyết định sự thành công của các công ty. Joel Ross và Michael Kami: “Thiếu đi chiến
lược, một tổ chức sẽ giống như một con tàu không bánh lái, chạy lòng vòng quanh
quẩn. Nó sẽ như một kẻ lang thang, không biết đi về đâu.” (Zimmermann, 2002, trang
78). Điều đó không chỉ đúng với các tổ chức nói chung, mà cũng hoàn toàn chính xác
nếu đem áp dụng vào với các doanh nghiệp.
1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Khái niệm về chiến lược xuất hiện lần đầu tiên trong lĩnh vực chính trị - quân
sự. Carl von Clauswitz đã định nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật bài binh bố trận
nhằm giành lấy mục tiêu của cuộc chiến.”. (Clausewitz, 1832). Theo định nghĩa này,
chiến tranh là cách duy nhất để đạt được mục đích của chiến lược. Sau đó, Basil H.
Liddell Hart đã mở rộng hơn định nghĩa về chiến lược như sau: “Chiến lược là nghệ
thuật phân phối và áp dụng các biện pháp quân sự để thỏa mãn mục đích chính trị.”
(Nickols, 2012). Định nghĩa của Hart không còn nhấn mạnh vào chiến tranh nữa. Thậm
chí, nếu bỏ từ “quân sự” và “chính trị” đi thì định nghĩa của Hart có thể áp dụng vào
lĩnh vực khác.
Đến giữa thế kỷ 20, thuật ngữ chiến lược bắt đầu được mở rộng phạm vi sử
dụng sang các lĩnh vực khác như kinh tế, xã hội. Dù là ở lĩnh vực nào, chúng ta cũng


5
đều thấy rằng chiến lược là một công cụ then chốt trong công tác quản trị. Đối với
riêng lĩnh vực kinh tế, học giả George A. Steiner được công nhận rộng rãi là người cha
đẻ của ngành quản trị chiến lược trong kinh doanh.
1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Thực tế, khi được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ “chiến lược” hay
“chiến lược kinh doanh” thường được hiểu tương tự như nhau. Các học giả khác nhau
đưa ra rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.

Trong cuốn sách được coi là Kinh thánh về chiến lược kinh doanh, Strategic
Planning, học giả Geogre Steiner chỉ định nghĩa về chiến lược kinh doanh ở những
trang sách cuối cùng, như sau: “Chiến lược là những gì một doanh nghiệp làm để đối
phó với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược là điều tối quan trọng mà
các nhà quản trị áp dụng cho doanh nghiệp của mình. Nó bao gồm tất cả mục đích,
nhiệm vụ, mục tiêu kế hoạch, và cách để thực hiện các mục tiêu đó.” (Steiner, 1979,
trang 348). Có thể thấy. định nghĩa của Steiner tương đối rộng, bao hàm đầy đủ các
mặt của chiến lược kinh doanh.

Còn theo Alfred Chandler, “Chiến lược kinh doanh là sự xác định những mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp, sự chọn lựa các hành động và sự phân bổ các nguồn
lực nhằm thực hiện các mục tiêu đó”. (Chandler, 1962). Chandler đặc biệt nhấn mạnh
vào tầm quan trọng của việc có tầm nhìn dài hạn, ông cho rằng chiến lược dài hạn là
cần thiết đối với việc xây dựng cấu trúc và định hướng của một công ty.
Học giả Kenneth Andrews của đại học Havards thì định nghĩa như sau: “Chiến
lược kinh doanh là xu thế đưa ra các quyết định của một công ty nhằm xác định và
phát giác các mục tiêu, dự định, hay mục đích, đưa ra những chính sách và kế hoạch

chủ yếu để đạt được những mục đích đó, và vạch ra giới hạn kinh doanh mà công ty
theo đuổi, loại hình tổ chức kinh tế mà công ty muốn trở thành, và sự đóng góp về mặt
kinh tế hay phi kinh tế mà nó muốn đem lại cho cổ đông, nhân viên, khách hàng và
cộng đồng”. (Andrews, 1980, trang 18-19). Định nghĩa này đề cập tới việc chiến lược
không chỉ là kế hoạch mà còn là xu thế hành động, tầm nhìn cũng như vị trí mà công ty
muốn đạt đến trong môi trường của mình.


6
Trong khi đó, Michael Porter, học giả nổi tiếng về chiến lược, lại cho rằng bản
chất của chiến lược kinh doanh chính là chiến lược cạnh tranh. Và ông định nghĩa
chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh là: “công thức tổng thể về việc công
ty sẽ cạnh tranh như thế nào, những mục tiêu của nó nên là gì, và những chính sách nó

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo

cần thực thi để hoàn thành mục tiêu đó.”. Ngoài ra, “Chiến lược kinh doanh cũng là sự
kết hợp những mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp nhắm tới và phương thức để tới
được đó.”. (Porter, 1996). Có thể thấy, Michael Porter lưu tâm đặc biệt đến chiến lược
cạnh tranh. Đối với ông, điều quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh chính là làm
thế nào để tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Trong luận văn này, người viết sẽ sử dụng định nghĩa của Michael Porter về
chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh.

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp.
Trước hết, chiến lược kinh doanh đóng vai trò là kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của một doanh nghiệp. Đó là bởi vì thông qua việc xác lập mục tiêu trong tương lai
cũng như phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, chiến lược kinh
doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp ấy nhận định được năng lực cốt lõi của mình là gì.
Việc tìm ra năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực hiệu quả hơn,
tập trung vào phát triển năng lực ấy, từ đó tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
so với các đối thủ trên thị trường. Mọi quyết định của doanh nghiệp đều phải dựa trên
chiến lược kinh doanh đã đặt ra, từ những quyết định liên quan đến nhân sự, sản xuất,
đầu tư hay những quyết định về marketing, phân phối sản phẩm.

Vai trò kim chỉ nam của chiến lược kinh doanh còn được thể hiện ở chỗ: môi
trường kinh doanh luôn biến động từng ngày, từng giờ, vì thế doanh nghiệp cần có một
chiến lược kinh doanh phù hợp để thích ứng với những biến động liên tục này, đảm
bảo cho doanh nghiệp đi đúng hướng, tận dụng được các cơ hội kinh doanh và chủ
động đối phó với những nguy cơ, mối đe dọa trên thị trường.
Không chỉ có vậy, chiến lược kinh doanh còn đóng vai trò kết nối các cá nhân,
bộ phận trong một doanh nghiệp. Điều này là bởi chiến lược kinh doanh sẽ hướng mọi

7
thành viên trong doanh nghiệp về một mục tiêu chung, giúp họ nhận thức chính xác
khách hàng mục tiêu là ai, phương thức cạnh tranh như thế nào v...v... Nó cũng khuyến
khích các cá nhân trong doanh nghiệp cùng nhìn về tương lai, khuyến khích thái độ
tích cực đối với sự đổi mới. Có thể nói, dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ, chiến lược

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

kinh doanh chính là nền móng và là sợi dây kết nối mọi hoạt động trong doanh nghiệp.
1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo Michael Porter (1980), quy trình quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm
hai giai đoạn chính là xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh
doanh. Trong đó xây dựng chiến lược kinh doanh gồm có 4 bước là:
-

Bước 1: xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

-

Bước 2: phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

-

Bước 3: phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

-

Bước 4: hình tranh – lựa chọn chiến lược

Hình 1.1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Xác định hệ
thống mục tiêu
của doanh
nghiệp

Phân tích môi
trường bên
ngoài doanh
nghiệp

Phân tích môi
trường bên
trong doanh
nghiệp

Hình thành và
lựa chọn chiến
lược

(Nguồn: tự tổng hợp)

Ngoài ra, Michael Porter (1980) còn để hình thành chiến lược kinh doanh,
doanh nghiệp nhất định phải phân tích được 4 yếu tố, đó là: ưu nhược điểm của công
ty, giá trị con người, cơ hội và thách thức của ngành kinh doanh, kỳ vọng xã hội. Hai
yếu tố đầu nằm trong bước 3 còn hai yếu tố sau nằm trong bước 2.


8
1.1.3.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Đây là bước đầu tiên trong quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Trong
bước này, doanh nghiệp cần xác định rõ điều mà mình muốn đạt tới trong một khoảng
thời gian nhất định, thường là dài hạn. Doanh nghiệp phải trả lời được những câu hỏi

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

cơ bản như: doanh nghiệp sẽ bán sản phẩm gì, đối tượng khách hàng là ai, phạm vi thị
trường như thế nào, chiều hướng phát triển ra sao v...v... Mục tiêu dài hạn phản ánh
những kết quả mong đợi từ việc theo đuổi chiến lược. Do đó, việc xác định mục tiêu
chiến lược chính là cơ sở cho quy trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp.
1.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh là phân tích các yếu tố thuộc về môi trường
xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi
trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành.
-

Để phân tích môi trường vĩ mô, có thể sử dụng công cụ phân tích PEST. Nghiên
cứu PEST là nghiên cứu môi trường chính trị (Politics) môi trường kinh tế
(Economics), môi trường xã hội (Social), môi trường công nghệ (Technology)
để giúp doanh nghiệp nhìn nhận được các cơ hội và thách thức đến từ bên ngoài.

-

Để phân tích môi trường ngành, trong cuốn Competitive Strategy, Michael
Porter đưa ra mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh, bao gồm: đối thủ cạnh
tranh hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng. Năm lực lượng này tạo nên áp lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh
của doanh nghiệp vì sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh này sẽ tác động tới
cường độ cạnh tranh, khả năng tạo doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp
trong nhành. Khi các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, việc triển khai hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành càng khó khăn hơn.


9

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo

(Nguồn: Porter, 1980)

 Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Doanh nghiệp phân tích mức độ
cạnh tranh của ngành, thông qua phân tích ba yếu tố: cơ cấu cạnh tranh
(sự phân bổ số lượng và quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng
một ngành), nhu cầu thị trường và rào cản ngăn cản sự rút lui khỏi ngành.

 Phân tích mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Doanh nghiệp
phân tích khả năng thâm nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn thông qua
phân tích rào cản gia nhập ngành.

 Phân tích áp lực từ khách hàng: Doanh nghiệp phân tích quyền lực đàm
phán của khách hàng. Nếu khách hàng ở vị trí có thể gây áp lực mặc cả
lớn đối với doanh nghiệp trong ngành thì hoạt động của doanh nghiệp sẽ
gặp nhiều khó khăn hơn.


10
 Phân tích áp lực từ nhà cung cấp: Doanh nghiệp phân tích quyền lực đàm
phán của nhà cung cấp căn cứ vào đặc điểm lĩnh vực hoạt động kinh
doanh của mình. Nếu nhà cung cấp ở vị trí có thể gây áp lực lên doanh
nghiệp thì hoạt động của doanh nghiệp sẽ khó khăn hơn.

UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

 Phân tích mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Doanh nghiệp phân tích xu
hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận biết các nguy cơ do
chúng gây ra.

1.1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là phân tích các yếu tố bên trong
của doanh nghiêp, qua đó giúp doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của mình,
từ đó xác định được đâu là năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với
các đối thủ trên thị trường.

Để phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp, Michael Porter đưa ra mô hình
chuỗi giá trị như một công cụ cơ bản thực hiện điều này. Chuỗi giá trị được Porter định
nghĩa như sau: “Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động để thiết kế, sản xuất,

bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ. Tất cả những hoạt động này được thể
hiện trong một chuỗi giá trị.”. (Porter, 1985, trang 45).

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

(Nguồn: Porter, 1985)


11
Doanh nghiệp có thể sử dụng các tiêu chí phù hợp với lĩnh vực hoạt động của mình để
xác định năng lực tạo ra lợi nhuận. Căn cứ vào đó, doanh nghiệp sẽ xác định được các
điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của mình.
1.1.3.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo

Trong bước này, doanh nghiệp trước tiên sẽ kết hợp các phân tích về môi trường
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó hình thành các chiến lược cuối cùng cho
mình.
-

Kết hợp các phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp:
Để kết hợp các phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp có

thể sử dụng công cụ trận SWOT. Phân tích SWOT là phân tích 4 yếu tố: điểm mạnh
của doanh nghiệm (Strengths), điểm yếu của doanh nghiệp (Weaknesses), cơ hội của
doanh nghiệp (Opportunities) và thách thức đối với doanh nghiệp (Threats).
Hình 1.4 Mô hình phân tích ma trận SWOT

(Nguồn: Wikipedia)

Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp tập trung vào các lợi thế của mình, giảm
thiếu các nhược điểm và tận dụng tối đa các cơ hội tiềm năng. Từ SWOT, nhà quản trị
có thể đưa ra những phác họa cơ bản về các phương án chiến lược khả thi. Có bốn loại
kết hợp giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:


12
 Nhóm chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những thế mạnh bên
trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
 Nhóm chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

 Nhóm chiến lược điểm mạnh – thách thức (ST): sử dụng các thế mạnh của
một công ty để tránh hoặc giảm ảnh hưởng của các mối nguy cơ bên ngoài.

 Nhóm chiến lược điểm yếu – thách thức (WT): hướng vào việc giảm những
điểm yếu bên trong và những mối nguy cơ từ bên ngoài.

-

Lựa chọn chiến lược cuối cùng:

Cuối cùng, từ những phân tích và phác họa ở trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn ra

chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh phù hơp. Trong cuốn Competitive
Strategy, Michael Porter (1980) chỉ ra 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát có thể áp
dụng cho doanh nghiệp thuộc mọi lĩnh vực, là: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác
biệt hóa và chiến lược trọng tâm. Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc vào nguồn
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và phạm vi thị trường cạnh tranh là gì.
Hình 1.5 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter
Nguồn lợi thế cạnh tranh

tổng thể

chi phí thấp

khác biệt hóa

chiến lược chi phí thấp

chiến lược khác biệt hóa

Phạm vi

thị trƣờng

cạnh tranh

phân
đoạn

Chiến lược trọng tâm

(Nguồn: Porter, 1980)

13
- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh
bằng cách giảm toàn bộ chi phí. Chiến lược này thường được áp dụng trong các trường
hợp sau:
 Ngành kinh doanh có áp lực cạnh tranh lớn về giá cả.
Sản phẩm của ngành khá thông dụng và không có nhiều tính khác biệt.



Khách hàng có nhu cầu giống nhau.



Khách hàng có quyền lực đàm phán mạnh.

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo



 Chi phí chuyển đổi người bán thấp, tức là khách hàng có thể chuyển sang
mua sản phẩm từ người bán khác một cách dễ dàng.

- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược trong đó doanh nghiệp tạo nên lợi thế
cạnh tranh bằng cách tạo ra giá trị khác biệt cho sản phẩm trong nhận thức của khách
hàng. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong hai
hướng: hoặc là tạo ra sản phẩm hoàn thiện hơn nhưng bán mức giá cao hơn nhưng vẫn
được thị trường chấp nhận, hoặc đơn giản hóa sản phẩm và bán với giá thấp hơn. Điều
quan trọng nhất là doanh nghiệp phải xác định được nguồn khác biệt hóa là gì, ví dụ
như tạo ra sự khác biệt ở mẫu mã, bao bì hay ở chất lượng bên trong, hay ở dịch vụ hậu
mãi, uy tín, thương hiệu v...v...

- Chiến lược trọng tâm: là chiến lược trong đó doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh
tranh bằng cách tập trung vào một phân đoạn thị trường nhất định. Khác với hai chiến
lược trên, chiến lược trọng tâm chủ yếu phục vụ một thị trường hẹp. Sau khi đã chọn
được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược thông qua chi phí
thấp hay khác biệt hóa sản phẩm.

Tất cả các chiến lược ở trên đều nhằm mục đích giảm bớt các áp lực trong mô
hình 5 áp lực cạnh tranh mà Michael Porter đề ra. Tùy thuộc vào hệ thống mục tiêu,
những điểm mạnh điểm yếu bên trong cũng như cơ hội thách thức từ bên ngoài mà
doanh nghiệp lựa chọn áp dụng chiến lược nào phù hợp với mình.

1.2 Ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển
Âm nhạc là một phần thiết yếu trong cuộc sống của con người. Nhà soạn nhạc
vĩ đại người Đức Ludwig van Beethoven từng nói: “Âm nhạc là sự giác ngộ cao hơn


14
cả trí tuệ và triết học.”. Vậy âm nhạc là gì? Theo học giả Roger Karmien, “Âm nhạc
là một phần của thế giới âm thanh, là một loại hình nghệ thuật dựa trên sự sắp xếp các
âm thanh theo thứ tự. Âm nhạc phân biệt với các âm thanh nói chung bằng bốn đặc
tính: cao độ, độ lớn, âm sắc và giai điệu.”. (Karmien, 1998, trang 2). Đây cũng là một

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

định nghĩa được chấp nhận rộng rãi trên thế giới.

Không một nhà khoa học nào khẳng định được chính xác âm nhạc đã xuất hiện
từ bao giờ, vì dường như nó đã xuất hiện ngay từ buổi sơ khai của loài người. Những
nhạc cụ đầu tiên đã được tìm thấy ở Trung Quốc vào khoảng 7000 năm trước Công
Nguyên. Điều đó cho thấy lịch sử âm nhạc đã song hành với lịch sử nhân loại.
Theo thời gian, âm nhạc dần phát triển và hình thành nhiều thể loại khác nhau.
Cách phân chia thể loại âm nhạc (music genre) được dựa chủ yếu trên kỹ thuật chơi
nhạc, phong cách nhạc, nguồn gốc văn hóa, nội dung và tinh thần của bản nhạc. Về cơ
bản, “có ba thể loại nhạc như sau: âm nhạc dân gian (folk music), âm nhạc nghệ thuật
(art music) và âm nhạc đại chúng (pop music).” (Tagg, 1982, trang 41). Mỗi thể loại
này lại được chia thành nhiều nhánh nhỏ hơn. Mỗi thể loại này có đặc điểm như sau:
-

Âm nhạc dân gian: thể loại âm nhạc truyền miệng, có xuất xứ hoặc là một phần
trong truyền thống văn hóa hoặc tôn giáo của một đất nước hay địa phương nào
đó.

-

Âm nhạc đại chúng: thể loại âm nhạc có sức hút với số đông quần chúng, được
truyền bá rộng rãi qua giới truyền thông.

-

Âm nhạc nghệ thuật: thể loại âm nhạc truyền thống, có tính hàn lâm, được lưu
giữ qua hình thức là các bản nhạc, phân biệt với âm nhạc dân gian và âm nhạc
đại chúng.

Trong âm nhạc nghệ thuật lại được chia thành nhiều nhánh nhỏ hơn mà nhạc cổ

điển là một trong số đó. Trải qua nhiều thế kỷ, cho đến nay, nhạc cổ điển vẫn được coi
là một trong những đỉnh cao về nghệ thuật và là một thành tựu lớn trong lịch sử phát
triển của con người.
1.2.1 Khái niệm về âm nhạc cổ điển
Có một số cách hiểu khác nhau về âm nhạc cổ điển.


15
Một số học giả cho rằng nhạc cổ điển là một cách gọi khác của âm nhạc nghệ
thuật. Nghĩa là “nhạc cổ điển là thể loại âm nhạc truyền thống có cấu trúc phức tạp,
mang tính lý thuyết cao, khác với âm nhạc dân gian và âm nhạc đại chúng.” (Siron,
2002). Theo định nghĩa này, thì tất cả những dòng nhạc truyền thống như nhạc cổ điển

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo

châu Âu, nhạc cổ điển Trung Quốc, nhạc cổ điển Ấn Độ, nhã nhạc cung đình Nhật
Bản, nhã nhạc cung đình Việt Nam v...v... đều được coi là nhạc cổ điển.
Tuy nhiên, trong cuốn Từ điển Oxford rút gọn về Âm nhạc, lại có các ách định
nghĩa khác về nhạc cổ điển là: “Âm nhạc cổ điển là thuật ngữ chỉ loại hình âm nhạc
nghệ thuật bắt nguồn từ âm nhạc truyền thông ở châu Âu, bao gồm cả nhạc tôn giáo và
nhạc thế tục, xuất hiện từ thế khoảng thế kỷ 11 và phát triển cho tới ngày nay.”.
(Kennedy, 2007, trang 196). Từ điển Oxford vốn là một trong những nguồn tài liệu
được công nhận rộng rãi trên khắp thế giới . Cũng nói thêm rằng, mặc dù có lịch sử rất
lâu đời, nhưng thuật ngữ “nhạc cổ điển” chỉ mới xuất hiện vào đầu thế kỷ 19, nhằm tôn
vinh thế hệ vàng với những nhà soạn nhạc nổi tiếng như Johann Sebastian Bach (1685
- 1750) hay Ludwig van Beethoven (1770 – 1827).

Trong luận văn này, người viết sẽ sử dụng định nghĩa về nhạc cổ điển trong
cuốn The Concise Oxford Dictionary of Music như đã trình bày ở trên.
1.2.2. Các loại hình trong âm nhạc cổ điển

Âm nhạc cổ điển rất phong phú về hình thức và chủng loại. Theo Roger
Karmien (1998), một số loại hình chủ yếu trong âm nhạc cổ điển bao gồm:
-

Concerto: bản khí nhạc gồm 3 chương, viết cho một nhạc cụ đơn tấu (như piano,
violin hoặc cello) cùng với cả dàn nhạc.

-

Nhạc giao hưởng: là bản khí nhạc viết cho dàn nhạc giao hưởng, thường kéo dài
từ 20 - 45 phút, khai thác sự đa dạng của âm sắc từ nhiều nhạc cụ trong dàn
nhạc.

-

Nhạc thính phòng: bản nhạc được viết để chơi trong một không gian nhỏ và
được viết cho các dàn nhạc nhỏ từ 2 – 9 thành viên, thường không có một nhạc
cụ nào đơn tấu. Loại hình quan trọng nhất trong nhạc thính phòng là tứ tấu đàn
dây, tức là bản nhạc viết cho 2 đàn violin, 1 đàn viola và 1 đàn cello.


16
-

Opera: thể loại nhạc trong đó diễn viên và nhạc công biểu diễn một vở kịch kết
hợp giữa lời thoại và âm nhạc.

-

Sonata: là hình thức âm nhạc cổ điển sáng tác cho một nhạc cụ độc tấu, thường
là dương cầm, hoặc một nhạc cụ độc tấu đi kèm với dương cầm.
Suite: là thể loại nhạc cổ điển lấy cảm hứng từ các điệu nhảy truyền thống như

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

-

điệu allemande (Đức), courante và gavotte (Pháp), sarabande (Tây Ban Nha) và
gigue (Anh).
-

Etude: là các bản nhạc ngắn, đòi hỏi kỹ thuật cực kỳ phức tạp, nhằm mục đích
luyện ngón cho người chơi.

-

Ca khúc nghệ thuật (art song): thể loại nhạc cổ điển trong đó ca sĩ hát với nhạc
cụ đệm piano. Phần nhạc đệm đóng vai trò quan trọng và thể hiện chủ đề tác
phẩm.

1.2.3 Các đặc trưng của âm nhạc cổ điển

Trong cuốn Who Needs Classical Music?của Julian Johnson (2002), tác giả đã chỉ
ra một số những đặc trưng của nhạc cổ điển có ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh
của dòng nhạc này. Có thể phân chia những đặc trưng này thành những đặc điểm có

lợi cho việc kinh doanh và những đặc điểm bất lợi cho việc kinh doanh.
-

Những đặc điểm có lợi cho việc kinh doanh:

 Nhạc cổ điển có tính trang trọng, lịch sự, thường được coi là âm nhạc dành
cho tầng lớp thượng lưu. Vì thế nhiều người tìm đến nhạc cổ điển với mong
muốn được vươn lên những đẳng cấp cao hơn trong xã hội. Ngoài ra, nhạc
cổ điển cũng thường được chọn để biểu diễn trong những chương trình có
tính trang trọng, chính thống.

 Nhạc cổ điển được chứng minh là có thể kích thích sự phát triển trí tuệ. Vì
thế nhiều phụ huynh cho con cái tiếp cận với âm nhạc cổ điển với hy vọng
con cái mình sẽ thông minh hơn.

 Nhạc cổ điển được công nhận là thành tựu lớn của con người. Vì thế các
hoạt động liên quan đến nhạc cổ điển thường nhận được sự tài trợ của chính
phủ.


17
-

Những đặc điểm bất lợi cho việc kinh doanh:
 Nhạc cổ điển thường quá dài. Trong khi một bài hát hiện đại thường chỉ có
độ dài từ 3 đến 5 phút thì các bản nhạc cổ điển thường có độ dài lớn hơn
nhiều. Chẳng hạn một bản giao hưởng có thể kéo dài từ 20 phút đến 45 phút,

UU
FFTT

SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

thậm chí dài hơn.

 Nhạc cổ điển được coi là dòng nhạc khó nghe vì có cấu trúc phức tạp, các
giai điệu thay đổi liên tục, khác với âm nhạc đại chúng thường chỉ có một
giai điệu đơn từ đầu tới cuối.

 Nhạc cổ điển thường khó hiểu vì chúng thường không có lời và mang tính
khí nhạc là chính. Không chỉ có vậy, ngoại trừ một số ít bản nhạc có tên thể
hiện ý nghĩa cụ thể như bản giao hưởng Bốn Mùa của Vivaldi, bản sonate
Ánh trăng của Beethoven thì hầu như các nhạc sĩ nhạc cổ điển thường đặt
những cái tên dài, khó nhớ và rất chung chung cho các tác phẩm của mình,
đơn cử như Piano Sonata số 4 cung Mi thứ, K282. Điều này cản trở người
nghe hiểu được nhạc cổ điển vì thông điệp của bản nhạc không được truyền

tải một cách rõ ràng trực tiếp như các dòng nhạc khác.

 Các buổi biểu diễn và các đĩa ghi âm nhạc cổ điển thường rất dễ đoán và
không có tính đa dạng, mới mẻ hay sáng tạo như nhạc đại chúng. Khán giả
dễ dàng tưởng tượng được một buổi hòa nhạc cổ điễn sẽ diễn ra như thế nào,
từ trang phục, phong cách của nghệ sĩ cho tới trình tự các tác phẩm biểu
diễn.

 Trong âm nhạc cổ điển, sự tương tác giữa người diễn tấu và người nghe
không nhiều. Không khí thường trang nghiêm, yêu cầu sự im lặng tuyệt đối
từ phía khán giả, trái ngược hoàn toàn với không khí sôi động trong các buổi
diễn nhạc đại chúng.

 Nhạc cổ điển có ít các tác phẩm mới, phần lớn các tác giả quen thuộc như
Bach, Mozart, Beethoven đều sống ở các thế kỷ trước. Vì thế nhiều người
cho rằng âm nhạc cổ điển già nua và cũ kỹ.


18
 Định kiến cho rằng nhạc cổ điển ở đẳng cấp cao hơn nhạc đại chúng cũng là
một rào cản để quần chúng tiếp cận nhạc cổ điển.
1.2.4 Khái niệm về ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển
1.2.4.1 Ngành kinh doanh âm nhạc

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Trước hết, cần phải hiểu ngành kinh doanh âm nhạc là gì. Theo Paul Rutter,
“Ngành kinh doanh âm nhạc bao gồm các công ty và cá nhân tạo ra lợi nhuận bằng
cách sáng tạo và bán âm nhạc.” (Rutter, 2011, trang 10). Có ba nguồn thu chính trong
kinh doanh âm nhạc, đó là xuất bản âm nhạc, biểu diễn trực tiếp và bán các đĩa ghi âm.
Ngành kinh doanh âm nhạc bắt đầu xuất hiện từ thế kỷ 15 khi kỹ thuật in ấn ra
đời. Khi đó, sản phẩm chủ yếu của ngành là các bản nhạc in (sheet music). Giữa thế kỷ
18, đã có những nhạc sĩ tìm kiếm cơ hội kinh doanh thông qua việc bán các bản nhạc in
và tổ chức các buổi hòa nhạc lớn, chẳng hạn như Mozart. Việc xuất bản các bản nhạc
vẫn là hoạt động chính của ngành kinh doanh âm nhạc đến hết thế kỷ 19.
Bắt đầu từ thế kỷ 20, ngành kinh doanh âm nhạc đã trải qua hai biến động lớn.
Một là sự ra đời của đĩa ghi âm vào giữa thế kỷ 20 và hai là sự phát triển của nhạc trực
tuyến vào đầu thế kỷ 21. Đó là những biến động đã thay đổi hoàn toàn bộ mặt của
ngành kinh doanh âm nhạc. Đĩa ghi âm ra đời giúp cho các sản phẩm âm nhạc được
lưu hành rộng rãi hơn. Thay vì phải đến xem các buổi biểu diễn trực tiếp, hoặc mua
các bản nhạc về tự chơi tại nhà, khán giả có thể tiếp cận âm nhạc dễ dàng và thuận tiện
hơn rất nhiều. Sau đó, cùng với sự phát triển của internet, việc đưa âm nhạc đến với
khán giả trở nên đơn giản hơn bao giờ hết. Khán giả được tiếp cận với kho âm nhạc

khổng lồ với mức giá gần như bằng 0. Vào năm 2011, theo báo cáo của Nielsel
Entertainment and Billboard, doanh số đến từ kinh doanh nhạc trực tuyến đã chiếm tới
50,3% doanh thu ngành kinh doanh âm nhạc.
1.2.4.2 Ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển

“Ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển bao gồm các công ty, tổ chức và cá nhân
tạo ra lợi nhuận bằng cách sáng tạo và bán các sản phẩm liên quan tới âm nhạc cổ
điển.” (Rutter, 2011, trang 204). Như vậy, tương tự như ngành kinh doanh âm nhạc nói
chung, có thể thấy kinh doanh âm nhạc cổ điển cũng bao gồm việc tìm kiếm lợi nhuận


19
bằng cách tổ chức các buổi hòa nhạc, bán các đĩa ghi âm nhạc cổ điển, xuất bản các
bản nhạc in ấn của nhạc cổ điển,và thu tiền bản quyền từ các tác phẩm đó.
1.2.5 Đặc trưng của ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển
Những đặc thù của âm nhạc cổ điển đã dẫn đến những đặc trưng của ngành kinh

-

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

doanh âm nhạc cổ điển, như sau:

Các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển có lượng khách hàng ít hơn so với
dòng nhạc đại chúng. Lượng khách hàng này tập trung chủ yếu vào một số phân
khúc thị trường như người có học vấn cao, người có địa vị cao, người được đào
tạo bài bản về âm nhạc, hoặc người muốn vươn lên tầng lớp cao trong xã hội.
Hơn nữa, phần những khách hàng thuộc về 3 nhóm đầu tiên thường có thị hiếu
ít thay đổi, và họ cũng thường là khách hàng trung thành của các doanh nghiệp
kinh doanh nhạc cổ điển.

-

Các sản phẩm của dòng nhạc cổ điển không có nhiều đổi mới, ít tính đa dạng,
không có nhiều đột phá, thường bị đóng khung vào một số môtip.

-

Sự khác biệt về sản phẩm âm nhạc cổ điển của doanh nghiệp này và doanh
nghiệp khác, trong mắt phần lớn khách hàng, là không đáng kể. Nếu không am
tường về âm nhạc thi khách hàng khó nhận ra sự khác nhau giữa tiếng đàn của
nghệ sĩ này và nghệ sĩ kia.

-

Ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển thường nhận được sự quan tâm, trợ cấp của
chính phủ. Ngoài ra nó cũng được các doanh nghiệp lớn quan tâm nhằm quảng
bá hình ảnh của doanh nghiệp thông qua văn hóa nhạc cổ điển.

1.3 Chiến lƣợc kinh doanh trong ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển
Cũng như tất cả những ngành kinh doanh khác, kinh doanh âm nhạc cổ điển cũng
đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh để có thể cạnh
tranh trên thị trường âm nhạc vốn vô cùng đa dạng và và ngày càng phát triển.
1.3.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong kinh doanh nhạc cổ điển
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp
kinh doanh âm nhạc cổ điển.