công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng thuận phát

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG THUẬN PHÁT

LỜI MỞ ĐẦU
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con người. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân lực là nguồn tài
nguyên có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức và doanh
nghiệp. Ở nhiều doanh nghiệp, nguồn nhân lực còn được coi là tài sản quý nhất tạo
nên sự thành công và giá trị của doanh nghiệp.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, các
doanh nghiệp đang ngày càng quan tâm hơn tới các hoạt động xây dựng và phát
triển nguồn lực con người. Một trong những hoạt động đó là công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Trong phạm vi của bài tập cá nhân, bài viết này bàn về
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật liệu xây
dựng Thuận Phát, một doanh nghiệp ở Hưng Yên đang trên đà phát triển.

Phần 1 – MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN

1. Khái niệm


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là cốt lõi của các nỗ lực
liên tục nhằm mục tiêu nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, tư
đó nâng cao hiệu quả hoạt động và giá trị của doanh nghiệp.
Đào tạo là hoạt động cung cấp cho người học những kiến thức và kỹ năng
cần thiết cho công việc hiện tại của họ. Với ý nghĩa đó, công tác đào tạo được coi là

hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực trong thời gian ngắn hạn.
Phát triển là việc học những kiến thức và kỹ năng vượt lên trên giới hạn của
công việc hiện tại và hướng tới mục tiêu lâu dài hơn. Như vậy, phát triển nguồn
nhân lực có ý nghĩa chiến lược dài hạn tương ứng với chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là việc chuẩn bị cho
cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp những kiến thức, kỹ năng cần thiết để họ có
thể theo kịp với tổ chức khi tổ chức thay đổi và lớn mạnh hơn. Ngược lại, với kiến
thức và kỹ năng được đào tạo, họ chính là động lực làm thay đổi và phát triển
doanh nghiệp. Hai quá trình này liên quan mật thiết và liên tục với nhau. Sự tác
động tích cực lẫn nhau giữa hai quá trình này sẽ đưa tổ chức hướng tới mục tiêu trở
thành tổ chức học hỏi. Tổ chức học hỏi là tầm nhìn mà mọi tổ chức muốn hướng
tới. Việc học tập trong tổ chức học tập được diễn ra thường xuyên, không chỉ giới
hạn bởi sự học hỏi đơn thuần của tưng cá nhân mà diễn ra trong toàn bộ tổ chức ở
mọi cấp độ. Và hơn nữa, đó còn là tổ chức có môi trường với những điều kiện
thuận lợi cho mỗi cá nhân, thành viên học tập và liên tục đổi mới (theo Pedler,
1991).
Page 2


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu đào tạo cho nhân lực của doanh nghiệp
gắn với mục tiêu chiến lược của mình. Các nhu cầu về đào tạo và phát triển phải là

kết quả của phương pháp tiếp cận có hệ thống nhằm giải quyết các nhu cầu xác
thực cần được giải quyết của doanh nghiệp. Để làm được điều đó, doanh nghiệp
cần thực hiện các công việc sau:
- Phân tích tổ chức: Xác định, đánh giá các nguồn lực, các mục tiêu ngắn hạn

và chiến lược.
- Phân tích công việc: Các bộ phận chức năng, các nhóm làm việc và tưng vị

trí công việc cần được phân tích để xác định được nhu cầu về năng lực (kiến thức,
kỹ năng) cần thiết của nhân viên. Công tác này gồm mô tả công việc và xác định
yêu cầu công việc. Cơ sở của phân tích công việc là nhiệm vụ, trách nhiệm và
nghĩa vụ của nhân viên tương ứng với tưng công việc được phân tích. Kết quả của
nó là các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên.
- Phân tích nhân viên: Trên cơ sở kết quả phân tích công việc, doanh nghiệp

tiến hành phân tích, sàng lọc lực lượng lao động hiện có để xây dựng kế hoạch
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Page 3


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã xác định được, doanh nghiệp tiến hành xác
định các mục tiêu đào tạo cụ thể cho tưng đối tượng lao động. Trong đó xác định rõ
các mục tiêu trước mắt, ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn gắn với tưng giai đoạn
trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược phát triển của doanh

nghiệp.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Tư nhu cầu và mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng
và nội dung đào tạo phù hợp. Trong đó lưu ý tính hợp lý giữa việc đào tạo cho
người lao động và duy trì sản xuất kinh doanh liên tục của doanh nghiệp.
Bước 4: Lựa chọn phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy
Tùy theo nhu cầu, mục đích, đối tượng và nội dung đào tạo, doanh nghiệp
đưa ra các phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy để lựa chọn. Có thể có các
phương pháp:
- Tổ chức các lớp học tại công ty hoặc cử lao động tham dự các lớp học ở
các trường, trung tâm đào tạo.
- Tổ chức các khóa huấn luyện ngắn ngày, có thể có sự tham gia của các

chuyên gia, cán bộ có chuyên môn cao. Hình thức đào tạo có thể vưa huấn luyện về
kiến thức kỹ năng vưa cho người lao động tham quan các mô hình mẫu, tham gia
xử lý các tình huống cụ thể hoặc được cầm tay chỉ việc.
- Đối với đào tạo phát triển, có thể kết hợp đào tạo (tại chỗ hoặc cử cán bộ đi

học ở các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành liên quan) với việc mở rộng
Page 4


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

công việc hay luận chuyển vị trí công tác để lao động có thêm kỹ năng về các lĩnh
vực chuyên môn khác nhau.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Công tác đào tạo, phát triển nhân lực đòi hỏi phải có chi phí nhất định.

Doanh nghiệp cần dự tính được chi phí đào tạo, phát triển để cân đối với khả năng
tài chính và kế hoạch ngân quỹ của doanh nghiệp cho phù hợp với tưng giai đoạn,
thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá chương trình đào tạo
Các chương trình đào tạo cần được giám sát, đánh giá về mức độ tiếp thu của
học viên, sự tiến bộ về kiến thức, kỹ năng của người lao động và khả năng ứng
dụng vào thực tế. Việc đánh giá phải được dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá được
xây dựng cùng với kế hoạch đào tạo và phát triển như tỷ lệ đào tạo, chi phí đào tạo,
hiệu quả làm việc sau đào tạo, .v.v.

Phần 2 – THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP VLXD THUẬN PHÁT

1. Giới thiệu về Công ty

Công ty CP VLXD Thuận Phát được thành lập năm 2005 tại Hưng Yên với
số vốn điều lệ là 15 tỷ đồng. Cổ đông sáng lập là những cá nhân có trình độ, hiểu
biết, kinh nghiệm về sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. Sản phẩm chính của
Page 5


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

Công ty là gạch ốp lát cao cấp được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại
nhập khẩu.
Khi thành lập, Công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất gạch lát tráng men
với công suất 3 triệu m2/năm. Sản phẩm của Công ty ra đời vào thời điểm thị
trường có nhiều thuận lợi. Lượng cầu về vật liệu xây dựng và gạch men cao trong

khi lượng cung ở mức chỉ đủ đáp ứng nhu cầu của thị trường. Trong đó, cung về
sản phẩm chất lượng cao còn thấp hơn so với cầu về loại sản phẩm này. Nắm bắt
được đặc điểm này, Công ty đã định hướng đầu tư sâu về thiết bị và công nghệ hiện
đại để có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao ngay tư đầu. Nhờ đó, sản
phẩm của Công ty đã thâm nhập vào thị trường và có được chỗ đứng trên thị trường
một cách nhanh chóng. Qua hai năm hoạt động đạt hiệu quả tốt, Công ty triển khai
đầu tư mở rộng sản xuất bằng việc lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất gạch ốp
tường tráng men trên mặt bằng nhà xưởng đã có sẵn. Việc đầu tư mở rộng đã mang
lại cho Công ty thêm nhiều lợi thế như:
- Đa dạng hóa sản phẩm theo hướng đồng bộ hóa (có cả sản phẩm gạch lát
nền và ốp tường).
- Tiết giảm được chi phí cố định trên đầu sản phẩm (suất đầu tư), nhờ đó
giảm giá thành sản xuất.
- Nâng cao giá trị doanh nghiệp, tăng uy tín trên thị trường và ngành vật liệu
xây dựng.
Nhờ những lợi thế được tăng thêm, Công ty ngày càng mở rộng được thị
trường và chiếm được thị phần đáng kể ở thị trường nội địa. Tư giữa năm 2007,
Page 6


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

Công ty đã bắt đầu xuất khẩu được sản phẩm ra thị trường nước ngoài (Myama,
Indonesia, Malaysia, Thái Lan, Pháp, Iran …) với số lượng ngày một tăng và thị
trường ngày càng rộng.
2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty
Song song với giai đoạn đầu tư nhà xưởng và thiết bị, Công ty đã chú trọng

tới việc chuẩn bị nguồn nhân lực. Công ty đã xây dựng các quy trình làm việc ở
tưng bộ phận, công đoạn làm việc, tư đó, tiến hành phân tích công việc ở tưng vị trí
làm việc theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Bên canh đó, Công ty cũng đã tiến hành
đánh giá năng lực của tưng cán bộ, nhân viên để làm cơ sở cho công tác tổ chức và
bố trí nhân sự. Các kết quả phân tích cũng là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng
bổ sung, đào tạo phát triển và chế độ thù lao. Nhờ đó, Công ty đã xác định được
khá rõ nét nhu cầu và mục tiêu đào tạo.
Đối với nhân lực cho các bộ phận quản lý, kỹ thuật công nghệ, Công ty tự tổ
chức tuyển dụng với đối tượng là những người có trình độ đại học trở lên, ưu tiên
những người có kinh nghiệm làm việc trong các doanh nghiệp cùng ngành nghề
hoặc liên quan trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng. Kết quả là đội ngũ quản lý
chuyên môn và nghiệp vụ của Công ty đã được tuyển dụng đầy đủ về số lượng và
đáp ứng được yêu cầu về chất lượng đối với hoạt động của Công ty trong giai đoạn
đầu.
Đối với nhân lực cho bộ phận sản xuất, Công ty đã tuyển mộ tư nguồn lao
động ngoài xã hội, chủ yếu là người địa phương. Sau đó, công ty đã thuê trường
Page 7


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

đào tạo nghề của Bộ Xây dựng đào tạo cho những công nhân đã được tuyển. Khóa
đào tạo dài 18 tháng, bao gồm những môn học lý thuyết về an toàn lao động, những
khái niệm và mô hình nhà máy, thiết bị, công nghệ mà họ sẽ phải vận hành trong
tương lai. Khóa học cũng bao gồm 2 tháng thực tập tại một nhà máy sản xuất gạch
men có quy mô tương tự. Quy trình tuyển dụng và đào tạo này cũng được lặp lại
đối với công nhân được tuyển đợt 2 cho dây chuyền sản xuất mở rộng. Chỉ có một
sự khác biệt. Đó là việc thực hành được thực hiện tại chính nhà máy của Công ty.

Tới nay, Công ty có tổng số 360 người với khoảng 60 người có trình độ cao đẳng,
đại học; 35 người có trình độ trung cấp. Còn lại là lao động có trình độ phổ thông
trung học và qua khóa đào tạo nghề.
Trong quá trình hoạt động, Công ty cũng có những hoạt động đào tạo và phát
triển cho lao động. Đối với nhân lực quản lý, Công ty đã cử khoảng 20% cán bộ
tham gia các khóa đào tạo bổ sung ngắn hạn về các nghiệp vụ kế toán, ngoại
thương, quản lý hành chính, marketing. Thời gian học tập tại các khóa đào tạo này
tư 1 tháng đến 3 tháng. Các cán bộ này đã nâng cao hiệu quả làm việc của mình sau
các khóa đào tạo như vậy. Đối với các cán bộ kỹ thuật, Công ty đã cử khoảng 30%
(khoảng 15 lượt người) đi tham quan và thực tập nâng cao tay nghề tại các nhà máy
sản xuất gạch men hoặc các trung tâm nghiên cứu và phát triển công nghệ gốm sứ ở
Italia, Tây Ban Nha và Trung Quốc. Thời gian của mỗi chuyến đi tư 14 ngày tới 1
tháng. Những cán bộ kỹ thuật này đã được cập nhật về kiến thức kỹ thuật, công
nghệ cũng như phương pháp nghiên cứu, phát triển những ứng dụng công nghệ
mới. Nhờ đó, đóng góp của những kỹ thuật viên này vào sự ổn định và phát triển
sản xuất của Công ty có vai trò quan trọng. Đối với công nhân sản xuất, 100% công
Page 8


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

nhân được tập huấn về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ và vệ sinh công
nghiệp mỗi năm một lần. Cuối năm 2008, Công ty đã lần đầu tiên tổ chức thi thợ
giỏi với hình thức thi trực tiếp trên dây chuyền sản xuất của Công ty. Kết quả là đã
nâng cao năng lực, tay nghề cho công nhân, nhân viên kỹ thuật và tạo được phong
trào thi đua học hỏi, nâng cao tay nghề trong toàn Công ty.
Trong quá trình hoạt động, công ty đã tiến hành đề bạt, bổ nhiệm và nâng cấp
quản lý cho 15 lượt cán bộ.

3. Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty
Dù đã chú trọng chất lượng lao động và đã quan tâm tới công tác đào tạo cho
người lao động nhưng những cố gắng của Công ty như trên dường như còn chưa đủ
đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe hơn của thị trường, của áp lực cạnh tranh ngày
càng lớn. Tư thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực được phân tích ở
phần 2.2, tôi cho rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
còn có những hạn chế sau:
a) Nhu cầu và mục tiêu đào tạo nhân lực của Công ty thể hiện ở tầm nhìn ngắn
hạn. Công ty chưa thể hiện rõ những mục tiêu dài hạn về phát triển nhân lực
cho tương xứng với chiến lược phát triển của Công ty. Nguyên nhân chủ yếu
là do Công ty quá chú trọng vào ổn định sản xuất, phát triển công nghệ và
sản phẩm mà chưa quan tâm đúng mức tới việc phát triển công nghệ và con
Page 9


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

người cho công tác quản lý. Cụ thể là chưa đặt ra các mục tiêu đào tạo dài
hạn cho nhân lực quản lý, đặc biệt ở các lĩnh vực quản lý tài chính, quản trị
doanh nghiệp, quản trị marketing và ngoại ngữ.
b) Việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn ở phạm vi hạn hẹp. Đối tượng đào tạo
được chọn còn có số lượng ít, tính đồng đều theo các bộ phận chưa cao.
Nguyên nhân là do Công ty lo lắng về sự xáo trộn tổ chức khi cử người đi
học tập và nghiên cứu. Tính dự phòng nhân lực cho phát triển còn chưa được
quan tâm.
c) Phương pháp đào tạo còn chưa phong phú, thiếu những phương pháp có tính

hiệu quả và thực tế cao ví dụ như thuê chuyên gia tới làm việc và đào tạo
trực tiếp ở nhà máy của Công ty; thuê giảng viên tới giảng dạy và thuyết
trình tại Công ty; .v.v.
d) Thiếu kế hoạch đào tạo trong dài hạn hoặc có kế hoạch nhưng thực hiện
không tuân theo đúng kế hoạch. Điều này dẫn tới thiếu kế hoạch ngân quỹ
cho đào tạo. Nói cách khác, kế hoạch ngân quỹ cho đào tạo được xây dựng
theo kiểu “bốc thuốc” và việc thực hiện còn có tính chất “tranh thủ sự hỗ trợ
của các đối tác nước ngoài như nhà cung cấp dây chuyền thiết bị và công
nghệ sản xuất”.
e) Việc đánh giá chất lượng đào tạo và tiếp thu của học viên còn chưa được
thực hiện thường xuyên và có hệ thống. Thực trạng đánh giá chủ yếu là
thông qua hiệu quả làm việc cụ thể của nhân viên sau đào tạo, trong khi hiệu
quả làm việc có thể được mang lại tư nhiều nguyên nhân. Nguyên nhân của
Page 10


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

nét hạn chế này là công ty còn thiếu quy trình đánh giá kết quả đào tạo để
thống nhất phương pháp và tổ chức đánh giá.
f) Việc đào tạo và phát triển nhân lực đang được coi là một trong những “phần
thưởng” cho cán bộ và nhân viên, đặc biệt là đào tạo dưới dạng tham quan,
thực tập ở nước ngoài. Đây có thể là sự ảnh hưởng của lối tư duy bao cấp,
hình thành và tồn tại đã lâu ở những doanh nghiệp nhà nước, nơi mà các lãnh
đạo của Công ty đã tưng làm việc trong nhiều năm.

Phần 3 – MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP VLXD

THUẬN PHÁT

Tư những phân tích về thực trạng, hạn chế và nguyên nhân của công tác đào
tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty CP VLXD Thuận Phát, tôi đưa ra một số
giải pháp để hoàn thiện như sau:
1. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cần được nâng

lên thành chiến lược. Công ty cần lập bộ phận chuyên trách về đào tạo và
phát triển nhân lực trong Ban Quản lý nhân sự. Đồng thời, quy trình hoạt
động đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty theo tiêu chuẩn
ISO9001:2000 cần được điều chỉnh lại.

Page 11


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

2. Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo phải gắn với thực tiễn hoạt động của

Công ty ở mọi lĩnh vực và phải làm rõ những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Trong đó, cần quan tâm hơn đến nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý và chuyên
viên kỹ thuật, công nghệ cấp cao.
3. Đối tượng được lựa chọn để đào tạo và phát triển cần được quy hoạch theo

các bước thời gian tư ngắn hạn (trong 1 năm) đến dài hạn hơn (3-5 năm).
Việc quy hoạch đối tượng đào tạo và phát triển sẽ giúp Công ty chủ động về
bố trí lao động khi tiến hành các công việc đào tạo. Mặt khác, nó cũng giúp
cho việc phát triển nhân lực theo kịp chiến lược phát triển hoạt động sản

xuất, kinh doanh của Công ty.
4. Kế hoạch chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần được xây

dựng, thực hiện và điều chỉnh một cách hợp lý cho cả chu kỳ thời gian ngắn
hạn và dài hạn. Kế hoạch này giúp cho Công ty chủ động khi thực hiện các
công việc đào tạo theo kế hoạch và chiến lược đã xây dựng.
5. Xác định thêm và chuẩn hóa các phương pháp đào tạo, phù hợp với mục tiêu
và đối tượng đào tạo.
6. Xây dựng các quy trình đánh giá kết quả và chất lượng đào tạo, trong đó có

cả nội dung đánh giá chất lượng giảng dạy, truyền thụ của cơ sở đào tạo và
người giảng dạy. Các quy trình này giúp cho việc thực hiện các kế hoạch đào
tạo với hiệu quả cao nhất.
7. Chế độ thù lao và thưởng phạt đối với cán bộ, nhân viên diện được quy

hoạch và theo kết quả đào tạo, hiệu quả làm việc sau đào tạo nếu được xây
Page 12


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

dựng và áp dụng cũng sẽ góp phần tạo động lực học hỏi và nâng cao chất
lượng đào tạo cho Công ty.

KẾT LUẬN

Với những thành công trong sản xuất và kinh doanh, Công ty CP VLXD
Thuận Phát đang tưng bước khẳng định vị thế và sự phát triển của mình. Với việc

phân tích và thực hiện những giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của mình, lực lượng lao động của Công ty sẽ được tăng thêm sức cống
hiến, khả năng sáng tạo.
Cùng với những điều chỉnh hợp lý khác trong những mảng hoạt động khác
của công ty như phát triển nguồn vốn, tăng giá trị tài sản, chiến lược marketing,
điều kiện làm việc, chế độ thù lao cho lao động v.v. việc điều chỉnh hoạt động đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần không nhỏ cho sự thành công, tăng
nhanh tốc độ phát triển của công ty một cách bền vững.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Page 13


Bùi Thị Lan Phương – GaMBA01.X0110

Quản trị nguồn nhân lực

1. Tài liệu tham khảo môn học “Quản trị Nguồn nhân lực” – Chương trình Đào tạo
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế - MBA; Trung tâm ETC – Đại học quốc gia
Việt Nam; bản sao.
2. Cuốn “Quản trị nhân lực” của NXB Lao động – Xã hội.
3. Cuốn ‘Chiến lược và kế hoạch của giám đốc mới” – Tác giả: Th.S Nguyễn Văn
Dung – NXB Giao Thông Vận Tải – 2009.
4. Trang web: jobs.vietnamnet.vn

Page 14