Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng ANZ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG ANZ

NỘI DUNG CHÍNH
LỜI MỞ ĐẦU

1. Một số vấn đề lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
1.1.
1.2.
1.2.1
1.2.2
1.2.3

Một số Khái niệm cơ bản
Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
Xác định mục tiêu đánh giá
Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá
Chu kỳ đánh giá


1.2.4 Đối tượng đánh giá
1.2.5 Phỏng vấn đánh giá
2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng ANZ
2.1 Giới thiệu về ngân hàng ANZ
2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại tại ngân hàng ANZ
2.2.1 Mục tiêu đánh giá
2.2.2 Tiêu chí và phương pháp đánh giá
2.2.3 Chu kỳ đánh giá
2.2.4 Đối tượng đánh giá
2.2.5 Phỏng vấn đánh giá
2.3 Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đánh giá thực hiện công việc tại

ngân hàng ANZ
3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
ngân hàng ANZ
KẾT LUẬN

Lời mở đầu
Trong bối cảnh các hoạt động kinh doanh của các công ty tại Việt nam ngày càng trở
nên đa dạng, cạnh tranh và hội nhập sâu sắc với khu vực và thế giới, sự vận hành của các
phòng ban hỗ trợ trong một doanh nghiệp như kế toán, hành chính, nhân sự, công nghệ
thông tin… đòi hỏi sự quan tâm và cải tổ ngày càng lớn. Thực tế ngày càng chứng minh
đóng góp không nhỏ về hiệu quả hoạt động của các phòng ban hỗ trợ này đến sự thành công


của một doanh nghiệp. Xét về chức năng quản trị nguồn nhân lực nói riêng, trong vòng 10
năm trở lại đây, vai trò và cách nhìn nhận của chúng ta về chức năng này đã hoàn toàn đổi
khác. Với các chức năng cơ bản của mình, quản trị nguồn nhân lực tham gia ngày càng sâu
rộng vào các hoạt động chung của doanh nghiệp. Trong các chức năng đó, chức năng đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên trong một tổ chức là một chức năng mới được xem
xét đến nhưng không kém tầm quan trọng trong các chức năng chung. Khi chọn phân tích
việc thực hiện hoạt động đánh giá công việc của một công ty, tôi đã quyết định chọn ngân
hàng ANZ, nơi tôi đang công tác. ANZ thực hiện khá chuyên nghiệp hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của mình theo chuẩn quốc tế và chuẩn tập đoàn, trong đó hoạt động đánh
giá thực hiện công việc thực sự đã gây ấn tượng mạnh với tôi về quy trình chuyên nghiệp và
hiệu quả rõ rệt của nó.

1. Một số vấn đề lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

1.1 Một số khái niệm cơ bản

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong
quản trị tài nguyên nhân sự. Muốn đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên,
nhà quản trị không thể hành động tùy ý theo ngẫu hứng được. Trước hết nhà quản
trị phải hiểu thế nào là đánh giá thực hiện công việc. Vậy thế nào là đánh giá thực
hiện công việc ? Đánh giá sự hoành thành công tác hay còn được gọi là đánh giá
thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoành
thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Một hệ thóng đánh giá hiệu quả sẽ
đánh giá được thành tích và đưa ra được các bản kế hoạch cho việc phát triển, các
mục tiêu tổng thể và cụ thể.
Đánh giá thành tích công tác là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở
để khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc
trả lương một cách công bằng. Việc đánh giá thành tích công tác hời hợt sơ sài chủ
quan sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nhân sự.
1.2 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá
Lợi ích của việc đánh giá thực hiện công tác thể hiện trên toàn bộ quy trình và
nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực. Sau đây là một số mục tiêu hay lý
do tại sao các công ty cần phải đánh giá thực hiện công việc của nhân viên :
- Đối với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực : Dữ liệu cần phải sẵn có để xác định
những người có tiềm năng để đề bạt.
- Đối với tuyển mộ và tuyển chọn : Có thể hữu ích trong việc dự đoán kết quả làm việc
của các ứng viên.
- Đối với đào tạo và phát triển : Chỉ ra các nhu cầu của nhân viên về đào tạo và phát
triển.


- Lên kế hoạch và phát triển sự nghiệp : Rất cần thiết khi đánh giá các thế mạnh và
nhược điểm của nhân viên và trong việc xác định tiềm năng của họ.
- Các chương trình thù lao lao động : Là cơ sở cho các quyết định hợp lý về điều chỉnh
tiền lương.

- Các quan hệ nội bộ giữa các nhân viên : Được sử dụng để ra quyết định trong một số
lĩnh vực liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên trong nội bộ,
trong đó bao gồm việc thăng chức, giáng chức, chấm dứt hợp đồng, sa thải và thuyên
chuyển công tác.
- Đánh giá tiềm năng nhân viên : Một số tổ chức cố gắng đánh giá tiềm năng của nhân
viên.
1.2.2 Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá
Các công ty khác nhau thường xây dựng các tiêu chí đánh giá khác nhau.
Những bằng chứng gần đây cho thấy rằng thậm chí các nhà quản lý củ cùng một công
ty cũng thường sử dụng những tiêu chí đánh giá thực hiện công việc khác nhau. Các
tiêu chí thường được xem xét bao gồm :
- Các tố chất : Một số các tố chất của nhân viên như là thái độ, hình thức bên ngoài và
tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Có khả năng các tố chất đó hoặc
là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa. Trong khi một số các tố chất
có thể có liên quan tới hiệu quả công việc. Nếu như mối quan hệ này được xác lập thì
việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.
- Các hành vi : Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc hoặc là
năng lực của một người. Nếu như một số hành vi mang lại các kết quả mong muốn,
việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng.
- Năng lực : Là phạm vi rộng kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang
tính nghiệp vụ, có liên quan tới các kỹ năng ứng xử, hoặc là định hướng công việc.


- Mức độ đạt mục tiêu : Sử dụng nếu như tổ chức coi các mục đích quan trong hơn các
phương tiện. Các kết quả được xá định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của các
nhân hoặc là nhóm làm việc đó.
- Tiềm năng phát triển : Rất nhiều các tiêu chí được sử dụng lại thường tập trung vào
quá khứ, mà quá khứ thì không thể thay đổi được. Các công ty nên chú trọng vào
tương lai, bao gồm các hành vi và kết quả cần thiết để bồi dưỡng phát triển nhân viên,
và trong quá trình đó đồng thời đạt được các mục tiêu của công ty.

Về các phương pháp đánh giá, tùy theo mục tiêu của việc đánh giá mà các cấp
quản trị áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc cho phù hợp. Có rất
nhiều phương pháp đánh giá, cụ thể như sau :
- Đánh giá 360 độ : Thực hiện bởi nhiều người đánh giá. Những thông tin đầu vào từ
nhiều cấp trong nội bộ công ty và từ các nguồn bên ngoài. Phương pháp này tập trung
vào các kỹ năng cần thiết mà không chỉ hạn chế trong phạm vi tổ chức, là thước đo
hiệu quả công việc mang tính khách quan hơn. Tuy nhiên quy trình này thường mang
tính pháp lý hơn.
- Thang điểm đánh giá : Đánh giá theo các nhân tố xác định trước. Theo đó các ý kiến
đánh giá được ghi vào một thang điểm. Ưu điểm của phương pháp này là có thể đánh
giá được nhiều nhân viên một cách nhanh chóng.
- Ghi chép các sự kiện quan trọng: Là những ghi chép về những hành động tiêu cực
hoặc tích cực trong công việc. Việc đánh giá từ đó có khả năng cao hơn là có thể bao
quát được toàn bộ giai đoạn đánh giá.
- Bài luận: Là bài viết ngắn gọn mô tả kết quả công việc. Các bài luận này thường có
xu hướng tập trung vào các hành vi ở thái cực và nó phụ thuộc rất nhiều vào khả năng
viết của người đánh giá, hơn nữa việc so sánh các đánh giá qua các bài viết có thể là
khó khăn.


- Các tiêu chuẩn công việc: So sánh hiệu quả công việc với các tiêu chuẩn đã xác định
trước.
- Xếp hạng: Tất cả các nhân viên trong một nhóm được xếp hạng theo thứ tự về hiệu
quả công việc. Sự so sánh được dựa trên một tiêu chí duy nhất, chẳng hạn như kết quả
công việc nói chung.
- So sánh theo cặp: Các hình thức xếp hạng khác nhau và người ta thường so sánh hiệu
quả công việc của mỗi nhân viên với từng nhân viên khác trong nhóm.
- Tỷ lệ phân bố bắt buộc : Người đánh giá xếp một cá nhân trong một nhóm làm việc
vào một số hạng phân loại hạnh chế tuowng tự như trong một phân bố thông thường.
Phương pháp này giải định rằng tất cả các nhóm nhân viên đều có một hình thái phân

bổ giống nhau (ví dụ như những người làm việc hiệu quả cao chiếm 20%, trung bình
chiếm 70%, kém chiếm 10%).
- Các thang đánh giá dựa trên hành vi : Kết hợp các thang đánh giá truyền thống với
các phương pháp đánh giá dựa trên các sự kiện quan trọng. Cá hành vi công việc xuất
phát từ các sự kiện quan trọng được mô tả một các khách quan hơn.
- Các hệ thống đánh giá dựa trên kết quả : Nhà quản lý và cấp dưới thống nhất về các
mục tiêu cho lần đánh giá tiếp theo rồi đánh giá dựa trên mực độ hoàn thành các mục
tiêu đó.
- Các trung tâm đánh giá : Một số hệ thống đánh giá không chỉ tập trung vào hiệu quả
công việc đã thực hiện mà còn cố gắng để xác định tiềm năng thăng tiến/ phát triểu
của cá nhân đó.
1.2.3 Chu kỳ đánh giá
Việc đánh giá hiệu quả công việc thường được tổ chức một cách chính thức
theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá chính
thường thường được tổ chức vào cuối anwm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy
theo công ty. Giai đoạn đánh giá có thể bắt đầu từ ngày nhân viên được tuyển dụng và


có thể đánh giá tất cả các nhân viên cùng một lúc. Việc đánh giá các nhân viên mới
thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên.
1.2.4 Đối tượng đánh giá
Trong hầu hết các cơ quan, bộ phận quản trị nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và
kiểm tra các chương trình đánh giá hoàn thành công tác. Trách nhiệm tiến hành công
việc này thay đổi tùy theo từng công ty. Tuy nhiên cấp quản trị trực tuyến phải tham
gia trực tiếp vào chương trình này.
 Người giám sát : Thường là ở một vị trí rất thích hợp để quan sát hiệu quả công
việc của nhân viên. Có nhiều lý do tại sao các công ty lại sử dụng đối tượng đánh
giá này. Lý do thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công
việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp giám sát có trách nhiệm quản trị đơn vị
mình cho nên cần phải trực tiếp đánh gí nhân viên mình. Sau cùng là vì đào tạo và

phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và là nhiệm vụ
của mọi cấp quản trị.
 Cấp dưới : Cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi nhìn thấy rõ khả năng quản trị có hiệu
quả của cấp trên. Những người ủng hộ phương thức này tin rằng cấp trên sẽ ý thức
đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản trị tốt hơn. Nhược điểm của phương thức này
là cấp trên dễ có khuynh hường xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới.
 Đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm : Họ có quan hệ công việc mật thiết
với người được đánh giá và có lẽ có quan điểm không bị thiên lệch về hiệu quả
công việc bình thường của nhân viên đó. Tuy nhiên phương thức này lại làm nảy
sinh một số vấn đề như là những người gắn bó với nhau trong công việc, đặc biệt
là khi làm việc theo nhóm, thì họ ngại phê bình nhau.
 Tự đánh giá : Nếu như nhân viên hiểu rõ được các mục tiêu và tiêu chí được sử
dụng cho việc đánh giá thì họ là những người thích hợp để tự đánh gái hiệu quả
công việc của mình. Sự phát triển của nhân viên chính là sự phát triển tự thân nên


những nhân viên có thể tự đánh giá hiệu quả công việc của mình có thể có động
lực cao hơn.
 Đánh giá của khách hàng : Hành vi của khách hàng giúp xác định mức độ thành
công của công ty. Các tổ chức sử dụng phương thức này bởi vì nó thể hiện mức độ
cam kết với khách hàng, khiến nhân viên phải có trách nhiệm giải trình và tạo điều
kiện cho sự thay đổi.
1.2.5 Phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn về việc đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động rất quan trọng.
Nó giúp cho cấp trên và cấp đưới hiểu nhau và thỏa thuận với nhau về hoành thành
công việc. Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn, nhà quản trị phải quan tâm tới hai điểm :
Ấn định lịch phỏng vấn và thu thập thông tin. Một quy trình phỏng vấn thích hợp phải
là quy trình phỏng vấn cho nhân viên cơ hội được phản đối lại kết quả đánh giá.
Trong cấu trúc của cuộc phỏng vấn, có ba mục đích cơ bản khi ta lên kế hoạch cho
cuộc phỏng vấn như sau : Thảo luận về kết quả thực hiện công việc của nhân viên ;

hỗ trợ nhân viên trong việc đặt ra các mục tiêu và kế hoạch phát triển cá nhân cho giai
đoạn đánh giá tiếp theo ; gợi ý các phương tiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra
trong đó bao gồm cả sự hỗ trợ của nhà quản lý và của công ty. Các cuộc phỏng vấn
riêng cần được thực hiện để trao đổi về hiệu quả công việc và sự phát triển của nhân
viên cùng với tiền lương. Trong quá trình phỏng vấn, việc sử dụng lời khen và phê
bình sẽ rất phù hợp khi nó là xác đáng.
Có ba hình thức phỏng vấn thường được sử dụng, đó là :
- Phỏng vấn nói và thuyết phục : Cấp quản trị cho cấp dưới biết họ hoàn thành công
việc tốt- xấu thế nào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu cải tiến công tác nếu cần.


- Phỏng vấn nói và nghe : Cuộc phỏng vấn này tạo cơ hội cho cấp dưới có cơ hội đối
thoại với cấp trên. Mục đích của cuộc phỏng vấn nhằm truyền đạt các nhận xét của
cấp trên về các điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới, và để cho họ trả lời.
- Phỏng vấn giải quyết vấn đề : Đây là một diễn đàn để hai bên cùng nhau giải quyết
vấn đề. Loại phỏng vấn này tương đối khó điều khiển và vì thế cần phải đào tạo cho
cấp dưới biết cách giải quyết vấn đề.

2

Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty ANZ
2.1 Giới thiệu về công ty ANZ
- Lịch sử hình thành
ANZ là một trong số các doanh nghiệp lớn nhất và thành công nhất tại Úc, những giá
trị mà ANZ tuân theo giúp tạo dựng nên tương lai vững chắc cho hoạt động kinh doanh,
quyền lợi của các cổ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng. ANZ phục vụ hơn 6
triệu khách hàng và tài sản trị giá 293 tỷ đô la. ANZ có hơn 30.000 nhân viên tại các thị
trường trọng điểm như Úc và New Zealand cũng như tại Châu Á, Thái Bình Dương,
Vương quốc Liên hiệp Anh, châu Âu và Mỹ.
• ANZ được bầu là “ Ngân hàng của năm” tại Úc trong 6 năm liên tiếp, là tập đòan lớn

nhất tại New Zealand. Là ngân hàng dẫn đầu tại Nam Thái Bình Dương và ngân hàng
của Úc hàng đầu tại Châu Á.
• Ngân hàng bán lẻ tốt nhất tại Úc
• Được bình chọn là “ Ngân hàng định hướng khách hàng tốt nhất” trong 5 năm liên tục
(2002 – 2006) do thời báo kinh tế VN bình chọn.


• Giải thưởng Rồng Vàng “ Ngân hàng định hướng khách hàng tốt nhất” năm 2006, do
Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn.
• Ngân hàng nước ngoài tốt nhất VN” năm từ 2002 đến 2004,do Finance Asia Hồng
Kông bình chọn
•

“ Ngân Hàng bán lẻ tốt nhất tại Việt Nam năm 2007” do tạp chí The Asian Banker
trao tặng
Ngân Hàng bán lẻ tốt nhất tại Việt Nam năm 2007, 2008, 2009
Thời Báo Kinh Tế Việt Nam

Saigon Times Daily – May 20,
2008

Tại Việt Nam, ANZ là ngân hàng nước ngoài nói tiếng Anh đầu tiên mở chi nhánh tại
Hà Nội vào năm 1993. Từ đó ANZ Việt nam không ngừng phát triển hoạt động kinh
doanh với số lượng nhân viên từ 28 lên tới hơn 550 người hiện nay. ANZ có thể nói là
ngân hàng đi đầu trong áp dụng công nghệ tiên tiến tại thị trường Việt Nam: là ngân hàng
đầu tiên tại Việt Nam lắp đặt và giới thiệu máy rút tiền tự động ATM và cũng là ngân
hàng đầu tiên triển khai dịch vụ Call Center (Trung tâm dịch vụ khách hàng 24/7). Cho
đến nay, bắt kịp với xu hướng phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của hệ thống ngân
hàng tại Việt Nam, ngân hàng ANZ vẫn giữ được vị thế của mình với các sản phẩm mới
độc đáo cùng các kênh bán hàng mới với sự đầu tư rất mạnh tay của mình.

Sản phẩm độc đáo nhất trong năm vừa rồi có thể kể đến là cặp tài khoản SmartOnline dành cho cá nhân hay cặp sản phẩm Current- Cash Maximizer dành cho doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Trong 2 cặp sản phẩm trên, luôn có 1 tài khoản chỉ dành cho giao
dịch và một tài khoản chỉ để hưởng lãi không kỳ hạn với mức lãi suất rất cao lên tới
7%/năm trong thời điểm hiện tại, chúng được liên kết với nhau qua internet banking để
người sử dụng có thể tùy ý chuyển khoản qua lại đáp ứng nhu cầu tiết kiệm và giao dịch
của mình.
Kênh bán hàng nổi tiếng độc đáo Mobile Banking (dịch vụ khách hàng tận nơi) được
khai trương chỉ với 15 nhân viên trên toàn quốc nhưng đã in sâu trong nhận biết của
người tiêu dùng với hình ảnh nhân viên ANZ trên chiếc xe Vespa màu xanh thiên thanh
của ngân hàng.
Những giá trị của ANZ
• Đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu

• Kinh doanh và lớn mạnh tạo giá trị cho các cổ đông
• Các nhân viên cùng dẫn dắt và tạo cảm hứng cho nhau trong công việc
• Xây dựng niềm tin trong cộng đồng
• Phá cách, can đảm và dám thể hiện sự khác biệt của mình
2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại tại công ty ANZ
2.2.1 Mục tiêu đánh giá
Đối với ANZ, việc đánh giá thực hiện công việc thực hiện rất nhiều mục tiêu khác
nhau. Có thể kể ra một số mục tiêu cơ bản như sau:
- Phục vụ cho việc tuyển mộ, tuyển chọn: Trong đó liên quan đến việc tuyển chọn nội
bộ. Mỗi năm, chuyển việc nội bộ ANZ diễn ra khá thường xuyên giữa các vị trí và phòng
ban. Bởi việc chuyển quan làm vị trí khác phù hợp là một trong những quyền lợi cơ bản
mà ANZ cam kết với nhân viên của mình. Việc đánh giá thực hiện công việc có thể giúp


cho nhân sự nhìn nhận và đánh giá đi đến quyết định cất nhắc một nhân viên vào một vị

trí khác hay hỗ trợ quyết định tự phát về thuyên chuyển của một nhân viên trong ngân
hàng mình.
- Đánh giá tiềm năng nhân viên và lên kế hoạch phát triển sự nghiệp: Đây thực ra là
một mục tiêu quan trọng nhất mà ANZ nhắm đến khi đánh giá thực hiện công việc đối
với nhân viên của mình. Lý do vì ANZ quan niệm tài nguyên con người là nguồn tài
nguyên quan trọng nhất và ANZ chủ trương giữ những nhân viên tiềm năng làm việc với
ngân hàng lâu dài hơn là việc cố gắng tuyển chọn nhân tài bên ngoài. Với ANZ, mỗi
nhân viên khi được tuyển vào làm thì đều vì một lý do nào đó, nghĩa là họ phải sở hữu
một tài năng ở một khía cạnh nào đó, vấn đề là ANZ có sử dụng đúng và khai thác hết
thế mạnh của họ hay không. Chính vì vậy nên kết quả đánh giá chính xác kết quả thực
hiện công việc có thể từng bước giúp ANZ xác định đúng vấn đề này để có những quyết
định đúng đắn về việc sắp xếp vị trí làm việc phù hợp mang lại hiệu quả làm việc cao
nhất và sự hài lòng của nhân viên mình.
- Các chương trình thù lao lao động: Kết quả đánh giá sẽ là căn cứ quan trọng nhất để
đưa ra các quyết định về tăng lương, thưởng phạt đối với một nhân viên. Quyết định này
đưa ra căn cứ vào các tiêu chuẩn được công bố rộng rãi với nhân viên mình nên thường
sẽ không có sự mập mờ hay khuất tất trong việc một nhân viên được tăng mức lương cao
hay một mức thưởng cao so với các nhân viên khác.
- Đào tạo và phát triển: Trong bản báo cáo đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhân
viên cũng được yêu cầu chỉ ra những đánh giá của họ về chương trình đào tạo của ANZ:
Các chương trình đào tạo và phát triển đã cung cấp trong năm đã đủ chưa? Nội dung đào
tạo và phát triển có phù hợp không? Hiệu quả của các chương trình đó áp dụng trong
công việc có đáng kể không? Nhân viên có yêu cầu bổ sung thêm các khóa đào tạo và
phát triển cho bản thân mình trong tương lai không? Nếu có thì sẽ trên phương diện nào?


Dựa vào nhận xét của nhân viên, phòng nhân sự sẽ xem xét và xây dựng lại các chương
trình đào tạo, phát triển phù hợp hơn cho năm sau.
2.2.2 Tiêu chí và phương pháp đánh giá
* Tiêu chí đánh giá: ANZ thực hiện một quá trình xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả

công việc dựa trên phương thức tiếp cận cho điểm cân bằng. Tính chất của các tiêu chí
đánh giá này sẽ được thiết lập và sau đó đo lường dựa vào 4 nhóm chính, đó là tài chính,
khách hàng, quy trình và con người. Các nhóm tiêu chí này được xây dựng phù hợp với
các tiêu chí kinh doanh tổng thế khác của ANZ. Điều này thể hiện cam kết của ANZ đảm
bảo phương thức tiếp cận công bằng sẽ được sử dụng cho toàn bộ nhân viên để thực hiện
nhiệm vụ của họ.
Nhóm tiêu chí
Tài chính

Khách hàng

Quy trình

Con người

Diễn giải
Tập trung vào các mục tiêu tài chính như tăng doanh số,
doanh thu trên đầu tư, gia tăng giá trị kinh tế, giảm chi phí
và tăng hiệu quả, tăng doanh số bán hàng trên thị trường
mục tiêu, tăng trưởng lượng khách hàng, thị phần và giảm
các chi phí vận hành trực tiếp.
Tập trung vào việc tăng mức độ hài lòng của khách hàng
như tiêu chuẩn dịch vụ, độ hài lòng của khách hàng, cải
thiện quy trình dịch vụ khách hàng, thu hút khách hàng,
tăng ngân sách chi tiêu của khách hàng, sản phẩm đáp ứng
tốt nhu cầu, quản lý quan hệ khách hàng và tỷ lện bán
chéo. Khách hàng đề cập đến ở đây bao gồm cả “khách
hàng nội bộ” (các phòng ban liên quan) và khách hàng
ngoài.
Tập trung vào việc cải thiện cách ngân hàng vận hành

công việc và chất lượng thu về với một số tâm điểm cụ
thể về tuân thủ, sự đơn giản hóa và hợp lý hóa quy trình,
độ chính xác của thông tin luuw hành và chất lượng của
các sản phẩm đầu ra tại mỗi khau cảu quy trình, ví dụ như
cải tạo quy trình để đơn giản hóa và tăng hiệu quả, rủi ro
và chất lượng bảo đảm việc tuân thủ của nhân viên.
Tập trung vào việc cải thiện độ cam kết, tinh thần, sự phát
triển kỹ năng và kiến thức của nhân viên như cam kết
nhân viên, sự gắn kết của nhân viên, tỷ lện nhân viên với


kế hoạch phát triển sự nghiệp, số lượng nhân viên hứa hẹn
gắn kết với công ty, sự gắn kết của nhân viên với công
việc kinh doanh của ngân hàng, đo lường thành tích hoạt
động đội, sự kết hợp của các nhân viên trong công việc,
hoạt động nhóm, phát triển bản thân và khả năng tác động
tới người khác trong công việc…

Trọng số của các nhóm tiêu chí này sẽ khác nhau với các nhân viên có vị trí làm việc
khác nhau trong ANZ, phụ thuộc vào vai trò công việc của họ. Sự tập trung vào các trọng
số khác nhau cũng thay đổi qua các năm trong một vị trí công việc nhất định. Vì lý do
này, mỗi nhóm tiêu chí cần được phân bổ với một trọng số cụ thể ngay từ khi bắt đầu
mỗi năm tài chính của ANZ, phản ánh mức độ quan trọng tương đối của nhân viên với
các đóng góp của họ cho năm tới.
Trọng số của các nhóm tiêu chí không được thấp hơn 15% và cũng không được cao
hơn 50%. Trọng số của tổng các nhóm tiêu chí là 100%.
Những tiêu chí cụ thẻ được liệt kê trong mỗi nhóm tiêu chí trên cũng có thể đánh
trọng số. Điều này rất hữu ích khi nhà quản lý muốn nhấn mạnh vào một tiêu chí cụ thể
trong một nhóm tiêu chí. Tuy nhiên bước này sẽ là không cần thiết nếu tất cả các tiêu chí
trong một nhóm tiêu chí có mức độ quan trọng là như nhau.

Ví dụ 1: James là nhân viên làm việc trong bộ phận HR với một vị trí cụ thể và không
phải báo cáo trực tiếp cho ai. Anh ta hỗ trợ HR trong công việc nội bộ quan hệ với các
nhân viên trong công ty và không phải giao tiếp với khách hàng. Anh ta được giao nhiệm
vụ là quản lý một dự án cho năm 2008/09 của ANZ với một ngân quỹ xác định nhằm cải
thiện quy trình tác nghiệp của bộ phận HR.
Trong trường hợp này, trọng số với các nhóm tiêu chí của James cần phải phản ánh được
mức độ ưu tiên cho vai trò của James trong năm sắp tới. Anh ta sẽ tập trung vào dự án
cải thiện quy trình HR và duy trì mức độ dịch vụ với các phòng ban khác trong ngân
hàng. Anh ta đồng thời cũng có các tiêu chí tài chính liên quan tới việc tự quản lý ngân


quỹ đã được cấp cho dự án này. Vì anh ta không phải báo cáo trực tiếp cho sếp nào nên
tiêu chí Con người sẽ được đánh trọng số thấp hơn so với các tiêu chí khác. Tuy nhiên
anh ta cũng có một số các tiêu chí khác trong nhóm tiêu chí về con người như quản lý
mỗi quan hệ và sự gắn kết với các thành viên liên quan nhằm đạt được sự thành công của
dự án. Khi ấy tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của James sẽ được đánh trọng số như
sau:
Tài chính: 20% Khách hàng: 25% Quy trình: 40%

Con người: 15%

Ví dụ 2: Ming quản lý năm người thuộc nhóm kinh doanh tín dụng với mục tiêu tập
trung vào tăng doanh số cho năm 2008/09. Các ưu tiên quan trọng khác đó là nhằm đảm
bảo sự hài lòng của các khách hàng mà cô ấy quản lý và quy trình thực hiện tín dụng
được thực hiện một cách chính xác và hiệu quả, và nhóm làm việc của cô phải duy trì
một độ gắn kết cao trong công việc. Khi ấy tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của
Ming sẽ được đánh trọng số như sau:
Tài chính: 50% Khách hàng: 20% Quy trình: 15%

Con người: 15%

Nói chung mỗi nhân viên nên có từ một đến ba tiêu chí cụ thế trong mỗi nhóm tiêu chí
đánh giá của mình. Lý tưởng là họ sẽ có từ 4 đến 5 tiêu chí nhỏ, nhưng họ phỉa có ít nhất
4 tiêu chí và không quá 12 tiêu chí trong toàn bộ 4 nhóm tiêu chí đánh giá của mình.

-

-

-

Những tiêu chí là
Thể hiện được nhu cầu của nhân viên
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược
mà vị trí làm việc của nhân viên ấy
đòi hỏi
Sự mô tả mang tính chất đo lường
được nỗ lực của nhân viên qua một
khoảng thời gian. Có thể được biểu
diễn dưới dạng doanh số hoặc các
nhiệm vụ cần hoàn thành vào một thời
hạn cụ thể
Căn cứ vào kết quả

Những tiêu chí không phải là
- Những nhiệm vụ hoặc hoạt động cụ
thể được liệt kê trong bản mô tả
công việc
- Những kỹ năng hay năng lực chính
kết hợp với nhau trong một vai trò

cụ thể


Ví dụ về tiêu chí
Khách hàng: Tăng sự hài lòng của khách
hàng với các đơn xin cấp thẻ tín dụng
Con người: Đảm bảo các báo cáo trực tiếp
phải được nộp trước 31 tháng 10

Ví dụ về yếu tố không phải tiêu chí
Khách hàng: Giải quyết hợp lý phàn nàn
của khách hàng
Con người: Quản lý thành tích làm việc
của nhân viên

Một ví dụ về các tiêu chí được đánh giá cho các vị trí công việc khác nhau tại ANZ như
trong bảng sau:
Vị trí
 Trưởng phòng kinh
doanh (tín dụng cá
nhân)

Vai trò
 Quản lý quan
hệ khách hàng/
kinh doanh

 Giám đốc quan hệ
khách hàng cao cấp

 Quản lý quan
hệ khách hàng/
kinh doanh

 Giám đốc quan hệ
khách hàng- Doanh
nghiệp vừa và nhỏ
(SME)

 Quản lý quan
hệ khách hàng/
kinh doanh

Tiêu chí đánh giá
 Số hợp đồng tín dụng thực hiện
 Số tiền huy động tăng trưởng so
với tháng trước
 Số tiền huy động của các khách
hàng tín dụng tại ngân hàng
 Bán chéo (thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ,
internetbanking…)
 Giới thiệu cho các bộ phận kinh
doanh khác (khách hàng doanh
nghiệp, bảo hiểm…)
 Số lượng tài khoản mở với các sản
phẩm chuyên phục vụ khách hàng
cao cấp
 Tăng lượng tiền huy động của
khách hàng mới
 Tăng lượng tiền huy động của

khách hàng đang giao dịch
 Bán chéo (thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ,
internetbanking…)
 Giới thiệu cho các bộ phận kinh
doanh khác (khách hàng doanh
nghiệp, tín dụng..)
 Số lượng tài khoản mở với các
công ty vừa và nhỏ
 Tăng lượng tiền huy động của
khách hàng SME mới
 Tăng lượng tiền huy động của
khách hàng SME đang giao dịch
 Bán chéo (các sản phẩm cá nhân
cho các khách hàng SME)


 Giám đốc chi nhánh

 Quản lý

 Tổng lượng tiền huy động của chi
nhánh
 Tổng doanh thu của chi nhánh
 Thành tích làm việc của các nhân
viên kinh doanh thuộc chi nhánh
 Chất lượng dịch vụ mà chi nhánh
cung cấp

* Phương pháp đánh giá:
ANZ áp dụng phương pháp đánh giá kết hợp giữa 2 phương pháp là đánh giá dựa trên

các tiêu chuẩn trong công việc và tỷ lệ phân bổ bắt buộc.
Sau khi xác định các tiêu chuẩn đánh giá và đánh trọng số phù hợp với từng vị trí công
việc, bản mẫu đánh giá hiệu quả công việc sẽ được xây dựng. (xem biểu mẫu số 1-1)

Mẫu biểu 1-1: Bảng đánh giá hiệu quả công việc


Theo đó, quản lý trực tiếp sẽ là người xem xét xem liệu nhân viên đó có hoàn thành
tốt các chỉ tiêu đã đề ra hay không. Mỗi tiêu chí sẽ được thẩm định với các kết quả: Vượt
chỉ tiêu (O- Outperformance), đạt chỉ tiêu(T- Target) và dưới chỉ tiêu(B- Below Target).
Một kết quả tổng thể dựa trên tổng hợp đánh giá các chỉ tiêu thành phần sẽ được phân bổ
về các nhóm chỉ tiêu đánh giá chính: O, T hay B cho 4 nhóm Tài chính, Khách hàng,
Quy trình và Con người. Việc đánh giá tổng thể cho 4 nhóm chỉ tiêu lớn này sẽ phụ
thuộc vào:
- Con số tiêu chí trong mỗi nhóm chỉ tiêu
- Trọng số đánh cho mỗi chỉ tiêu trong nhóm
- Đánh giá của nhân viên về các chỉ tiêu (O, T hay B).
Mỗi nhóm làm việc hoặc mỗi đơn vị kinh doanh sẽ có một Bậc thang phân bổ bắt
buộc, với điều kiện là vai trò làm việc của các nhân viên được xếp vào trong nhóm là
như nhau, nghĩa là các nhân viên này có một bản mẫu đánh giá hiệu quả công việc như
nhau. Thông thường tỷ lệ bắt buộc này sẽ được chia như sau:
Top 5%
High 15%
Mid 65%
Low 10%
Bottom 5%
Kết quả đánh giá của mỗi nhân viên sẽ được sắp xếp vào các khung tỷ lệ phân bổ
trên. Mỗi khung phân bổ được quy định trước các quyền lợi gia tăng và phần thưởng
nhất định, cụ thể:
- Tương quan cao giữa thành tích và phẩn thưởng với khung phân bổ Top và High.

- Khung phân bổ Low và Bottom sẽ không nhận được lương tăng hay phần thưởng.
2.2.3 Chu kỳ đánh giá


Chu kỳ đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên ANZ là 6 tháng 1 lần. Năm tài
chính thường bắt đầu từ tháng 10, đến tháng 3 năm sau sẽ có Mid- Year Review, và YearEnd review vào tháng 10 tiếp theo. Các chi tiêu sẽ được chia bình quân đơn vị 6 tháng để
làm căn cứ đánh giá. Tại cuộc đánh giá giữa năm, quy trình tương đối đơn giản: Nhân
viên tự đánh giá, quản lý trực tiếp xem lại, quản lý trực tiếp họp với nhân viên về kết quả
đánh giá, quản lý đưa kết quả sau khi thống nhất và điều chỉnh lại lên trên và nhân sự.
Đối với lần đánh giá cuối năm, ngoài các bước trên, quản lý trực tiếp còn phải họp
với quản lý cấp trên và nhân sự để thực hiện việc thưởng phạt với nhân viên, cất nhắc,
lên kế hoạch đào tạo phát triển cho năm sau và xác lập chỉ tiêu mới phù hợp hơn dựa trên
kết quả vừa đạt được.
2.2.4 Đối tượng đánh giá
Đối tượng đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên ANZ là quản lý trực tiếp. Trong
mỗi bản mẫu đánh giá sẽ có phần nhận xét và đánh giá của quản lý trực tiếp. Mỗi nhân
viên sẽ bắt đầu quy trình đánh giá bằng cách tự đánh giá bản thân theo các tiêu chí có sẵn
dựa trên mức độ hoàn thành công việc so với chỉ tiêu đặt ra. Quản lý trực tiếp sẽ là người
xem lại bản tự đánh giá của nhân viên mình, cân nhắc tính hợp lý và chính xác, so sánh
với bản báo cáo đánh giá có trong tay.
Đối tượng đánh giá tại ANZ đôi khi còn là các phòng ban liên quan. Tuy nhiên chu kỳ
đánh giá cho kiểu đánh giá này không trùng khít với chu kỳ đánh giá thường niên như
trên. Việc đánh giá này có thể là ngẫu nhiên, thực hiện với một số nhân viên được lựa
chọn trong ngân hàng, yêu cầu đánh giá về một số phòng ban liên quan. Ví dụ như phòng
kinh doanh tín dụng đánh giá về chất lượng dịch vụ của phòng thẩm định, phòng dịch vụ
khách hàng đánh giá về chất lượng dịch vụ của phòng tổng đài điện thoại… Đối với
những kiểu đánh giá này, đối tượng đánh giá không cụ thể và cố định nên các tiêu chí
đánh giá cũng không được xây dựng nhất quán. Tùy thuộc vào tính chất và mục đích của

từng cuộc đánh giá mà người ta thiết kế một bảng câu hỏi đánh giá khác nhau. Các bản
câu hỏi này sau đó sẽ được phân phát ngẫu nhiên bằng cách gửi email cho các nhân viên
trong một bộ phận lựa chọn. Những người được lựa chọn có cơ hội tự do đánh giá và
đánh giá thẳng thắn, chân thực. Những kinh nghiệm thực tế làm bằng chứng cho lập luận
đánh giá của họ được khuyến khích kể ra, với tên đích danh người được đánh giá. Những
bảng câu hỏi này, sau đó sẽ được tập hợp lại bởi phòng nhân sự kết hợp với phòng quản
lý chất lượng quy trình của ngân hàng. Kết luận sẽ được đưa ra công khai. Dựa vào đó,
những cải tổ cần thiết sẽ được tiến hành. Những cá nhân hay những phòng ban có chất
lượng dịch vụ bị than phiền nhiều sẽ phải họp giải trình trong một hội nghị bàn tròn.
Quyết định sẽ do cấp quản lý cao nhất trong khối đó đưa ra. Việc đánh giá theo phương
thức này rất khách quan và khuyến khích áp dụng ngày càng nhiều. Nó giúp phần đóng
góp cho dịch vụ cung cấp trong và ngoài ngân hàng luôn được chú tâm và cam kết thực
hiện với chất lượng tốt nhất.
2.2.5 Phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá tại ANZ được thực hiện one- one, nghĩa là giữa quản lý trực tiếp
và bản thân nhân viên ấy. Sau khi nhân viên tự đánh giá vào mẫu biểu đánh giá hiệu quả
làm việc, quản lý trực tiếp sẽ là người xem xét lại, đánh giá lại. Dựa vào những đánh giá
đó, quản lý trực tiếp sẽ trao đổi với nhân viên một cách thẳng thắn trong cuộc phỏng vấn
đánh giá. Mỗi điểm tiêu chuẩn đánh giá sẽ được đưa ra thảo luận. Theo đó quản lý trực
tiếp đưa ra nhận xét của mình, công bố mức hoàn thành chỉ tiêu của nhân viên. Nhân
viên có cơ hội được thể hiện và bảo vệ ý kiến riêng. Nếu những phản biện là hợp lý và
có căn cứ, quản lý trực tiếp sẽ xem xét lại quyết định của mình.
2.3 Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đánh giá thực hiện công việc tại
ngân hàng ANZ


Hạn chế duy nhất của công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng ANZ nằm
ở khâu phỏng vấn đánh giá. Các khâu khác đều được thực hiện khá chuyên nghiệp và
nghiêm túc. Cả người thực hiện (nhân viên) lẫn người đánh giá (quản lý) đều đầu tư
thích đáng vào công tác này vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc đề ra kế hoạch thực hiện

cho năm sau và trên hết là sự điều chỉnh chế độ lương bổng, thưởng phạt và cơ hội thăng
tiến của họ. Mỗi kết quả đánh giá đều được chuyển sang vùng và lưu file tại đó.
Tuy nhiên công tác phỏng vấn đánh giá lại bị coi nhẹ so với các quy trình khác trong
cả khâu thực hiện. Việc phỏng vấn đánh giá vẫn diễn ra one- one, nghĩa là người quản lý
trực tiếp vẫn ngồi làm việc với từng nhân viên của mình nhưng đôi khi cuộc phỏng vấn
chỉ tiến hành qua loa và hình thức, thậm chí mỗi cuộc phỏng vấn chỉ kéo dài trong 10
phút. Nội dung phỏng vấn cũng không xoay quanh những vấn đề cần thiết thảo luận, chủ
yếu đi vào việc lên kế hoạch cho năm tới. Quyết định của người quản lý thường không
được đưa ra mà sẽ được công bố sau đó, mang tính áp đặt. Có 2 lý do liên quan đến tình
trạng này, đó là :
- Người quản lý quá tin và phụ thuộc vào việc tự đánh giá của nhân viên nên đôi khi
kết quả do nhân viên tự đánh giá thường sẽ không bị thay đổi hay điều chỉnh lại. Khi
họp phỏng vấn đánh giá, nội dung họp không đề cập trực tiếp đến vấn đề này, kết quả
đánh giá được ngầm công nhận là chính kết quả tự đánh giá của nhân viên.
- Người quản lý quá áp đặt và coi nhẹ hoặc bỏ qua kết quả tự đánh giá của nhân viên.
Họ sẽ đơn phương đưa ra một kết quả đánh giá của họ, kết quả này có thể hoàn toàn
khác với kết quả tự đánh giá của nhân viên. Khi họp phỏng vấn đánh giá, họ không
cho nhân viên cơ hội được nói lên chủ kiến riêng của mình, đơn giản là thông báo cho
nhân viên biết kết quả đánh giá không kèm lời giải thích.
3

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân
hàng ANZ


Để khắc phục việc kém hiệu quả của công tác phỏng vấn đánh giá, nên thay đổi phương
thức thực hiện phỏng vấn từ one- one sang phỏng vấn bàn tròn trong đó quản lý trực tiếp
sẽ thực hiện phỏng vấn với toàn bộ nhân viên trong đội. Kết quả và thảo luận về đánh giá
thực hiện của một nhân viên cụ thể sẽ được đưa ra công khai trước các nhân viên khác.
Các nhân viên có quyền trao đổi lẫn nhau về kết quả đánh giá của đồng nghiệp mình.

Việc này sẽ làm cho việc đánh giá khách quan hơn và kết quả đánh giá mang tính đồng
thuận cao của mọi người trong đơn vị kinh doanh đó.

Kết luận
Trong bất cứ loại hình công ty nào, việc đánh giá thực hiện công việc cũng là một khâu
vô cùng quan trọng ảnh hưởng tới tất cả các chức năng khác của công tác quản trị nguồn
nhân lực. Và theo thời gian, cùng với sự phát triển hội nhập của nền kinh tế, vai trò của
đánh giá thực hiện công việc sẽ càng được nâng cao. Thái độ của các đối tượng tham gia
hoạt động này sẽ đổi khác khi mà kết quả của công tác đánh giá này được gắn trực tiếp với
quyền lợi của họ. Quản lý nhân viên bằng hai công cụ: Kế hoạch và đánh giá thực hiện kế
hoạch là công cụ quản lý rất tốt hiện nay song hành với môi trường làm việc chuyên nghiệp


trong đó sự tự ý thức của nhân viên đã được nâng cao. Với ngân hàng ANZ, ngay từ khi
tham gia hoạt động tại thị trường Việt Nam, công tác đánh giá thực hiện công việc đã được
thực hiện theo chuẩn quy trình của tập đoàn, có sửa đổi lại cho phù hợp hơn với văn hóa và
đặc thù môi trường làm việc của Việt Nam. Qua 16 năm, các tiêu chí đánh giá, quy trình
đánh giá cũng phong phú và đa dạng hơn do sự mở rộng hoạt động kinh doanh dẫn tới vai
trò của nhân viên thay đổi chứ không còn đơn giản như giai đoạn đầu nữa. Nhìn chung nhân
viên ANZ đều rất hài lòng với phương thức đánh giá thực hiện công việc do ANZ thực hiện
hiện nay. Với tầm nhìn thích đáng về vai trò của công tác này với sự phát triển của nhân
viên nói chung, ANZ có thể nói đã thành công trong việc xây dựng và phát triển một cơ chế
quản lý nguồn nhân lực hiệu quả và công bằng.