Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức, doanh nghiệp

NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG
TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP

Theo thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 1, con
người có một số các nhu cầu tự nhiên, gồm: nhu
cầu cơ bản; nhu cầu được an toàn; nhu cầu được
yêu thương, được sở hữu; nhu cầu được tôn
trọng, được đánh gía đúng và nhu cầu được
thể hiện.Việc thỏa mãn những nhu cầu
trên sẽ làm họ hài lòng và khuyến khích,
tạo động lực để họ hành động. Dựa vào lý thuyết nhu cầu này của Maslow, người
lãnh đạo hoặc quản lý trong một tổ chức, doanh nghiệp có thể điều khiển được
hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào
nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc
được giao, phấn chấn hơn và tận tụy hơn khi thực hiện nhiệm vụ.
Kết quả khảo sát về những mong muốn của người lao động 2 đã cho thấy: một
trong những nguyên nhân hàng đầu thúc đẩy người lao động làm việc hăng say,
cống hiến, làm cho họ muốn gắn bó lâu dài với công việc, với doanh nghiệp: đó là
khi người lao động thấy sự đóng góp của mình được công nhận và được đánh giá
công bằng, đúng mức. Ngược lại, khi kết quả công việc và sự nỗ lực của họ không
được ghi nhận thì cũng là nguyên nhân khiến họ từ bỏ doanh nghiệp để tìm một cơ
1

Nguồn: www.chungta.com

2

Người lao động mong muốn: được đánh giá toàn diện về những công việc đã hoàn thành, được tham gia trong mọi
việc, được thông cảm, giúp đỡ; được cảm nhận về sự an toàn trong công việc, được đãi ngộ xứng đáng với thành
quả lao động và sự cống hiến
Nguyên nhân người lao động muốn từ bỏ công việc: do không có cơ hội thăng tiến, do không được đánh giá, ghi nhận, do đãi

ngộ không tương xứng, do không hài lòng với sự quản lý, do công việc nhàm chán

Nguồn: www.doanhnhan360.com

1/15


hội nghề nghiệp mới. Một lần nữa lý thuyết về nhu cầu của Maslow lại được kiểm
chứng, nó luôn chứng tỏ rằng con người, khi đã có được các nhu cầu cơ bản, thì họ
luôn khát khao được thỏa mãn các nhu cầu còn lại, đó là “được công nhận và thể
hiện”.
Vậy thì các doanh nghiệp cần phải làm gì để có thể tác động tích cực đến nhu
cầu “được đánh giá đúng, được công nhận” đó của nhân viên, và “giữ” họ ở
lại với doanh nghiệp?
Trước kia, các doanh nghiệp Việt Nam có một lối tư duy truyền thống, đó là họ chỉ
quan tâm tới những nguồn lực như tài chính, thiết bị, cơ sở hạ tầng, sản phẩm,
thương hiệu….mà họ ít chú trọng tới một nguồn lực hết sức quan trọng đó là
“nguồn lực con người”. Ngày nay, trong nền kinh tế tri thức, trình độ công nghệ và
môi trường văn hóa xã hội ngày càng phát triển thì đã có rất nhiều doanh nghiệp
đang coi yếu tố con người là nguồn lực quan trọng hàng đầu và họ rất chú trọng
đầu tư cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả thì một trong các yếu tố quan trọng cần đề
cập là hệ thống đánh giá công bằng mà qua đó doanh nghiệp sẽ có phương án ứng
xử và đãi ngộ công bằng đối với người lao động. Công cụ giúp lãnh đạo doanh
nghiệp hay những nhà quản trị nhân sự đạt được sự đánh giá công bằng, đó là hệ
thống đánh giá thực hiện công việc (hay đánh giá kết quả công việc). Kết quả công
việc, nếu được đánh giá công bằng sẽ là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có
được một hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu và chiến
lược kinh doanh.
Trong bài báo cáo này, học viên sẽ trình bày về công tác đánh giá thực hiện

công việc ở Tổ chức MAG để xem xét việc đánh giá công việc đã thực sự
mang lại hiệu quả chưa, vấn đề gì còn tồn tại và liệu giải pháp nào sẽ giúp tổ
chức hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.
Bản báo cáo sẽ gồm những nội dung sau:
1.

Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc
2/15


2.

Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại tổ chức MAG

3.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiệnc công
việc tại MAG

Phần 1: Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc là hệ thống chính thức nhằm xem xét và đánh giá
kết quả công việc của cá nhân hoặc của nhóm” (Tài liệu môn Quản trị nguồn nhân
lực_GAMBA_Griggs)
“Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả
công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra”3
Đánh giá thực hiện công việc thường được dựa trên
những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu
về kỹ năng đã được thống nhất trước.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình của quản trị thành tích công việc mà
thông qua đó doanh nghiệp quản lý được kết quả công việc của mỗi cá nhân nhằm

xác định vị trí hiện tại cho nhân viên đó, giúp cá nhân điều chỉnh lại cách thức
thực hiện công việc nếu chưa phù hợp, xây dựng những mục tiêu cần đạt được
trong tương lai.
Kết quả thực hiện công việc có được qua quá trình đánh giá cũng giúp cho doanh
nghiệp mà cụ thể là cho quản lý nhân sự có cơ sở để cân nhắc lại các kế hoạch
nhân sự hay ra các quyết định về đào tạo, luân chuyển vị trí công việc, đề bạt, điều
chỉnh chế độ thù lao cho người lao động

Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức, doanh nghiệp:

Để cả doanh nghiệp và cá nhân có một kết quả đánh giá tốt và đúng đắn thì cán bộ
quản lý nhân sự cần phải xác định các mục tiêu cho việc đánh giá, cụ thể là
những mục tiêu sau:

3

Nguồn: www.myopera.com

3/15


-

Xây dựng được những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực
hiện để đạt được mục tiêu chung

-

Thiết lập được những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong
đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất

định

-

So sánh được mức độ, kết quả công việc của từng cá nhân với mức chuẩn,
làm cơ sở cho việc áp dụng chế độ đãi ngộ thích đáng

-

Xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết
quả công việc thực tế

-

Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ
máy quản lý.

-

Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay

đổi
-

Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác
lập kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp

-

Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

Mặc dù thực tế cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụng các tiêu chí đánh
giá khác nhau nhưng nhìn chung các tiêu chí (tiêu chuần) sau hay được đề cập
trong bảng đánh giá: 1) Tố chất: như thái độ, hình thức bên ngoài, tính chủ động
trong công việc… 2) Hành vi: thái độ hợp tác, làm việc theo nhóm, phong cách
lãnh đạo…3) Năng lực: kiến thức, kỹ năng xử lý công việc, tính hiệu quả trong
công việc…4) Mức độ đạt mục tiêu: thường dựa vào bảng mô tả công việc hay
tiêu chuẩn thành tích công việc… 5) Tiềm năng phát triển: những hành vi và kết
quả công việc cần thiết để bồi dưỡng phát triển nhân viên.
Nhà quản lý nhân sự sẽ dựa trên vị trí công việc để đưa ra các tiêu chí đánh giá
cho phù hợp
Sau khi xây dựng được các tiêu chí đánh giá phù hợp thì nhà quản lý nhân sự phải
lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp trong các phương pháp sau đây:
-

Phương pháp đánh giá 360o
4/15


-

Phương pháp đánh giá mức thang điểm

-

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

-

Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật

-

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc.

-

Phương pháp xếp hạng

-

Phương pháp so sánh theo cặp

-

Phương pháp dùng tỷ lệ phân bổ bắt buộc

-

Phương pháp đánh giá theo thang điểm hành vi

-

Phương pháp đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu

-

Các trung tâm đánh giá

Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa ý thức được cần phải đánh giá thực

hiện công việc theo định kỳ bởi họ chưa thấy được tầm quan trọng của công tác
quản trị thực hiện công việc. Việc đánh giá do đó thường được tiến hành qua loa
thông qua hình thức bình bầu lao động truyền thống theo kiểu phân loại A,B,C,D
mà tiêu chí không được xác định cụ thể, thường dựa trên thâm niên công tác, điều
này không mang lại sự công bằng cho người lao động.
Chu kỳ đánh giá nên xác định trước những khoảng thời gian và thời điểm cụ thể,
ví dụ như sau khi nhân viên hết thời hạn thử việc, sau nửa năm hay một năm.
Tùy theo phương pháp đánh giá doanh nghiệp lựa chọn để phân công người có
trách nhiệm thực hiện đánh giá. Ví dụ phương pháp đánh giá theo kết quả công
việc hay thang điểm thường do giám sát trực tiếp và quản lý nhân sự. Còn nếu lưa
chọn phương pháp đánh giá 360 o thì lại cần nhiều người tham gia hơn vào quá
trình đánh giá.
Đối tượng đánh giá là những người lao động, nhân viên cấp cao đánh giá nhân
viên cấp thấp (dưới quyền quản lý trực tiếp) sao cho kết quả đánh giá thể hiện sự
sát sao và khách quan, công bằng nhất. Nếu trước kia doanh nghiệp chỉ đánh giá
nhân viên theo quan điểm áp đặt thì ngày nay các nhà quản lý nhân sự hiện đại
thường áp dụng phương pháp đánh giá hai chiều, có nghĩa có sự tham gia của cá
nhân người lao động. Cụ thể là nhân viên tự đánh giá kết quả thực hiện công việc
5/15


của họ, đồng thời bảy tỏ những khó khăn, thách thức họ đang gặp phải, họ cũng có
thể nói lên suy nghĩ cũng như thể hiện tâm tư nguyện vọng của họ vào công việc
hay sự nghiệp trong tương lai…thậm chí họ có thể bày tỏ cảm nghĩ của họ về
phong cách lãnh đạo, quan hệ công việc giữa họ và cấp giám sát trực tiếp của họ…
Tất cả những thông tin này đã có trong bảng đánh giá công việc nhưng một hệ
thống đánh giá hiêu quả đòi hỏi phải có sự trao đổi trực tiếp giữa người đánh giá
và người được đánh giá để hai bên cùng xem xét lại toàn bộ bản đánh giá công
việc và qua đó hai bên có cơ hội trao đổi về các thắc mắc, đề nghị hay cả những
vấn đề không nhất quán trong bản đánh giá. Quá trình này được thực hiện qua các

buổi phỏng vấn đánh giá. Đây còn là cơ hội tốt để giúp tăng cường mối quan hệ
công việc hay cải thiện quan hệ giao tiếp giữa hai bên.

Thực tế công việc đánh giá cũng nảy sinh nhiều vấn đề trong quá trình thực
hiện, ví dụ như đánh giá thiếu tính khách quan do thiên vị cá nhân, thái độ không
hợp tác của các bên tham gia đánh giá hay quá trình đánh giá bị thao túng…Nếu
doanh nghiệp mà cụ thể là nhà quản lý nhân sự thiết lập được một qui trình đánh
gía thực hiện công việc chuẩn với những mục tiêu rõ ràng, phương pháp hợp lý,
người đánh giá đựợc đào tạo, ngựời lao động hiểu rõ ý nghĩa tầm quan trọng của
công việc đánh giá này thì hiệu quả mang lại từ những bản đánh giá là rất lớn đối
với công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chúng ta hãy xem xét yếu
tố này từ công tác đánh giá thực hiện công việc ở một tổ chức cụ thể dưới đây:

Phần 2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại tổ chức
MAG

6/15


MAG là một Tổ chức phi chính phủ có trụ sở tại Anh Quốc, hoạt động nhân đạo
trong lĩnh vực rà phá bom mìn còn sót lại sau chiến tranh, vì lợi ích của cộng
đồng người dân trên toàn thế giới. MAG là một trong hai tổ chức cùng chia sẻ
Giải Nobel Hòa Bình 1997 vì những nỗ lực dành cho Chiến dịch vận động quốc tế
cấm sử dụng bom mìn gây sát thương, góp phần xây dựng Hiệp ước chống bom
mìn năm 1997, còn được gọi là Công ước Ottawa. Cho đến nay, MAG đã hoạt
động trên khoảng 35 quốc gia và đang triển khai hoạt động tại Afghanistan,
Ăngôla, Burundi, Campuchia, Chad, Colombia, đảo Síp, CHDC Congo, Gaza, Irắc, CHDCND Lào, Lebanon, CH Congo, Ruwanda, Somalia, Sri Lanka, Sudan và
Việt Nam.
MAG là một trong những tổ chức quốc tế đầu tiên được phép rà phá bom mìn tại
Việt Nam. MAG chính thức triển khai hoạt động rà phá bom mìn nhân đạo tại tỉnh

Quảng Trị4, Việt Nam vào tháng 11 năm 1999 và tỉnh Quảng Bình vào năm 2002.
Tại hai tỉnh này, bom mìn và vật liệu chưa nổ được các đội chuyên rà phá của
MAG phát hiện ở rất nhiều nơi như bãi biển du lịch, đường xá, công viên quốc
gia, ruộng nương và trường học. MAG làm sạch đất để phục vụ cho canh tác cũng
như để xây dựng cơ sở hạ tầng như trung tâm y tế, trường học hay kênh tưới tiêu.
MAG cũng tâp trung vào các cộng đồng dân cư nghèo sinh sống ở những địa bàn
có nguy cơ chứa bom mìn và vật liệu chưa nổ cao, rò tìm và phá hủy (rà phá)
những vật liệu chưa nổ còn sót lại ngay trong những mảnh vườn, khu nhà của họ,
4

Quảng Trị, trong thời kỳ chiến tranh chống Mỹ được coi là nơi bị tàn phá nặng nề nhất, hứng chịu nhiều bom đạn
nhất trong cả nước. Dự án đầu tiên MAG thực hiện tại tỉnh miền Trung này là dự án rà phá khu căn cứ quân sự của
Mỹ trước đây tại thôn Trúc Lâm, huyện Gio Linh. Dự án đầu tiên này kéo dài 3 năm.

7/15


giúp mang lại cho những cộng đồng này cơ hội cải thiện tình hình kinh tế. MAG
hoạt động trên cơ sở đất được rà phá phải trực tiếp giúp xóa đói giảm nghèo,
mang lại lợi ích cho chính cộng đồng.
MAG dự định sẽ đạt được hiệu quả nhân đạo lớn hơn nữa và tiếp tục cam kết gìn
giữ cuộc sống, xây dựng tương lai cho những người dân có nguy cơ bị tụt hậu về
kinh tế ở Việt Nam qua việc tập trung giải quyết các khó khăn về vật liệu chưa nổ
gây ra. Hiện tại MAG đã được cấp phép hoạt động tại 7 tỉnh gồm Quảng Bình,
Quảng Trị, Huế, Phú Thọ, Quảng Nam, Nghệ An và Hà Tĩnh
Với hơn 10 năm có mặt tại Việt Nam, MAG đã làm sạch hơn 7 triệu m2 đất, mang
lại cuộc sống bình yên cho 1300 thôn xóm với hàng vạn hộ dân Việt Nam, những
người đã một thời phải chung sống cùng hiểm họa chết người. Hơn 150.000
VLCN đã được MAG xử lý an toàn.
Cơ cấu tổ chức của MAG Việt Nam:

Giám đốc Chương trình Quốc
Gia (NN)
Giám đốc
điều hành kỹ
thuật (NN)
(TOM)
Phụ trách liên
lạc cộng đồng
Nhân viên liên
lạc cộng đồng

G/đốc hiện
trường (NN)
Giám sát kỹ
thuật h/trường
Đội trường

Giám đốc
Nhân sự

Giám đốc
Tài chính

Cán bộ
nhân sự
dự án

Cán bộ tài
chính dự

án

Giám đốc
Hành chính

Quản lý văn
phòng dự án
các tỉnh

Trợ lý
hành
chính

Trợ lý
hành
chính
Lái
xe,
bảo
vệ

IT
N/viên y tế

Bảo
vệ

Cán bộ phụ
trách tài trợ
(NN)

Cán bộ truyền
thông quốc
gia

Chú thích

Khối trực tiếp

Đội phó

NN: Nước ngoài

Còn lại: Khối gián tiếp

Kỹ thuật viên

8/15


Với cơ cấu tổ chức như sơ đồ trên đây, nhân sự của MAG rất đa dạng bao gồm cấp
quản lý cao nhất (ban lãnh đạo) gồm cả người nước ngoài và Việt Nam (chủ yếu từ
Hà Nội) tham gia. Nhân viên địa phương các tỉnh vừa tham gia cấp quản lý (như vị
trí quản lý văn phòng, giám sát kỹ thuật hiện trường và phụ trách công tác liên lạc
cộng đồng). Nhân viên hiện trường (hay khối trực tiếp) chủ yếu là người địa
phương. MAG là tổ chức phi chính phủ duy nhất tại Việt Nam đào tạo nhân viên
địa phương làm công tác rà phá bom mìn trực tiếp.
MAG có hơn 205 nhân viên Việt Nam trong đó nữ chiếm 20%, nam 80%. Khối
trực tiếp gồm 181 nhân viên chiếm 88.3%, gián tiếp 24 nhân viên, chiếm 11.7%.
Do cơ cấu tổ chức phức tạp và đặc điểm nhân lực mang tính chất chuyên
môn đặc thù như vậy nên việc đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên ở tổ

chức MAG cũng đòi hỏi sự khác biệt để đảm bảo sự công bằng cho nhân viên
và giúp cấp quản lý nắm bắt được kịp thời các vấn đề liên quan đến nhân sự,
thù lao, chấp hành nội qui an toàn kỹ thuật nhằm củng cố và điều chỉnh kịp
thời.
Mục tiêu đánh giá của MAG qua bản đánh giá thực hiện công việc nhằm kiểm tra
xem nhân viên đã làm đủ, đúng, tốt các công việc được giao chưa?. Các mục tiêu
khác như kiểm tra nhân viên hiện trường về việc nắm và tuân thủ bộ qui trình
chuẩn về yêu cầu kỹ thuật thì lại được MAG áp dụng trong các kỳ thi sát hạch, 3
tháng 1 lần, do Giám đốc phụ trách hiện trường đảm nhiệm.
Mỗi năm một lần, MAG tiến hành đánh giá toàn bộ nhân viên Việt Nam
(Nhân viên nước ngoài do Giám đốc Chương trình đánh giá theo tiêu chuẩn quốc
tế của MAG Anh Quốc nên không đề cập trong bài báo cáo này). Ngoài ra như
trên đã đề cập, các nhân viên khối hiện trường dưới sự giám sát của Giám đốc hiện
trường còn tham gia thi sát hạch chuyên môn kỹ thuật. Các tiêu chí đánh giá này
nằm trong các Bộ qui trình an toàn tiêu chuẩn (tiêu chuẩn về công tác liên lạc cộng
đồng, tiêu chuẩn trong xử lý kỹ thuật liên quan đến rà phá bom mìn, tiêu chuẩn về
xử lý chấn thương và cấp cứu tại chỗ cho y tá …)
9/15


Do mục tiêu đánh giá như trên (tách rời đánh giá công việc chuyên môn trực
tiếp) nên tiêu chí cho việc đánh giá hàng năm chủ yếu như sau:
Đang
làm quen

Tiêu chí đánh giá

với công
việc

Đạt
yêu
cầu

Làm
việc tốt

Làm tốt
hơn mong
đợi

1. Chất lượng công việc
Tính chính xác, cách thể hiện và hiệu quả công việc cao
2 Kết quả công việc
Đáp ứng các kết quả đầu ra, tốc độ, hiệu quả, chắc chắn
3. Quan tâm và Tinh thần trách nhiệm
Luôn bận rộn và năng động, quan tâm tới công việc
Có tính thần trách nhiệm đối với công việc
4. Mong muốn học hỏi
Quan tâm đến các kỹ năng liên quan, cải thiện nhận thức
5. Các sáng kiến
Khả năng giải quyết công việc không cần giám sát
Tự định hướng để tự hoàn thiện bản thân
6. Các mối quan hệ
Quan hệ tốt với đồng nghiệp nước ngoài, trong nước,
đối
tác và dân địa phương. Khả năng giao tiếp tốt, giải quyết
tốt các xung đôt. Sẵn sàng giúp đỡ người khác.
7. Đúng giờ và đáp ứng công việc đúng thời hạn
Chấp hành kỷ luật giờ giấc tốt, luôn hoàn thành công

việc
đúng thời hạn
8. Tổ chức và lập kế hoạch
Có khả năng lập kế hoạch, ưu tiên công việc để hoàn
thành mọi công việc theo hạn định, với chất lượng tốt
9. Khả năng thích ứng
Thích nghi nhanh với hoàn cảnh, môi trường lao động
10 Khả năng lãnh đạo
Có khả năng hướng dẫn, chỉ đạo và thúc đẩy người khác
làm việc đạt kết quả tốt hơn. Gương mẫu trong công
việc

Nhìn chung MAG lập tiêu chí đánh giá để xác định các tố chất, hành vi, năng lực,
mức độ đạt mục tiêu của nhân viên, qua đó cũng có thể phát hiện những tiềm năng
phát triển của các nhân viên đó.
10/15


Phương pháp đánh giá của MAG là dựa trên những thang điểm đánh giá như:
chưa thật sự đạt yêu cầu, đạt yêu cầu, tốt và rất tốt (tốt hơn mong đợi). MAG cũng
áp dụng phương pháp phỏng vấn đánh giá và kết hợp không đầy đủ phương pháp
đánh giá 360o
Qui trình đánh giá: Giám đốc nhân sự đưa ra yêu cầu cụ thể vào thời điểm đánh
giá: tính chính xác, trung thực, và cởi mở thẳng thắn, mục tiêu nhằm giúp ban lãnh
đạo nắm bắt được tình hình thực hiện công việc cũng như khả năng, năng lực làm
việc của mỗi nhân viên để từ đó có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí công việc
phù hợp, đề bạt, điều chỉnh chế độ đãi ngộ thỏa đáng hay có kế hoạch phát triển
cho nhân viên. Biểu mẫu đánh giá cùng với các yêu cầu này được phổ biến đến tất
cả các nhân viên, ở mọi vị trí công tác. Tiến độ đánh giá cũng được phổ biến rộng
rãi nhằm đạt được mục tiêu về thời gian.

Trước tiên, các nhân viên tự đánh giá cho bản thân theo các tiêu chí trong bảng,
sau đó ký tên, ghi rõ ngày tháng đánh giá rồi gửi cho giám sát trực tiếp để giám sát
kiểm tra và tiến hành phỏng vấn đánh giá với nhân viên đó. Sau đó cán bộ giám sát
ghi nhận xét, đề xuất, ký điền ngày tháng và gửi bảng đánh giá cho cấp quản lý
trực tiếp của mình để xem xét nội dung và kết quả phỏng vấn. Nếu không có vấn
đề gì cần thảo luận lại với cấp giám sát thì các cán bộ quản lý ký duyệt và gửi toàn
bộ bản kết quả đánh giá của nhân viên trong phòng ban, bộ phận của mình lên
Giám đốc nhân sự của Tổ chức. (Ví dụ ở bộ phận trực tiếp thì các kỹ thuật viên tự
đánh giá, các đội trưởng tiến hành phỏng vấn đánh giá và gửi lên Giám sát kỹ
thuật hiện trường. Sau khi giám sát kỹ thuật hiện trường chấp thuận bản đánh gía
thì sẽ gửi lên Giám đốc Nhân sư)
Các kết quả đánh giá sẽ được Giám đốc nhân sự tổng hợp rồi đưa ra cuộc họp Ban
lãnh đạo cùng với những đề xuất về: tuyển dụng thêm, đào tạo tay nghề, bổ xung
kỹ năng, luân chuyển vị trí công việc, đề bạt và cũng đề xuất luôn mức lương mới
dựa theo các tiêu chuẩn xét lương theo kết quả công việc đã được qui định trong
các chính sách về nhân sự của Tổ chức. Ban lãnh đạo sẽ cùng thảo luận từng vấn
đề và đưa ra quyết định chung thành văn bản cho Giám đốc Chương trình ký
duyệt. Kết quả đánh giá cuối cùng cũng như mức lương điều chỉnh, sau khi có ý
11/15


kiến của ban lãnh đạo sẽ gửi xuống cho từng cá nhân theo nguyên tắc bí mật. Các
văn bản liên quan sẽ được đồng gửi đến cán bộ quản lý liên quan, bộ phận phụ
trách nhân sự hay tài chính dự án để triển khai áp dụng
Những hạn chế của cách thức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mà
MAG đang áp dụng:
-

Việc áp dụng một biểu mẫu với những tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các

nhân viên gồm cả các nhân kỹ thuật và quản lý hiện trường, những người cần phải
được đánh giá theo các tiêu chí riêng phù hợp với phạm vi và tính chất công việc
của họ là không phù hợp và như vậy kết quả thường không phản ánh đầy đủ các
mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên hiện trường đó.
-

Các nhân viên hiện trường, do đặc thù công việc làm chuyên môn về kỹ

thuật, nên đưa ra một số tiêu chí cho nhân viên gián tiếp cũng không phù hợp. Và
điều đó sẽ làm nảy sinh tình trạng đánh giá qua loa các mục không liên quan. Kết
quả đánh giá, do vậy cũng không chính xác
-

Việc đưa ra nhiều tiêu chí đòi hỏi kỹ năng tỏ ra không phù hợp với các nhân

viên cấp thấp trong văn phòng, vốn chỉ làm một số công việc giản đơn và không
đòi hỏi nhiều kỹ năng của bậc quản lý.
-

Chưa có các tiêu chí để thu thập phản hồi của nhân viên về cấp giám sát trực

tiếp trong quan hệ công việc hàng ngày
-

Cũng chưa có các tiêu chí để thu thập được các nguyện vọng hay đề đạt của

cá nhân nhằm giúp họ lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
-

Không có các chỉ tiêu đo lường sự phấn đấu của cá nhân cho giai đoạn đánh

giá tiếp theo
Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại tổ chức MAG Việt Nam

12/15


Với những tồn tại trên đây, bộ phận nhân sự của MAG cần xem xét các giải pháp
sau nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Việt
Nam:
1.

Đưa ra những tiêu chí phù hợp nhất đối với các nhân viên làm việc kỹ thuật
hiện trường (có thể lấy từ các bộ qui trình tiêu chuẩn của Tổ chức) và lồng
ghép vào mẫu đánh giá trên. Kết quả sát hạch 3 tháng 1 lần đối với nhân viên
kỹ thuật không thể tách rời kết quả đánh giá thực hiện công việc trong một
thời kỳ đánh giá chung của cả Tổ chức (1 năm)

2.

Đưa thêm các tiêu chí (qua hình thức hỏi gợi mở) để tạo cơ hội cho nhân viên
đề đạt nguyện vọng được đào tạo, luân chuyển vị trí hay phát triển sự nghiệp
qua đó Cán bộ nhân sự sẽ nắm bắt được nhiều thông tin phục vụ công tác lập
kế hoạch nhân sự cho tổ chức

3.

Có thể đưa ra các hướng dẫn cụ thể, ví dụ mục nào không phù hợp với vị trí
công việc thì không yêu cầu nhân viên điền vào để tránh tình trạng nhân viên

điền bừa bãi qua loa cho xong

4.

Nên thêm vào biểu mẫu các chỉ tiêu đo lường mức độ hoàn thành công việc
cho kỳ tiếp theo (ví dụ hoàn thành thì đo lường bằng những chỉ tiêu gì)

5.

Nên đưa thêm một số mục để nhân viên phản hồi về cấp giám sát trực tiếp của
mình nhằm giúp hai bên hiểu nhau hơn và cải thiện quan hệ cùng đạt mục tiêu
công việc.

KẾT LUẬN
Bất cứ nhà lãnh đạo nào, cũng có lúc tự đặt ra câu hỏi: «Liệu mình đã có một đội
ngũ nhân viên thực sự hoàn hảo hay chưa?». Chắc chắn câu trả lời trong đa số các
trường hợp là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa
thực sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình.
Song rất có thể là do chính doanh nghiệp đã không chỉ ra được phương hướng
13/15


hành động cho họ. Và quan trọng hơn, doanh nghiệp đã không biết cách đánh giá
đúng trình độ và năng lực của nhân viên để động viên và khen thưởng họ, tạo động
lực, niềm tin, sự hứng khởi để nhân viên đó làm việc tốt hơn, đóng góp nhiều hơn
nữa cho thành công chung của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp cần phải ý thức rằng có được một đội ngũ nhân viên giỏi tức là
doanh nghiệp đang cơ lợi thế cạnh tranh với đối thủ của mình, nhất là trong bối
cảnh cạnh tranh nhân lực gay gắt như hiện nay. Rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp

đã đang quan tâm, đầu tư cho công tác quản trị nguồn lực con người và họ đã đưa
ra các chiến lược nhằm thu hút và giữ nhân tài. Tuy nhiên chiến lược này chỉ thành
công khi họ biết xây dựng một chính sách nhân sự phù hợp, tạo môi trường hoạt
động văn hóa, tạo động lực, tạo niềm tin, sự hăng say làm việc cho nhân viên bằng
cách đánh giá đúng khả năng của họ, công nhận sự cống hiến của họ, và lắng nghe
phản hồi của họ. Doanh nghiệp sẽ sở hữu một nguồn lực con người hùng mạnh khi
công tác quản trị nhân sự thực sự vận hành hiệu quả và hệ thống đánh giá thực
hiện công việc của bộ phận tham mưu cho lãnh đao – bộ phận nhân sự được chứng
minh là thích hợp và mang lại lợi ích thực sự cho doanh nghiệp.
Và MAG Việt Nam cũng đang đồng hành cùng các doanh nghiệp Việt Nam trong
việc tìm ra những chiến lược quản trị nhân sự hữu hiệu để thu hút và giữ nhân tài.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” _Chương trình đào tạo GAMBA_Griggs
2. “MAG briefing_January 2010”_Tài liệu lưu hành nội bộ
3. www.doanhnhan360.com
4. www.myopera.com
5. www.chungta.com
14/15


6. www.hr.com
7. www.performance-appraisal.com

15/15