Phân tích rủi ro và phương pháp quản trị rủi ro của dự án mở rộng vùng phủ sóng 2g 3g cho vinaphone

MỤC LỤC

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ...............................................................................................................3
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ERICSSON VIETNAM..........................................3
II. TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/3G CHO VINAPHONE
..................................................................................................................................................4
1. Mục tiêu của dự án...........................................................................................................4
2. Chiến lược chung của dự án.............................................................................................5
3. Các bên liên quan của dự án............................................................................................6
III. PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG
2G/3G CHO VINAPHONE.....................................................................................................8
1. Lập kế hoạch quản trị rủi ro...........................................................................................10
2. Xác định rủi ro...............................................................................................................11
3. Phân tích rủi ro...............................................................................................................11
4. Lập kế hoạch đối phó rủi ro...........................................................................................15
5. Kiểm soát rủi ro.............................................................................................................20
KẾT LUẬN................................................................................................................................22

1


ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bất kỳ lĩnh vực nào, để có một dự án thành công tốt, và hiệu quả bao giờ cũng
xuất phát từ việc quản trị dự án đó tốt. Quản trị dự án giúp dự án thực hiện đúng tiến
độ, giảm chi phí, đảm bảo chất lượng và đạt được mục tiêu của tổ chức. Ngày nay,
trong môi trường đầy rủi ro và biến động, việc quản trị dự án sao cho đạt kết quả như
mong muốn luôn là thách thức hàng đầu của các nhà quản trị. Vấn đề quản trị rủi ro
được đặt ra quan trọng hơn bao giờ hết bởi nó là một trong những nhân tố then chốt
quyết định thành công của dự án. Để có cái nhìn cụ thể hơn về vấn đề này, người viết
xin được đi sâu vào một dự án để phân tích những rủi ro và phương pháp quản trị rủi ro

của dự án đó. Dự án được người viết lựa chọn là dự án mở rộng vùng phủ sóng
2G/3G cho Vinaphone đang được thực hiện tại Công ty TNHH Ericsson Vietnam.

2


GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ERICSSON VIETNAM
Ericsson là tập đoàn toàn cầu có trụ sở chính tại Stockholm, Thụy Điển. Thành lập năm
1876, với 136 năm kinh nghiệm, có mặt ở 180 quốc gia với hơn 100.000 nhân viên,
Ericsson đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu thế giới về thiết bị viễn thông và các dịch
vụ dành cho các nhà khai thác mạng di động và cố định. Hiện tại hơn 1.000 mạng tại
180 quốc gia đã và đang sử dụng các thiết bị và hệ thống của Ericsson, đảm bảo vận
hành tốt cho 40% số cuộc gọi di động và phục vụ hơn 2,5 tỷ thuê bao. Năm 2011,
Ericsson đạt doanh thu 35 tỷ đô-la Mỹ.
Ericsson là một trong những tập đoàn viễn thông nước ngoài đầu tiên hoạt động tại
Việt Nam từ năm 1993. Ngày 1/1/2008, Công ty TNHH Ericsson Vietnam - công ty
100% vốn nước ngoài được chính thức thành lập. Ericsson hiện có văn phòng tại Hà
Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng với 400 nhân viên. Ericsson là đối tác tin cậy
của tất cả các nhà mạng tại Việt Nam: VNPT, VMS-MobiFone, Vinaphone, Viettel,
Vietnamobile... Ericsson hiện cung cấp cả thiết bị GSM (2G) và 3G cho các nhà mạng.
Hàng năm, Ericsson Vietnam triển khai một số lượng lớn dự án cho các nhà mạng. Để
đảm bảo thành công cho các dự án, công ty đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng một
đội ngũ quản lý dự án chuyên nghiệp, có trình độ cao, một quy trình quản lý dự án
chuẩn cùng các công cụ hỗ trợ hiệu quả. Hiện tại, Ericsson Vietnam có gần 30 quản lý
dự án, hầu hết đều có chứng chỉ PMP (Project Management Professional) do PMI (Học
viện Quản lý Dự án Hoa Kỳ) cấp. Ericsson có quy trình quản lý dự án riêng là PROPSC, được xây dựng 90% dựa trên phương pháp quản lý của PMI với những điều chỉnh
phù hợp với cơ cấu tổ chức và quy trình nội bộ của Ericsson. Ngoài ra, Ericsson cũng

3


đầu tư rất lớn cho các công cụ quản lý dự án chuyên nghiệp như SAP/MUS (quản lý
chi phí), MORE / Agency Handler (quản lý nhân sự), Eridoc (quản lý tài liệu), MS
Project (quản lý tiến độ), MiniRisk (quản lý rủi ro),…

II. TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/3G CHO
VINAPHONE
1. Mục tiêu của dự án
Ngày 23/11/2011, Ericsson ký kết thực hiện dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G cho
Vinaphone. Mục tiêu của dự án là cung cấp, thiết kế, lắp đặt, đưa vào hoạt động và tích
hợp 1630 trạm RBS mới và thay thế (swap: thay các thiết bị của Huawei, Motorola,
Siemens bằng RBS6000 của Ericsson) nhằm giúp Vinaphone mở rộng vùng phủ sóng
2G/3G ở thành phố Hồ Chí Minh, Tây Ninh, Long An, Bình Dương và các tỉnh phía
Nam.
Các mốc chính cần đạt được:
 01 năm sau ngày ký hợp đồng, tất cả các thiết bị phải đi vào hoạt động, bao
gồm:
o 1630 trạm 2G/3G mới và thay thế (cùng vị trí)
o 1042 trạm sử dụng lại (với thiết bị của các nhà cung cấp khác)
 06 tháng chạy thử và hỗ trợ kỹ thuật tại trạm sau khi ký PAC (Preliminary
Acceptance Certificate – Chứng chỉ Nghiệm thu Sơ bộ)

4


2. Chiến lược chung của dự án
Do thời hạn mà khách hàng Vinaphone đặt ra rất gấp (tất cả các hạng mục triển khai
phải hoàn thành trong vòng 01 năm kể từ ngày ký hợp đồng) nên dự án được chia

thành 02 giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Thay thế và lắp đặt tất cả các thiết bị mới (RNC/BSC, OSS, ENIQ)
tại Long An, Tây Ninh, Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh
 Giai đoạn 2: Sử dụng lại tất cả các thiết bị cũ sau khi thay thế
Trong mỗi giai đoạn sẽ có một số hạng mục được tiến hành song song để rút ngắn thời
gian triển khai.
Sơ đồ cấu trúc công việc (WBS):

5


Sơ đồ tổ chức dự án:

3. Các bên liên quan của dự án
Các bên liên quan chính của dự án bao gồm:

6


 Vinaphone (VNP) – khách hàng cuối cùng sử dụng sản phẩm của dự án
 VITECO – người mua sản phẩm của dự án: chịu trách nhiệm nhập khẩu và vận
chuyển thiết bị đến trạm
 VNPT – công ty mẹ của VNP: phê duyệt việc kết nối với các mạng ngoài
(VMS, VTN, VTI, PSTN) và ra quyết định phạt hợp đồng
 Ericsson:
o KAM (Key Account Manager) và bộ phận quản lý khách hàng: chịu trách
nhiệm đàm phán hợp đồng và các vấn đề thương mại, thanh toán. KAM
là nhà tài trợ của dự án, là người phê duyệt các yêu cầu thay đổi hoặc
mua sắm ngoài phạm vi hợp đồng.
o Trưởng Ban Quản lý Dự án: điều phối nhân lực cho dự án.

o EP (Engagement Practice): xác định giải pháp, cấu hình phần cứng, tính
năng phần mềm; tư vấn kỹ thuật và trợ giúp đội dự án trong các vấn đề
liên quan đến cấu hình và tính năng sản phẩm.
o Quản lý NRO và N&TC: bố trí nhân lực ATND, RND/Optimization và
NRO cho dự án.
o Đội dự án: chịu trách nhiệm chung về quản lý, triển khai dự án và các
hoạt động liên quan.
o Đội logistic: đặt hàng thiết bị mới, phối hợp với VITECO và Ericsson AB
để nhập khẩu và vận chuyển thiết bị đến trạm; quản lý kho bãi và việc
vận chuyển thiết bị cũ/tái sử dụng từ trạm cũ đến kho và từ kho đến trạm
mới.

7


o Phòng Mua sắm: đàm phán mua thiết bị và dịch vụ trong nước.
o Phòng Tài chính: xuất hóa đơn, thanh toán và kiểm soát tài chính.
 Các nhà cung cấp chính:
o Cung cấp thiết bị: Ericsson AB, Emerson Power Network, Rosenberger,
SUN
o Cung cấp nhân lực thuê ngoài: Networker
o Cung cấp dịch vụ đào tạo: Ericsson Education Malaysia
o Cung cấp dịch vụ lắp đặt phần cứng, chạy thử và đưa vào hoạt động,
nghiệm thu: các nhà cung cấp dịch vụ được phê duyệt (ASP - Authorized
Service Providers)

III. PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG
PHỦ SÓNG 2G/3G CHO VINAPHONE
Một dự án muốn thành công thì bên cạnh việc lập kế hoạch tốt còn phải có phương
pháp quản trị rủi ro tốt bởi quản trị rủi ro sẽ giúp thúc đẩy các cơ hội tốt, ngăn ngừa các

rủi ro xấu và giảm thiểu ảnh hưởng của chúng đối với dự án. Dự án mở rộng vùng phủ
sóng 2G/3G cho Vinaphone (VNP) có tầm quan trọng chiến lược đối với Ericsson bởi
nó sẽ giúp Ericsson đặt chân vào thị trường mạng 2G của VNP, đồng thời mở rộng thị
phần đối với mạng 3G của nhà mạng này. Bởi vậy, Ericsson đặc biệt chú trọng đến vấn
đề quản trị rủi ro cho dự án này.
Quản trị rủi ro bao gồm các hoạt động sau:
 Lập kế hoạch quản trị rủi ro: xác định cách thức lập kế hoạch và triển khai các
hoạt động quản trị rủi ro của dự án

8


 Xác định rủi ro: xác định những loại rủi ro / cơ hội nào có thể ảnh hưởng đến dự
án
 Phân tích rủi ro: phân tích định tính và định lượng đối với các rủi ro đã được xác
định và đánh giá tác động của chúng đến khả năng đạt được mục tiêu của dự án
 Lập kế hoạch đối phó rủi ro: đề ra các biện pháp thúc đẩy cơ hội và giảm thiểu
nguy cơ đối với mục tiêu của dự án
 Kiểm soát rủi ro: thực hiện các biện pháp đối phó rủi ro, giám sát các rủi ro đã
được xác định và phát hiện những rủi ro mới
Tại Ericsson, quản trị rủi ro là một thành tố quan trọng của PROPS-C (phương pháp
quản trị dự án kiểu Ericsson) và được thực hiện xuyên suốt trong vòng đời của dự án.
Dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G cho VNP (viết tắt: dự án VNP 2G/3G) cũng áp
dụng cách tiếp cận này. Theo đó, hai bước lập kế hoạch quản trị rủi ro và xác định rủi
ro được khởi xướng ngay từ giai đoạn lên ý tưởng của dự án (trước TG1 – Toll-Gate 1).
Trong giai đoạn lập kế hoạch của dự án (từ TG1 đến TG2), các rủi ro tiếp tục được xác
định, phân tích và các biện pháp đối phó được đề ra. Việc kiểm soát rủi ro được thực
hiện xuyên suốt quá trình triển khai cho đến khi kết thúc dự án (từ TG2 đến TG5).

9

Nguồn: PROPS-C (Ericsson Intranet)

1. Lập kế hoạch quản trị rủi ro
Một phần quan trọng của việc lập kế hoạch quản trị rủi ro là xác định vai trò / trách
nhiệm của những người liên quan. Trong dự án VNP 2G/3G, vai trò và trách nhiệm
đối với vấn đề quản trị dự án được xác định như sau:
 ACR (Account Commercial Responsible - Quản lý Khách hàng) : đảm
bảo việc phân tích rủi ro được tiến hành trước khi chào thầu và trong quá
trình đàm phán hợp đồng;
 PM (Project Manager – Quản lý Dự án): phân tích rủi ro từ sau khi hợp
đồng được ký kết cho đến khi bàn giao kết quả dự án;
 KAM (nhà tài trợ) và Ban Chỉ đạo Dự án: loại trừ và giảm thiểu những
rủi ro không thể được xử lý trong phạm vi dự án;

10


 Người chịu trách nhiệm rủi ro: là người chịu trách nhiệm đối với mỗi rủi
ro trong quá trình lên kế hoạch đối phó rủi ro.
Công cụ chủ yếu được sử dụng để quản trị rủi ro trong dự án VNP 2G/3G là
MiniRisk – tài liệu ghi nhận, phân tích và theo dõi rủi ro.
2. Xác định rủi ro
Các rủi ro ban đầu được xác định từ giai đoạn chuẩn bị thầu thông qua các cuộc họp
/ hội thảo đóng góp ý kiến. Trong suốt quá trình thực hiện dự án, các rủi ro tiếp tục
được xác định bằng các phương pháp như: họp / hội thảo đóng góp ý kiến, phỏng
vấn các bên liên quan và đội triển khai dự án, bài học kinh nghiệm từ những dự án
trước…

3. Phân tích rủi ro
Mục đích của phân tích rủi ro là đánh giá xác suất xảy ra và mức độ ảnh hưởng của
các rủi ro đã được xác định nhằm phân loại chúng theo mức độ nghiêm trọng. Phân
tích rủi ro bao gồm phân tích định tính và định lượng, theo đó trị số cho mỗi rủi ro
được xác định như sau:
 Xác suất xảy ra (P - Probability): đánh số từ 1 đến 5
Phân loại Xác suất
5 – Rất cao – gần như chắc chắn
4 – Cao – rất có khả năng xảy ra
3 – Trung bình - có khả năng xảy ra
2 – Thấp – ít có khả năng xảy ra
1 – Rất thấp – gần như không thể xảy ra

11


 Mức độ ảnh hưởng (C - Consequences): đánh số từ 1 đến 5
Phân loại Mức độ ảnh hưởng
5 – Thảm họa – dự án không thể tiếp tục
4 – Rất nghiêm trọng – dự án bị chậm tiến độ nhiều và/hoặc chi phí cao
3 – Nghiêm trọng – dự án bị chậm tiến độ và/hoặc chi phí tương đối cao
2 – Ít nghiêm trọng – dự án hơi chậm tiến độ và/hoặc chi phí thấp
1 – Không đáng kể - mức chậm tiến độ và/hoặc chi phí không đáng kể

 Trị số rủi ro (R – Risk Value): được xác định bằng cách nhân xác suất với hệ
quả (R=PxC). Trị số càng lớn thì rủi ro càng cao.
Mỗi rủi ro được quy ra tiền bằng cách xác định chi phí tối thiểu và tối đa nếu rủi ro
xảy ra.
Risk Exposure là số tiền phải chịu rủi ro của dự án.
Risk Exposure = Impact Cost * Probability

Trong đó Impact Cost là chi phí phải bỏ ra nếu rủi ro xảy ra; Probability là xác suất
để rủi ro đó xảy ra.
Risk Exposure được cập nhật trong Báo cáo Tiến độ Dự án hai tuần một lần.
MiniRisk là công cụ được sử dụng để ghi nhận và theo dõi phân tích rủi ro.
Trong dự án VNP 2G/3G, các rủi ro cùng mức độ ảnh hưởng, xác suất xảy ra và trị
số rủi ro được xác định như sau:
Mức
độ
STT

Mô tả rủi ro & tác động

ảnh
hưởng
(1-5)

12

Xác

Trị

suất

số

Loại

xảy ra

rủi

rủi ro

(1-5)

ro

Ghi chú /Giả định


Giải

Sử dụng RNC làm máy chủ đồng bộ;
1

không thể dùng đồng hồ IP làm nguồn

2

2

4

đồng bộ

Giải

và WCDMA 2X2 lên cấu hình 3x3 và
3x3, có thể sử dụng 1 DUW để chào cho

kỹ
thuật

Để nâng cấp từ WCDMA cấu hình 3X2
2

pháp

5

1

5

VNP bằng chi phí nâng cấp dung lượng

pháp
kỹ
thuật

sau đó

Giải
3

Tối thiểu hóa số lượng TRC bằng cách
sử dụng kết hợp BSC/TRAU

3

2

6

pháp

Nếu tận dụng được cơ hội này có thể

kỹ

tiết kiệm chi phí 400,000 USD

thuật
Thiết bị bị hỏng trong quá trình thay thế
4

5
6

và sử dụng lại Thiếu nguyên vật liệu lắp
đặt cho các trạm sử dụng lại.
Lịch trình dự án phụ thuộc vào tiến độ
thay thế của VNP
Không thể kịp hoàn thành dự án trong
vòng 12 tháng

3

4

12

Dự án

5

3

15

Dự án

5

4

20

Dự án

2

2

4

Dự án

Chất lượng mạng hiện tại của VNP có

7

thể bị giảm trong/sau khi thay thế thiết
bị dẫn đến việc dự án bị hoãn tiến độ

chưa hoàn thiện có thể khiến dự án triển

4

5

20

Dự án

khai chậm
Danh sách các trạm sử dụng lại chưa
9

đầy đủ trong giai đoạn thầu, do đó chi
phí vận chuyển và kho bãi chỉ được tính

thay thế, đặc biệt là các nguyên vật liệu

3

3

9

của các nhà cung cấp khác như Huawei,

bị -> ảnh hưởng đến lịch trình của dự

dự án bị chậm ít nhất 6 tháng do thiếu

Chuyển giao trách nhiệm cho nhà thầu
3

4

12

Dự án

phụ (ASP - Authorized Service
Provider)
Ericsson Vietnam không có kinh

Ericsson Vietnam không có kinh nghiệm
11

phàn nàn trong quá trình thay thế thiết

Dự án

lắp đặt

triển khai thiết bị (BSC/TRAU, RBS)

nhất 15-16 tháng
VNP và Ericsson có thể bị khách hàng

đường truyền ở trung tâm thành phố.

toán dựa trên ước tính bình quân
Thiết bị có thể bị mất trong quá trình
10

Thực tế triển khai dự án có thể mất ít

án
Kinh nghiệm từ dự án trước cho thấy

Cơ sở hạ tầng / đường truyền của VNP
8

10% số thiết bị bị hỏng

nghiệm lập kế hoạch mạng, kế hoạch
5

1

5

Dự án

tần số và tích hợp node. Do đó, chi phí
được tính toán bao gồm phần chi phí

Motorola

của cả Ericsson và nhà thầu phụ

13


Ericsson Vietnam không có kinh
Ericsson Vietnam không có kinh nghiệm
12

hiệu chỉnh thiết bị của các nhà cung cấp

nghiệm lập kế hoạch mạng, kế hoạch
5

1

5

Dự án

khác

tần số và hiệu chỉnh. Do đó, chi phí
được tính toán bao gồm phần chi phí
của cả Ericsson và nhà thầu phụ

Việc tính giá dịch vụ dựa trên danh sách

13

giá từ Phòng Mua sắm. Mọi sự thay đổi
đều phải được xử lý theo quy trình "Yêu

1

5

5

3

15

5

4

20

Dự án

5

5

25

Dự án

4

5

20

Dự án

4

4

16

Dự án

cầu thay đổi" (change request)
Điều khoản ký PAC (Chứng chỉ Nghiệm
14

thu Sơ bộ) chưa được định rõ trong giai
đoạn thầu
Thiếu nhân lực triển khai dự án do

15

16

17

Ericsson Vietnam đồng thời triển khai
mạng 2G/3G cho cả VMS-MobiFone và
VNP
Thời gian chờ đợi RUS01 tương đối dài,
sản phẩm này vẫn chưa có GA
Thiếu nhân lực và thiếu kinh nghiệm
đối với các sản phẩm RAN mới

Tài

5

chính

Hợp
đồng

(RBS6601, RBS6202, EVO RAN)
Các Quản lý Dự án còn thiếu kinh
18

nghiệm triển khai dự án thay thế/sử
dụng lại ở quy mô lớn như dự án này
Ericsson Vietnam không quen với các
thủ tục nghiệm thu từ phía VNP đối với
các nhà cung cấp khác như Huawei,

19

Motorola… Thủ tục nghiệm thu kỹ

Chuyển giao trách nhiệm cho nhà thầu
4

4

16

thuật tại trạm (ATP - Acceptance Test

phụ (ASP - Authorized Service
Provider)

Procedure) có thể ảnh hưởng đến tiến độ

20
21

nghiệm thu của dự án
Các nhà thầu phụ (ASP) không quen
làm việc với các thiết bị mới
Dự án trước đó tính toán chi phí
RND/RNO chênh so với chi phí thực tế

2

5

10

5

3

15

14

Tính chi phí dựa trên con số thực tế
thu được từ dự án trước


Trong trường hợp node B mới kết nối
với RNC hiện tại, RNC này phải được
22

Nâng cấp các RNC hiện tại lên phiên
bản W10B để kết nối với các RBS mới

nâng cấp lên phiên bản phần mềm mới
5

3

15

nhất để mọi tính năng đều được khách
hàng nghiệm thu. Giá của việc nâng
cấp 15 RNC đã được cập nhật trong

SICOP

Từ việc phân tích rủi ro, cần đề ra kế hoạch đối phó tương ứng với mỗi rủi ro đã đề
cập.
4. Lập kế hoạch đối phó rủi ro
Mục đích của việc lập kế hoạch đối phó rủi ro là đảm bảo xử lý mọi rủi ro đã được
xác định bằng cách đề ra các biện pháp thúc đẩy cơ hội và giảm thiểu nguy cơ đối
với mục tiêu của dự án. Nó bao gồm:
 Đề ra các biện pháp phòng ngừa và lựa chọn chiến lược đối phó đối với mỗi
rủi ro được ghi nhận;
 Chỉ định người chịu trách nhiệm rủi ro đối với mỗi rủi ro.
Chiến lược đối phó rủi ro:
Chiến lược
Tránh rủi ro
Chuyển rủi ro
Giảm rủi ro

Mô tả
Điều chỉnh kế hoạch dự án để tránh rủi ro
Chuyển rủi ro sang một bên thứ ba (VD: mua bảo hiểm)
Sử dụng các biện pháp để giảm khả năng xảy ra và/hoặc ảnh

Chấp nhận rủi ro

hưởng của rủi ro nếu nó xảy ra
Chấp nhận rủi ro nhưng lập kế hoạch cho các biện pháp khẩn
cấp, dự trữ tài chính cũng như dự trừ về kế hoạch thực hiện
nếu rủi ro xảy ra

Mức độ chấp nhận rủi ro:

15


Mức độ chấp Trị số Chiến lược quản trị rủi ro
nhận rủi ro
Rủi ro thấp

rủi ro
1-5

Chế độ báo

cáo
Các rủi ro này có thể được chấp nhận và Sub

Project

quản lý theo quy trình thông thường của Manager
dự án. Không cần phân tích hoặc hành
Rủi ro trung 6-14

động thêm.
Các rủi ro này cần được đánh giá thêm Sub

bình

và lập kế hoạch giảm thiểu rủi ro. Các Manager
rủi ro này được đánh giá lại hàng tháng.

Rủi ro cao

15-25

Total

Project
/

Project

Manager
Các rủi ro này cần được xử lý ngay lập Total Project
tức và lập kế hoạch giảm thiểu rủi ro. Manager / Ban
Các rủi ro này được giám sát chặt chẽ và Chỉ đạo Dự án
đánh giá lại hai tuần một lần.

Từ bảng phân tích các rủi ro đối với dự án VNP 2G/3G, các biện pháp đối phó và
người chịu trách nhiệm được đề ra như sau:

STT

1

Mô tả rủi ro & tác động

Sử dụng RNC làm máy chủ đồng

Mức

Xác

độ

suất

ảnh

xảy

hưởng

ra (1-

(1-5)

5)
2

Trị
số

2

Loại
rủi

rủi

Người chịu

Biện pháp đối phó

ro

ro
4

Giải

trách
nhiệm

Chấp nhận

CSR

bộ; không thể dùng đồng hồ IP

pháp

(Customer

làm nguồn đồng bộ

kỹ

Solution

thuật

Responsible
- Chuyên
gia Giải
pháp Khách

16


hàng)

Để nâng cấp từ WCDMA cấu hình

Giải

3X2 và WCDMA 2X2 lên cấu
2

hình 3x3 và 3x3, có thể sử dụng 1

5

1

5

DUW để chào cho VNP bằng chi

pháp
kỹ

Giải
3

cách sử dụng kết hợp BSC/TRAU

CSR

thuật

phí nâng cấp dung lượng sau đó
Tối thiểu hóa số lượng TRC bằng

Chấp nhận

3

2

6

pháp
kỹ
thuật

Chấp nhận. Nếu tận dụng được
cơ hội này có thể tiết kiệm chi

CSR

phí 400,000 USD

Chấp nhận và dự trù chi phí cho
các thiết bị của Ericsson. VNP
chịu trách nhiệm về thiết bị của
các nhà cung cấp khác. Phân

Thiết bị bị hỏng trong quá trình
4

thay thế và sử dụng lại Thiếu
nguyên vật liệu lắp đặt cho các

công trách nhiệm rõ ràng bằng
3

4

12

Dự

cách sử dụng Ma trận Công

PM (Quản

án

việc (RAM - Responsilibity

lý Dự án)

trạm sử dụng lại.

Assignment Matrix) và Mô tả
Dịch vụ. Quản lý Dự án trao
đổi với VNP về vấn đề này và
xác nhận về quy trình / thủ tục
làm việc
Thảo luận rõ với VNP về Ma
trận Công việc, chỉ số đánh giá
chất lượng (KPI), sự phụ thuộc

5

Lịch trình dự án phụ thuộc vào
tiến độ thay thế của VNP

5

3

15

Dự
án

của dự án vào tình trạng đường
truyền / cơ sở hạ tầng. Tính
thêm chi phí cho 3 tháng kéo
dài tiến độ dự án và thêm chi
phí cho nghiệm thu kỹ thuật

(ATP)...

17

PM


6

Không thể kịp hoàn thành dự án
trong vòng 12 tháng

5

4

20

Dự
án

Chấp nhận và tính thêm chi phí
quản lý dự án cho 3 tháng kéo

PM

dài tiến độ

Chất lượng mạng hiện tại của VNP
7

có thể bị giảm trong/sau khi thay
thế thiết bị dẫn đến việc dự án bị

2

2

4

Dự

Tính thêm chi phí cho thời gian

án

kéo dài

PM

hoãn tiến độ
Thảo luận rõ với VNP về Ma
trận Công việc, chỉ số đánh giá
chất lượng (KPI), sự phụ thuộc

Cơ sở hạ tầng / đường truyền của
8

VNP chưa hoàn thiện có thể khiến

4

5

20

dự án triển khai chậm

Dự

của dự án vào tình trạng đường

án

truyền / cơ sở hạ tầng. Tính

PM

thêm chi phí cho 2 tháng kéo
dài tiến độ dự án và hệ quả của
việc KPI giảm

Danh sách các trạm sử dụng lại
chưa đầy đủ trong giai đoạn thầu,
9

do đó chi phí vận chuyển và kho

3

3

9

3

4

12

bãi chỉ được tính toán dựa trên ước
tính bình quân
Thiết bị có thể bị mất trong quá
10

trình thay thế, đặc biệt là các
nguyên vật liệu lắp đặt
Ericsson Vietnam không có kinh
(BSC/TRAU, RBS) của các nhà

5

1

5

cung cấp khác như Huawei,
Motorola
Ericsson Vietnam không có kinh
12

nghiệm hiệu chỉnh thiết bị của các

5

1

5

nhà cung cấp khác
Việc tính giá dịch vụ dựa trên danh
sách giá từ Phòng Mua sắm. Mọi
13

sự thay đổi đều phải được xử lý

Tính thêm chi phí cho kho bãi

án

và nhân lực

Dự

Tính thêm chi phí cho vận

án

chuyển và kho bãi

PM

PM

Thống nhất với các nhà thầu

nghiệm triển khai thiết bị
11

Dự

5

1

theo quy trình "Yêu cầu thay đổi"
(change request)

18

5

Dự
án

Dự
án

Tài
chính

phụ về việc bảo vệ thiết bị hoặc
bao gói thiết bị cẩn thận. Thảo

PM

luận thêm hoặc thuyết phục
VNP triển khai các thiết bị này
Dùng VNP làm đối tác triển
khai thiết bị của các nhà cung

PM

cấp khác
Dùng VNP/OMC làm đối tác
hiệu chỉnh thiết bị của các nhà
cung cấp khác

PM


ACR
(Account
Điều khoản ký PAC (Chứng chỉ
14

Nghiệm thu Sơ bộ) chưa được

5

3

15

định rõ trong giai đoạn thầu

Hợp
đồng

Chấp nhận. Lên ngân sách chặt

Commercial

chẽ và yêu cầu thay đổi nếu rủi

Responsible

ro xảy ra

- Chuyên
gia Thương
mại)

Thảo luận với VNP về Nghiệm
Thiếu nhân lực triển khai dự án do
15

Ericsson Vietnam đồng thời triển
khai mạng 2G/3G cho cả VMS-

thu Sơ bộ từng phần cho các
5

4

20

Dự

trạm mới, thay thế và sử dụng

án

lại. Thậm chí Nghiệm thu Sơ bộ

MobiFone và VNP

từng phần theo giai đoạn hoặc
theo từng hợp đồng.
Thống nhất Ma trận Công việc

Thời gian chờ đợi RUS01 tương
16

đối dài, sản phẩm này vẫn chưa có

5

5

25

GA

Dự

với VNP và đảm bảo cam kết từ

án

phía các lãnh đạo cấp cao nhằm

17

RAN mới (RBS6601, RBS6202,

4

5

20

Dự
án

EVO RAN)
Các Quản lý Dự án còn thiếu kinh
18

nghiệm triển khai dự án thay

thế/sử dụng lại ở quy mô lớn như

PM

giảm thiểu thời gian chờ đợi

Thiếu nhân lực và thiếu kinh
nghiệm đối với các sản phẩm

PM

Đào tạo về sản phẩm mới, đặc
biệt là cho Chuyên gia Kiểm

PM

soát EVO.
Thuê Quản lý Dự án của RASO

4

4

16

Dự

hoặc từ Công ty Nhân lực bên

án

ngoài để thực hiện phần việc

dự án này
Ericsson Vietnam không quen với

PM

này

các thủ tục nghiệm thu từ phía
VNP đối với các nhà cung cấp
19

khác như Huawei, Motorola…
Thủ tục nghiệm thu kỹ thuật tại

4

4

16

Dự
án

trạm (ATP - Acceptance Test

Ericsson Vietnam không hiểu rõ
quy trình làm việc đối với thiết

PM

bị của các nhà cung cấp khác

Procedure) có thể ảnh hưởng đến

20

21

tiến độ nghiệm thu của dự án
Các nhà thầu phụ (ASP) không
quen làm việc với các thiết bị mới
Dự án trước đó tính toán chi phí
RND/RNO chênh so với chi phí

2

5

10

5

3

15

thực tế

19

Dự

Ericsson tổ chức đào tạo và cấp

án

chứng chỉ cho các ASP
Chấp nhận và tính thêm chi phí

Dự
án

dựa trên chi phí thực tế của dự
án trước đó

PM

PM


Nâng cấp các RNC hiện tại lên
22

phiên bản W10B để kết nối với

5

3

các RBS mới

15

Dự
án

Đưa vào tính toán chi phí

Có thể thấy nỗ lực quản trị rủi ro của dự án sẽ tập trung vào những rủi ro cao với trị
số rủi ro trên 15 (ô màu đỏ), tiếp đến là rủi ro trung bình với trị số từ 6 đến 14 (ô
màu da cam). Những rủi ro này được giám sát chặt chẽ và thường xuyên đánh giá
lại. Còn đối với những rủi ro thấp có trị số dưới 5 (ô màu trắng) thì giải pháp đưa ra
thường là chấp nhận và xử lý theo quy trình quản lý dự án thông thường.
5. Kiểm soát rủi ro
Mục đích của kiểm soát rủi ro là theo dõi các rủi ro đã được xác định, giám sát các
rủi ro còn tồn tại, phát hiện các rủi ro mới, đảm bảo việc thực hiện các kế hoạch đối
phó rủi ro và đánh giá hiệu quả của chúng trong việc giảm thiểu rủi ro.
Kiểm soát rủi ro diễn ra trong suốt vòng đời của dự án. Các kế hoạch đối phó rủi ro
được theo dõi và đánh giá lại hàng tháng. Những rủi ro cao và rất cao được ghi
nhận và phân tích ngay khi được phát hiện ra. Thông tin chi tiết về xác suất, hệ quả,
trị số, risk exposure,… sẽ được thông báo ngay lập tức cho các bên liên quan hoặc
trong cuộc họp Báo cáo Tiến độ Dự án với khách hàng cũng như trong nội bộ.
Việc đánh giá rủi ro mới được thực hiện khi dự án bước sang giai đoạn mới hoặc
khi có quyết định thay đổi đáng kể về phạm vi / kế hoạch / ngân sách của dự án.
Các rủi ro được xác định sau mỗi cuộc họp dự án, họp đánh giá rủi ro, báo cáo tiến
độ dự án hoặc các nguồn khác đều được ghi nhận trong tài liệu ghi nhận rủi ro
(MiniRisk) để theo dõi.

20

PM


Một rủi ro sẽ được đóng lại (Closed) nếu nó đã hoàn toàn bị loại bỏ hoặc đã qua
ngày mà rủi ro được dự kiến là sẽ tác động đến dự án.
Khi dự án kết thúc, Quản lý Dự án sẽ cập nhật trong MiniRisk tình trạng của các rủi
ro là “Closed”. Đồng thời, các rủi ro được xác định cùng với các chiến lược giảm
thiểu rủi ro liên quan sẽ được cập nhật trong hệ thống Bài học Kinh nghiệm
(Lessons Learned) của công ty cho các dự án sau tham khảo.

21


KẾT LUẬN

Do tầm quan trọng chiến lược của dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G cho
Vinaphone đối với Ericsson nên việc lập kế hoạch chi tiết cho dự án trong đó có kế
hoạch quản trị rủi ro được đặc biệt chú trọng. Từ việc xác định và phân tích các rủi ro
về cả định tính và định lượng, các quản trị dự án đã đề ra kế hoạch đối phó cụ thể đối
với mỗi rủi ro được xác định. Trong suốt quá trình thực hiện dự án, kế hoạch đối phó
rủi ro được thực hiện. Các rủi ro được giám sát chặt chẽ và đánh giá lại thường xuyên.
Tình trạng rủi ro được cập nhật liên tục trong tài liệu ghi nhận rủi ro MiniRisk và thông
báo kịp thời cho tất cả các bên liên quan của dự án. Có thể nói, quản trị rủi ro tốt là một
trong những nhân tố then chốt cho thành công của dự án tính đến thời điểm này. Tính
đến hết tháng 5 năm 2012, dự án đã hoàn thành việc khảo sát cho 1939 trạm, lắp đặt
1504 trạm, thay thế 1231 trạm và nghiệm thu 355 trạm (vượt so với kế hoạch đề ra là
bắt đầu nghiệm thu từ tháng 8/2012).

22


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PROPS-C (Ericsson Intranet)
2. Project Specification for VNP 2G/3G Expansion 2011 Project, Tho Nguyen,
09.03.2012

3. VNP 2G/3G Expansion 2011 Risk Management Plan, Tho Nguyen,
06.12.2011

4. Website />
23