MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC DỰ PHÒNG CHO LIÊN MINH CÔNG NGHỆ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

Đề tài:

MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC DỰ PHÒNG
CHO LIÊN MINH CÔNG NGHỆ
GVHD:

TS. NGUYỄN HÙNG PHONG

LỚP:

CAO HỌC K20 – ĐÊM 6

THỰC HIỆN: NHÓM 9

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2011


ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐÓNG GÓP VÀO BÀI LÀM
CỦA CÁC THÀNH VIÊN

STT

Họ và Tên

1

Chế Cường Thịnh

2

Lê Văn Thịnh

3

Trần Anh Vĩnh Thịnh

4

Nguyễn Trường Thọ

5

Nguyễn Bảo Bích Thùy

6

Nguyễn Thị Thanh Thủy

7

Trần Thị Phương Thúy

8

Thái Trần Diệu Thy

9

Phan Thị Diệu Trang

10

Bùi Thị Tuyết Oanh

Mức độ
đóng góp
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

Ký tên


MỤC LỤC
Trang

Câu 1: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài? Câu hỏi nghiên cứu của đề tài? .......................1
Câu 2: Mô hình lý thuyết và mô hình cụ thể của đề tài? ................................................1

2.1.

Mô hình lý thuyết của đề tài................................................................................1

2.2.

Mô hình cụ thể của đề tài ....................................................................................3

2.2.1. Giả thuyết H1: .....................................................................................................3
2.2.2. Giả thuyết H2 ......................................................................................................3
2.2.3. Giả thuyết H3 ......................................................................................................4
2.2.4. Giả thuyết H4 ......................................................................................................5
2.2.5. Giả thuyết H5: .....................................................................................................5
2.2.6. Giả thuyết H6: .....................................................................................................6
2.2.7. Giả thuyết H7: .....................................................................................................6
2.2.8. Giả thuyết H8 ......................................................................................................7
2.2.9. Giả thuyết H9 ......................................................................................................7
Câu 3: Việc đo lường các biến tiềm ẩn bằng các yếu tố thành phần có
đủ độ tin cậy thống kê hay không?......................................................................9
Câu 4: Những cơ sở lý thuyết để thiết lập mô hình lý thuyết của đề tài: .....................11
4.1.

Cơ sở lý thuyết: .................................................................................................11

4.2.

Các giả thiết nghiên cứu ....................................................................................13

4.2.1. Các yếu tố năng suất của tổ chức và mẫu liên kết kỹ thuật...............................13
4.2.2. Các yếu tố chiến lược và mẫu liên kết kỹ thuật ................................................13

4.2.3. Các yếu tố định hướng liên kết và mẫu liên kết kỹ thuật ..................................14
4.2.4. Định hướng liên kết, chọn mẫu và lợi thế cạnh tranh .......................................15
4.2.5. Yếu tố chiến lược, lựa chọn mô hình và lợi thế cạnh tranh: .............................16
4.2.6. Khả năng tổ chức, mô hình lựa chọn và lợi thế cạnh tranh...............................16
4.2.7. Mô hình liên hình dự phòng và khả năng hoạt động của công ty .....................17
4.2.8. Khả năng năng động là lợi thế cạnh tranh và hiệu quả quản lý. .......................17


Câu 5: Giải thích kết quả xử lý thống kê ......................................................................18
5.1.

Giải thích các kết quả xử lý thống kê trong việc kiểm định các
giả thiết nghiên cứu: ..........................................................................................18

5.1.1. Bảng I: Kết quả của phân tích nhân tố và kiểm tra độ tin cậy: .........................18
5.1.2. Bảng II: Kết quả phân tích ANOVA về mối quan hệ giữa định
hướng liên minh, mô hình liên minh công nghệ và lợi thế cạnh
tranh ................................................................................................................22
5.1.3. Bảng III: Kết quả phân tích ANOVA về mối quan hệ giữa các
nhân tố chiến lược, mô hình liên minh công nghệ và lợi thé
cạnh tranh ..........................................................................................................25
5.1.4. Bảng IV: Kết quả phân tích ANOVA mối quan hệ giữa khả
năng tiếp thu công nghệ, mô hình liên minh với lợi thế cạnh
tranh ................................................................................................................28
5.1.5. Bảng V: Kết quả phân tích ANOVA về mối quan hệ giữa các
kinh nghiệm của Ban lãnh đạo cấp cao (TMT), mô hình liên
minh công nghệ và lợi thế cạnh tranh. ..............................................................30
5.1.6. Bảng VI: Kết quả phân tích ANOVA về mối quan hệ giữa
khuynh hướng tiếp nhận, mô hình liên minh công nghệ và hiệu
quả quản lý. .......................................................................................................32

Câu 6: Hãy nêu ra những phát hiện mới của đề tài cũng như những hạn
chế của đề tài, từ đó đề xuất những đề tài nghiên cứu mới để
giải quyết những hạn chế này? ..........................................................................37


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ

Câu 1: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài? Câu hỏi nghiên cứu của đề tài?
Trên cơ sở lý thuyết về nghiên cứu tổ chức và xem xét chiến lược, bài nghiên cứu
“Mô hình chiến lược dự phòng cho Liên minh công nghệ” (nguyên văn là “A strategic
contingency model for technology alliance” – sau đây được gọi là bài nghiên cứu) có
hai mục tiêu chính, đó là:
- Phát triển mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ; và
- Xác định các yếu tố liên kết đặc biệt, các yếu tố chiến lược và các yếu tố
năng lực tổ chức có ảnh hưởng như thế nào đến việc đạt được năng lực và
lợi thế cạnh tranh của công ty thông qua sự liên minh công nghệ.
Câu 2: Mô hình lý thuyết và mô hình cụ thể của đề tài?
2.1. Mô hình lý thuyết của đề tài
Các nhà lãnh đạo các công ty công nghệ cao quyết định theo đuổi chiến lược liên
minh là để mong muốn có lợi thế cạnh tranh nào đó đã có trong thị trường. Trước đây,
các liên minh được xem xét từ một quan điểm riêng lẻ dựa trên phương pháp của người
nghiên cứu, hiện nay các học giả đang tập trung vào việc phát triển đa phương hơn.
Dựa trên quan điểm của các học giả Horton và Richey (1997), Prahalad và Hamel
(1990) về vấn đề quản lý của một doanh nghiệp công nghệ cao theo đuổi chiến lược
liên minh; nghiên cứu này đề xuất đưa ra một mô hình liên minh công nghệ ngẫu nhiên
nên hợp nhất các nhân tố khuyến khích liên minh liên quan đến tổ chức và những vấn
đề chiến lược liên quan đến lợi thế cạnh tranh và sự thực hiện.
Các nhân tố cơ bản của định hướng liên minh công nghệ là hành vi xem xét lợi ích
nội tại và giới hạn hợp lý của các bên liên quan đến thỏa thuận hợp tác (Williamson,
1975). Vì những điều kiện này các thành viên tham gia liên minh có thể có xu hướng

hoạt động một cách có cơ hội. Những hoạt động như vậy gia tăng sự ưu đãi hấp thụ
R&D trong giao dịch với các công ty đối tác. Khi những ưu đãi của liên minh cao, các
công ty có thể đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách tăng mức độ kiểm soát đối với việc
đổi mới hoạt động quét. Từ quan điểm trên của công ty công nghệ cao, các công ty đã
thường xuyên liên minh chiến lược với các tổ chức công nghệ cao. Do đó nghiên cứu

-1-


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
này dự định sẽ kết hợp bốn biến, cụ thể là truy cập công nghệ, liên kết hấp thụ, chia sẻ
rủi ro và quy mô kinh tế để nắm bắt mức độ định hướng liên minh. (Williamson, 1975).
Từ quan điểm về năng lực tổ chức, năng lực của các doanh nghiệp ảnh hưởng đến
khả năng và sự sẵn sàng đầu tư nguồn lực vào liên minh như vấn đề chuyển giao công
nghệ(Lin-1997), những kinh nghiệm trong quá khứ (Nordberg et al, 1996.), nghiên cứu
này kết hợp việc tiếp thu kiến thức với khả năng công nghệ, kinh nghiệm liên minh,
đặc điểm của đội ngũ quản lý cấp cao và quy mô doanh nghiệp để nắm bắt năng lực tổ
chức.
Từ quan điểm xem xét chiến lược, theo Aulakh và Kotabe (1997), với mục tiêu
quan trọng của bất kỳ chiến lược cạnh tranh công nghệ nào là để cải thiện vị trí cạnh
tranh bởi sự kết hợp chiến lược công nghệ giữa các doanh nghiệp và các nhóm chiến
lược (Duysters and Hagedoorn, 1995)
Dựa vào 4 quan điểm trên, nhóm tác giả đưa ra mô hình lý thuyết của đề tài nghiên
cứu:
Chiến lược liên minh:
o

Thích ứng nhanh

o

Tối thiểu hóa chi phí
Lợi thế cạnh tranh
- Nguồn chiến lược:

Định hướng liên minh:
o

Tiếp thu công nghệ

o

Giảm thiểu rủi ro
công nghệ

o

Quy mô kinh tế theo
hướng R&D

o Khả năng quản lý
công nghệ

LIÊN
MINH
CÔNG
NGHỆ

o Khả năng cải tiến
quy trình

o Khả năng cải tiến
sản phẩm
- Giá trị cốt lõi:

Năng lực tổ chức

o Quản trị chất lượng

o

Khả năng học hỏi
công nghệ

o

Kinh
minh

o

Khả năng chịu đựng
rủi ro của Ban lãnh
đạo cấp cao

o

Kinh nghiệm của Ban
lãnh đạo cấp cao

nghiệm

o Tiềm
nghệ

năng

liên

Hình 2.1: Mô hình lý thuyết

-2-

công

Hiệu quả kinh
doanh:
-

Hiệu quả tổng thể
Hiệ quả cải tiến


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
2.2. Mô hình cụ thể của đề tài
Dựa trên 9 giả thuyết nhóm tác giả đề cập trong đề tài:
2.2.1. Giả thuyết H1:
- Quan điểm của Hagedoorn và Shakenraad (1994) cho rằng: Sự liên kết theo
chiều hướng R&D đề cập đến sự liên minh chiến lược nhằm vào năng lực kỹ
thuật hiện có của đối tác để thúc đẩy phát triển sản phẩm mới.
- Quan điểm của Wiersema và Bantel (1992): Các yếu tố nội tại và các yếu tố

dựa trên kinh nghiệm như sự nhất trí, chấp nhận rủi ro và sẵn sàng thay đổi
cũng như kinh nghiệm và sự nhận thức của họ, ảnh hưởng trực tiếp đến việc
lựa chọn dạng của mô hình liên mình công nghệ .
- Quan điểm của Tyler và Steensma (1998):
+ Kinh nghiệm đi trước và định hướng rủi ro của ban quản trị cấp cao
(TMT) có thể hướng dẫn họ đánh giá các thay thế liên kết một cách khác
nhau và lựa chọn các đối tác kỹ thuật.
+ Các nhận định của công ty nhấn mạnh đến yếu tố công nghệ, mức độ liên
quan về khả năng công nghệ và kiến thức, kinh nghiệm trong liên kết
công nghệ được dự đoán sẽ giúp công ty tạo ra những quyết định mang
tính chiến lược phù hợp.
+ Các nhân tố đại diện cho kỹ năng và năng lực công nghệ hiện tại hoặc
tương lai như năng lực kỹ thuật hiện có, sự học hỏi, năng lực xây dựng,
mô phỏng hay thay thế sẽ chắc chắn được kết hợp với các mục đích chiến
lược về năng lực mua lại, phát triển và triển khai.
Từ các quan điểm này, nhóm tác giả của đề tài nghiên cứu đã rút ra giả thuyết:
H1: Những năng lực hiện có của một công ty sẽ ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô
hình liên minh công nghệ, vượt qua và hơn hẳn những đặc trưng của ban quản trị
cấp cao (TMT).
2.2.2. Giả thuyết H2
- Quan điểm của Powell (1987): Động lực tham gia liên kết kỹ thuật của các
công ty sẽ phản ánh một cách tích cực các động cơ chiến lược của họ.

-3-


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
- Quan điểm của Porter (1980): Dựa trên quản trị chiến lược và thuyết ngẫu
nhiên, sự phù hợp chiến lược giữa việc cân nhắc chiến lược, khả năng tổ
chức và các nguồn lực là rất quan trọng để có lợi thế cạnh tranh phát triển.

Trong môi trường đặc trưng của cạnh tranh toàn cầu mạnh mẽ và năng động
về công nghệ, các công ty có thể tìm kiếm để cung cấp sản phẩm, dịch vụ
với chi phí khả thi thấp nhất hoặc tạo ra sự khác biệt trong việc phục vụ một
số thị trường có vị trí địa lý đặc biệt hoặc những nhóm khách hàng đặc biệt.
- Quan điểm của Mody (1993) cho rằng các công ty chỉ dựa vào khả năng của
mình sẽ ở thế bất lợi về cạnh tranh. Vì thế phải liên kết để bổ sung và củng
cố kiến thức, năng lực nền tảng của công ty, điều này phản ánh mục đích
chiến lược và sự tập trung của nó. Do đó dưới chiến lược tập trung, các cải
tiến kỹ thuật phải bao gồm việc phát triển một loạt các mô hình phân khúc
thị trường đặc biệt, và tiến trình R&D phải nhằm mục đích đáng tin cậy và
thời gian phản hồi phải nhanh chóng đối với các đơn đặt hàng.
- Quan điểm của Teece (1988) cho rằng việc nhất quán với chiến lược cụ thể
của công ty đóng vai trò là tiêu chí quan trọng trong việc lựa chọn liên kết
kỹ thuật.
Từ các quan điểm này, nhóm tác giả của đề tài nghiên cứu đã rút ra giả thuyết:
H2: Các nhân tố chiến lược của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng chung đến sự lựa
chọn mô hình liên minh công nghệ, vượt qua và hơn hẳn khả năng hiện có của
doanh nghiệp.
2.2.3. Giả thuyết H3
- Quan điểm của Harrigan (1985): Môi trường bất ổn cộng với công nghệ
phức tạp và sự không chắc chắn xung quanh việc phát triển công nghệ có thể
làm cho điểm mạnh về kỹ thuật hiện tại của một doanh nghiệp nhanh chóng
trở nên lỗi thời. Điều này khiến cho các công ty phải theo đuổi các liên minh
công nghệ.
- Quan điểm của Lambe và Spekman (1997): Những doanh nghiệp không có
khả năng ưu tiên phát triển công nghệ trong thời gian ngắn sẽ có nguy cơ
thất bại, tham gia liên minh công nghệ là hấp dẫn bởi vì liên minh thường
-4-

Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
yêu cầu đặc thù một mức đầu tư tổng thể thấp hơn nhiều và ít rủi ro hơn khi
sáp nhập/thâu tóm trong tương lai, và cung cấp sự linh hoạt để chuyển sang
công nghệ mới khi cần thiết.
Từ các quan điểm này, nhóm tác giả của đề tài nghiên cứu đã rút ra giả thuyết:
H3: Các yếu tố định hướng liên minh của một doanh nghiêp sẽ ảnh hưởng chung
đến việc lựa chọn mô hình liên minh công nghệ, vượt qua và lên trên các nhân tố
chiến lược của doanh nghiệp
2.2.4. Giả thuyết H4
Quan điểm của Porter (1985): Sự lựa chọn mô hình liên minh công nghệ của một
doanh nghiệp có thể bị phụ thuộc vào kinh nghiệm của ban quản trị cấp cao để đánh
giá các lựa chọn thay thế, cơ sở công nghệ hiện có, khả năng mua công nghệ, kỹ năng
cần thiết và các yếu tố chiến lược để phát triển trực tiếp công nghệ, cũng như sự định
hướng khi nhắm đến công nghệ không đảm bảo.
Từ quan điểm này, nhóm tác giả của đề tài nghiên cứu đã rút ra giả thuyết:
H4: Theo phương pháp tiếp cận đa dạng, các nhân tố năng lực hiện có, nhân tố
chiến lược, định hướng liên minh của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng chung đến
sự lựa chọn mô hình liên minh công nghệ.
2.2.5. Giả thuyết H5:
Dutta và Weiss (1997) cho rằng nền tảng tri thức của một doanh nghiệp chắc chắn
có liên quan đến các quyết định mang tính chiến lược và đổi mới kỹ thuật.
Osborn và Baughn (1990) thì cho rằng dựa trên tính kinh tế của chi phí giao dịch,
những khu vực tập trung R&D yêu cầu tính linh hoạt có tổ chức hơn dẫn đến sự ưa
thích liên kết hơn vì việc sắp xếp nguồn vốn đòi hỏi việc chia sẻ kỹ thuật phải có một
trình độ kiểm soát rộng (Hagedoorn và Narula, 1996).
Hơn nữa, khi các doanh nghiệp tăng cường cạnh tranh trên thị trường thế giới thì
chiến lược liên kết có thể trở thành một phần trong chiến lược cạnh tranh toàn cầu
chiến lược mà tăng trưởng và lợi nhuận được mong đợi trong tương lai của các doanh
nghiệp có được là do đổi mới công nghệ (Levin et al. 1987).
Từ quan điểm này, nhóm tác giả của đề tài nghiên cứu đã rút ra giả thuyết:

-5-


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
H5: Chiền lược điều chỉnh mô hình hoạt động kinh doanh giữa các yếu tố xu hướng
liên kết và mô hình liên kết kỹ thuật sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong ngành
công nghệ cao.
2.2.6. Giả thuyết H6:
Phát triển công nghệ là một khía cạnh quan trong trong chiến lược công nghệ tổng
thể của doanh nghiệp, nó yêu cầu có sự thống nhất trong nhiều cách tiếp cận và đạt
được công nghệ đó (Hegrdoorn và Narula, 1996).
Gần như, được đưa ra trong môi trường cạnh tranh, chuyển giao công nghệ thông
qua các liên kết công nghệ trong nội bộ doanh nghiệp có thể trong bối cảnh các chiến
lược mang tính tập thể. Đối với những doanh nghiệp lựa chọn một nển tảng công nghệ
nhất định nào đó để chuyên môn hóa, chiến lược người tiên phong đòi hỏi năng lực
công nghệ trình độ cao hơn chiến lược phân khúc thị trường. Hơn nữa, cách tiếp cận
người theo sau sẽ phải phụ thuộc nhiều vào nguồn kiến thức công nghệ bên ngoài
thông qua các thỏa thuận bằng sáng chế hoặc phải tiếp cận với nhân sự có kinh nghiệm
(Maidique và Path, 1978)
Từ quan điểm này, nhóm tác giả của đề tài nghiên cứu đã rút ra giả thuyết:
H6: Chiền lược điều chỉnh mô hình hoạt động kinh doanh giữa các yếu tố chiến
lược và mô hình liên kết kỹ thuật sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong ngành
công nghệ cao.
2.2.7. Giả thuyết H7:
Beheshti, 2004 cho rằng thật khó và không chắc rằng rằng một công ty trong giới
hạn khả năng của mình, có thể phát triển các nguồn lực chiến lược với chi phí thấp và
trong một thời gian ngắn.
Từ quan điểm dựa trên nguồn lực, khi các cơ hội phát triển, những doanh nghiệp
với đủ năng lực tổ chức có thể dễ dàng tái tập trung để đạt được chuyên môn từ hoạt

động thụ đắc (Steensma và Corley, 2001). Do đó, vẫn tồn tại tiềm năng lớn cho sự phát
triển năng lực công nghệ cốt lõi làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh khi thụ đắc được
sử dụng hơn là thỏa thuận bằng sáng chế được phác thảo (Leonard-Barton, 1995).
Từ quan điểm này, nhóm tác giả của đề tài nghiên cứu đã rút ra giả thuyết:

-6-


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
H7: Chiền lược điều chỉnh mô hình hoạt động kinh doanh giữa năng lực tổ chức và
mô hình liên kết kỹ thuật sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong ngành công nghệ
cao.
2.2.8. Giả thuyết H8
Aulakh và Kotabe (1997) đề xuất một phương pháp dự phòng bằng cách kết hợp
hai hay nhiều biến độc lập với một kết quả phụ thuộc (Horton và Richey, 1997) để giải
thích sự tác động cấu trúc - chiến lược, dựa trên hiệu suất hoạt động của tổ chức.
Nghiên cứu này đề xuất rằng cả hình thức liên kết công nghệ và yếu tố nội tại không
thể dự báo được hiệu suất hoạt động của công ty trong ngành công nghiệp công nghệ
cao. Thay vào đó, lợi thế cạnh tranh thông qua liên kết công nghệ phải phù hợp với các
yếu tố định hướng liên kết, các yếu tố chiến lược, và năng lực tổ chức, và sự điều chỉnh
này là yếu tố then chốt quyết định hiệu suất hoạt động của công ty. Theo đó sự điều
chỉnh được xác định là mức độ phù hợp với các quan hệ bắt nguồn từ lý thuyết giữa
các tiền đề được thảo luận trước đó và sự phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua liên
kết công nghệ. Sử dụng biện pháp điều chỉnh dự phòng này, có thể giả thuyết rằng:
H8. Nhằm phù hợp với các qui định theo lý thuyết, lựa chọn liên minh dựa trên các
biến trước đó (ví dụ: các nhân tố định hướng liên minh, nhân tố chiến lược và khả
năng tổ chức) nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh được liên quan một cách rõ ràng
đến hiệu quả hoạt động của công ty trong lĩnh vực công nghiệp công nghệ cao.
2.2.9. Giả thuyết H9
Các liên kết công nghệ chiến lược có thể là một chiến lược hàng đầu để đạt được

năng lực công nghệ từ bên ngoài hoặc tái phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp cho
phát triển khả năng năng động. Lợi thế cạnh tranh có thể không tiến triển trong quy
trình đặc biệt chẳng hạn như cách phối hợp và kết hợp, và định hình vị trí của nguồn
chiến lược của công ty như danh mục tài sản trí tuệ khó xử lý và tài sản bổ sung (Teece
et al, 1997; Montes et al, 2003) Mặc dù các công ty dựa trên chiến lược dựa vào nguồn
lực truyền thống của giá trị tài sản lũy kế có thể làm tăng mạnh nguồn lực trí tuệ, chiến
lược này thường không đủ để hỗ trợ lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp tích lũy phần
lớn tài sản công nghệ có giá trị hoặc có thể vẫn còn thiếu năng lực cần thiết để đổi mới
công nghệ cốt lõi của mình nhằm đáp ứng với thay đổi của môi trường. Do đó, lợi thế
-7-


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
cạnh tranh phải bao gồm việc khai thác năng lực hiện có trong và ngoài công ty, và
phát triển những năng lực mới. Vì vậy, lợi thế cạnh tranh cần được tập trung vào các
chi tiết cụ thể về cách thức mà các công ty phát triển năng lực của mình đầu tiên và làm
thế nào mà họ đổi mới để có khả năng ứng phó với sự thay đổi trong môi trường DTC.
Dựa trên những lập luận này, có thể đưa ra giả thuyết rằng:
H9. Sự kết hợp giữa lợi thế cạnh tranh và hiệu quả quản lý của liên kết công nghệ ít
nhất cũng được điều chỉnh một phần từ việc đổi mới năng lực cốt lõi thông qua liên
doanh hợp tác.
Từ 9 giả thuyết trên, nhóm tác giả đã xây dựng mô hình 7 yếu tố của đề tài nghiên
cứu:

Hình 2.2: Mô hình cụ thể

-8-


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ

Câu 3: Việc đo lường các biến tiềm ẩn bằng các yếu tố thành phần có đủ độ tin
cậy thống kê hay không?
Xuất phát từ mô hình lý thuyết của đề tài, các biến nghiên cứu được đo lường bằng
những yếu tố thành phần (iterms). Việc xác định các yếu tố thành phần dựa vào: Các đo
lường trước đây, định nghĩa., kinh nghiệm của nhà nghiên cứu, nghiên cứu thử nghiệm.
Mô hình nghiên cứu :
Yếu tố chiến lược

Lợi thế cạnh tranh
Nguồn chiến lược
+ Khả năng quản lý công

+

Theo

đuổi

nhanh

nghệ

chóng

+ Khả năng đổi mới sản

+ Giảm thiểu chi phí

phẩm
+ Khả năng đổi mới quy

trình

Yếu

tố

định

hướng liên minh
+ Đinh hướng áp

Hiệu quả quản

nghệ

lý

Dựa trên hợp đồng

dụng công gnhệ
+

Mô hình liên minh công

Định hướng

giảm rủi ro công
gnhệ
+ Định hướng tăng
quy mô kinh tế

+ Phát triển sự liên kết

+ Hiệu quả quản

+ Thoả thuận cấp phép

lý

+ Thoả thuận chiến lược

nghiệp

Dựa trên vốn chủ sở hữu

+ Hiệu quả đổi

+ Liên doanh

mới

toàn

+ Hoàn vốn

R&D
Yếu tố về khả năng tổ

Năng lực cốt lõi

chức
+ Khả năng tiếp thu công

+ Năng lực quản lý chất

nghệ

lượng

+ Kinh nghiệm liên minh

+ Năng lực quản lý công

+ Dự báo rủi ro TMT

nghệ

+ Kinh nghiệm TMT

Việc phân tích nhân tố được áp dụng để kiểm tra các mô hình hoặc kích thước cơ
sở dữ liệu cho quá trình tóm tắt các tính năng chính của một số lượng lớn các biến. Một
-9-

doanh


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
quy trình phân tích thành phần chủ yếu liên quan đến quay Varimax cũng được áp
dụng. Kết quả phân tích yếu tố của các biến số chính (bao gồm cả định hướng liên
minh, các yếu tố chiến lược, khả năng tổ chức, nguồn chiến lược, năng lực cốt lõi, và

hiệu quả quản lý) được mô tả trong bảng sau:
Hệ số tương
Mô hình nghiên cứu

Các mục vấn đề nghiên cứu

Số mục

quan biến –
tổng

+ Định hướng quy mô kinh tế R&D

Cronbach's
α

4

0.742-0.857

0.82

3

0.881-0.923

0.94

+ Định hướng tiếp thu công nghệ

4

0.699-0.791

0.75

+ Chiến lược giảm thiểu chi phí

4

0.679-0.760

0.74

+ Chiến lược theo đuổi

3

0.769-0.834

0.77

+ Khả năng tiếp thu công nghệ

5

0.646-0.889

0.92

+ Yếu tố về khả năng tổ

+ Kinh nghiệm liên minh

3

0.744-0.884

0.88

chức

+ Kinh nghiệm TMT

3

0.782-0.888

0.80

+ Dự báo rủi ro TMT

1

0.985

—

+ Khả năng quản lý ôcng nghệ

3

0.779-0.847

0.88

+ Khả năng đổi mới quy trình

2

0.755-0.879

0.79

+ Khả năng đổi mới sản phẩm

1

0.825-0.909

0.79

+ Khả năng quản lý chất lượng

3

0.804-0.902

0.84

+ Tiểm năng công nghệ

2

0.709-0.929

0.65

+ Hiệu quả kinh doanh tổng thể

5

0.760-0.895

0.91

+ Hiệu quả cải tiến

2

0.837-0.841

0.67

+ Yếu tố định hướng liên

+ Định hướng giảm thiểu rủi ro

minh

công nghệ

+ Yếu tố chiến lược

+ Nguồn chiến lược

+ Năng lực cốt lõi

+Hiệu quả quản lý

Dựa trên kết quả phân tích nhân tố:
- Ba yếu tố giải thích cấu trúc của nhân tố định hướng liên minh gồm: định
hướng quy mô kinh tế R & D, giảm thiểu rủi ro công nghệ, và định hướng
tiếp thu công nghệ.
- Hai yếu tố giải thích cấu trúc của nhân tố chiến lược bao gồm: chiến lược tối
thiểu hóa chi phí và chiến lược tiếp thu nhanh chóng.
- Bốn yếu tố giải thích cấu trúc của nhân tố năng lực tổ chức gồm: khả năng
tiếp thu công nghệ, kinh nghiệm liên minh, kinh nghiệm của Ban lãnh đạo
cấp cao (TMT) và khả năng chịu đựng rủi ro của TMT
- 10 -


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
- Ba yếu tố giải thích cấu trúc của nhân tố nguồn chiến lược gồm: khả năng
quản lý công nghệ, khả năng cải tiến quy trình và khả năng cải tiến sản phẩm
- Hai yếu tố giải thích cấu trúc của nhân tố năng lực cốt lõi gồm: năng lực
quản trị chất lượng và tiềm lực công nghệ
- Hai yếu tố giải thích cấu trúc của nhân tố hiệu quả quản lý là: hiệu quả kinh
doanh tổng thể và hiệu quả cải).
Như trình bày trong Bảng I, hầu hết các yếu tố đều có hệ số Cronbach’s α cao trên

0.7 và hệ số tương quan biến – tổng cao trên 0.4. Những kết quả này cho thấy một việc
đo lường các biến tiềm ẩn bằng các yếu tố thành phần là có độ tin cậy thống kê cao.
Câu 4: Những cơ sở lý thuyết để thiết lập mô hình lý thuyết của đề tài:
4.1. Cơ sở lý thuyết:
Quyết định quan trọng mà lãnh đạo của một công ty kỹ thuật cao theo đuổi các liên
kết chiến lược là mong muốn loại lợi thế cạnh tranh nào trong thị trường đã có. Trước
đây, các liên kết được xem xét từ một quan điểm riêng lẻ dựa trên phương pháp của
người nghiên cứu, hiện nay các học giả đang tập trung vào việc phát triển đa phương
hơn.
- Theo Horton và Richey:
Một ví dụ điển hình được đề xuất bởi Horton và Richey đã chỉ ra rằng một
mẫu ngẫu nhiên về liên kết kỹ thuật có thể phù hợp hơn, bởi vì loại liên kết được
chọn bị ảnh hưởng bởi doanh nghiệp, dự án và môi trường. Điều này ngụ ý rằng
chìa khoá để liên kết kỹ thuật thành công là phải cột chặt liên kết với chiến lược
công ty có liên quan đến năng lực cốt yếu. Gần đây các nhà nghiên cứu nhấn
mạnh sự khuyến khích đối với việc liên kết kỹ thuật.
- Theo Prahalad và Hamel:
Prahalad và Hamel đã tranh luận rằng bằng cách đánh giá tài sản tương ứng
bên ngoài của đối tác liên kết, một công ty có thể nâng cao khả năng chủ yếu của
nó. Vì vậy, nghiên cứu này đề xuất một mẫu liên kết kỹ thuật ngẫu nhiên nên hội
nhập với các yếu tố liên kết liên quan đến hiểu biết về tổ chức và các vấn đề chiến
lược về lợi thế cạnh tranh chung và việc thực hiện.

- 11 -


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
Dưới khuynh hướng bùng nổ công nghệ, thái độ lựa chọn lợi ích nội tại và có
khuynh hướng ràng buộc đối với các bên liên quan trong hợp đồng thống nhất vì
các điều kiện này các đối tác tiếp cận với khách hàng có thể có một khuynh hướng

để đối phó một cách cơ hồi. Với thái độ như thế làm gia tăng việc nghiên cứu phát
triển sự hấp thụ những cái mới trong việc xử lý công ty đối phương. Khi những
cái mới của đối tượng nâng cao các công ty có thể đạt lớn hơn thông qua việc gia
tăng cường độ kiểm soát trên lĩnh vực đổi mới và các hoạt động của nó. Từ khả
năng công nghệ cao của công ty tất cả các chương trình có thể có các chiến dịch
đầu tiên với các tổ chức công nghệ cao khác nhau. Các khía cạnh cho thấy các
điểm tích cực một cách khó khăn do đó nghiên cứu này có khuynh hướng kết hợp
sự đa dạng, đặt tên đối tượng sử dụng công nghệ, thu hút sự liên kết, chia sẻ rủi ro
và các lĩnh vực kinh tế để nắm bắt được các khuynh hướng đa dạng của khách
hàng.
- Theo Lin:
Từ quan điểm về năng suất tổ chức, năng suất của các công ty ảnh hưởng đến
khả năng và sự sẵn sàng đầu tư các nguồn lực vào sự liên kết. Theo Lin, các công
ty nhận chuyển giao công nghệ cần năng lực kỹ thuật chắc chắn để làm việc hiệu
quả với các nguồn bên ngoài. Các công ty bị giới hạn bởi năng lực và kinh
nghiệm tổ chức để tự thực hiện các cải tiến. Các quyết định chuyển giao công
nghệ của họ bị thúc ép mộ cách cần thiết bởi năng lực kỹ thuật và kinh nghiệm
trong quá khứ của riêng họ. Vì tính linh hoạt củqa các công ty kỹ thuật cao có thể
làm cho việc thông tin và giao tiếp đạt hiệu quả dễ dàng trong tổ chức và phản hồi
một cách nhanh chóng đối với nhu cầu thị trường, các công ty nhỏ sở hữu các lợi
ích tiềm năng nhiều hơn các công ty lớn trong việc phát triển kỹ thuật. Hơn nữa,
các công ty nhỏ có khuynh hướng cơ cấu và quản lý kiểu thầu khoán hơn. Vì vậy,
nghiên cứu này kết hợp chặt chẽ sự học hỏi và năng suất kỹ thuật, kinh nghiệm
liên kết, đặc điểm của đội ngũ quản trị cấp cao và qui mô công ty đẻ nắm bắt
công suất của tổ chức.
- Theo Aulakh và Kotabe:

- 12 -

Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
Từ quan điểm xem xét chiến lược, một chiến lược cạnh tranh của một công
ty, theo Aulakh và Kotabe, “đề cập đến việc xác định làm thế nào để cạnh tranh
và định vị cho chính doanh nghiệp giữa các đối thủ cạnh tranh”. Mục tiêu quan
trọng hơn hết của bất kỳ chiến lược cạnh tranh kỹ thuật nào cũng cải thiện vị thế
cạnh tranh bằng việc liên kết kỹ thuật chiến lược giữa các công ty và các nhóm
chiến lược. Nhu cầu cho việc hợp tác kinh doanh đòi hỏi các mức độ kiểm soát
cao các hoạt động cải tiến và cũng ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của các nguồn lực
để đạt được sự chuyển giao kiến thức mong muốn.
4.2. Các giả thiết nghiên cứu
4.2.1. Các yếu tố năng suất của tổ chức và mẫu liên kết kỹ thuật
Sự liên kết theo chiều hướng R&D đề cập đến sự liên kết chiến lược nhằm vào
năng lực kỹ thuật hiện có của đối tác để thúc đẩy phát triển sản phẩm mới. Các yếu
tố nội tại và dựa trên kinh nghiệm như sự nhất trí, chấp nhận rủi ro và sẵn sàng
thay đổi cũng như kinh nghiệm và sự nhận thức của họ, ảnh hưởng trực tiếp đến
thái độ của họ đối với sự hình thành liên kết kỹ thuật.
Kinh nghiệm trước đây và định hướng rủi ro của TMT doanh nghiệp có thể
hướng dẫn họ đánh giá các thay thế liên kết có thể một cách khác nhau, và tìm
kiếm các đối tác kỹ thuật khác nhau, mức độ liên quan về khả năng kỹ thuật và khả
năng học hỏi, kinh nghiệm của doanh nghiệp với các liên kết kỹ thuật sẽ giúp
doanh nghiệp thực hiện những quyết định chiến lược chắc chắn. Bên cạnh đó, các
yếu tố đặc trưng cho các kỹ năng kỹ thuật tương lai và khả năng của doanh nghiệp
như năng lực kỹ thuật hiện có, sự học hỏi, việc xây dựng năng lực, tính có thể mô
phỏng được hoặc khả năng thay thế chắc chắn sẽ liên quan đến mục đích chiến
lược về việc có được năng lực, sự phát triển và triển khai. Dựa trên các tranh luận
này, có giả thuyết cho rằng :
H1. Năng lực hiện có của một công ty sẽ ảnh hưởng chung đến sự lụa chọn mẫu
iên kết chiến lược, vượt qua và ở trên các đặc điểm TMT.
4.2.2. Các yếu tố chiến lược và mẫu liên kết kỹ thuật
Sự thúc đẩy tham gia liên kết kỹ thuật của các công ty sẽ phản ánh một cách

tích cực các động cơ chiến lược của họ. Cũng dựa trên quản trị chiến lược và
- 13 -


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
thuyết ngẫu nhiên, sự phù hợp chiến lược giữa việc xem xét chiến lược và năng lực
tổ chức và các nguồn lực là quan trọng cho sự phát triển lợi thế cạnh tranh. Trong
một môi trường được đặc trưng hóa bởi sự cạnh tranh khốc liệt trên toàn cầu và
thuyết độc lực kỹ thuật, các công ty có thể cố gắng cung cấp sản phẩm/dịch vụ với
chí phí khả thi thấp nhất hoặc để tạo sự khác biệt trong việc phục vụ một số phân
khúc thị trường theo địa lý đặc biệt và/hoặc các nhóm khách hàng. Các công ty chỉ
dựa vào khả năng của mình sẽ ở thế bất lợi về cạnh tranh. Vì thế, liên kết để bổ
sung và củng cố kiến thức và năng lực nền tảng của doanh nghiệp sẽ phản ánh mục
đích chiến lược và sự tập trung của nó. Do đó, dưới chiến lược tập trung, các cải
tiến kỹ thuật phải bao gồm việc phát triển các mẫu phân khúc thị trường đặc biệt,
và tiến trình R&D phải có mục đích đáng tin cậy và thời gian hồi đáp nhanh
chóng. Tóm lại, có thể kết luận rằng sự kiên định với chiến lược công ty đặc biệt
hành động như một tiêu chuẩn quan trọng cho sự lựa chọn liên kết kỹ thuật. Theo
thảo luận trên có giả thuyết cho rằng :
H2. Các yếu tố chiến lược của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng chung đến sự lựa
chọn mẫu liên kết kỹ thuật, vượt trên khả năng của doanh nghiệp.
4.2.3. Các yếu tố định hướng liên kết và mẫu liên kết kỹ thuật
Những điều không chắc chắn về kỹ thuật đưa ra những bắt buộc quan trọng và
sự ngẫu nhiên trong các công ty và buộc họ phải theo đuổi những sự cộng tác bên
ngoài. Kết quả là, những định hướng vào liên kết có liên quan đặc biệt với R&D và
các vấn đề tránh rủi ro. Những môi trường không ổn định kết hợp với sự phức tạp
về kỹ thuật và những điều không chắc chắn vây lấy sự phát triển kỹ thuật có thể
làm cho điểm mạnh về kỹ thuật hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Các
công ty mà thất bại trong việc tham gia hoặc đáp lại các cải tiến về sản phẩm mà
sản phẩm này làm thay đổi một ngành công nghiệp sẽ chịu hậu quả khốc liệt. Theo

Lambe và Spekman, một sự thay đổi kỹ thuật không liên tục (DTC) xuất hiện khi
việc cải tiến sản phẩm cho một ngành công nghiệp đã trưởng thành nổi lên từ một
nền tảng kỹ thuật mới và khác lạ. Các công ty đã trải qua DTC có thể đối mặt với
các câu hỏi như làm thế nào để hồi đáp lại các nghiên cứu kỹ thuật đang thay đổi
một cách chắc chắn theo sản phẩm và thị trường của họ, làm thế nào để đổi mới kỹ
- 14 -


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
thuật, sản phẩm và tiến trình cho sự cạnh tranh liên tục của họ. Sự thúc đẩy với các
liên kết với mức khẩn cấp và không chắc chắn trong suốt vòng đời DTC mà có liên
quan đến chiến lược kỹ thuật đặc biệt nhằm tạo ra giá trị bằng cách bố trí các
nguồn lực thông qua sự cộng tác giữa các công ty. Khi các công ty không có năng
lực phát triển tiên quyết sớm sẽ có nguy cơ thất bại, bởi vì chúng đòi hỏi sự đầu tư
tổng thể thấp hơn nhiều, ít rủi ro hơn sự liên doanh/kết quả tiềm năng, và cung cấp
sự linh hoạt để thay đổi kỹ thuật theo nhu cầu. Do đó, có giả thuyết cho rằng :
H3. Các yếu tố định hướng liên kết sẽ ảnh hưởng đến việc lựa chọn mẫu liên kết
kỹ thuật, vượt trên các yếu tố chiến lược của doanh nghiệp.
TMT của một doanh nghiệp phải là các nhân tố chính cho sự đánh giá việc
nâng cao kỹ thuật và các cơ hội có thể về việc phát triển năng lực tương lai. Nhìn
chung, sự lựa chọn mẫu liên kết kỹ thuật của một công ty có thể phụ thuộc vào
kinh nghiệm TMT để đánh giá các thay thế, cơ sở kỹ thuật hiện có và khả năng đạt
được, các kỹ năng cần thiết, các yếu tố chiến lược để hướng dẫn việc phát triển kỹ
thuật cũng như định hướng cho sự không chắc chắn.
H4. Theo cách tiếp cận đa dạng, các yếu tố về năng lực của một doanh nghiệp,
các yếu tố chiến lược và các yếu tố định hướng liên kết sẽ ảnh hưởng đến sự lựa
chọn mẫu liên kết kỹ thuật
4.2.4.

Định hướng liên kết, chọn mẫu và lợi thế cạnh tranh

Không có gì nghi ngờ khi tất cả các hình thức về kiến thức của doanh nghiệp

liên quan đến các quyết định chiến lược và cải tiến kỹ thuật. Tại sao các công ty
chọn lựa mà không đòi hỏi công ty có sở hữu tài sản hoặc năng lực mục tiêu hay
không, hoặc chọn không phát triển torng nội bộ? Câu trả lời nằm ở chi phí loại bỏ
hoặc quản lý các nguồn lực và hoạt động không liên quan; hoặc chi phí phát triển
nội tại không hiệu quả cao hơn nhiều. Vì vậy, dựa trên kinh tế học chi phí giao
dịch, các lĩnh vực chuyên về R&D cần sự linh hoạt về tổ chức hơn bởi vì việc sắp
xếp hợp lý đưa ra mức kiểm soát rộng trên sự chia sẻ kỹ thuật. Hơn nữa, các công
ty đang gia tăng cạnh tranh trên thị trường thế giới, nơi mà các kết hợp chiến lược
có thể là một phần trong những chiến lược cạnh tranh toàn cầu hứa hẹn sự phát

- 15 -


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
triển và lợi nhuận trong tương lai của các công ty xuất phát từ những cải tiến kỹ
thuật. Vì thế, có giả thiết cho rằng :
H5. Sự phù hợp của các kiểu điều hành kinh doanh giữa các yếu tố định hướng
liên kết với mẫu liên kết kỹ thuật sẽ dẫn đến các lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong
ngành công nghiệp kỹ thuật cao.
4.2.5. Yếu tố chiến lược, lựa chọn mô hình và lợi thế cạnh tranh:
Phát triển công nghệ, một khía cạnh quan trọng cho chiến lược công nghệ
tổng thể của một công ty, yêu cầu hội nhập cụ thể trong những cách tiếp cận và
tiếp thu công nghệ khác nhau (Hagedoorn và Narula, 1996). Rõ ràng, với môi
trường cạnh tranh, chuyển giao công nghệ thông qua các liên minh công nghệ giữa
các công ty. Đối với các công ty lựa chọn một cơ sở công nghệ chuyên môn cụ thể,
chiến lược đầu tiên cần được triển khai nhanh các yêu cầu cạnh tranh công nghệ ở
mức độ cao hơn so với chiến lược phân khúc thị trường. Ngoài ra, cách tiếp cận
nhanh chóng này sẽ tuỳ thuộc nhiều vào các nguồn kiến thức công nghệ bên ngoài

thông qua các thỏa thuận cấp phép hoặc tiếp cận vào nguồn nhân lực (Maidique và
Patch, 1978). Do đó, có thể giả thuyết rằng:
H6. Mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp giữa các yếu tố chiến lược và mô
hình liên minh công nghệ, sẽ dẫn đến lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong ngành
công nghiệp công nghệ cao
4.2.6. Khả năng tổ chức, mô hình lựa chọn và lợi thế cạnh tranh.
Như các nguồn lực cần thiết để bổ sung, đổi mới cơ sở công nghệ của một
công ty có thể thuộc một ngành công nghiệp khác nhau, thật khó và không chắc
rằng rằng một công ty, giới hạn bởi khả năng của mình, có thể phát triển nguồn
chiến lược với chi phí thấp và trong một thời gian ngắn (Beheshti, 2004 ). Khả
năng tổ chức về các đặc trưng TMT, cơ sở công nghệ, năng lực hấp thụ, và kinh
nghiệm liên minh qua đóng một vai trò quan trọng trong liên minh công nghệ. Từ
quan điểm dựa trên nguồn lực sẵn có, khi các cơ hội phát triển, doanh nghiệp có đủ
năng lực tổ chức để có thể dễ dàng tái tập trung chuyên môn thu được từ hoạt động
kinh doanh (Steensma và Corley, 2001). Do đó, vẫn tồn tại tiềm năng lớn cho sự
phát triển năng lực công nghệ cốt lõi làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh trong
- 16 -


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
hoạt động kinh doanh (Leonard-Barton, 1995). Do đó, có thể đưa ra giả thuyết
rằng:
H7. Mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp giữa khả năng tổ chức và mô hình
liên minh công nghệ, sẽ dẫn đến lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong ngành công
nghiệp công nghệ cao.
4.2.7. Mô hình liên hình dự phòng và khả năng hoạt động của công ty.
Kể từ khi quyết định liên minh công dựa trên nhiều tác động của các yếu tố
định hướng liên minh, các yếu tố chiến lược, và khả năng tổ chức, cách tiếp cận
hữu ích hơn trong việc đánh giá hiệu quả để đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua
liên minh công nghệ là sử dụng một mô hình dự phòng. Aulakh và Kotabe (1997)

đề xuất một phương pháp dự phòng bằng cách kết hợp hai hay nhiều biến độc lập
với một kết quả phụ thuộc (Horton và Richey, 1997) để giải thích sự tác động cấu
trúc chiến lược, dựa trên hiệu suất hoạt động của tổ chức. Sau quá trình tranh cãi,
nghiên cứu này đề xuất rằng hình thức liên minh công nghệ và yếu tố nội tại không
thể dự báo được hiệu suất hoạt động của công ty trong ngành công nghiệp công
nghệ cao. Thay vào đó, lợi thế cạnh tranh thông qua liên minh công nghệ phải phù
hợp với các yếu tố định hướng liên minh, các yếu tố chiến lược, và khả năng tổ
chức, và điều này phù hợp với yếu tố quyết định hiệu suất hoạt động của công ty.
Theo đó phải xác định rằng mức độ phù hợp với các mối quan hệ về mặt lý thuyết
xuất phát từ các tiền đề thảo luận trước đó và sự phát triển lợi thế cạnh tranh thông
qua liên minh công nghệ. Việc sử dụng phương pháp này là phù hợp, vì thế có thể
giả thuyết rằng:
H8. Phù hợp với các quy định về mặt lý thuyết, một sự lựa chọn liên minh dựa
trên sự thay đổi tiền đề (ví dụ như các yếu tố định hướng liên minh, các yếu tố
chiến lược và khả năng tổ chức) để đạt được lợi thế cạnh tranh mang tình tích
cực liên quan đến hoạt động của công ty trong ngành công nghiệp công nghệ
cao.
4.2.8. Khả năng năng động là lợi thế cạnh tranh và hiệu quả quản lý.
Các liên minh chiến lược công nghệ có thể là một chiến lược hàng đầu để có
được khả năng công nghệ bên ngoài hoặc tái phân bổ nguồn lực doanh nghiệp khả
- 17 -


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
năng phát triển động lực. Lợi thế cạnh tranh có thể dựa trên quá trình phân biệt
chẳng hạn như cách thức phối hợp và kết hợp, và định hình vị trí chiến lược của
công ty như danh mục đầu tư của công ty trong quá trình giao dịch tài sản (Teece
et al, 1997; Montes et al, 2003). Mặc dù các công ty dựa trên chiến lược tích luỹ tài
sản giá trị truyền thống có thể làm tăng mạnh nguồn lực trí tuệ, chiến lược này
thường không đủ để hỗ trợ lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp tích lũy phần lớn

tài sản công nghệ có giá trị hoặc có thể vẫn còn thiếu khả năng cần thiết để đổi mới
công nghệ cốt lõi của mình nhằm đáp ứng với thay đổi của môi trường. Do đó, lợi
thế cạnh tranh phải bao gồm việc khai thác khả năng hiện có trong và ngoài công
ty, và phát triển những cái mới. Do đó, lợi thế cạnh tranh cần được tập trung vào
các chi tiết cụ thể về cách thức mà các công ty đầu tiên phát triển khả năng của
mình và làm thế nào mà họ đổi mới được khả năng để ứng phó với sự thay đổi
trong môi trường DTC. Dựa trên những lập luận này, có thể đưa ra giả thuyết rằng:
H9. Sự kết hợp giữa lợi thế cạnh tranh và hiệu quả quản lý của liên minh công
nghệ ít nhất là một phần được điều chỉnh từ việc đổi mới năng lực cốt lõi thông
qua liên doanh hợp tác.
Câu 5: Giải thích kết quả xử lý thống kê
5.1. Giải thích các kết quả xử lý thống kê trong việc kiểm định các giả thiết nghiên
cứu:
5.1.1. Bảng I: Kết quả của phân tích nhân tố và kiểm tra độ tin cậy:
Hệ số tương quan
Mô hình nghiên cứu

Các mục vấn đề nghiên cứu

Số

biến – tổng

(Tổng)

(Biến)

mục

(Item-to-total

Hệ số
Cronbach's α

Correlation)
Định hướng quy mô kinh tế theo
Nhân tố định hướng
liên minh

Nhân tố chiến lược

4

0.742-0.857

0.82

3

0.881-0.923

0.94

Định hướng tiếp thu công nghệ

4

0.699-0.791

0.75

Chiến lược tối thiểu hóa chi phí

4

0.679-0.760

0.74

Chiến lược thích ứng nhanh

3

0.769-0.834

0.77

hướng R&D (*)
Định hướng giảm thiểu rủi ro công
nghệ

- 18 -


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
Hệ số tương quan
Mô hình nghiên cứu

Các mục vấn đề nghiên cứu

Số

biến – tổng

(Tổng)

(Biến)

mục

(Item-to-total

Hệ số
Cronbach's α

Correlation)
Khả năng tiếp thu công nghệ

5

0.646-0.889

0.92

Nhân tố về khả năng tổ Kinh nghiệm liên minh

3

0.744-0.884

0.88

chức

Kinh nghiệm của TMT (**)

3

0.782-0.888

0.80

Dự báo rủi ro của TMT

1

0.985

—

Khả năng quản lý công nghệ

3

0.779-0.847

0.88

Khả năng cải tiến quy trình

2

0.755-0.879

0.79

Khả năng cải tiến sản phẩm

1

0.825-0.909

0.79

Nhân tố năng lực cốt Khả năng quản trị chất lượng

3

0.804-0.902

0.84

lõi

2

0.709-0.929

0.65

Nhân tố hiệu quả quản Hiệu quả kinh doanh tổng thể

5

0.760-0.895

0.91

lý

2

0.837-0.841

0.67

Nhân tố nguồn chiến
lược

Tiềm năng công nghệ

Hiệu quả cải tiến

(*): R&D (Research and Development): Nghiên cứu và phát triển.
(**): TMT (Top Management Team): Ban lãnh đạo cấp cao.

Bảng I cho biết sự tương quan giữa các nhân tố (gọi là Tổng - Total) với các yếu tố
thành phần của các nhân tố đó (hay còn gọi là các biến - Iterm) thông qua các Hệ số
tương quan biến – tổng (Item-to-total Correlation). Đồng thời Bảng I cũng cho biết
độ tin cậy của thang đo thông qua Hệ số Cronbach's α. Cụ thể như sau:

- Hệ số tương quan biến – tổng trong phân tích nhân tố cho biết một nhân tố có thể
được giải thích bởi một yếu tố thành phần nếu hệ số tương quan biến – tổng của
yếu tố thành phần này lớn 0.4.
- Hệ số Cronbach's α cho biết một nhân tố có thể đo lường được bởi yếu tố thành
phần nếu hệ số này lớn hơn giá trị 0.6 (đối với nghiên cứu khám phá) hoặc 0.7 (đối
với nghiên cứu giải thích) hoặc 0.8 (đối với nghiên cứu thực nghiệm). Đây là
nghiên cứu giải thích nên ta so sách với số 0.7.
Các kết quả trong Bảng I:
(i). Nhân tố “ Định hướng liên minh” (Alliance orientation factors):
Nhân tố này có cấu trúc gồm 3 yếu tố thành phần là: Định hướng quy mô kinh tế
theo hướng R&D (R&D scale economy orientation), Định hướng giảm thiểu rủi ro
- 19 -


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
công nghệ (Technology risk reduction orientation) và Định hướng tiếp thu công nghệ
(Technology absorption orientation).
Hệ số tương quan biến – tổng của các yếu tố thành phần với nhân tố nằm trong
khoảng (0.699 – 0.923) > 0.4 nên 3 yếu tố thành phần này có thể giải thích cho nhân tố
Định hướng liên minh.
Hệ số Cronbach’s α của các yếu tố thành phần nằm trong khoảng (0.75 – 0.94) >
0.7 nên cũng cho kết quả tương tự là các yếu tố thành phần có độ tin cây cao trong việc
giải thích nhân tố.
(ii). Nhân tố chiến lược:
Nhân tố này có cấu trúc gồm 2 yếu tố thành phần là: Chiến lược tối thiểu hóa chi
phí (Cost minimization strategy), Chiến lược thích ứng nhanh (Fast-follower strategy).
Hệ số tương quan biến – tổng của các yếu tố thành phần với nhân tố nằm trong
khoảng (0.679 – 0.834) > 0.4 nên 2 yếu tố thành phần này có thể giải thích cho nhân tố
chiến lược.
Hệ số Cronbach’s α của các yếu tố thành phần nằm trong khoảng (0.74 – 0.77) >

0.7 nên cũng cho kết quả tương tự là các yếu tố thành phần có độ tin cây cao trong việc
giải thích nhân tố.
(iii). Nhân tố về khả năng tổ chức:
Nhân tố này có cấu trúc gồm 4 yếu tố thành phần là: Khả năng tiếp thu công nghệ
(Technological learning capabilities), Kinh nghiệm liên minh (Alliance experience),
Kinh nghiệm Ban lãnh đạo cấp cao (TMT experience) và Dự báo rủi ro của Ban lãnh
đạo cấp cao (TMT risk-taking).
Hệ số tương quan biến – tổng của 4 yếu tố thành phần với nhân tố nằm trong
khoảng (0646 – 0.985) > 0.4 nên 4 yếu tố thành phần này có thể giải thích cho nhân tố
về khả năng tổ chức.
Hệ số Cronbach’s α của 3 yếu tố thành phần đầu nằm trong khoảng (0.80 – 0.92) >
0.7 nên cũng cho kết quả tương tự là 3 yếu tố thành phần có độ tin cây cao trong việc
giải thích nhân tố. Riêng yếu tố thành phần về Dự báo rủi ro của Ban lãnh đạo cấp cao
có hệ số Cronbach’s α bằng 0 nên yếu tố này không đảm bảo độ tin cậy trong việc giải
thích cho nhân tố khả năng tổ chức.
- 20 -


Mô hình chiến lược dự phòng cho liên minh công nghệ
(iv). Nhân tố nguồn chiến lược:
Nhân tố này có cấu trúc gồm 3 yếu tố thành phần là: Khả năng quản lý công nghệ
(Technology management capabilities), Khả năng cải tiến quy trình (Process
innovation capabilities) và Khả năng cải tiến sản phẩm (Product innovation
capabilities).
Hệ số tương quan biến – tổng của các yếu tố thành phần với nhân tố nằm trong
khoảng (0.755 – 0.909) > 0.4 nên 3 yếu tố thành phần này có thể giải thích cho nhân tố
nguồn chiến lược.
Hệ số Cronbach’s α của các yếu tố thành phần nằm trong khoảng (0.79 – 0.88) >
0.7 nên cũng cho kết quả tương tự là các yếu tố thành phần có độ tin cây cao trong việc
giải thích nhân tố.

(v). Nhân tố năng lực cốt lõi:
Nhân tố này có cấu trúc gồm 2 yếu tố thành phần là: Khả năng quản trị chất lượng
(Quality management competence), Tiềm năng công nghệ (Technology competence).
Hệ số tương quan biến – tổng của các yếu tố thành phần với nhân tố nằm trong
khoảng (0.709 – 0.929) > 0.4 nên 2 yếu tố thành phần này có thể giải thích cho nhân tố
năng lực cốt lõi.
Hệ số Cronbach’s α của yếu tố Khả năng quản trị chất lượng bằng 0.84 > 0.7 nên có
độ tin cây cao trong việc giải thích nhân tố. Còn hệ số Cronbach’s α của yếu tố Tiềm
năng công nghệ bằng 0.65 < 0.7 nên yếu tố này không đảm bảo độ tin cậy trong việc
giải thích cho nhân tố năng lực cốt lõi.
(vi). Nhân tố hiệu quả quản lý:
Nhân tố này có cấu trúc gồm 2 yếu tố thành phần là: Hiệu quả kinh doanh tổng thể
(Overall business performance), Hiệu quả cải tiến (Innovation performance).
Hệ số tương quan biến – tổng của các yếu tố thành phần với nhân tố nằm trong
khoảng (0.760 – 0.895) > 0.4 nên 2 yếu tố thành phần này có thể giải thích cho nhân tố
hiệu quả quản lý.
Hệ số Cronbach’s α của yếu tố Hiệu quả kinh doanh tổng thể bằng 0.91 > 0.7 nên
có độ tin cây cao trong việc giải thích nhân tố. Còn hệ số Cronbach’s α của yếu tố Hiệu

- 21 -