Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức

LỜI NĨI ĐẦU
Quản trị chiến lược ngày càng có tầm quan trọng lớn và thực sự cần
thiết cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh
doanh ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro, đó là các yếu tố kĩ
thuật cơng nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, vịng đời sản phẩm được rút
ngắn lại địi hỏi về chất lượng hàng hố và dịch vụ của khách hàng cao hơn và
khó nắm bắt hơn, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn. Hoạt động quản trị
chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thích nghi một cách hiệu quả nhất với sự
thay đổi của môi trường kinh doanh
Quản trị chiến lược không bác bỏ hệ thống quản lý đã được khẳng định
mà chỉ nhấn mạnh thích đáng vai trị và trách nhiệm ban lãnh đạo cao nhất,
tăng cường khả năng, hiệu quả và tính linh hoạt của tổ chức.
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược mới được biết
đến và sử dụng gần đây trên thế giới. Đối với doanh nghiệp Việt Nam thì đây
là một khái niệm mới mẻ. Hầu hết các doanh nghiệp chưa chú trọng tới hoạt
động quản trị chiến lược mà chủ yếu tập trung trong xây dựng và thực hiện
các kế hoạch hàng năm hay ngắn hạn hơn. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp
đã nhận thức và thực thi chiến lược kinh doanh mặc dù có những thành công
và thất bại. Trong công tác quản lý, quản trị chiến lược cần được đặt xứng
đáng với vị trí và vai trị của nó.
Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức
năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do
vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ,
muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính
sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và
hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếu
được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các công ty
trong tương lai

1


Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước,
nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và
mạnh mẽ. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị
trường có sự quản lý vĩ mơ của Nhà nước, để tồn tại và phát triển, các doanh
nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu
khơng có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì
chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.
Là một sinh viên thực tập tại Công ty TNHH TM Mỹ Đức qua quá trình
khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của công ty là có
một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát
triển trong mơi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ
bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và
chọn đề tài
" Vận dụng mơ hình chiến lược Portfolio (BCG) trong cơng tác
hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức. Nhằm phân tích
đánh giá thực trạng cơng tác sản xuất kinh doanh trong thời gian qua để từ đó
đưa ra một số kiến nghị cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây
dựng chiến lược kinh doanh ở công ty trong thời gian tới.
Chuyên đề thực tập có kết cấu gồm ba chương:
Chương I: Lý luận chung về mơ hình BCG và cơng tác hoạch định
chiến lược
Chương II: Thực trạng về hoạch định chiến lược tại cơng ty TNHH
TM Mỹ Đức
Chương III: Vận dụng mơ hình chiến lược portfolio trong công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM Mỹ Đức
Do khả năng của bản thân em cịn có hạn và lần đầu tiên nghiên cứu

một vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em cịn nhiều thiếu
sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy, các cơ để bài viết
của em được hồn thiện hơn.

2


CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ MƠ HÌNH BCG VÀ CƠNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1. Khái niệm Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản.
[9,16] Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường
là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch định
chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định
trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai
đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ,
chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các
mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải
pháp chiến lược để theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo
tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để
đạt tới tương lai đó.
Hoạch định là một chức năng quan trọng của nhà quản trị. Mặc dù tính
chất và phạm vi cơng việc khác nhau, nhưng tất cả những người quản lý đều
nhận rõ trách nhiệm của mình trong việc hoạch định những việc cần làm, làm
như thế nào, làm khi nào và ai làm việc đó. Có thể nói là hoạch định là làm

cho các sự việc xảy ra theo chủ đích của con người, nếu khơng thì chúng sẽ
khơng xảy ra.
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu kinh
doanh thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh và điểm yếu
bên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài đền ra những mục tiêu dài hạn và lựa
chọn phương án tốt nhất.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ
mục tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức
3


để đạt được các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược:
hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một
q trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo
thành một chu kỳ chiến lược.
2. Vai trò của hoạch địch chiến lược
2.1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược
Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những lợi ích của công tác quản
trị chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên
cơ sở các cơng trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của
hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trị chủ yếu của nó như
sau:
- Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản
phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến
lược. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế
cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
- Hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời
gian dài. Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong
hiện tại bằng cách phân tích môi trường, dự báo sự thay đổi. Hoạch định

chiến lược đã kéo tương lai của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa ngày
nay và ngày mai của doanh nghiệp, từ đó có các kế hoạch hành động hiện tại
để đạt đến tương lai. Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp ln giữ
vững được hướng đi của mình mà không lo sợ bị chệch hướng.
- Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân, bài học
kinh nghiệm. Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải
phân tích mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong, từ đó làm rõ các thơng
tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách
này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường lại chính mình: điểm mạnh,
điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó, doanh
nghiệp có khả năng ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh một
cách chủ động. Mặt khác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng làm cho
doanh nghiệp cảm nhận được cơ hội và nguy cơ tốt hơn so với khơng thực
hiện nó.
4


- Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp.
Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai
của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính tốn
kỹ lưỡng. Bên cạnh đó, việc những người nhân viên tham gia vào việc hoạch
định chiến lược làm cho họ hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiền
công, tiền thưởng trong từng kế hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việc
tích cực hơn. Trong điều kiện mơi trường kinh doanh hiện đại thì điều này lại
càng quan trọng bởi chiến lược kinh doanh là phương tiện có thể truyền động
lực cho mọi thành viên của tổ chức.
- Góp phần nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phòng
tránh những bất trắc, rắc rối. Những nhà lãnh đạo khuyến khích sự chú ý của
cấp dưới vào việc hoạch định sẽ được những nhân viên thừa hành - những
người ý thức được sự cần thiết của việc hoạch định giúp đỡ trong việc thực

hiện nhiệm vụ theo dõi và dự báo của mình.
- Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi. Cho dù những người tham
gia vào việc hoạch định chiến lược có thể hào hứng với các quyết định của
chính mình hơn là với các quyết định mang tính độc đốn đi chăng nữa, thì sự
hiểu biết tốt hơn của họ về các thông số giới hạn các khả năng lựa chọn hiện
có chắc chắn vẫn khiến họ dễ chấp nhận các quyết định được đưa ra có sự
tham gia của họ hơn.
- Cải thiện kết quả kinh doanh. Các nghiên cứu đã cho thấy có đến 80%
sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những
thay đổi trong chiều hướng chiến lược của nó. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra
rằng, thông thường các công ty thực hiện hoạch định chiến lựợc thì đạt kết
quả tốt hơn nhiều so với các công ty không thực hiện. Hoạch định chiến lược
còn là cơ sở để thực hiện xây dựng các kế hoạch, chính sách hành động cụ thể
như: doanh thu, tài chính, nhân sự...
Tuy nhiên, để nhận thức đầy đủ vai trò của hoạch định chiến lược kinh
doanh cần lưu ý các vấn đề sau:
Một là, hoạch định chiến lược địi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực, vì phải
xử lý một lượng thông tin lớn, liên quan đến tương lai và tồn cục của doanh
nghiệp. Do vậy nó có thể địi hỏi chi phí tương đối lớn, mà nếu khơng đáp
ứng đầy đủ thì nhiều khi có tác dụng ngược lại.
5


Hai là, dự báo môi trường trong một thời gian dài là khó khăn, đặc biệt
thế giới kinh doanh ngày nay rất nhiều yếu tố ngẫu nhiên có thể xảy ra làm
đảo lộn mọi dự kiến: khủng hoảng tài chính tiền tệ, suy thoái kinh tế, chiến
tranh. Do vậy nếu dự báo sai sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế vì mất
phương hướng.
Ba là, các sản phẩm của hoạch định chiến lược thường phản ánh dưới
dạng văn bản chính thức, điều này dễ gây ra một tình trạng cho rằng q trình

hoạch định đã hồn tất và như vậy sẽ gây tác hại.
Bốn là, nhiều khi thất bại của một doanh nghiệp là do sai sót trong q
trình thực hiện chiến lược chứ không phải do sai lầm trong hoạch định chiến
lược, tuy nhiên khó mà phân biệt được điều này trong thực tế, điều này cũng
làm giảm vai trị của cơng tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
2.2 Tính tất yếu khách quan phải hoạch địch chiến lược
Trong thời kỳ bao cấp, thực tế các doanh nghiệp chưa tiếp cận khái
niệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy hết được tầm quan trọng và sự
cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh.
Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi
mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp,
phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo
hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong
kinh doanh, tự phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và
phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là khơng thể thiếu
được trong tình hình mới .
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa
số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng
khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho
doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết
định sự thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp.
Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối với
các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:
+ Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình.
+ Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn
biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ
6

bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp co các doành nghiệp
tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế được mức thấp nhất các nguy cơ từ đó
tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan , hay nói cách khác là giúp các doanh
nghiệp đề ra các quyết định chủ động.
+ Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo
ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp
cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị
vien trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn
nhân lực một cách hợp lý nhất.
Toàn bộ lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh
doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh
nghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay. Có thể coi: " Chiến lược kinh
doanh như là cái khô lái của con tầu, đưa con tầu vượt trùng dương đến bờ
thắng lợi".
3. Quá trình hoạch định chiến lược
3.1 Yêu cầu của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh
- Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, học hỏi
không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm. Không nên quá ỉ lại vào
sách vở dẫn tới giáo điều, càng không nên dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực
giác dẫn đến bảo thủ. Thực tế cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp có bề dầy
thành tích lớn lại dễ bị tổn thương và suy thoái.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo các nét lớn như triển
khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các
quyền năng hiện có. Hoạch định chiến lược kinh doanh khơng thể chi tiết vì
khơng thể vạch ra chi tiết cho 5 - 10 năm sau. Tuy nhiên, mức độ khái lược
phải thể hiện sao cho mọi người có thể cảm nhận được mà không lạc mất
phương hướng.

- Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc thuộc về tư duy của
con người do vậy, địi hỏi tính sáng tạo cao. Sự sáng tạo thể hiện trong từng
khâu cụ thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đặt mục tiêu, phương châm
chiến lược. Thậm chí chiến lược kinh doanh phải sáng tạo đến độ người ngoài
7


doanh nghiệp khơng thể nắm bắt được tính cốt lõi của nó. Có thể nói yêu cầu
này là tiên quyết, bởi vì hoạch định chiến lược kinh doanh khơng phải chỉ đơn
thuần là khớp nối giữa mục tiêu và nguồn lực mà hơn thế nữa là sự khớp nối
giữa những mục tiêu phi thường với những nỗ lực phi thường.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ nhằm vào thời gian dài
mà cịn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa, có nghĩa là phải nhìn xa, trơng
rộng. Hoạch định chiến lược phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu
hướng công nghệ, dân số, quy chế về nếp sống. Hoạch định chiến lược kinh
doanh còn phải thực hiện một cách nhất quán: chiến lược tổng thể, chiến lược
bộ phận; mục tiêu - phương châm - chính sách;... hợp thành một thực thể thống
nhất.
- Hoạch định phải đáp ứng địi hỏi của doanh nghiệp do đó, tính kịp
thời là quan trọng. Không phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đã bắt đầu
lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng khơng thể kéo dài q trình hoạch định
cho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hồn thành.
- Q trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng
động để thích ứng với một mơi trường kinh doanh bất định. Tính năng động
thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của
sự thay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định.
Có như vậy, q trình hoạch định chiến lược mới đảm bảo thành cơng.
Ngồi những u cầu, hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tuân
thủ năm điều ràng buộc của hoạch định nói chung là:
Thứ nhất, tiến trình hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho

việc xác lập chọn lựa chiến lược.
Thứ hai, tiến trình hoạch định phải được tất cả mọi người có liên quan
chấp nhận và thơng hiểu.
Thứ ba, cần có sự chặt chẽ về thuật ngữ và trong cách diễn đạt thông tin
để tránh nguy cơ lầm lẫn.
Thứ tư, hệ thống hoạch định cần được gắn với những yếu tố khác của
hệ thống quản trị doanh nghiệp chẳng hạn như hệ thống kiểm tra hay thông
tin.
Thứ năm, cán bộ tác nghiệp cần tham gia vào tiến trình hoạch định để
họ gắn bó về mặt tâm lý.
3.2 Nội dung của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh
8


* Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngồi
Mục đích của việc kiểm sốt các yếu tố bên ngồi là xác lập một danh
sách có giới hạn những cơ hội mơi trường có thể mang lại lợi ích cho cơng ty
và các mối đe doạ từ phía mơi trường mà doanh nghiệp cần hoặc tránh né.
Các yếu tố quan trọng này có thể chia làm 6 nhóm chính là
(1) Các yếu tố địa lý tự nhiên.
(4) Các yếu tố văn hoá xã hội
(2) Các yếu tố kinh tế.
(5) Các yếu tố khách hàng và cạnh tranh
(3) Các yếu tố chính trị pháp luật. (6) Các yếu tố cơng nghệ.
Sự vận động của các yếu tố bên ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thị
trường của doanh nghệp trong thời kỳ chiến lược bởi vì những thay đổi đối
với các yếu tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu của
người tiêu dùng về các sản phẩm và dịch vụ.
Mơi trường bên ngồi cịn tác động trực tiếp tới các nhà cung cấp và
phân phối. Phân tích và đánh giá mơi trường bên ngồi để nhân diện các cơ

hội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cách rõ ràng
hình thành lên chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu ngắn hạn.
Tiến trình thực hiện việc kiểm sốt cá yếu tố bên ngồi địi hỏi phải liên
hệ đến số lượng lớn nhất các nhà quản lý và nhân viên trong điều kiện có thể.
Sự liên hệ này trong q trình quản lý chiến lược có thể tạo ra sự thông hiểu
và ràng buộc giữa các thành viên của tổ chức.Tạo cơ hội cho các cá nhân có
dịp đóng góp ý kiến và hiểu rõ hơn mơi trường cạnh tranh của cơng ty họ.
Q trình phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi
địi hỏi phải thu thập một số lượng lớn các thông tin về mơi trường. Những
thơng tin này giúp ích cho việc thơng hiểu về mơi trường, vì vậy cần phải lơi
kéo các nhà quản trị càng nhiều càng tốt ở các cấp khác nhau cũng nên tham
gia vào quá trình này.
Bởi vì chất lượng của việc kiểm sốt các yếu tố thuộc mơi trường bên
ngồi phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thơng tin. Vì vậy
trong doanh nghiệp một hệ thông tin phục vụ cho công tác quản trị nói chung
và cho hoạch đinh chiến lược nói riêng cần được thiết lập. Hệ thống thơng tin
quản trị là chiếc cầu nối giữa các yếu tố của môi trường kinh doanh với công
tác quản trị chiến lược.

9


Vai trị của hệ thơng thơng tin trong quản tị chiến lược là nó cung cấp
các dữ liệu đầu vào cần thiết để xâydựng các phương án chiến lược. Ngoài ra
nó cịn tham gia tích cực vào việc tạo ra các ưu thế cạnh tranh.

10


Xác định nhu cầu thông tin

Xác định nhu cầu thông tin cụ thể

Xác định nhu cầu thông tin tổng quát

Xây dựng hệ thống thông thu thập thông tin
đê theo dõi môi trường kinh doanh

Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh

Lập bảng báo cáo tổng hợp môi trường kinh doanh

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu
cơ hội và nguy cơ
Theo dõi cập nhập thơng tin quản trị

Sơ đồ 1: Mơ hình hệ thống thơng tin quản trị [2,45]
* Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong.
Tất cả các tổ chức đều có những điểm manh và điểm yếu trong lĩnh vực
kinh doanh. Khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản
trị không chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh và
điểm yếu bên trong cũng là những điểm cơ bản.
Cùng với các cơ hội và nguy cơ có bên ngoài, các điểm mạnh và điểm
yếu bên trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơSWOT là một trong các kĩ thuật quản trị chiến lược. Việc tiến hành kiểm soát
11


các yếu tố bên trong cần thu thập, phân tích và đánh giá các thông tin về
những hoạt động của công ty. Trong thiết kế chiến lược môt phần nhằm để cải
thiện các điểm yếu của cơng ty, biến nó thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở

thành khả năng mà các đối thủ không thể sao chép.
* Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh:
- Chức năng nhiệm vụ kinh doanh:
Chức năng nhiệm vụ là mệnh đề cố định về mục đích của doanh
nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác.
Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý
và các niềm tin hoặc các quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh vực
kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu và tập khách
hàng trong điểm. Nó trả lời câu hỏi trung tâm là công việc kinh doanh của
chúng ta là gì, là cơ sở để giải thích lý do tồn tại của doanh nghiệp.
Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không phải chỉ là công việc của các
nhà quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, mặc dù các nhà kinh doanh
khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vì sẽ cung cấp cho
người tiêu dùng một hay một số sản phẩm dịch vụ mà người tiêu dùng cần.
Xác định nhiệm vụ kinh doanh là cơng việc thường xun ở mọi doanh
nghiệp bởi vì việc xem xét các ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều
hết sức cần thiết, dù rằng những ý tưởng và niềm tin banđầu rất đúng đắn và
tốt đẹp.
Vì vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại
nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanh
nghiệp.
Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định
hướng và thể hiện quan điểm kinh doanh trên cơ sở thiết lập các mục tiêu cụ
thể. Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh,
khách hàng, sản phẩm và thị trường.
 Nội dung của bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh:
(1) Xác định rõ tổ chức là gì và tổ chức mong muôn trở nên như thế
nào (2) Được giới hạn đủ để laọi bỏ một số công việc kinh doanh và cũng
đủ cho phép phát triển sự sáng tạo.
(3) Phân biệt tổ chức với tấp cả các tổ chức khác.

12


(4) Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và
hiện tại.
(5) Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong tổ chức đều có
thể hiểu được.
 Cụ thể hơn một bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh được cấu thành bởi
các bộ phận chủ yếu sau:
(1) Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty?
(2) Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của cơng ty là gì?
(3) Thị trường: Cơng ty cạnh tranh tại đâu?
(4) Cơng nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
(5) Sự quan tâm tới các vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh
lợi. Cơng ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
(6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị , nguyện vong và các ưu tiên
triết lý của cơng ty?
(7) Tự đánh giá về mình, năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ
yếu của cơng ty là gì?
(8) Mối quan tâm đối với hình ảnh cơng cộng: Hình ảnh cơng cơng có
là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
(9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân
viên như thế nào?
- Mục tiêu kinh doanh:
Mục tiêu là những kết quả, trạng thái doanh nghiệp mong muốn đạt tới
trạng thái tương lai. Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp mong muốn
đi tới sau mỗi thời kì nhất định. Tuy nhiên nêu chỉ là cái mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được khi đó chưa phải là một mục tiêu xác định đúng. Một
mục tiêu tốt phải là sự kết hợp cái doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần
và cái doanh nghiệp có thể đạt được.

* Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng 6 tiêu thức sau đây:
(1) Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng phải là một lục tiêu cụ thể. Nó phải
chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và
kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt được.
(2) Tính linh hoạt: Các mục tiêu cần linh hoạtđể có thể điều chỉnh cho
phù hợp với các cơ hội và nguy cơ thường xảy ra trong điều kiện môi trường.
13


(3) Tính đo lường được:Các mục tiêu cần phải định ra dưới dạng các
chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng. Đây là một điều quan trọng vì mục
tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thành tích của cơng ty.
(4) Tính khả thi: mục tiêu cần đảm bảo sát thực và có thể đạt được.
(5) Tính nhất quán: các mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau. Tính
nhất quán là các mục tiêu phái phù hợp với nhau, nhất là việc hoàn thành một
mục tiêu nào đó khơng được cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
(6) Tính hợp lý: Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người
chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận.
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng
thời gian tương đối dài, khoảng thời gian này không cố định nhữngthường dài
hơn một chu kỳ quyết định.
Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn
của các kế hoạch chiến lược.
Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu được các kết quả
một cách chi tiết, rõ ràng.
* Phân tích và lựa chọn chiến lược.
Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm xác định các tiến
trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà mà cơng ty có thể hồn
thành trách nhiệm và mục tiêu của nó.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tạicủa công ty công với các

thơng tin, kiểm sốt bên trong và bên ngồi sẽ tạo cơ sỏ cho việc hình thành
và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
Quy trình hình thành chiến lược gồm 3 giai đoạn:
+ Giai đoạn nhập thơng tin: sau khi phân tích các yếu tố bên trong và
bên ngồi, các thơng tihn về chúng rất quan trọng cho việc xây dựng chiến
lược sắp xếp vào các bảng hay thường gọi là ma trận: ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và ma trận
hình ảnh cạnh tranh. Đây là kĩ thuật chủ yếu sử dụng cung cấp thơng tin hữu
ích cho nhà quản trị hình thành chiến lược.
+ Giai đoạn kết hợp: Là gia đoạn tẩptung vào việc đưa ra các phương
án chiến lược khả thi và lựa chọn trong số đó một vài phương án tốt nhất để ra
quyết định về một chiến lược cuối cùng. Để thực hiện giai đoạn này các nhà
14


hoạch định chiến lược có thể sử dụng nhiều cơng cụ khác nhau như ma trận
SWOT, SPACE, BCG, IE và ma trận chiến lược chính.
+ Giai đoạn quyết định: Sự phân tích và trực giacs là cơ sở để ra những
quyết định về việc hình thành chiến lược. Đây là giai đoạn sử dụng các thông
tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các phương án chiến lược có
thể được lực chọn ở giai đoạn kết hợp.
Khi lựa chọn các nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kết của các
chuyên gia và các nhân viên tham gia phân tích.
Các phương án có thể được săp xếp thành 4 loại:
(1) Khơng nên thực hiện.
(2) Có thể nên thực hiện.
(3) Có nhiều khả năng thực hiện.
(4) Hồn toàn nên thực hiện.
Cách này cho phép nhà quản trị lựa chọn được phương án tốt nhất.
4. Các căn cứ hoạch địch chiến lược

4.1 Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ
chuyên môn
Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc của nhà quản trị cấp
cao do vậy trình độ khả năng và kỹ năng của họ là nhân tố quyết định đến
chất lượng của hoạch định. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng thì
kết quả là sẽ có một chiến lược kinh doanh thành cơng, cịn ngược lại sẽ là
một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh. Năng lực của nhà hoạch định
thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến
lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào khả năng dự báo và
phân tích của nhà quản trị. Nhà quản trị phải biết cách phân tích các thơng tin
chiến lược để từ đó có dự báo về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh
liên quan đến doanh nghiệp của mình
4.2 Căn cứ vào nguồn lực nội tại
* Tài chính
Sản xuất kinh doanh sắt thép địi hỏi nguồn tài chính phải lớn mạnh. Bộ
phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong tồn cơng ty. Mọi
kế hoạch và quyết định đều có liên quan đến tài chính. Tất cả các lĩnh vực
hoạt động khác cũng có trách nhiệm trong vấn đề này. Khả năng tài chính của
cơng ty để có thể phát triển thị trường gồm: (1) Khả năng huy động vốn ngắn
15


hạn. (2) Khả năng huy động vốn dài hạn. (3) Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn góp.
(4 ) Chi phí vốn so với tồn ngành và đối thủ cạnh tranh. (5) Tình hình vay có
thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như bán và thuê
lại. (6) Tỷ lệ lãi. (7) Các vấn đề thuế. (8) Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu
năng phục vụ cho việc lập kế hoạch tài chính và lợi nhuận.

* Nhân sự
Nguồn nhân cơng có vai trị rất quan trọng đối với sự thành công của

hoạt động phát triển thị trường ở doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu
đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường…Các yếu tố
ảnh hưởng:
(1) Bộ máy lãnh đạo. (2) Trình độ của cán bộ cơng nhân viên. (3) Sử
dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn
thành nhiệm vụ. (4) Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các
đối thủ.
* Marketing
Cùng với sự phát triển của sản xuất kinh doanh, tiến bộ của khoa học
kỹ thuật và chun mơn hố sản xuất ngày càng sâu sắc, các tham số
Marketing ngày càng được áp dụng phổ biến. Doanh nghiệp sử dụng công cụ
Marketing như thế nào để phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các
chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ
và thu hút hoặc trao đổi với khách hàng. Điều này do các nhân tố như:
(1) Khả năng thu thập thông tin về thị trường. (2) Thị phần. (3) Cơ cấu
mặt hàng và khả năng mở rộng. (4) Kênh phân phối: số lượng, mức độ và
phạm vi kiểm soát. (5) Mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng. (6) Thiện
chí/sự tín nhiệm của khách hàng.
Yếu tố đóng vai trị quan trọng là tổ chức kênh phân phối sản phẩm và
sự điều chỉnh kênh phân phối.
* Tổ chức quản lí chung: gồm
(1) Cơ cấu tổ chức. (2) Bầu khơng khí và nề nếp tổ chức. (3) Uy tín của
hãng. (4) Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp.
* Năng lực cạnh tranh của công ty.
16


Năng lực cạnh tranh của công ty cao hoặc thấp thường đi liền với mức
độ chiếm lĩnh, mở rộng thị trường tương ứng. Nếu khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp cao, họ sẽ đứng được trên thị trường kinh doanh, sẽ chiếm được

thị phần cao hơn. Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh này là:
(1) Sự hoàn thiện và phát triển của hệ thống kênh phân phối. (2) Tình
hình thực hiện các hoạt động dịch vụ. (3) Lựa chọn và thực thi chiến lược sản
xuất kinh doanh, dựa trên phân tích thị trường, định hướng vào một mảng thị
trường nhất định hay khả năng khai phá, thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường,
mở rộng qui mô kinh doanh. (4) Trình độ khoa học cơng nghệ, khả năng tiếp
cận cơng nghệ mới và đổi mới cơng nghệ hiện có. (5) Năng suất lao động
cũng như chi phí dành cho sản xuất kinh doanh. (6) Đầu tư cho nghiên cứu
triển khai thương hiệu…
Hiện nay, sản phẩm thép của các doanh nghiệp Nhà nước, cơng ty liên
doanh nói chung có chất lượng tốt, cơng nghệ sản xuất tiên tiến nên có sức
cạnh tranh tốt. Sắt thép được sản xuất kinh doanh bởi cơng ty TNHH, Hợp tác
xã, hộ gia đình sản xuất nhỏ…có năng lực cạnh tranh thấp hơn song số lượng
sắt thép mà khu vực kinh tế này tung ra thị trường cũng tương đối lớn.
4.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi
công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều
cơng nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối
với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử,
cơng nghệ tin học... Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến
chính sách khoa học và cơng nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công
nghệ mới, cho chuyển giao cơng nghệ, cho phát minh sáng chế
II. MƠ HÌNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

1. Giới thiệu chung về mơ hình chiến lược Portfolio BCG
Khi các bộ phận của tổ chức cạnh tranh trong những ngành khác nhau
thì một chiến lược riêng biệt thường phái được phát triển cho mỗi hoạt động

kinh doanh. Ma trận BCG được thiết lập đặc biệt để khuyến khích các cơng ty
có nhiều bộ phận hình thành các chiến lược.
17


Ma trận BCG cho phép mô tả sinh động bằng cách vẽ sự khác nhau
giữa các bộphận khác nhau về mặt thị phần và mức tăng trưởng của ngành.
Ma trận BCG cho phép một doanh nghiệp có nhiều bộ phận quản trị
doanh mục vốn đầu tư trong kinh doanh của nó bằng cách nghiên cứu mức thị
phần và mức tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với cả những bộ phận
khác trong tổ chức.
Mức thị phần trong đó là tỉ số giữa tỉ phần của một bộ phận trong một
ngành riêng biệt nào đó. Mức thị phần tương đối nằm trên mục x của ma trận
BCG.
Điểm giữa trục X được đặt tạo vị trí o,15 tượng trưng cho bộ phận
chiếm phân nửa thị phần của một công ty đang dẫn đầu trong ngành.
Trục Y biểu thị tỉ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành,
được đo bằng tỉ lệ phần trăm. Tỉ lệ phần trăm tăng trưởng trên trục Y được chi
từ 20 đến +20% với 0,0 là điển giữa. Mức phân chia bằng trục X và Y này
thường được sử dụng thích hợp cho những tổ chứ đặc biệt.
Tỷ

Star

Question marks

lệ tăng trưởng
của số bán
hàng
ngành

trong

II
Cash Cows

I
Dogs

III
Sơ đồ 2: Ma trận BCG [6,50]

IV

Độ lớn mỗi vòng trên tương đương với phần thu nhập của đơn vị kinh
doanh đó và cho thấy phần lợi nhuận của đơn vị đó.
Question Marks (những dấu chấm hỏi) – các bộ phận nằng ở góc phần
tư thứ I có thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức
tăng trưởng cao.
Thông thường nhu cầu tiền mặt của những công ty này cao và phát sinh
tiền mặt của chúng thì thấp. Nhưng doanh nghiệp này được gọi là Question
Marks bởi vì tổ chứ đó phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách
18


theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, hay phát triển sản phẩm) khônghay là bán chúng.
Star ( Những ngôi sao), Những doanh nghiệp nằm trong góc phần rư
thứ II biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng, doanh lợi
của tổ chức các bộ phận có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng

của ngành cũng cao thường được đầu tư nhiều để củng cố vị trí nổi bật của
chúng. Chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau, và theo chiều ngang, thâm
nhập thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh đều là những
chiến lược thích hợp.
Cash Cows ( những con cừu đẻ ra tiền)- Những bộ phận thuộc góc phần
tư thứ III có mức thị phần tương đối cao những cạnhtranh trong ngành có mức
tăng trưởng thấp. Gọilà Cash Cows và chúng làm ra tiền vượt qua nhu cầu của
chúng và chúng thường bị “vắt sữa”.
Nhiều Cash Cows ngày hôm nay là những Star trước đây. Bộ phận
Cash cần được quản trị để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng
tốt. Chiến lượcphát triển sản phẩm hay đa dạnghố bởi tập trung có thể là
những chiến lượchấp dẫn cho các Cash Cows vững mạnh. Tuy nhiên khi bộ
phận Cash Cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chỉ tiêu hay loại bỏ bớt lại là
những chiến lược thích hợp hơn.
Dogs ( Những con chó) Bộ phận nằm ở góc phần từ thứ IV của tổ chức
có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng
thấp hay khơng có thị trường. Chúng là những con chó trơng danh mục vốn
đầu tư của cơng ty.
Vì chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngồi nên những doanh nghiệp này
thường bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bằng cách giảm bớt chi tiêu. Khi một
bộ phận là Dog, thì đầu tiên chiến lược căt giảm chi tiêu sẽ là hợp lý nhất, bởi
vì nhiều con chó “có thể bình phục trở lại”, sau khi vẫn hoạt động có hiệu quả
và giảm chi phí để trở thành những bộ phận phát triển và có lời.
2. Các bước xây dựng ma trận chiến lược Portfolio
Phương pháp ma trận dựa trên việc sử dụng các loại ma trận để phân
tích và xây dựng chiến lược. Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra phương
pháp với tên gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG (The
Boston Consulting Group). Sau đó phương pháp ma trận được phát triển và sử
19

dụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược. Phương pháp ma trận về cơ bản
bao gồm các buớc sau: [8,28]
Sơ đồ 3 : Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn
Giai đoạn 1
Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh cạnh Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài ( EFE ) tranh
yếu tố bên trong ( IFE )
Giai đoạn 2
Xây dựng Ma trận Boston( BCG)
Giai đoạn 3
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ mơi trường
kinh doanh bên ngồi và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng
chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong,
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa,
của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp
để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược
của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng ma trận BCG.
Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi.
Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi.
Bước 3: Xây dựng các ma trận
Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi.
Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động của
các yếu tố thuộc về mơi truờng bên ngồi đối với doanh nghiệp. Nội dung tiến
trình xây dựng ma trận được biểu thị ở Sơ đồ 4.
Xác định các yếu tố ngoại vi
Dự tính mức độ quan trọng của từng yếu tố
Cho hệ số từng yếu tố

Tính điểm số cho mỗi yếu tố
Tổng hợp điểm số của các yếu tố

20


Sơ đồ 4: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (ma trận EFE)
Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi (IFE).

Ma trận phân tích nội vi được dùng để đánh giá năng lực của doanh
nghiệp. Cách thức xây dựng ma trận IFE cũng tương tự như cách thức xây dựng
ma trận EFE, trong đó thay các yếu tố ngoại vi bằng các yếu tố nội vi như:
nguồn nhân lực, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất,...
Bước 3: Xây dựng các ma trận BCG

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định
chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án
chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI MỸ ĐỨC

1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương
mại Mỹ Đức
- Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức được thành lập vào tháng 9 năm
1998. Công ty được tổ chức hoạt động tháng 09 năm 1998. Công ty được tổ
chức hoạt động theo Luật Công ty do Nhà nước ban hành ngày 21 tháng 12
năm 1990 quy định về quy chế thành lập và hoạt động củ các công ty 100%

vốn nước ngồi, cơng ty liên doanh, cơng ty trách nhiệm hữu hạn, công ty tư
nhân, công ty thuộc sở hữu của các sáng lập viên, tự nguyện góp vốn để hoạt
động kinh doanh.
- Trụ sở của công ty đặt tại 87 đường Thái Hà, Q. Đống Đa, TP. Hà Nội
với tên gọi là công ty Thương mại Mỹ Đức, tên giao dịch quốc tế là MYDUC
Trading Co., Ltd.
* Ngành nghề kinh doanh
- Kinh doanh thép các loại và vật liệu xây dựng.
- Kinh doanh hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng.

21


- Xuất khẩu sản phẩm của công ty và nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị,
vật tư phục vụ cho sản xuất.
- Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá.
- Hiện nay, mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty là các loại thiết bị
máy móc, thép xây dựng, phơi thép và thép tấm, lá. Sau hơn 07 năm hoạt
động cho đến nay, cơng ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ, kiểm soát
phần lớn thị trường thép xây dựng và phơi thép, thép tấm, lá tồn bộ khu vực
miền Bắc. Hiện tại cơng ty có các văn phịng đại diện tại thành phố Hồ Chí
Minh, Hải Phịng và văn phịng Moscow (Liên bang Nga) tiến tới khơng
những mở rộng thị trường nội địa, mà còn xâm nhập vào các thị trường khó
tính hơn như Đơng Âu, Bắc Á...
- Tồn tại trong môi trường kinh doanh đầy biến động và sự cạnh tranh
ngày càng gia tăng gay gắt về lĩnh vực thép xây dựng và phôi thép và thép
tấm, lá cơng ty đã và đang tự khẳng định mình bằng kết quả kinh doanh tăng
trưởng mạnh và ổn định. Công ty không chỉ dừng lại buôn bán các mặt hàng
truyền thống như thép xây dựng, phôi thép, thép tấm, lá mà cơng ty đang đ
dạng hố các mặt hàng, lĩnh vực kinh doanh mới như kinh doanh cho thuê

kho bãi tại Hải Phòng và Hà Nội, làm đại lý cho công ty Trung Sơn (chuyên
cung cấp các sản phẩm sơ chế và chế biến từ cá hồi cho thị trường phía Bắc).
2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của cơng ty:
Mơ hình tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo nguyên tắc lãnh
đạo - chỉ đạo trực tiếp. Mọi vấn đề có tính chất quan trọng đều do giám đốc
quyết định dưới sự giúp đỡ của phó giám đốc. Các bộ phận khác được phân
ban chun mơn hố theo chức năng và nhiệm vụ được giao. Bộ máy quản lý
ở mỗi phòng, ban được tổ chức gọn nhẹ khá linh hoạt, phù hợp với chức năng
nhiệm vụ nhất định. Tổ chức bộ máy của công ty bao gồm:
* Ban Giám đốc: gồm Giám đốc và Phó giám đốc.
- Chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc: Giám đốc công ty là người trực
tiếp quản lý, điều hành, quyết định mọi hoạt động của công ty và chịu hoàn
toàn trách nhiệm trước pháp luật.
22


Trực tiếp chỉ đạo các công việc:
+ Tổ chức nhân sự, quyết định tiền lương, tiền thưởng.
+ Quản lý vốn kinh doanh
+ Định hướng kinh doanh và quyết định các chủ trương lớn, phát triển
kinh doanh.
+ Ký các hợp đồng kinh tế.
- Chức năng, nhiệm vụ của Phó Giám đốc: Trợ giúp Giám đốc giải
quyết công việc. Được quyết định một số việc khi Giám đốc đi vắng hoặc
được Giám đốc uỷ quyền. Đồng thời nghiên cứu thị trường, tổ chức cơng tác
tiếp thị, marketing và quảng cáo để tìm hiểu cung cầu của công ty. Đề xuất
định hướng, phương thức kinh doanh (phân công chuyên doanh, kết hợp
chuyên doanh với tổng hợp trong kinh doanh).
* Phịng tài chính kế toán.
- Chức năng: tham mưu cho giám đốc tổ chức thực hiện đúng chế độ kế

toán thống kê hiện hành của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn và các hoạt
động tài chính của cơng ty.
- Nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm, hạch tốn kế toán
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản, vốn, lập chứng từ thu
chi đúng quy định, tổng hợp báo cáo định kỳ.
* Phòng kinh doanh:
- Chức năng: tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo quản lý, quy hoạch, phát
triển thị trường kinh doanh.
- Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch, phương hướng kinh doanh hàng năm
và dài hạn, đề xuất các giải pháp thực hiện kế hoạch, phương án mở rộng thị
trường kinh doanh. Tổ chức tiếp thị - marketing - quảng cáo, triển khai công
tác kinh doanh.
* Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm.
- Chức năng: làm đại lý cho Công ty Trung Sơn về các sản phẩm sơ chế
và chế biến từ cá hồi.
23


- Nhiệm vụ: tổ chức bán buôn, bán lẻ các sản phẩm cá hồi trên thị
trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.
* Phòng kỹ thuật:
- Chức năng: tham mưu giúp giám đốc các lĩnh vực quản lý kỹ thuật
ngành kinh doanh, đầu tư khoa học kỹ thuật công nghệ.
- Nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch hàng năm và dài hạn về đầu tư sửa
chữa, bảo dưỡng phương tiện, công nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh, phẩm
chất, đo lường, PCCC, vệ sinh môi trường, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào
sản xuất.

Sơ đồ 5: Bộ máy tổ chức
Ban Giám đốc

Cửa hàng bán và
giới thiệu SP
Phịng kỹ thuật
Phịng kế tốn cơng ty
Phịng kinh doanh cơng ty

Tính cho đến thời điểm này, tổng số lao động của công ty là 47 người
được bố trí tương đối hợp lý, khoa học và đang hoạt động rất có hiệu quả.
3. Thực trạng tình hình kinh doanh của Cơng ty TNHH Thương
mại Mỹ Đức
- Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức là một công ty ngoài quốc
doanh, thuộc sở hữu tư nhân, hoạt động trên lĩnh vực: kinh doanh vật liệu sản
24


xuất, tư liệu tiêu dùng, kinh doanh xuất nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị, vật tư
phục vụ sản xuất, cho thuê kho, bãi, đại lý thủy hải sản. Công ty đang từng
bước hồn thiện mình cả về lĩnh vực kinh doanh và công tác quản lý để công
ty ngày càng phát triển lớn mạnh.
- Hiện nay, doanh thu chủ yếu của công ty thông qua các mặt hàng chủ
lực của mình là máy móc thiết bị, thép xây dựng, phơi thép và thép lá, tấm.
Doanh thu bán hàng thuần từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây
dựng, phôi thép và thép tấm, lá luôn tăng trong các năm qua. Lợi nhuận sau
thuế của công ty cũng tăng dần. Đến năm 2005 do nhu cầu của thị trường
không cao hơn năm 2004 cho nên doanh thu và lợi nhuận của cơng ty có
chiều hướng chững lại. Từ năm 2003 trở lại đây, cơng ty cịn phát triển thêm
dịch vụ cho thuê kho bãi tại Hải Phòng. Đây là lĩnh vực kinh doanh mới của
của công ty nhưng qua 3 năm phát triển (từ năm 2003 đến 2005), lĩnh vực
kinh doanh mới tăng trưởng tương đối nhanh. Cụ thể: doanh thu từ hoạt động
kinh doanh này năm 2003 là 1,958 tỷ đồng, năm 2004 là 2,559 tỷ đồng và

năm 2005 là 3,157 tỷ đồng, và lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh
này năm 2003 là 0,77316 tỷ đồng, năm 2004 là 0,95608 tỷ đồng và năm 2005
là 1,19884 tỷ đồng.
- Đầu năm 2005 Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức chính thức làm
đại lý kinh tiêu cho cơng ty Trung Sơn chuyên kinh doanh các chi phí sơ chế
và chế biến từ cá hồi, cho thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.
Bảng 1: Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức
giai đoạn 2002 - 2005
Đơn vị : tỷ đồng.
Chênh lệch

Chênh lệch

Chênh lệch

03/02
04/03
05/04
2004
2005
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Số tiền
Số tiền
Số tiền
tăng %
tăng %
tăng %
Tổng doanh thu 97,68 103,778 6,098

6,2
111,719 7,941 7,6 113,571 1,852
1,6
Tổng chi phí
96,8232 101,855645,03244 5,1 109,41652 7,56088 7,4 110,92036 1,50384 1,4
Tổng lợi nhuận 0,8568 1,92236 1,06556 24,36 2,30248 0,38012 19,77 2,65064 0,34816 15,1
Các chỉ tiêu

25

2002

2003