Thực trạng quản trị mối quan hệ khách hàng tại ngân hàng bidv chi nhánh thăng long

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ
MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI KHÁCH HÀNG CỦA NHTM
1.1.1 Khái niệm khách hàng của NHTM
KH của NHTM là các cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng
các sản phẩm dịch vụ của NHTM và có khả năng sẵn sàng sử dụng các sản
phẩm, dịch vụ Ngân hàng, biểu hiện như KH gửi tiền vào NH, KH vay vốn NH
và KH sử dụng những dịch vụ như thanh toán, chuyển tiền, dịch vụ thẻ, dịch vụ
bảo lãnh, ngoại hối, dịch vụ tư vấn điện tử…
1.1.2 Phân loại khách hàng của NHTM
KH của NHTM có đặc điểm, nhu cầu và đạo đức, năng lực kinh doanh rất
đa dạng, khác nhau. Vì vậy, sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng phải được đa
dạng hoá cho phù hợp với những mong muốn của KH. Để có thể phục vụ tốt
hơn, NH phải phân loại khách hàng nhằm đề ra những chính sách, chiến lược
KH phù hợp với từng nhóm nhu cầu khách hàng, đồng thời thực hiện tốt nhất
mục đích kinh doanh của mình. Tuỳ theo tiêu thức mà NH có thể phân ra các
loại khác nhau:
1.1.2.1. Theo loại nghiệp vụ NH: Dựa vào các sản phẩm NH cung cấp,
có thể được chia thành 3 nhóm chính sau:
- Về nhóm khách hàng có quan hệ gửi tiền: Đây là nhóm KH quan hệ với
NH để được hưởng một mức thu nhập danh nghĩa qua lãi suất. Nhóm này được
phân thành nhóm KH dân cư và tổ chức kinh tế xã hội.
+ KH dân cư, cá nhân: Tuỳ thuộc vào độ tuổi tâm lý mà NH có giải pháp
thu hút nguồn tiền gửi, đây là nguồn tiền gửi ổn định thường biểu hiện dưới
dạng tiền gửi tiết kiệm,. kì phiếu, trái phiếu…
+ KH gửi tiền là các tỏ chức kinh tế: các tổ chức này hầu hết có nhu cầu
vay vốn lớn nên tiền gửi của các tổ chức kinh tế thường biểu hiện dưới dạng tiền

gửi không kì hạn, tiền gửi thanh toán.

SV:Nguyễn Quang Khiển

1

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

+ KH gửi tiền là các tổ chức xã hội: Nền kinh tế VN ngày càng hội nhập,
các tổ chức, hiệp hội, quĩ từ thiện, quĩ khuyến học, quỹ phát triển tài năng trẻ,
ủng hộ chất độc màu da cam, quỹ xoá đói giảm nghèo, quỹ bảo hộ trẻ em, quỹ
công đoàn, đoàn thanh niên…. Các quĩ này có đặc điểm ổn định, lãi suất thấp,
thường giống như tiền gửi thanh toán không kì hạn, đây cũng là một nguồn có
chi phí huy động rẻ và ổn định lâu dài.
+ KH gửi tiền là các tổ chức tài chính phi ngân hàng như các tổ chức bảo
hiểm, tài chính…. Nhóm KH này là những tổ chức thường có nguồn vốn rất dồi
dào nhưng đòi hỏi cơ chế phục vụ rất cao, việc xây dựng thiết lập mối quan hệ
với nhóm KH này rất khó khăn.
- Về nhóm KH quan hệ vay vốn: là nhóm KH quan hệ với NH để thoả
mãn nhu cầu sử dụng một khoản tiền không phải của mình để tạo lợi nhuận cho
chính mình và cả nền kinh tế hiện nay. Đây là nhóm KH tạo ra lợi nhuận chủ
yếu cho NH nên NH phải có giải pháp, chính sách thu hút họ thích hợp.
- Về nhóm KH sử dụng dịch vụ của NH: Là nhóm KH quan hệ với NH
với mục đích là sử dụng dịch vụ NH như thanh toán trong và ngoài nước, mua
bán ngoại tệ, dịch vụ thẻ, uỷ thác bảo lãnh, bảo quản an toàn vật có giá trị, tư

vấn chứng khoán…
Nhóm KH gửi tiền, KH vay tiền và KH dịch vụ có quan hệ biện chứng
với nhau khi NH đáp ứng tốt nhu cầu nào đó của nhóm KH này sẽ tạo điều kiện
đáp ứng nhu cầu của khách hàng kia và ngược lại. Vì vậy, NH cần quan tâm đến
lợi ích tập thể trong quan hệ với KH để có chính sách phù hợp với từng nhóm
KH từng KH và có chính sách phục vụ toàn diện nhu cầu của KH
1.1.2.1.Theo thành phần kinh tế
Phân loại theo tính ở hữu của KH có 5 thành phần kinh tế theo nghị quyết
của Đảng nhưng NH thường chia làm 2 nhóm.
- KH là các DNNN: đây là những DN thuộc quyền sở hữu nhà nước hiện
nên KH này thường có cơ cấi tổ chức bộ máy rõ ràng, được sự ưu đãi nhiều của

SV:Nguyễn Quang Khiển

2

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

nhà nước về đất đai , vốn, đào tạo nhân lực, nhiều khi được hỗ trợ của Nhà nước
nên nhóm KH này thường trông chờ ở nhà nước.
- KH là các DN ngoài quốc doanh: Nhóm KH này gồm các công ty cổ
phần, công ty TNHH, công ty liên doanh với nước ngoài, công tư 100% vốn đầu
tư nước ngoài…. nhìn chung đối tượng này có nguồn vốn ít, nhu cầu vay vốn
nhiều từ ngân hàng, trình độ cán bộ bất cập kể cả cán bộ lãnh đạo DN nhưng có
ưu điểm là sự năng động, phát huy tính sáng tạo trong kinh doanh.

1.1.2.3. Theo tính chất KH: phân thành 2 nhóm: khách hàng bên trong
và bên ngoài.
- Khách hàng bên ngoài: là người bên ngoài tổ chức mua sản phẩm, sử
dụng dịch vụ của tổ chức. Khách hàng bên ngoài có hai loại:
+ KH tổ chức: KH tổ chức bao gồm các DN sản xuất kinh doanh, các đơn
vị hành chính sự nghiệpm các đơn vị sự nghiệp có thu, các tổ chức xã hội, hội
nghề nghiệp, quĩ tương hỗ … Nhóm KH này có cơ cấu tổ chức, bộ máy rõ ràng.
Tuỳ theo từng loại tổ chức là DN sản xuất kinh doanh hoặc tổ chức là các đơn vị
hành chính sự nghiệp mà NH có thể phân loại đưa ra các chính sách thu hút
khách hàng khác nhau .
+ KH là cá nhân: KH cá nhân có vai trò quyết định rất lớn đến việc xác
lập các hoạt động với NH, KH cá nhân đôi khi là những người quyết định trong
các DNNN, ĐNNQ… KH là cá nhân có nhiều nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ,
đặc biệt là sản phẩm dịch vụ NH bán lẻ như mở tài khoản tiền gửi thanh toán,
phát hành thẻ ATM, thẻ tín dụng, gửi tiết kiệm.
- Khách hàng bên trong: Là chính những người làm việc trong tổ chức,
doanh nghiệp, nói cách khác, nhân viên của ngân hàng chính là “khách hàng”
của ngân hàng và ngân hàng có trách nhiệm phải đáp ứng những gì họ cần để
hoàn thành công việc của mình.
1.1.2.4. Theo thời gian quan hệ:
Căn cứ vào tiêu thức này, KH chia làm ba loại:

SV:Nguyễn Quang Khiển

3

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

- KH truyền thống: Đây là KH đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của NH
nhiều lần trong một thời gian tương đối dài . Đối với nhóm KH này NH nắm bắt
được đặc điểm, tình hình kinh doanh từng KH rất rõ. Do đó, chính sách của NH
phục vụ nhóm KH này rất thuận lợi, đây là nhóm KH hoạt động ổn định trung
thành trong hoạt động NH, giúp NH có điều kiện tuyên truyền, quảng bá, xây
dựng thương hiệu và là điều kiện vận động phát triển thêm KH mới.
- KH mới: là những KH mới sử dụng sản phẩm, dịch vụ NH đầu tiền
hoặc một số ít lần với thời gian quan hệ còn ngắn, có thể mới sử dụng sản phẩm
dịch vụ NH lần đầu hoặc chuyển từ những NH sang, hoặc muốn dùng thử…
- KH tiềm năng: là những nhóm cá nhân, tổ chức, DN chưa sử dụng sản
phẩm dịch vụ của NH và có tiềm năng sử dụng dịch vụ của NH. NH cần phải sử
dụng giải pháp, chính sách để thu hút nhóm KH này về quan hệ với mình.
1.2 Đặc điểm và vai trò của khách hàng trong chiến lược kinh doanh của
NHTM:
1.2.1 Đặc điểm khách hàng của NHTM:
1.2.1.1 Khách hàng của NHTM rất đa dạng:
KH có đặc điểm rất đa dạng, KH thuộc nhiều thành phần kinh tế khách nhau và
mọi ngành nghề sản xuất kinh doanh.. KH là cá nhân như cán bộ, công chức,
công nhân viên, học sinh sinh viên… KH là các tổ chức như DNNN, DNNQD…
1.2.1.2. Số lượng KH của NHTM rất lớn:
Mọi cá nhân, mọi nhà, mọi DN, tổ chức hầu hết đều có nhu cầu sử dụng các sản
phẩm dịch vụ của NH, do vậy số lượng KH rất lớn hơn sơ với KH của những
DN khác.
1.2.1.3. Nguồn lực tài chính, sản xuất kinh doanh, đạo đức kinh
doanh của các kH là khác nhau:
Lực lượng KH đa dạng đông đảo, KH thuộc các thành phần kinh tế khách nhau,
KH là cá nhân, tổ chức kinh tế, xã hội.. Mỗi KH có tư cách đạo đức kinh doanh

và năng lực tài chính và sản xuất hoạt động kinh doanh khác nhau.
1.2.1.4. KH giao dịch nhiều lần và lâu dài với NH:
Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ NH của KH là thường xuyên, khác với các nhu
cầu sản phẩm dịch vụ hàng hoá khách, KH thông thường khác là mua bán xong
SV:Nguyễn Quang Khiển

4

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

là ít khi quay lại mua tiếp sản phẩm dịch vụ đó. Nếu như NH nào có chính sách
phục vụ tốt thì KH sẽ giao dịch thường xuyên, nhiều lần và ổn định lâu dài với
NH.
1.2.1.5. KH thường quan hệ ổn định tại một NH:
KH của NH vừa là một nhà cung cấp, vừa là một người tiêu thụ nên khi chuyển
sử dụng dịch vụ từ ngân hàng nay sang ngân hàng khác sẽ kéo theo rất nhiều vấn
đề cần giải quyết, mất thời gian.
1.2.2 Vai trò của khách hàng trong chiến luợc kinh doanh của ngân hàng
Khách hàng là trung tâm và sự mở rộng để hỗ trợ các quá trình dịch vụ, giao
tiếp, Marketing một cách hiệu quả.
Khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của ngân hàng hay bất cứ 1
doanh nghiệp nào.
KH đảm bảo tốc độ tăng trưởng và phát triển cho hỏa động kinh doanh của NH
1.3. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.3.1 Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng.

- Khái niệm: Theo Thạc sĩ kinh tế Nguyễn Văn Dung trong cuốn “Quản lý
quan hệ khách hàng”đã đưa ra khái niệm CRM như sau:
“CRM là một phương pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở
rộng các quan hệ khách hàng”.
Toàn diện: có nghĩa là CRM không chỉ thuộc về lĩnh vực kinh doanh tiếp
thị. CRM không chỉ là nhiệm vụ của riêng nhóm khách hàng, cũng không phải
là sản phẩm sáng tạo của nhóm công nghệ thông tin. CRM phải là phương thức
thực hành liên quan đến mọi bộ phận, mọi lĩnh vực trong tổ chức.
Phương pháp: là cách thức xử lý vấn đề nào đó (theo từ điển Webster).
CRM là một cách tư duy và xử lý các mối quan hệ khách hàng.
Thiết lập, duy trì và mở rộng: CRM nói về toàn bộ chu kỳ khách hàng.
Khi triển khai dự án CRM, chúng ta sẽ thu thập và phân tích dữ liệu về khách
hàng mục tiêu và thói quan mua sắm của họ. Từ đó, chúng ta có thể hiểu và dự
báo hành vi khách hàng. Nỗ lực tiếp thị được trang bị kiến thức về khách hàng

SV:Nguyễn Quang Khiển

5

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

sẽ thành công hơn việc tìm kiếm khách hàng mới lẫn việc khiến cho khách hàng
hiện tại chi tiêu nhiều hơn cho ngân hàng chúng ta. Các mối liên lạc với khách
hàng có trang bị thông tin chi tiết về sự ưa thích của khách hàng, sẽ làm khách
hàng thỏa mãn hơn. Mặt khác, CRM không chỉ liên quan đến các khách hàng

bên ngoài mà còn liên quan đến các khách hàng bên trong tổ chức. Đó là lúc, tổ
chức tìm cách thỏa mãn lợi ích của những thành viên trong tổ chức để tổ chức
hoạt động hiệu quả hơn. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, sự thỏa mãn của khách
hàng bên ngoài tỷ lệ trực tiếp với sự thỏa mãn của nhân viên. Điều này có nghĩa
là chất lượng hỗ trợ cho khách hàng bên trong sẽ dự báo về chất lượng hỗ trợ
cho khách hàng bên ngoài. Đồng thời, khách hàng nội bộ được xem như cho bộ
phận hay lĩnh vực của ngân hàng. Do vậy, CRM còn để phát triển những người
ủng hộ và tìm cách thức mới để tạo thêm giá trị.
Quan hệ khách hàng: quan hệ khách hàng ở đây được hiểu là mối liên hệ
hay cảm nhận hai chiều từ phía NHTM và ngược lại từ phía khách hàng với
NHTM.
Khách hàng luôn mong muốn giao dịch kinh doanh với các NHTM hiểu
họ mong muốn gì và cần gì. CRM nhằm quản lý các mối quan hệ khách hàng
hiệu quả hơn, giúp bạn có thể cắt giảm chi phí, đồng thời tăng khả năng sống
của sản phẩm, dịch vụ mà NHTM cung cấp.
Do vậy đứng trên khía cạnh một chiến lược thì có thể đưa ra khái niệm
CRM như sau:
“CRM là một chiến lược toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng
các quan hệ khách hàng”. Đó là một chiến lược doanh nghiệp để lựa chọn
những mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất.
CRM yêu cầu một nguyên lý đối với NHTM là: khách hàng là trung tâm
và sự mở rộng để hỗ trợ các quá trình dịch vụ, giao tiếp, Marketing một cách
hiệu quả. Các ứng dụng CRM có thể tác động tốt đến quản lí mối quan hệ khách
hàng với điều kiện NHTM phải có các chiến lược, sự lãnh đạo và sự mở rộng
đúng đắn

SV:Nguyễn Quang Khiển

6

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

Như vậy, hệ thống CRM bao gồm tất cả mọi giao dịch của ngân hàng với
khách hàng, bất kể việc bán hàng hay các dịch vụ có liên quan.
1.3.2. Nội dung, qui trình của quản trị quan hệ khách hàng:
1.3.2.1 Phân tích thực trạng CRM:
Quản trị mối quan hệ khách hàng cho công ty biết khả năng tìm kiếm,
chọn lọc và xây dựng phát triển hệ thống khách hàng qua các thời kỳ ra sao. Từ
đó, chúng ta có thể đánh giá mức độ phát triển của NHTM trên thị trường và có
các chính sách cải tiến phù hợp trên các thời kỳ tiếp theo. Bên cạnh đó, CRM
còn cho các NHTM biết dịch vụ hậu mãi của mình như thế nào và khả năng giải
quyết các khiếu nại của họ ra sao? Đã đáp ứng được nhu cầu hay chưa? Từ đó có
những biện pháp phù hợp với thị trường hơn.
1.3.2.2 Xác định mục tiêu CRM của NHTM
Xây dựng mục tiêu CRM là một trong những khối quan trọng. Mục tiêu
CRM là bức tranh tổng thể về cách nhìn nhận đánh giá và thấu hiểu khách hàng,
về khách hàng mục tiêu mong muốn của ngân hàng và cách tương tác lý tưởng
với khách hàng mục tiêu đó. Để xây dựng “mục tiêu CRM” đúng các ngân hàng
nên xác định trước:
+ Vị trí của ngân hàng trên thị trường: vốn, nhân lực, sản phẩm dịch vụ,
đối thủ cạnh tranh, các chính sách liên quan đến khách hàng của ngân hàng và
của đối thủ cạnh tranh.
+ Thông tin về khách hàng của ngân hàng: nhu cầu, ước muốn, các đánh
giá phản hồi của khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng về sản phẩm, chính
sách bán hàng, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh.

+ Sự bàn bạc thống nhất ở các cấp lãnh đạo cấp cao đến cấp trung để cùng
xây dựng một “mục tiêu CRM” đặc thù cho ngân hàng mình.
1.3.2.3. Triển khai các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
CRM được hiểu là một chiến lược tiếp cận nhằm đảm bảo rằng mỗi người
trong ngân hàng, không chỉ nhà quản trị hay các nhân viên, ý thức được một

SV:Nguyễn Quang Khiển

7

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

cách sâu sắc tầm quan trọng của khách hàng. Phương châm “có nhiều khách
hàng càng tốt” cần phải được quán triệt thay cho “bán hàng càng nhiều càng
tốt”. Chính vì vậy, mỗi nhân viên ở bất kỳ vị trí nào, trực tiếp hay gián tiếp liên
quan đến khách hàng đều phải luôn nhận thức mình đang tham gia vào CRM. Từ
đó mọi hành động đều phải hướng tới tạo cho khách hàng cảm giác thân thiện,
tin cậy, thoải mái, được quan tâm.
Ngân hàng phải xây dựng những hoạt động hướng ra ngoài, hướng tới
khách hàng. Việc duy trì mối quan hệ chặt chẽ, gắn bó với khách hàng qua tất cả
các kênh giao dịch. Cụ thể ở một số vấn đề sau:
+ Xác định đúng khách hàng mục tiêu của ngân hàng. Xây dựng cơ sở dữ
liệu về khách hàng trung thành và phân loại khách hàng theo các tiêu chí khác
nhau như khách hàng tổ chức hay cá nhân, trong nước hay ngoài nước, đặc
điểm…

+ Xây dựng chuẩn quy trình dịch vụ chung cho toàn ngân hàng và các
chuẩn dịch vụ cụ thể đối với từng nhóm khách hàng. Thực hiện đúng chuẩn dịch
vụ đã cam kết. Nếu có bất kỳ lý do gì mà một trong những chuẩn dịch vụ đã cam
kết bị trì hoãn hay không thực hiện được thì ngay lập tức phải xin lỗi và thông
báo ngay cho khách hàng đồng thời đề xuất các phương án khắc phục kịp thời.
+ Có chính sách khách hàng riêng với những khách hàng thường xuyên và
trung thành (khuyến mại, tặng quà, giảm giá, chiết khấu thanh toán…)
+ Làm tốt công tác chăm sóc khách hàng. Thường xuyên liên hệ nắm bắt,
cập nhật ngững thông tin về khách hàng, những biến động trong nhu cầu của
khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, đưa ra những đề nghị, chào
mời phù hợp.
+ Tổ chức các hoạt động như Hội nghị khách hàng, các buổi party giao
lưu, dã ngoại.. với những khách hàng thân thuộc.

SV:Nguyễn Quang Khiển

8

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

1.3.2.4 Xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng
Văn hoá phục vụ khách hàng
Điều quan trọng là phải xây dựng các quy trình nội bộ trong ngân hàng
nhằm làm cho đội ngũ nhân viên của Ngân hàng không còn nghĩ rằng nhiệm vụ
chính của họ là đáp ứng nhu cầu của cấp trên giao, mà thay vào đó là tập trung

đáp ứng các nhu cầu của cộng đồng và khách hàng đặt ra. Quá trình này là quan
trọng trong việc hình thành văn hoá dịch vụ khách hàng hiệu quả. Là một phần
trong quy trình làm cho các ngân hàng ngày càng trở nên độc lập hơn, tự chủ tài
chính và phát triển bền vững, giữa ngân hàng và khách hàng cần có những ràng
buộc bền chặt. Điều này đặc biệt đúng trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt
từ khi Việt Nam bắt đầu thực hiện những giao ước khi gia nhập WTO.
Bộ phận chăm sóc KH
Bộ phận chăm sóc khách hàng đóng vai trò trung tâm trong ngân hàng
nhằm phát triển, duy trì và áp dụng chiến lược, cách thức và phương pháp
để xây dựng một cách tốt nhất:
+ Mối quan hệ khách hàng,
+ Sự tham gia vào cộng đồng
+ Việc quản lý những khiếu nại của khách hàng
Bộ phận CSKH phải là một bộ phận tách biệt trong cơ cấu tổ chức của
ngân hàng, chứ không phải là một phần của các bộ phận khác hiện có trong ngân
hàng như phòng hành chính, phòng kỹ thuật và nhân sự. Chính vì bản chất nhạy
cảm của các thông tin mà nhân viên quan hệ khách hàng giải quyết nên Trưởng
bộ phận chăm sóc khách hàng cần có quyền gặp và làm việc trực tiếp với Giám
đốc Ngân hàng.
Quản lí khiếu nại của khách hàng
Hệ thống quản lý khiếu nại là một phần không thể thiếu trong sự cam kết
của Ngân hàng nhằm cung cấp những dịch vụ đảm bảo chất lượng. Tiếp nhận và
quản lý các khiếu nại, nhận xét và kiến nghị từ phía khách hàng, cũng như từ dư

SV:Nguyễn Quang Khiển

9

Lớp CQ44/32.02

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

luận sẽ là một cơ hội tốt không chỉ để giải quyết các vấn đề mà còn để tránh lặp
lại những vấn đề đó và để nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua những phản
hồi từ phía khách hàng. Giải quyết các khiếu nại của khách hàng hiệu quả là
cách tốt nhất để cải thiện những suy nghĩ của công chúng về tính chuyên nghiệp
và toàn vẹn của ngân hàng.
Các hoạt động quan hệ công chúng
Ngân hàng phải tiến hành các hoạt động để cho khách hàng và cộng đồng
biết về mục đích kinh doanh của ngân hàng, các dịch vụ cung cấp, quyền lợi và
nghĩa vụ của ngân hàng cũng như của khách hàng. Chỉ tiêu chất lượng chính là
các hoạt động quản lý chủ động và thông tin tới công chúng rõ ràng và ngắn
gọn. Công chúng sẽ nhanh chóng nhận ra việc thiếu thông tin phù hợp, và cho
rằng đó là do cách quản lý không hiệu quả của ngân hàng. Việc cung cấp thông
tin liên quan đến dịch vụ tới khách hàng và công chúng đúng lúc là rất quan
trọng.
Kiểm tra mức độ hài lòng của KH
Sự hài lòng của khách hàng là chìa khóa của sự thành công trong hoạt
động vận hành và tài chính của Ngân hàng. Việc khách hàng hài lòng với mức
độ và các loại hình dịch vụ mà ngân hàng cung cấp là một điều rất quan trọng
đối với ngân hàng. Nếu khách hàng cảm thấy họ nhận được giá trị xứng đáng
với đồng tiền bỏ ra, ngân hàng có thể hài lòng vì đã đạt được mục tiêu tổng thể
quan trọng nhất - sự hài lòng của khách hàng.
Đào tạo nhân viên
Khi đào tạo cho nhân viên của bộ phận CSKH, phải tập trung vào những
khía cạnh mà qua đó họ có thể giải quyết những vấn đề liên quan của khách
hàng một cách hiệu quả. Cần phải đưa ra một quy trình hoạt động chuẩn và tuân

thủ quy trình đó một cách chặt chẽ. Điều này có nghĩa là cho nhân viên có quyền
làm những gì cần phải làm để làm hài lòng và gây ấn tượng tốt đối với khách
hàng.

SV:Nguyễn Quang Khiển

10

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

Chu trình bán hàng

Khám phá
nhu cầu

Theo dõi
chăm sóc

Đánh giá
tiềm năng

Kết thúc bán
hàng

Chuẩn bị

tiếp xúc

Tiếp xúc và
chào hàng

Bước 1: Khám phá nhu cầu: hoạt động khám phá chủ yếu là để xác định
nhu cầu, khả năng chi trả và động lực mua hàng của khách hàng tiềm năng.
Nguồn thông tin để khám phá là từ danh bạ điện thoại, các KH hiện tại, các đối
thủ cạnh tranh, các cuộc triển lãm thương mại, hội chợ, tạp chí thương mại…
Bước 2: Đánh giá tiềm năng: Mục đích bước này là đánh giá xem thực
sự KH có tiềm năng hay không dựa trên các yếu tố về nhu cầu ở hiện tại và
trong tương lai, có khả năng chi trả, có động lực mua hàng và công ty dễ tiếp
cận. Muốn đánh giá KH tiềm năng thì phải xây dựng một tiêu chuẩn của KH
tiềm năng về doanh số, địa điểm, số lần giao dịch, uy tín, tình hình tài chính…
Bước 3: Chuẩn bị tiếp xúc: Đây là một bước có ảnh hưởng rất quan trọng
đến kết quả có bán được sản phẩm, dịch vụ hay không. Ngoài việc tìm hiểu,
chuẩn bị về KH thì người bán hàng còn phải chuẩn bị về những đối tượng không
liên quan nhưng có ảnh hưởng đến người mua hàng. Sau đó là chuẩn bị những
nội dung, vật phẩm cần thiết cho quá trình bán hàng.
Bước 4: Tiếp xúc và chào hàng: Người bán hàng nên vận dụng những
phương pháp giao tiếp cũng như sự chuẩn bị của mình để tạo được ấn tượng ban
đầu tốt đẹp với đối tượng mua hàng, sau đó trình bày tính năng nổi trội của sản
phẩm, dịch vụ cho KH, tiếp sau đó là đưa ra lời đề nghị mua hàng.

SV:Nguyễn Quang Khiển

11

Lớp CQ44/32.02

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

Bước 5: Kết thúc bán hàng: Đây là giai đoạn rất quan trọng trong quá
trình giao tiếp bán hàng của người bán hàng.Không kết thúc hoặc kết thúc không
thành công có nghĩa là chưa đi đến được cái đích cần phải đến.Người bán hàng
cần phải kết thúc bán hàng đúng lúc.Khi khách hàng biểu lộ thái độ đồng ý mua
người bán hàng ko nên dài dòng và chậm trễ.
1.3.2.5. Tổ chức lực lượng chăm sóc khách hàng.
- Mục tiêu và chức năng của lực lượng chăm sóc KH.
Mục tiêu của lực lượng bán hàng là tìm kiếm khách hàng mới, cung cấo
thông tin, phân bổ hàng hoá và thu hồi công nợ. Nhân viên bán hàng có thể chia
làm các nhóm là: nhân viên tìm kiếm đơn hàng, nhón tiếp nhận và xử lí đơn
hàng, nhóm nhân viên hỗ trợ bán hàng, nhóm nhân viên quản lí.
Mặt khác, bán hàng là bán các lợi ích của sản phẩm để thoả mãn nhu cầu,
khách hàng, do vậy, để bán hàng hiệu quả cần quan tâm đến một số chức năng
chính của bán hàng như sau:
+ Nâng cao giá trị sản phẩm thông qua phong cách bán hàng.
+ Gia tăng lợi ích chi KH
+ Đưa ra các kế hoạch tối đa hoá hoạt động bán hang.
+ Luôn tìm kiếm và phát triển KH mới
+ Luôn tìm cơ hội gia tăng sự thoả mãn nhu cầu KH
+ Giúp KH tăng giá trị phục vụ bằng cải tiến trưng bày
+ Thiết lập quan hệ chặt chẽ giữa công ty với KH
+ Theo dõi tình hình kinh doanh của KH để hỗ trợ.
+ Đôn đốc KH thực hiện tố những yêu cầu cảu công ty, lấy thêm hàng bán
và thanh toán công nợ đúng hạn.
+ Động viên KH.

Bên cạnh đó, công tác bán hàng còn bao gồm những chức năng bổ sung
như: cũng cấp thông tin về tình hình cạnh tranh, đề xuất những biện pháp để
hoàn thiện chính sách bán hàng.

SV:Nguyễn Quang Khiển

12

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

- Tổ chức cơ cấu chăm sóc KH.
Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một
cách hợp lí và căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực
hiện chiến lược bán hàng hiệu quả.
Một số dạng cơ cấu tổ chức bán hàng.
+ Cơ cấu theo KH: nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm KH nhất
định đồng thời đại diện bán hàng phải am hiểu KH.
+ Cơ cấu theo địa bàn: Nhân viên bán hàng sẽ làm việc theo một địa bàn
riêng biệt, nhân viên đóng vai trò đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản
phẩm trên địa bàn được phụ trách.
+ Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm: Nhân viên bán hàng chỉ được
bán một nhóm sản phẩm, dịch vụ nhất dinh được giao cho tất cả các địa bàn và
các KH có nhu cầu.
- Xác định qui mô lực lượng chăm sóc KH
Bước1: Xác định tổng số KH sẽ tiếp cận

Xác định bằng tổng số KH hiện có cộng với số KH mới dự tính sẽ có
được trong kì.
Bước 2: Phân nhóm KH theo qui mô: Phân nhóm KH theo qui mô dựa
vào ước tính khối lượng tiêu thị hàng năm của từng đối tượng KH
Bước 3: Xác định tần suất viếng thăm trong kì: Thường tính kì theo
năm
Bước 4: Nhân số KH với tần suất viếng thăm: để xác định được tổng
khối lượng công việc (tổng số lần viếng thăm)
Bước 5: Xác định số lần viếng thăm KH trung bình
Bước 6: Xác định số đại diện bán hàng cần thiết: xác định bằng chia
tổng số lần viếng thăm cần thiết trong một năm cho số lần viếng thăm trung bình
mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện.

SV:Nguyễn Quang Khiển

13

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

Bước 7: Xác định số giám sát bán hàng: Số nhân viên giám sát được
tính toán dựa trên cơ sở phân công quản lý các đại diện bán hàng và phụ thuộc
vào địa bàn.
Bước 8: Xác định số giám đốc bán hàng khu vực: Số nhân viên giám
đốc bán hàng khu vực được tính toán trên cơ sở phân công quản lý các giám sát
bán hàng.

- Xây dựng chính sách lương nhân viên CSKH
Cơ cấu lương phòng bán hàng bao gồm
+ Lương cơ bản
+ Thưởng hoàn thành chỉ tiêu doanh số
+ Thưởng khuyến khích căn cứ doanh số vượt chỉ tiêu.
+ Khoản hỗ trợ: điện thoại, chi phí thị trường, phụ cấp…
- Tuyển dụng và đào tạo.
+ Tuyển dụng nhân viên: thông qua các bước cơ bản của qui trình tuyển
dụng.
+ Đào tạo: Gồm phân tích nhu cầu đào tạo và xác định nội dung sẽ đào
tạo nhân viên bán hàng, hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách.
1.3.2.6. Kiểm tra, Đánh giá hiệu quả chăm sóc khách hàng
- Giám sát hoạt động bán hàng: Giám sát hoạt động bán hàng là nhiệm vụ
nhằm xác định mức độ thoả mãn của KH, đồng thời đánh giá sự thành công của
công tác bán hàng và phát hiện những tình huống bất lợi, các hoạt động chưa
phù hợp để đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời. Mặt khác, công tác giám sát
giúp cho người quản lý phát hiện kịp thời và có thể giải quyết những phàn nàn
của KH ngoài phạm vi quyền hạn của cấp dưới, mục đích của công tác giám sát
nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng của tổ chức.
- Đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng:
Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng thông qua đánh giá việc hoàn thành
chỉ tiêu so với các mục tiêu kế hoạch đề ra, đánh giá mức độ hài lòng của KH,
mức tiêu thụ hiện tại so với quá khứ. Các phương pháp có thể sử dụng:
+ Phân tích doanh số và doanh thu bán hàng

SV:Nguyễn Quang Khiển

14

Lớp CQ44/32.02

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

+ Phân tích mức độ hài lòng của KH
+ Phân tích thị phần công ty đạt được
+ Phân tích chi phí bán hàng đã sử dụng
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá hiệu quả CRM
1.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới CRM
- Chiến lược, phương châm kinh doanh của NHTM:
Chiến lược CRM sẽ phụ thuộc vào chiến lược chung của NHTM. Chiến
lược là yếu tố cơ bản đầu tiên và quan trọng quyết định đến hệ thống CRM của
NHTM. Một chiến lược tốt sẽ định hướng cho hoạt động kinh doanh của ngân
hàng tốt. Nếu không có một chiến lược để thiết lập và mở rộng các quan hệ
khách hàng, NHTM sẽ khó có thu nhập để đầu tư vào các công cụ CRM hoặc
ngay cả việc duy trì kinh doanh. Chiến lược CRM sẽ tác động đến cấu trúc và
công nghệ của hệ thống CRM. Do vậy chiến lược và phương trâm kinh doanh sẽ
định hướng cho toàn bộ hệ thống của NHTM.
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Trước nhu cầu thị trường đa dạng và phong phú về chủng loại hàng hóa
và sự lựa chọn của khách hàng cũng được thoải mái hơn, nên đòi hỏi các NHTM
phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình để đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt là
vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvkhả năng cạnh tranh
của NHTM càng cao. Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ chính là yếu tố tác
động đến mối quan hệ với khách hàng.
- Những dịch vụ sau bán hàng:
Nhiều người tiếp thị bán hàng xong, cho rằng công việc đã hòan thành.

Họ nghĩ rằng hàng giao đI, tiền thu về coi như công việc đã xong, vấn đề còn lại
tự khách hàng xoay sở. Cách suy nghĩ này hoàn toàn sai và tỏ ra không có lợi
cho việc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, vì nếu sản phẩm không có dịch vụ hậu mãi,
như vậy chưa thực sự quan tâm đến khách hàng. Mục đích của dịch vụ hậu mãi

SV:Nguyễn Quang Khiển

15

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

là thực hiện lời hứa với khách hàng khi khách hàng mua hàng, giữ uy tín tốt vì
uy tín là sự sống còn của sản phẩm ngân hàng. Nếu phục vụ sau bán được tổ
chức tốt được khách hàng đánh giá tốt thì qua lời giới thiệu của khách hàng sẽ
dẫn đến các mối quan hệ khách hàng mới.
- Công nghệ quản lý thông tin khách hàng của NHTM:
Cách thức NHTM tìm hiểu thông tin về khách hàng, lưu trữ thông tin đó
như thế nào, và sử dụng nó trong trường hợp nào? Đó là những công nghệ quản
lý thông tin khách hàng của NHTM. Dù là một cuốn sổ tay, một cuốn lịch trình
công tác hay một card visit,… cũng sẽ trở thành một công cụ hữu ích để lưu giữ
những thông tin về khách hàng. Những công cụ này đang được mở rộng và phát
triển cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin với chiếc máy PDA, laptop
và các phần mềm quản lý. Tuy nhiên, những dạng công cụ cơ bản như sổ nhật
trình, hợp đồng giao dich, vẫn phát huy lợi thế của nó. Công nghệ quản lý thông
tin sẽ hỗ trợ đắc lực cho NHTM trong việc tạo lập, duy trì và mở rộng các mối

quan hệ với khách hàng dựa trên những cơ sở thông tin lưu trữ về khách hàng.
- Những yếu tố thuộc về con người trong NHTM:
Dù trong hoàn cảnh nào con người vẫn luôn là yếu tố trung tâm. Yếu tố
con người trong hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày càng đóng vai trò quan
trọng quyết định sự thành công hay thất bại của NHTM. Đội ngũ nhân viên đặc
biệt là đội ngũ giao dịch viên đó là những con người hàng ngày hàng giờ tiếp
xúc với khách hàng. Nếu đội ngũ này không hướng vào khách hàng không coi
“khách hàng là thượng đế” thì ngân hàng sẽ thất bại. Quản lý các quan hệ khách
hàng cần được mỗi người trong tổ chức thực hiện, bắt đầu từ việc thiết lập quan
hệ đó như thế nào.
- Những yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là một trong nữhng công cụ hiện hữu góp phần xây
dựng sức mạnh của một NHTM. Văn hóa doanh nghiệp của một NHTM thể hiện
ngay trong triết lý kinh doanh của ngân hàng thông qua mỗi hành vi, mỗi giá trị

SV:Nguyễn Quang Khiển

16

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

cung ứng cho khách hàng. Để xay dựng văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải có
quá trình lâu dài và phải có mục tiêu cũng như chiến lược rõ ràng. Mỗi NHTM
đều có một văn háo riêng mà trong đó có điểm khác biệt dễ nhận thấy nhất là
văn hóa chăm sóc khách hàng. Mỗi ngân hàng đều có cách thức chăm sóc khách

hàng riêng, nhưng để lấy được sự thỏa mãn của khách hàng thì không phải
NHTM nào cũng làm được. Sự bất mãn của khách hàng đôi khi không bắt nguồn
từ sản phẩm nghèo nàn mà nảy sinh từ những trải nghiệm của họ. Bởi vì điều
khách hàng cảm nhận được ở ngân hàng không chỉ là những sản phẩm họ mua
sắm, mà chính là dịch vụ khách hàng mà ngân hàng dành cho họ.
1.4.2 Các tiêu chí đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị
quan hệ khách hàng tại NHTM.
Nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng của Marketing ngân hàng cũng như của
chiến lược quản trị quan hệ khách hàng là phải nghiên cứu phân tích tìm hiểu
nhu cầu mong muốn của khách hàng để xác định rõ từng đối tượng khách hàng
họ đang tìm kiếm những gì từ phía ngân hàng. Do vậy, khi thực hiện quản trị
quan hệ khách hàng , các NHTM thường tập trung vào một số nội dung sau:
Who? ai là khách hàng của ngân hàng
What? Họ mong muốn gì
5W

Why? Tại sao
When? Vào thời gian nào
Where? ở đâu

Đồng thời NHTM cũng sử dụng một số chỉ tiêu khi đánh giá hiệu quả
như:
+Chỉ tiêu 1:
Tổng số SP(DV) NH
Hệ số sử dụng sản phẩm NH =
Tổng số khách hàng của NH

SV:Nguyễn Quang Khiển

17

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

Hệ số này cho thấy việc sử dụng sản phẩm ngân hàng và mối quan hệ
giữa khách hàng và ngân hàng.
+Chỉ tiêu 2:
Tổng số KH của NH
Tỷ lệ thâm nhập khách hàng =

x100%
Tổng số dân số

Tỷ lệ % thâm nhập khách hàng cao cho thấy vai trò, khả năng thâm nhập
thị trường, và mối quan hệ tốt đẹp của NH với khách hàng và ngược lại.
+Chỉ tiêu 3: Đo lường mức độ quan hệ của khách hàng:
Hình 1.3: Tháp đo lường mức độ quan hệ của khách hàng

KH ít gắn bó

Khách hàng quen

Khách hàng thân thiết

Khách hàng rất gắn bó/ khách hàng trung thành

SV:Nguyễn Quang Khiển

18

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH THĂNG LONG
2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng BIDV chi nhánh Thăng Long
2.1.1 Quá trình hình thành và hoạt động
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thăng Long (BIDV TL) được
hình thành và phát triển trên nền tảng là một Phòng chuyên quản trực thuộc
Ngân hàng kiến thiết trung ương (sau này đổi tên là Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – BIDV) để cấp phát, kiểm tra và thanh toán vốn xây dựng cơ
bản cho việc xây dựng cầu Thăng Long, đến năm 1991 được đổi tên và ra quyết
định thành lập Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long trực
thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, theo Giấy chứng nhận đăng ký
kinh doanh thay đổi gần nhất số 315370 ngày 12/01/2009, là một trong 108 đơn
vị thành viên của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV). Với nhiệm
vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tín dụng, tiền tệ dịch vụ ngân
hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nâng
cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia,
phục vụ phát triển kinh tế đất nước. Tại thời điểm thành lập BIDV TL có 3
phòng chức năng, tổng tài sản 200 tỷ với 22 cán bộ nhân viên, trụ sở đóng tại
Đường Phạm Văn Đồng – H.Từ Liêm – Hà Nội.

2.1.2 Sơ đồ tổ chức, chức năng và nhiệm vụ các phòng ban trong Chi nhánh
Ngân hàng

SV:Nguyễn Quang Khiển

19

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BIDV THĂNG LONG
Phòng tài chính - kế toán

Phòng tổ chức – nhân sự

Các phòng giao dịch

Phòng dịch vụ KH cá nhân

Phòng dịch vụ KH doanh
nghiệp

PHÓ GIÁM ĐỐC 1

Phòng thanh toán quốc tế
GIÁM ĐỐC

Phòng quản trị tín dụng

Phòng quản lý và dịch vụ kho
quỹ

PHÓ GIÁM ĐỐC 2

Phòng quản lý rủi ro

Phòng QH KH cá nhân

Phòng QH KH DN
PHÓ GIÁM ĐỐC 3
Phòng kế toán – tổng hợp

Tổ điện toán

Chức năng của các phòng ban.
SV:Nguyễn Quang Khiển

20

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp:

Được tách từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp, làm công tác tiếp thị,
phát triển quan hệ khách hàng doanh nghiệp và công tác tín dụng.
Phòng quan hệ khách hàng cá nhân:
Được tách từ một phần Phòng tín dụng cá nhân, làm công tác tiếp thị, phát
triển quan hệ khách hàng cá nhân, bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ và
công tác tín dụng khách hàng cá nhân.
Phòng quản trị tín dụng:
Nhập từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp và một phần Phòng tín
dụng cá nhân, trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay, bảo lãnh; thực
hiện tính toán trích lập dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ của Phòng
quan hệ khách hàng.
Phòng thanh toán quốc tế:
Được tách từ một phần Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, trực tiếp
thực hiện các giao dịch tài trợ thương mại, tiếp thị khách hàng, chịu trách nhiệm
nâng cao hiệu qủa hợp tác đối ngoại của chi nhánh
Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ:
Trực tiếp thực hiện nghiệp vụ về quản lý kho và xuất nhập quỹ, phát triển
các dịch vụ về kho quỹ, chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban giám đốc về các
biện pháp đảm bảo an toàn kho, quỹ và an ninh tiền tệ.
Phòng dịch vụ khách hàng:
Trực tiếp quản lý tài khoản và giao dịch với khách hàng; phát hiện và báo
cáo kịp thời các giao dịch có dấu hiệu đáng ngờ; kiểm tra tính pháp lý, đầy đủ,
đúng đắn của các chứng từ giao dịch; quản lý, lưu trữ hồ sơ thông tin khách
hàng.
Phòng quản lý rủi ro:
Làm công tác tham mưu đề xuất chính sách, biện pháp phát triển và nâng
cao chất lượng tín dụng, đánh giá rủi ro các khoản vay đảm bảo các đề xuất tín
dụng phù hợp với quy định, xử lý các khoản nợ xấu, hướng dẫn biện pháp triển

SV:Nguyễn Quang Khiển

21

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

khai để phòng ngừa rủi ro tác nghiệp, phòng chống rửa tiền, quản lý hệ thống
chất lượng ISO, kiểm tra nội bộ…
Phòng Kế hoạch - Tổng hợp:
Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá thông tin về tình hình kinh tế, chính
trị, xã hội của địa phương, đối tác, đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến họat
động của chi nhánh; tham mưu xây dựng, triển khai và đánh giá việc thực hiện
kế hoạch phát triển và kế hoạch kinh doanh; giúp việc cho Giám đốc quản lý và
đánh giá tổng thể hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Phòng Tổ chức – Nhân sự:
Đầu mối tham mưu, đề xuất, giúp việc cho Giám đốc về triển khai thực
hiện công tác tổ chức nhân sự và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh; thực
hiện quản lý công tác thi đua, khen thưởng; đầu mối hoàn tất thủ tục pháp lý liên
quan đến thành lập phòng giao dịch.
Phòng Tài chính - Kế toán:
Quản lý và thực hiện hạch toán kế toán chi tiết, kế toán tổng hợp; thực hiện
công tác hậu kiểm chứng từ kế toán; giám sát tài chính; đề xuất chế độ quản lý
tài sản, tài chính, chi tiêu nội bộ; đầu mối quản lý toàn bộ dữ liệu kế toán, thực
hiện các báo cáo tài chính….
Tổ điện toán:
Trực tiếp thực hiện theo đúng thẩm quyền, quy định, quy trình công nghệ

thông tin của chi nhánh; hướng dẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra các phòng, các cán
bộ trực tiếp sử dụng để vận hành thành thạo, đúng quy định trong lĩnh vực
CNTT .
2.1.3 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng BIDV chi
nhánh Thăng Long trong một số năm.
* Tổng tài sản
Năm 2007, tổng tài sản 2.960 tỷ đồng, bằng 119% so với năm 2006. Năm
2008, tổng tài sản 3.657 tỷ đồng, tăng 24% so với năm 2007 trong đó tổng tài
sản có sinh lời chiếm 97% tổng tài sản của Chi nhánh. Cơ cấu tài sản nợ có
chuyển biến theo hướng tích cực. Trong điều kiện toàn ngành đang dư thừa vốn,

SV:Nguyễn Quang Khiển

22

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

thiếu đầu ra, Chi nhánh đã mạnh dạn đẩy mạnh hoạt động tín dụng với mức tăng
trưởng phù hợp 28% cùng với đó là việc đẩy mạnh các gói dịch vụ phụ đi kèm
với hoạt động tín dụng, góp phần làm tăng trưởng đột biến chênh lệch thu chi,
nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Trong 6
tháng năm 2009 tổng tài sản đạt 3.310 tỷ đồng.
Stt

Chỉ tiêu

Năm

Năm

Năm

6

2006

2007

2008 tháng
năm

Tỷ lệ tăng giảm
2007/ 2008/ 6T2009/
2006

2007

2008

2009
I
1

Chỉ tiêu chính
Tổng tài sản

2.49

2.96

3.65

3.310

19%

24%

-9%

Huy động vốn

3
2.42

0
2.76

7
3.04

3.142

14%

10%

3%

3

Dư tín dụng cuối

7
1.64

6
1.76

0
2.26

2.288

8%

28%

-

4

kỳ
DPRR trích trong

0
37

3
110

0
47

10

5
6
II
7

năm
Thu dịch vụ ròng
12,3
Lợi nhuận
17,1
Chỉ tiêu tham chiếu
Tỷ
trọng
nợ 21%

21,5
51

40,7

53

23%

2

197% -58%

-71%

15,6
23,4

75%
198%

89%
4%

-62%
-56%

24%

18%

-

-

-

8

TDH/Tổng DN
Tỷ
trọng
nợ 2,5% 1,5% 6,4%

5,3%

-

-

-

9

QH/Tổng DN
Tỷ trọng nợ có 67%

50%

-

-

-

60%

46%

TSBĐ/Tổng DN
Bảng 2.5: Báo cáo kết quả kinh doanh
* Huy động vốn
Tổng vốn huy động cuối kỳ 2008 là 3.040 tỷ đồng, tăng 10% so cuối năm
2007. Huy động vốn cuối kỳ tăng trưởng b/q 3 năm là 16,5%/ năm (toàn ngành

SV:Nguyễn Quang Khiển

23

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

tăng trưởng b/q 24,45%) số tuyệt đối tăng trưởng trong 3 năm là 613 tỷ đồng.
Trong giai đoạn này tốc độ tăng trưởng huy động vốn b/q của Chi nhánh là
13%, đặc biệt là năm 2008, tăng trưởng thấp (10,0%). Là Chi nhánh hoạt động
trên địa bàn ngoại thành có nhiều khó khăn, nguồn vốn huy động chủ yếu là của
các TCKT nên nền vốn chưa thực sự ổn định, huy động vốn dân cư còn hạn chế
do thu nhập của dân cư trên địa bàn thấp. Mặt khác kế hoạch kinh doanh hàng
năm Ngân hàng Trung ương duyệt dựa trên số liệu 31/12 nên Nguồn vốn của
Chi nhánh thường tăng cao hơn rất nhiều so với số đầu năm do các doanh nghiệp
xây lắp nghiệm thu thanh toán công trình vào dịp cuối năm dẫn đến việc giao kế

hoạch tăng trưởng cao, chưa sát với tình hình thực tế.
+ Bước vào năm 2008 công tác HĐV chịu nhiều áp lực bởi sự cạnh tranh
hết sức căng thẳng giữa các Ngân hàng. Sự biến động của các luồng tiền trong
lưu thông là tác nhân mạnh mẽ tới công tác huy động vốn, mặt khác do đồng
tiền mất giá nên lãi suất huy động trong năm liên tục tăng vào những tháng giữa
năm 2008, sau đó lại liên tục giảm vào những tháng cuối năm vì vậy luồng tiền
vào ra không ổn định làm cho chỉ tiêu huy động vốn của Chi nhánh cũng theo đó
mà tăng giảm đột biến
+ Về cơ cấu nguồn vốn: Năm 2008 cơ cấu nguồn vốn chuyển biến tích cực
sang khu vực dân cư với mức tăng trưởng cao (27%), chiếm 40%/ tổng nguồn
vốn. Huy động vốn TCKT trong năm chỉ tăng trưởng trên 5%, do trong năm Chi
nhánh không phát triển được nhiều khách hàng mới. Với tốc độ tăng trưởng này
đã rút ngắn được chênh lệch nguồn vốn giữa dân cư và Tổ chức làm cho nguồn
vốn của chi nhánh mang tính ổn định cao.
+ Công tác phát triển khách hàng mới trong năm chưa được triển khai
mạnh mẽ do tình hình biến động của nền kinh tế và thị trường, khách hàng
TCKT thường gửi các kỳ hạn ngắn để tận dụng tối đa lãi suất và thời gian nguồn
vốn nhàn rỗi để gửi Ngân hàng nên nguồn vốn này không mang tính ổn định,

SV:Nguyễn Quang Khiển

24

Lớp CQ44/32.02


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

mặt khác do áp lực cạnh tranh giữa các Ngân hàng, lãi suất huy động giữa các
Ngân hàng Không đồng nhất, nên việc phát triển khách hàng rất khó khăn .
* Tín dụng
Mặc dù chi nhánh Thăng Long gặp nhiều khó khăn trong hoạt động như:
địa điểm vị trí kinh doanh không thuận lợi, nền khách hàng cũ để lại chủ yếu là
các DNNN hoạt động trong lĩnh vực thi công xây lắp đang gặp khó khăn về tài
chính, nợ xấu, nợ quá hạn, nợ ngoại bảng, lãi treo cao, cán bộ tín dụng chi nhánh
đa phần còn trẻ mới vào ngành và thay đổi liên tục tuy nhiên hoạt động tín dụng
chi nhánh trong 3 năm qua thực hiện theo đúng sự chỉ đạo điều hành của BIDV
từng thời kỳ với mục tiêu đảm bảo tăng trưởng an toàn hiệu quả gắn chặt với
mục tiêu cơ cấu lại danh mục tín dụng, ưu tiên vào cho vay các khách hàng tốt,
có năng lực tài chính, các lĩnh vực ngành nghề ưu tiên phát triển của Nhà
nước( xuất nhập khẩu, ngành mũi nhọn tạo các cân đối lớn nền kinh tế, các
khách hàng tư nhân cá thể, …), tích cực xử lý nợ xấu, nợ ngoại bảng, lãi treo
đảm bảo hoàn thành theo đúng lộ trình đề ra.
- Về quy mô, tốc độ tăng trưởng tín dụng
Chỉ tiêu
1. Tổng tài sản (tỷ
2.
Tổng dư nợ (tỷ
Dđồng)
3.
Tăng trưởng
đồng)
4. Tỷ trọng DN/Tổng
TS

05

20

2006

2007

2008

6T/2009

2.1
1.5
36

2.493
1.640
3%
66%

2.960
1.763
7,5%
60%

3.657
2.260
27%
61%

3.310
2.288

20,5%
69%

90
74

Tốc độ tăng trưởng dư
% nợ bình quân trong giai đoạn 2006-2008 là

12,5%/năm (cao nhất năm 2008 là 27%, thấp nhất năm 2006 là 3%), đạt mức
thấp so bình quân toàn nghành là 20,3%. Đến 30/6/2009 dư nợ của Chi nhánh là
2.288 tỷ đồng tăng so 31/12/2005 là 698 tỷ đồng (tỷ lệ tăng 44%). Dư nợ tăng
trong giai đoạn này chủ yếu từ nợ ngắn hạn, cuối năm 2008 nợ ngắn hạn tăng
480 tỷ đồng, dư nợ trung dài hạn tăng 172 tỷ đồng so cuối năm 2005; Đến
30/6/2009 dư nợ ngắn hạn là 1.885 tỷ đồng tăng 661 tỷ đồng, dư nợ trung dài
hạn là 403 tỷ đồng tăng 36 tỷ đồng so cuối năm 2005. Có thể đánh giá dư nợ vay
trong giai đoạn này tăng chủ yếu là khách hàng vay ngắn hạn, dư nợ vay trung

SV:Nguyễn Quang Khiển

25

Lớp CQ44/32.02