5 lực lượng cạnh tranh trong môn quản trị chiến lược UEL 2018

Bạn biết rằng để duy trì lợi nhuận lâu dài, bạn phải đáp ứng chiến lược với cạnh tranh.
Xem xét công nghiệp hàng không: Nó là một trong những ngành có lợi nhuận thấp
nhất vì cả năm lực lượng đều mạnh. Các đối thủ thành lập cạnh tranh mạnh mẽ về giá
cả. Khách hàng hay thay đổi, tìm kiếm thỏa thuận tốt nhất bất kể nhà mạng. Các nhà
cung cấp Máy bay và các nhà sản xuất động cơ, cùng với lực lượng lao động đoàn
thể, mặc cả, chia sẻ lợi nhuận của các hãng hàng không. Người chơi mới( rào cản gia
nhập) gia nhập ngành liên tục. Và các sản phẩm thay thế luôn sẵn sàng, chẳng hạn
như xe lửa hoặc xe du lịch.
Bằng cách phân tích tất cả năm lực lượng cạnh tranh, bạn có được một bức tranh hoàn
chỉnh về những gì mà ảnh hưởng đến lợi nhuận trong ngành của bạn.
-Nhà cung cấp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh
Sức mạnh của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp mạnh mẽ nắm bắt được nhiều giá
trị hơn cho bản thân họ bằng cách tính giá cao hơn, hạn chế chất lượng hoặc dịch vụ
hoặc chuyển chi phí cho những người tham gia trong ngành.
Các nhà cung cấp mạnh mẽ, bao gồm cả các nhà cung cấp lao động, có thể đẩy lợi
nhuận ra khỏi một ngành công nghiệp không thể vượt qua sự gia tăng chi phí bằng giá
của chính nó. Microsoft, ví dụ, đã góp phần làm xói mòn lợi nhuận giữa các nhà sản
xuất máy tính cá nhân bằng cách tăng giá trên các hệ điều hành. Các nhà sản xuất PC,
cạnh tranh quyết liệt cho những khách hàng có thể dễ dàng chuyển đổi giữa họ, đã
hạn chế tự do tăng giá cho phù hợp.
Các công ty phụ thuộc vào một loạt các nhóm nhà cung cấp khác nhau cho đầu vào.
Một nhóm nhà cung cấp mạnh mẽ nếu:
• Nhà cung cấp tập trung hơn ngành công nghiệp mà họ bán hàng. Microsoft gần độc
quyền trong các hệ điều hành, cùng với sự phân mảnh của các bộ lắp ráp PC, minh
họa cho tình huống này.
• Nhóm nhà cung cấp không phụ thuộc nhiều vào ngành cho doanh thu của mình. Các
nhà cung cấp phục vụ nhiều ngành công nghiệp sẽ không ngần ngại trích lợi nhuận tối
đa từ mỗi ngành. Tuy nhiên, nếu một ngành cụ thể chiếm phần lớn khối lượng hoặc
lợi nhuận của nhóm nhà cung cấp, thì nhà cung cấp sẽ muốn bảo vệ ngành thông qua
giá cả hợp lý và hỗ trợ trong các hoạt động như R & D và vận động hành lang.
Những người tham gia ngành phải đối mặt với chi phí chuyển đổi trong việc thay đổi

nhà cung cấp. Ví dụ, việc chuyển nhà cung cấp rất khó nếu các công ty đầu tư nhiều
vào thiết bị phụ trợ chuyên dụng hoặc học cách vận hành thiết bị của nhà cung cấp
(như với thiết bị đầu cuối Bloomberg được sử dụng bởi các chuyên gia tài chính).
Hoặc các công ty có thể đã đặt dây chuyền sản xuất của họ liền kề với một cơ sở sản
xuất của nhà cung cấp (như trường hợp của một số công ty nước giải khát và nhà sản
xuất container).
Khi chi phí chuyển đổi cao, những người tham gia trong ngành khó có thể chơi với
các nhà cung cấp với nhau. (Lưu ý rằng các nhà cung cấp cũng có thể có chi phí
chuyển đổi. Điều này giới hạn sức mạnh của họ.)
• Các nhà cung cấp cung cấp các sản phẩm phân biệt.
I.


Các công ty dược phẩm cung cấp các loại thuốc được cấp bằng sáng chế với các lợi
ích y tế đặc biệt có sức mạnh hơn các bệnh viện, các tổ chức bảo trì sức khỏe và
những người mua thuốc khác, ví dụ, so với các công ty dược phẩm cung cấp các sản
phẩm cho tôi hoặc quá chung chung.
• Không có sự thay thế cho những gì nhóm nhà cung cấp cung cấp. Chẳng hạn, các
công đoàn Phi công, thực hiện quyền lực nhà cung cấp đáng kể đối với các hãng hàng
không một phần vì không có sự thay thế tốt cho một phi công được đào tạo tốt trong
buồng lái.
• Nhóm nhà cung cấp có thể đe dọa đáng tin cậy để hội nhập vào ngành. Trong trường
hợp đó, nếu những người tham gia trong ngành kiếm được quá nhiều tiền so với các
nhà cung cấp, họ sẽ khiến các nhà cung cấp tham gia vào thị trường.
PHƯƠNG PHÁP:
-Thay đổi cơ cấu ngành :
Thay đổi nhà cung cấp hoặc người mua. Khi các yếu tố tiềm ẩn sức mạnh của nhà
cung cấp và người mua thay đổi theo thời gian, sức mạnh của họ tăng hoặc giảm. Ví
dụ, trong ngành công nghiệp thiết bị toàn cầu, các đối thủ cạnh tranh bao gồm
Electrolux, General Electric và Whirlpool đã bị siết chặt bởi việc hợp nhất các kênh

bán lẻ (ví dụ, sự suy giảm của các cửa hàng chuyên dụng thiết bị và sự gia tăng của
các nhà bán lẻ hộp lớn như Best Buy và Kho hàng tại nhà ở Hoa Kỳ). Một ví dụ khác
là các đại lý du lịch, những người phụ thuộc vào các hãng hàng không như một nhà
cung cấp chính. Khi internet cho phép các hãng hàng không bán vé trực tiếp cho
khách hàng, điều này làm tăng đáng kể sức mạnh của họ để mặc cả cho các đại lý hoa
hồng.
-Định hình cơ cấu ngành :
Ví dụ, để vô hiệu hóa sức mạnh của nhà cung cấp, một công ty có thể tiêu chuẩn hóa
các thông số kỹ thuật cho các bộ phận để giúp việc chuyển đổi giữa các nhà cung cấp
dễ dàng hơn. Nó có thể nuôi dưỡng các nhà cung cấp bổ sung, hoặc thay đổi công
nghệ để tránh một nhóm nhà cung cấp mạnh mẽ hoàn toàn.
II. Sản phẩm thay thế.
-

Một sản phẩm thay thế thực hiện cùng một chức năng tương tự như sản phẩm
của một ngành công nghiệp bằng phương thức khác biệt. Ví dụ như : Hội nghị
truyền hình là một thay thế cho việc phải đi lại tới các địa điểm. Nhựa là một
thay thế cho nhôm., E-mail là một thay thế cho chuyển phát nhanh.

-

Các sản phẩm thay thế luôn luôn hiện diện, nhưng chúng dễ dàng bị bỏ qua
bởi vì chúng có thể xuất hiện rất khác nhau từ các sản phẩm của ngành công
nghiệp:. Nó là sự thay thế cho một sản phẩm đã sử dụng hơn là một cái mới

-

Khi các mối đe dọa của sản phẩm thay thế cao,thì lợi nhuận ngành công
nghiệp bị thiệt hại. Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của một ngành công nghiệp bằng cách đặt giá trần.

 Các mối đe dọa của sp thay thế
-

Các mối đe dọa của một sản phẩm thay thế là cao nếu :

•

Nó cung cấp một giá trị hiệu năng thương mại hấp dẫn so với sản phẩm của
ngành công nghiệp. Sản phẩm thay thế càng có giá trị liên quan tốt bao nhiêu, thì càng
hạn chế tiềm năng lợi nhuận của sản phẩm của một ngành công nghiệp bấy nhiêu. Ví
dụ, các cửa hàng cho thuê băng đĩa đang đấu tranh với sự xuất hiện của các dịch vụ
truyền hình cáp.

•

Chi phí của người mua chuyển từ sản phẩm thông thường sang sản phẩm thay
thế là thấp. Chuyển từ một loại thuốc độc quyền, có thương hiệu sang một loại thuốc
thông thường sẽ có chi phí tối thiểu, ví dụ, đó là lý do tại sao sự thay đổi để chuyển
sang các loại thuốc thông thường (với giá thấp) là rất đáng kể và nhanh chóng.
-

III.

Giá cạnh tranh của các sản phẩm thay thế có khả năng xảy ra nhất nếu
• Sản phẩm hoặc dịch vụ của các đối thủ là gần giống nhau và có rất ít chi
phí chuyển đổi cho người mua. Điều này khuyến khích đối thủ cạnh tranh
cắt giảm giá để giành khách hàng mới.
•

Chi phí cố định cao và chi phí cận biên thấp. Điều này tạo ra áp lực lớn
cho đối thủ cạnh tranh để giảm giá thấp hơn chi phí trung bình của họ,
thậm chí gần với chi phí cận biên của họ, đánh cắp khách hàng, trong khi
vẫn còn phải tích cực trang trải chi phí cố định.

•

Cạnh tranh trên không gian khác như tính năng giá về sản phẩm, dịch vụ
hỗ trợ, thời gian giao hàng, hoặc hình ảnh thương hiệu. Ngoài ra, sự cạnh
tranh tập trung vào kích thước như vậy có thể nâng cao giá trị tương đối
so với sản phẩm thay thế

ẢNH HƯỞNG CỦA RÀO CẢNG GIA NHẬP:

Mối đe dọa của nhập cảnh. Những người mới tham gia vào một ngành mang lại năng
lực mới và mong muốn giành được thị phần gây áp lực lên giá cả, chi phí, và tỷ lệ đầu
tư cần thiết để cạnh tranh. Đặc biệt, khi những người mới tham gia đa dạng hóa từ các
thị trường khác, họ có thể tận dụng các khả năng và dòng tiền hiện có để làm tăng sự
cạnh tranh.
Do đó, mối đe dọa gia nhập đặt giới hạn vào tiềm năng lợi nhuận của một ngành. Khi
mối đe dọa cao, những người đương nhiệm phải giữ giá hoặc tăng cường đầu tư để
ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh mới.
Mối đe dọa của việc gia nhập vào một ngành công nghiệp phụ thuộc vào chiều cao
của các rào cản gia nhập hiện diện và vào những người tham gia phản ứng có thể


mong đợi từ những người đương nhiệm. Nếu rào cản gia nhập thấp và những người
mới tham gia mong đợi sự trả đũa nhỏ từ cố thủ
Đối thủ cạnh tranh, mối đe dọa gia nhập cao và lợi nhuận của ngành được kiểm duyệt.

Đó là mối đe dọa của mục nhập, không phải là liệu thực sự nhập cảnh, mà giữ lợi
nhuận. Rào cản gia nhập. Rào cản đầu vào là những lợi thế mà người đương nhiệm có
liên quan đến những người mới tham gia.
Có bảy nguồn chính:
1.Nền kinh tế cung cấp quy mô. Những nền kinh tế này phát sinh khi các công ty sản
xuất với khối lượng lớn hơn được hưởng chi phí thấp hơn trên mỗi đơn vị vì họ có thể
phân bổ chi phí cố định trên nhiều đơn vị hơn, sử dụng công nghệ hiệu quả hơn, hoặc
chỉ huy các điều khoản tốt hơn từ các nhà cung cấp.
Các nền kinh tế quy mô cung ứng ngăn cản sự gia nhập bằng cách buộc người tham
gia tham gia vào ngành với quy mô lớn, điều này đòi hỏi phải đánh bật các đối thủ cố
thủ hoặc chấp nhận bất lợi về chi phí.
Các nền kinh tế quy mô có thể được tìm thấy trong hầu hết mọi hoạt động trong chuỗi
giá trị; cái nào là quan trọng nhất thay đổi theo ngành công nghiệp. Trong các bộ vi
xử lý, các công ty đương nhiệm như Intel được bảo vệ bởi các nền kinh tế quy mô
trong nghiên cứu, chế tạo chip và tiếp thị tiêu dùng. Đối với các công ty chăm sóc cỏ
như Scotts Miracle-Gro, các nền kinh tế quy mô quan trọng nhất được tìm thấy trong
chuỗi cung ứng và quảng cáo truyền thông. Trong giao hàng trọn gói, kinh tế nhờ quy
mô phát sinh trong các hệ thống hậu cần quốc gia và công nghệ thông tin.
2. Lợi ích từ phía nhu cầu của quy mô. Những lợi ích này, còn được gọi là hiệu ứng
mạng, phát sinh trong các ngành công nghiệp mà người mua sẵn sàng trả tiền cho một
sản phẩm của công ty tăng với số lượng người mua khác cũng bảo trợ công ty. Người
mua có thể tin tưởng các công ty lớn hơn nhiều hơn cho một sản phẩm quan trọng:
Nhớ lại câu ngạn ngữ cũ mà không ai từng bị sa thải vì mua từ IBM (khi đó là nhà sản
xuất máy tính thống trị). Người mua cũng có thể đánh giá cao việc tham gia vào một
mạng lưới của người Viking với số lượng khách hàng lớn hơn.
Chẳng hạn, những người tham gia đấu giá trực tuyến bị thu hút bởi eBay bởi vì nó
cung cấp các đối tác thương mại tiềm năng nhất. Lợi ích của việc mở rộng quy mô
không khuyến khích nhập cảnh bằng cách hạn chế sự sẵn lòng của khách hàng mua từ
người mới và bằng cách giảm giá, người mới có thể ra lệnh cho đến khi xây dựng
được một lượng lớn khách hàng.

3.Chi phí chuyển đổi khách hàng. Chi phí chuyển đổi là chi phí cố định mà người mua
phải đối mặt khi họ thay đổi nhà cung cấp. Chi phí như vậy có thể phát sinh do người
mua chuyển đổi nhà cung cấp phải, để kiểm tra, thay đổi thông số kỹ thuật của sản
phẩm, đào tạo lại nhân viên sử dụng sản phẩm mới hoặc sửa đổi quy trình hoặc hệ
thống thông tin. Chi phí chuyển đổi càng lớn, càng khó để một khách hàng có được
khách hàng. Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) là một ví dụ về sản
phẩm có chi phí chuyển đổi rất cao. Ví dụ, khi một công ty đã cài đặt hệ thống ERP
của SAP, chi phí chuyển sang nhà cung cấp mới là thiên văn vì dữ liệu nhúng, thực tế


là các quy trình nội bộ đã được điều chỉnh theo SAP, nhu cầu đào tạo lại chính và tính
chất quan trọng của nhiệm vụ các ứng dụng.
4. Yêu cầu về vốn. Nhu cầu đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh có thể ngăn cản
những người mới tham gia. Vốn có thể không chỉ cần thiết cho các cơ sở đã tăng mà
còn để tăng tín dụng khách hàng, xây dựng hàng tồn kho và gây quỹ cho các khoản lỗ
khi khởi nghiệp. Rào cản này đặc biệt lớn nếu cần vốn để không có khả năng thu hồi
và do đó chi tiêu khó khăn hơn, chẳng hạn như quảng cáo trực tiếp hoặc nghiên cứu
và phát triển. Trong khi các tập đoàn lớn có nguồn tài chính để xâm chiếm hầu hết
mọi ngành công nghiệp, thì nhu cầu vốn rất lớn ở một số người nhất định giới hạn
nhóm người có khả năng tham gia. Ngược lại, trong các lĩnh vực như dịch vụ khai
thuế hoặc vận tải đường bộ ngắn, nhu cầu vốn là tối thiểu và những người tham gia
tiềm năng rất dồi dào.
Điều quan trọng là không phóng đại mức độ mà các yêu cầu về vốn một mình ngăn
cản sự gia nhập. Nếu lợi nhuận của ngành hấp dẫn và được duy trì như vậy, và nếu thị
trường vốn hiệu quả, các nhà đầu tư sẽ cung cấp cho người tham gia số tiền họ cần. Ví
dụ, đối với các hãng hàng không có tham vọng, tài chính có sẵn để mua máy bay đắt
tiền vì giá trị bán lại cao, một lý do tại sao đã có nhiều hãng hàng không mới ở hầu
hết các khu vực.
5. Ưu điểm độc lập về quy mô. Bất kể kích thước của chúng là gì, đương nhiệm có thể
có lợi thế về chi phí hoặc chất lượng không có sẵn cho các đối thủ tiềm năng. Những

lợi thế này có thể xuất phát từ các nguồn như công nghệ độc quyền, quyền truy cập ưu
tiên vào các nguồn nguyên liệu tốt nhất, ưu tiên các vị trí địa lý thuận lợi nhất, nhận
diện thương hiệu hoặc kinh nghiệm tích lũy cho phép người đương nhiệm học cách
sản xuất hiệu quả hơn.
Những người tham gia cố gắng bỏ qua những lợi thế như vậy. Chẳng hạn, các công
ty giảm giá mới nổi như Target và WalMart đã đặt các cửa hàng tại các trang web độc
lập thay vì các trung tâm mua sắm trong khu vực nơi các cửa hàng bách hóa được
thành lập đã cố thủ tốt.
6. Truy cập không đồng đều vào các kênh phân phối.
Tất nhiên, người đăng ký mới phải phân phối an toàn sản phẩm hoặc dịch vụ của
mình. Chẳng hạn, một mặt hàng thực phẩm mới phải thay thế những người khác khỏi
kệ siêu thị thông qua việc giảm giá, khuyến mãi, nỗ lực bán hàng mạnh mẽ hoặc một
số phương tiện khác. Các kênh bán buôn hoặc bán lẻ càng hạn chế và càng có nhiều
đối thủ cạnh tranh hiện tại đã trói buộc họ, việc gia nhập ngành công nghiệp sẽ càng
khó khăn hơn. Đôi khi quyền truy cập vào phân phối cao đến mức rào cản đến nỗi
những người mới tham gia phải bỏ qua các kênh phân phối hoàn toàn hoặc tạo riêng
cho họ. Do đó, các hãng hàng không giá rẻ mới nổi đã tránh phân phối thông qua các
đại lý du lịch (những người có xu hướng ủng hộ các hãng hàng không có giá vé cao
hơn) và đã khuyến khích hành khách đặt chuyến bay của họ trên internet.
7. Chính sách hạn chế của chính phủ.


Chính sách của chính phủ có thể cản trở hoặc hỗ trợ trực tiếp mục nhập mới, cũng
như khuếch đại (hoặc vô hiệu hóa) các rào cản gia nhập khác. Chính phủ trực tiếp hạn
chế hoặc thậm chí tịch thu nhà vào các ngành thông qua, ví dụ, các yêu cầu cấp phép
và hạn chế đối với đầu tư nước ngoài. Các ngành công nghiệp được quy định như bán
lẻ rượu, dịch vụ taxi và hàng không là những ví dụ rõ ràng. Chính sách của chính phủ
có thể nâng cao các rào cản gia nhập khác thông qua các biện pháp như bằng sáng chế
mở rộng bảo vệ công nghệ độc quyền khỏi các quy định bắt chước hoặc môi trường
hoặc an toàn nhằm nâng cao nền kinh tế đối mặt với người mới. Tất nhiên, các chính

sách của chính phủ cũng có thể giúp nhập cảnh dễ dàng hơn trực tiếp thông qua trợ
cấp, hoặc gián tiếp bằng cách tài trợ cho nghiên cứu cơ bản và cung cấp cho tất cả các
công ty, nền kinh tế mới và cũ, giảm quy mô.
Rào cản đầu vào nên được đánh giá liên quan đến khả năng của những người tham gia
tiềm năng, có thể là khởi nghiệp, công ty nước ngoài hoặc công ty trong các ngành
liên quan
+PHẢN ỨNG ĐỐI VỚI CÁC RÀO CẢNG GIA NHẬP :
Trả đũa dự kiến. Làm thế nào những người tham gia tiềm năng tin rằng những người
đương nhiệm có thể phản ứng cũng sẽ ảnh hưởng đến quyết định của họ để vào hoặc
ra khỏi một ngành công nghiệp. Nếu phản ứng đủ mạnh và kéo dài, tiềm năng lợi
nhuận của việc tham gia vào ngành có thể giảm xuống dưới chi phí vốn. Những người
đương nhiệm thường sử dụng các tuyên bố và phản hồi công khai cho một người đăng
ký để gửi một thông điệp tới những người tham gia tiềm năng khác về cam kết bảo vệ
thị phần của họ.
Những người mới đến có thể sợ bị trả thù nếu:
• Những người đương nhiệm trước đây đã phản ứng mạnh mẽ với những người mới
tham gia.
• Những người đương nhiệm sở hữu các nguồn lực đáng kể để chống lại, bao gồm tiền
mặt dư thừa và khả năng vay không sử dụng, năng lực sản xuất có sẵn hoặc đầu mối
với các kênh phân phối và khách hàng.
• Những người đương nhiệm dường như giảm giá vì họ cam kết giữ lại thị phần bằng
mọi giá hoặc vì ngành này có chi phí cố định cao, điều này tạo ra động lực mạnh mẽ
để giảm giá để lấp đầy công suất.
• Tăng trưởng công nghiệp chậm nên những người mới đến chỉ có thể đạt được khối
lượng bằng cách lấy nó từ đương nhiệm.
Một phân tích về các rào cản gia nhập và trả đũa dự kiến rõ ràng là rất quan trọng đối
với bất kỳ công ty nào dự tính gia nhập vào một ngành công nghiệp mới.
KHÁCH HÀNG
Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm người
(buyer) và người tiêu dùng (consumer). Khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra

của sản phẩm cũng như là yếu tố cạnh tranh. Do đó, khách hàng và nhu cầu của họ
ảnh hưởng to lớn tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tìm
IV.


hiểu sâu và đáp ứng toàn diện nhu cầu, sở thích, thị hiếu của khách hàng là mục tiêu
then chốt, đặc biệt là nhà quản trị.
Lợi nhuận của công ty bị đe dọa khi khách hàng chiếm thế thượng phong.Khách hàng
có thể thu lợi bằng cách trả giá thấp hơn hoặc yêu cầu chất lượng tốt hơn hoặc nhiều
dịch vụ hơn, làm hao tổn thêm chi phí cho doanh nghiệp. Đặc biệt là khi khách hàng
nhạy cảm với giá cả, doanh nghiệp sẽ yếu thế nếu họ đổi sang mua hàng của đối thủ,
do vậy tăng áp lực về chuyện giảm giá.
Một số vấn đề đối với khách hàng
Có thể có các nhóm khách hàng khác nhau, những người khác nhau về khả năng
thương lượng. Một nhóm khách hàng có lợi thế đàm phán trong 4 trường hợp sau:
1. Các sản phẩm của ngành được tiêu chuẩn hóa hoặc không khác nhau. Người
mua có xu hướng làm khó nhà cung cấp này và đối thủ vì họ tin rằng luôn
luôn tìm thấy 1 sản phẩm tương đương.
2. Có ít người mua hoặc mỗi người mua với số lượng lớn so với khả năng của
nhà cung cấp. Đặc biệt người mua mạnh nhất trong các ngành công nghiệp có
chi phí cố định cao, như thiết bị viễn thông, khoan ngoài khơi, hóa chất với số
lượng lớn.
3. Chí phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp.
4. Người mua có thể tự sản xuất sản phẩm nếu nhà cung cấp lời quá nhiều. Ví dụ
như ngành nước có ga đã điểu khiển được nhà sản xuất bao bì lâu nay bằng
cách dọa là họ sẽ tự sản xuất, và sự thật là bây giờ họ đã tự làm được.
Nhóm khách hàng khác lại nhạy cảm về giá trong 4 trường hợp:
1. Sản phẩm chiếm phần lớn khoản thu nhập của họ. Khi đó, người mua có xu
hướng tìm nhiều chỗ và trả giá gay gắt, giống như mặc cả tiền thế chấp thuê
nhà. Trong khi, nếu chỉ chiếm một khoản nhỏ thì họ ít quan tâm hơn.

2. Lợi nhuận thấp, lượng tiền thanh toán ít hoặc bị áp lực về chi phí. Ngược lại,
thu nhập cao hay nhiều tiền mặt thì thường ít nhạy cảm giá (lưu ý là nếu
không chiếm quá nhiều trong chi phí)
3. Sản phẩm đó ảnh hưởng ít đến sản phẩm của ngành. Nhưng nếu ảnh hưởng
quá nhiều thì ít mặc cả hơn. Ví dụ mua hay thuê máy ảnh xịn để làm phim, họ
thường chọn sản phẩm nào đáng tin cậy nhất, với tính năng ưu việt nhất mà
không màng giá cả.
4. Sản phẩm không tác động nhiều vào chi phí. Một ví dụ ngược là khi trả cơ số
tiền vào việc tăng năng suất, giảm lao động, nguyên liệu hoặc chi phí khác,
người mua thường quan trọng chất lượng hơn. Áp dụng cho cả sản phẩm và
dịch vụ như kế toán thuế, khai thác giếng dầu có thể tiết kiệm hoặc kiếm thêm
tiền cho người mua. Tương tự, người mua thường không nhạy cảm giá trong
các dịch vụ như ngân hàng đầu tư, bởi vì hiệu suất kém gây ra nhiều thiệt hại.
Người tiêu dùng nhạy cảm về giá nếu họ mua sản phẩm đại trà, đắt so với thu nhập
hay hiệu quả sản phẩm thấp.
Sự khác biệt giữa người tiêu dùng và người mua là nhu cầu người tiêu dùng nhiều khi
không rõ ràng và khó định lượng.
Khách hàng trung gian có thể được phân tích giống như người mua nhưng có một
điểm quan trọng hơn. Đó là họ sẽ rất có lợi nếu như có lượng người tiêu dùng tiềm


năng. Chẳng hạn như nhà bán lẻ đồ điện tử, trang sức, thiết bị nông nghiệp là những
kênh phân phối có ảnh hưởng mạnh đến người tiêu dùng cuối cùng.
Nhà sản xuất luôn cố gắng giảm bớt kênh bằng cách phân phối độc quyền hoặc tiếp
thị trực tiếp đến người tiêu dùng. DuPont đã rất thành công khi quảng bá thương hiệu
sợi thảm Stainmaster không chỉ cho nhà sản xuất thảm mà còn cho cả người tiêu
dùng. Nhiều người muốn mua thảm Stainmaster dù rằng DuPont không phải nhà sản
xuất thảm.
Tuy nhiên, cơ cấu ngành cũng thay đổi theo thời gian. Một ví dụ là các đại lý du lịch,
những người phụ thuộc vào các hãng hàng không như một nhà cung cấp chính. Khi

internet cho phép các hãng hàng không bán vé trực tiếp cho khách hàng, điều này làm
tăng đáng kể sức mạnh của họ để mặc cả cho các đại lý hoa hồng.
Nếu sự tương tác của các điều kiện trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục
tiêu của mình thì doanh nghiệp phải thay đổi vị thế của mình bằng một số giải pháp:
 Phát triển sản phẩm mạnh hơn so với đối thủ cạnh tranh và chuyển thông điệp
cho khách hàng của mình một cách nhiệt tình và rõ ràng. Nếu không chứng
minh được giá trị của sản phẩm, ta rất dễ bị ép giá. Thõa mãn nhu cầu và tìm
ra mặt hạn chế trong quyền lực của khách hàng là chiến thuật tốt của doanh
nghiệp.
 Tạo quan hệ khách hàng lâu dài và chuyển những mối quan hệ này thành lợi
thế cạnh tranh. Nhờ đó các đối thủ khó bắt chước hoặc thay thế.
 Tăng khả năng cung cấp đúng thời hạn.
 Giảm thiểu rủi ro trong vấn đề giao hàng.
 Khả năng điều chỉnh giải pháp giúp giải quyết nhu cầu đặc biệt của từng
khách hàng.
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
-Ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh
V.

Cường độ của sự cạnh tranh là lớn nhất nếu:
• Đối thủ cạnh tranh rất nhiều hoặc gần bằng nhau về kích thước và sức mạnh. Trong
những tình huống như vậy, các đối thủ khó tránh khỏi nạn săn trộm. Không có một
nhà lãnh đạo ngành công nghiệp, thực hành mong muốn cho toàn bộ ngành công
nghiệp không thể thực hiện được.
• Công nghiệp tăng trưởng chậm. Tăng trưởng chậm kết tủa chiến đấu cho thị phần.
• Rào cản thoát hiểm cao. Rào cản thoát, mặt trái của rào cản gia nhập, phát sinh vì
những thứ như tài sản chuyên môn cao hoặc sự tận tâm của quản lý đối với một doanh
nghiệp cụ thể. Những rào cản này giữ các công ty trên thị trường mặc dù họ có thể
kiếm được lợi nhuận thấp hoặc âm. Công suất dư thừa vẫn được sử dụng, và lợi nhuận
của các đối thủ cạnh tranh khỏe mạnh phải chịu đựng khi những người bệnh mắc kẹt.

• Các đối thủ cam kết với doanh nghiệp và có khát vọng lãnh đạo, đặc biệt nếu họ có
những mục tiêu vượt xa hiệu quả kinh tế trong ngành công nghiệp cụ thể. Cam kết cao
đối với một doanh nghiệp phát sinh vì nhiều lý do. Ví dụ: các đối thủ cạnh tranh thuộc
sở hữu nhà nước có thể có các mục tiêu bao gồm việc làm hoặc uy tín. Các đơn vị của


các công ty lớn hơn có thể tham gia vào một ngành vì lý do hình ảnh hoặc để cung
cấp một dòng đầy đủ. Cuộc đụng độ về tính cách và bản ngã đôi khi đã thổi phồng sự
cạnh tranh đến mức gây hại cho lợi nhuận trong các lĩnh vực như phương tiện truyền
thông và công nghệ cao.
-Cách
các
doanh
nghiệp
giải
quyết:

-Một phương pháp nhằm tránh cuộc chiến giá cả là cảnh báo cho các khách hàng về
nguy cơ giảm chất lượng khi đối thủ giảm giá: vd Thương hiệu FedEx khá nổi tiếng
trong mảng kinh doanh vận chuyển hàng hóa với thị trường lớn và sự nhận diện tốt về
hình ảnh trong người tiêu dùng. Tuy nhiên, chiến dịch quảng cáo của FedEx tập trung
trọng điểm vào độ chính xác, an toàn và đáng tin cậy của dịch vụ vận chuyển chứ
không tập trung vào cạnh tranh về giá cả. Điều này giúp FedEx có chỗ đứng riêng kể
cả khi nhiều công ty trong ngành khác hạ giá dịch vụ.
-Bên cạnh đó, các công ty có thể nhấn mạnh hậu quả cho khách hàng biết nếu họ từ
bỏ sản phẩm của công ty vì mức giá đắt hơn. Ví dụ như trường hợp của Nutra Sweet
khi hãng đối mặt với sự cạnh tranh từ các hãng sản xuất aspartame tương tự được sử
dụng nhiều trong ngành nước ngọt có ga.Lo sợ trước khả năng 2 khách hàng lớn là
CocaCola và Pepsi chuyển sang dùng aspartame của hãng khác, Nutra Sweet thậm chí
đã lên kế hoạch thực hiện một chiến dịch quảng cáo rằng một trong 2 hãng đối thủ

trên đang dùng sản phẩm của NutraSweet còn hãng còn lại thì không, sau đó chia sẻ
kế hoạch này với cả Pepsi và Coca. Với độ nổi tiếng của mình trong ngành đồ uống
có ga, việc từ bỏ NutraSweet có thể khiến Pepsi hoặc Coca chịu thiệt trong ngắn hạn
cả về doanh thu lẫn giá trị cổ phiếu. Với chiến lược này, NutraSweet giữ được vị thế
của mình trong ngành cung cấp apartame cho các hãng đồ uống có ga mà không phải
giảm giá sản phẩm.
- Ngoài ra, các công ty có thể nhờ sự trợ giúp từ bên ngoài đề đối phó với sự cạnh
tranh về giá.
Ví dụ như Sony khi gia nhập mảng máy ảnh cao cấp, công ty này đã nhờ tới sự trợ
giúp từ chính phủ Bỉ để có thể cạnh tranh trên thị trường.
- Một trong những chiến thuật thường được dùng nhất là thay đổi lựa chọn của khách
hàng, hoặc định hình lại về chiến tranh giá cả trong tâm trí người tiêu dùng. Phương
pháp này đã được McDonald’s sử dụng thành công khi đối mặt với sự cạnh tranh của
TacoBell trong thập niên 80.Theo đó, việc Taco giảm giá sản phẩm và tung ra dòng
bánh kẹp mới đã đe dọa đến mặt hàng chính của McDonald’s là bánh kẹp burger.Tuy
nhiên, McDonald’s đã thực hiện một chiến lược thông minh khi gộp bánh burger,
khoai tây chiên và đồ uống vào tổ hợp chung cho bữa trưa gọi là “value meal”. Trong
khi đó, bữa sáng và bữa tối được McDonald’s phục vụ với một thực đơn khác dù vẫn
có burger.Sau đó hãng tập trung thực hiện chiến lược cạnh tranh về giá cho loại thực


đơn bữa trưa này thay vì giảm giá toàn bộ dòng sản phẩm bánh kẹp burger cũng như
các thực đơn khác.
- Một chiến lược nữa thường được các doanh nghiệp dùng là điều chỉnh giá có điều
kiện.Ví dụ như hãng hàng không giá rẻ Sun Country Airlines tham chiến thị trường
bang Minneapolis với 16 máy bay và cung cấp dịch vụ cho 14 thành phố của khu vực
này, qua đó trực tiếp cạnh tranh với hãng Northwest Airline. Về phía Northwest, thay
vì giảm giá hàng loạt để cạnh tranh, công ty hàng không này giữa nguyên cấu trúc giá
vé và chỉ giảm giá có điều kiện ở một số tuyến nhất định. Ví dụ đường bay từ
Minneapolis đến Boston được hãng hạ giá xuống còn 310 USD (so với mức 308 USD

của Sun Country) nhưng chỉ với điều kiện đặt mua trước 7 ngày và chỉ cho giờ xuất
phát 7h10 sáng chiều đi và 11h30 sáng chiều về.Thêm vào đó, hãng Northwest cũng
tận dụng mới quan hệ với các công ty môi giới, đại lý du lịch để đối phó lại Sun
Country. Theo quan điểm của hãng này, Sun Country không có cơ sở vật chất hạ tầng
cần thiết để khơi mào một cuộc chiến giá cả toàn diện nên Northwest chỉ giảm giá có
điều kiện những chuyến bay bị ảnh hưởng.Bằng cách này, Northwest đã giảm mức
ảnh hưởng từ sự cạnh tranh giá cả xuống mức thấp nhất mà vẫn có thể đối phó được
với hãng hàng không giá rẻ Sun Country.
- Ngoài ra, các doanh nghiệp có thể sử dụng biện pháp lập một thương hiệu mới để
chuyên cạnh tranh về giá cũng như bảo toàn hình ảnh cho thương hiệu cũ.
Vào đầu thập niên 90, hãng Kao Corporation tham chiến thị trường đĩa mềm
(Diskette) với lợi thế giá rẻ. Đối thủ của hãng là 3M thay vì giảm giá sản phẩm đã
tung ra thương hiệu mới mang tên Highland có giá rẻ tương đương và lợi thế là
thương hiệu con của nhãn hàng nổi tiếng 3M
- Thậm chí, doanh nghiệp không cần một thương hiệu mới mà chỉ cần cho ra một loại
bao bì mới với nhãn hàng cũ hay thay đổi số lượng mỗi đơn vị sản phẩm để cạnh
tranh với các sản phẩm giá rẻ. Khi đó ưu thế về uy tín của công ty sẽ được tận dụng
triệt để.Lấy ví dụ một công ty kinh doanh trong ngành hàng tiêu dùng gặp một đối thủ
cạnh tranh về giá. Công ty này quyết định tham chiến với chiến thuật “mua 1 tặng 1
giá không đổi”. Với chiêu thức này, giá sản phẩm có vẻ như không thay đổi và người
tiêu dùng thường ít nhận ra rằng sản phẩm này thực chất đang giảm giá 50% để cạnh
tranh với đối thủ.Dù giá bán giảm đi nhưng chắc chắn doanh số của công ty sẽ tăng do
thu hút được nhiều người mua, đồng thời khiến doanh số bán hàng của đối thủ bị ảnh
hưởng và buộc họ phải chấm dứt cuộc chiến giá cả trước. Đây cũng là lúc công ty bỏ
chương trình mua 1 tặng 1 giá không đổi và đối với nhiều người tiêu dùng, đây chẳng
qua là một chương trình khuyến mãi chú họ không nhận ra thị trường vừa trải qua
cuộc chiến giá cả khốc liệt.Dẫu vậy, chiến thuật này yêu cầu công ty phải hiểu rất rõ
về tiềm lực của đối thủ, động cơ giảm giá cũng như khả năng chịu đựng của họ trước
khi thực hiện. Tiếp đó, các nhà lãnh đạo của công ty cũng phải nắm bắt được tâm lý
người tiêu dùng trước khi tung chương trình mua 1 tặng 1, bởi rất có thể khách hàng

cũng không hứng thú với sản phẩm khi được tặng thêm.Thêm vào đó, công ty phải
chấp nhận mất một phần doanh số để bảo toàn thị phần trước người chơi mới.
-Một biện pháp nữa mà các doanh nghiệp có thể sử dụng là hạ thấp giá bán một số
kênh phân phối nhằm bảo toàn uy tín thương hiệu.
Lấy ví dụ hãng hàng không giá rẻ Delta, công ty này hạn chế tình trạng ghế trống
bằng cách bán giá vé rẻ cho các trang mạng thương mại điện tử, văn phòng môi giới
như Priceline.com hay Cheaptickets.com.
Bởi người mua vé liên hệ với các văn phòng trung gian chứ không phải hãng hàng
không nên hình ảnh thương hiệu của công ty sẽ tránh được phần nào với quan điểm
“giá rẻ chất lượng kém”.