Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV điện lực đà nẵng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (958.81 KB, 101 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
_____________
TRẦN PHƯƠNG HẠNH
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng – Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
_____________
TRẦN PHƯƠNG HẠNH
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH LIÊM
Đà Nẵng – Năm 2011
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kì công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Trần Phương Hạnh
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG...........................................................................................4
1.1
Những khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc cho người
người lao động...................................................................................................4
1.1.1
Nhu cầu của con người...........................................................................4
1.1.1.1
Khái niệm nhu cầu..............................................................................4
1.1.1.2
Phân loại nhu cầu................................................................................4
1.1.2
Lợi ích mong muốn................................................................................5
1.1.2.1
Khái niệm lợi ích.................................................................................5
1.1.2.2
Phân loại lợi ích...................................................................................6
1.1.3
Động cơ của con người..........................................................................6
1.1.3.1
Khái niệm động cơ..............................................................................6
1.1.3.2
Phân loại động cơ................................................................................7
1.1.4
Động lực làm việc của người lao động..................................................7
1.1.4.1
Khái niệm động lực.............................................................................7
1.1.4.2
Phân loại động lực...............................................................................7
1.1.5
1.2
Mối quan hệ giữa các khái niệm liên quan.............................................8
Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người
người lao động...................................................................................................9
1.2.1
Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow.........................................9
1.2.2
Học thuyết ERG...................................................................................11
1.2.3
Học thuyết 2 yếu tố..............................................................................12
1.2.4
Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu........................................................13
1.2.5
Học thuyết công bằng...........................................................................14
1.2.6
Học thuyết kì vọng...............................................................................15
1.2.7
Học thuyết tăng cường tích cực............................................................16
1.2.8
Học thuyết đặt mục tiêu.......................................................................16
1.3
Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người người
lao động qua các nghiên cứu trên thế giới....................................................16
1.4
1.4.1
Định hướng sử dụng các công cụ tạo động lực...................................18
Các yêu cầu cơ bản đối với việc sử dụng các công cụ tạo động lực
hiệu quả.............................................................................................................18
1.4.2
1.5
Các nguyên tắc sử dụng các công cụ tạo động lực...............................18
Các công cụ tạo động lực làm việc cho người người lao động trong
doanh nghiệp...................................................................................................19
1.5.1 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương......................................19
1.5.1.1 Khái niệm tiền lương............................................................................19
1.5.1.2 Các hình thức trả lương trong doanh nghiệp hiện nay.........................19
1.5.1.2 Vai trò của tiền lương...........................................................................22
1.5.2 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng..................................22
1.5.2.1 Khái niệm tiền thưởng.........................................................................22
1.5.2.2. Vai trò của tiền thưởng.........................................................................23
1.5.3 Tạo động lực làm việc bằng công cụ chế độ phúc lợi.............................24
1.5.3.1 Khái niệm.............................................................................................24
1.5.3.2 Vai trò của phúc lợi..............................................................................25
1.5.3.3 Xây dựng và quản lí chương trình phúc lợi cho người lao động.........26
1.5.4 Tạo động lực làm việc bằng công cụ hệ thống đánh giá thành tích
công bằng và hiệu quả......................................................................................26
1.5.5 Tạo động lực làm việc bằng công cụ các yếu tố thuộc về công việc......27
1.5.5.1 Công việc ổn định................................................................................27
1.5.5.2 Công việc có cơ hội thăng tiến............................................................27
1.5.5.3 Công việc có cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo.............................28
1.5.6 Tạo động lực làm việc bằng công cụ môi trường làm việc vật chất.......29
1.5.7 Tạo động lực làm việc bằng công cụ văn hóa doanh nghiệp..................29
1.6
Các vấn đề doanh nghiệp Việt nam gặp phải khi xây dựng và sử
dụng các công cụ nhằm gia tăng động lực cho người lao động hiện nay
30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ
NẴNG..................................................................................................................32
2.1 Tổng quan công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng.................................32
2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành công ty......................................................32
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh...........................................................................34
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty......................................................................34
2.1.4 Nguồn lực của công ty.............................................................................36
2.1.4.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty.....................................................36
2.1.4.2 Nguồn tài chính của công ty.................................................................38
2.2 Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty..................................43
2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH
MTV Điện lực Đà Nẵng...................................................................................44
2.3.1 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương.....................46
2.3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng...................49
2.3.3 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi........................51
2.3.4 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ hệ thống đánh giá
thành tích...........................................................................................................53
2.3.5 Tạo động lực làm việc bằng công cụ các yếu tố thuộc về công việc......54
2.3.5.1 Công việc ổn định................................................................................54
2.3.5.2 Công việc có cơ hội thăng tiến............................................................55
2.3.5.3 Công việc có cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo.............................57
2.3.6 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ môi trường làm việc
vật chất..............................................................................................................59
2.3.7 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ văn hóa doanh nghiệp
..........................................................................................................................61
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ
NẴNG..................................................................................................................65
3.1 Căn cứ cho việc đề xuất giải pháp...........................................................65
3.1.1 Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp................................................................................................................65
3.1.2 Mục tiêu của công ty trong thời gian tới..................................................66
3.1.2.1 Mục tiêu chung.....................................................................................66
3.1.2.2 Mục tiêu chung chất lượng năm 2011...................................................66
3.1.3 Nhu cầu cao hơn của người lao động về chất lượng công việc...............67
3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công
ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.................................................................68
3.2.1 Tạo động lực thông qua công cụ tiền lương............................................68
3.2.2 Tạo động lực thông qua công cụ tiền thưởng.........................................70
3.2.3 Tạo động lực thông qua công cụ phúc lợi................................................70
3.2.4 Tạo động lực thông qua công cụ hệ thống đánh giá thành tích..............71
3.2.5 Tạo động lực thông qua công cụ các yếu tố thuộc về công việc............76
3.2.5.1 Công việc có cơ hội thăng tiến.............................................................76
3.2.5.2 Công việc có cơ hội tiếp tục học tập, đào tạo......................................76
3.2.6 Tạo động lực thông qua công cụ môi trường làm việc vật chất..............78
3.2.7 Tạo động lực thông qua công cụ văn hóa doanh nghiệp.........................79
KẾT LUẬN......................................................................................................81
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2. 1 Bảng diện tích đất đai và nhà xưởng của công ty TNHH MTV Điện
lực Đà Nẵng.........................................................................................................37
Bảng 2. 2 Bảng Cân đối kế toán của công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng
..............................................................................................................................38
Bảng 2. 3 Lực lượng lao động tại công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng......40
Bảng 2. 4 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH
MTV Điện Lực Đà Nẵng.....................................................................................43
Bảng 2. 5 Số lượng mẫu điều tra..........................................................................44
Bảng 2. 6 Lương bình quân tháng của người lao động tại công ty TNHH MTV
Điện Lực Đà Nẵng...............................................................................................48
Bảng 3. 1 Hệ số đánh giá hoàn thành các công việc............................................69
Bảng 3. 2 Đánh giá nhân viên theo phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.......72
Bảng 3. 3 Bảng kiểm tra môi trường làm việc.....................................................79
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1. 1 Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow......................................................9
Hình 1. 2 Thuyết hai yếu tố Herberg....................................................................12
Hình 1. 3 Các yếu tố chính của thuyết Kì vọng...................................................15
Hình 2. 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.....36
Hình 2. 2 Nguồn nhân sự của công ty phân theo tính chất công việc..................41
Hình 2. 3 Nguồn nhân sự của công ty phân theo giới tính...................................42
Hình 2. 4 Nguồn nhân sự của công ty phân theo trình độ học vấn......................42
1
LỜI MỞ ĐẦU
I. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con người luôn đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạt
động của các doanh nghiệp hay các tổ chức. Do đó, việc khai thác tốt nguồn
lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp từ đó đóng góp vào sự phát triển
chung của toàn xã hội là một vấn đề quan trọng và được đầu tư nghiên cứu
trong suốt thời gian qua. Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn lực con người
muốn đạt được hiệu quả đòi hỏi phải có sự hiểu biết về con người ở nhiều
khía cạnh và lấy con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Từ quan
niệm đó, nhiều kỹ thuật quản lý nhân lực đã ra đời nhằm mục đích giúp con
người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả
của tổ chức. Muốn vậy, điều quan trọng nhất là phải tạo động lực cho người
lao động làm việc với sự sáng tạo lớn.
Động lực lao động đóng vai trò quyết định đến hiệu suất quá trình lao
động. Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ làm việc với năng suất
cao: họ làm việc một cách say mê với mong muốn được cống hiến hết mình
cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao động không có động lực làm việc hoặc
suy giảm động lực, họ sẽ không còn tha thiết với công việc, làm việc cầm
chừng, không chủ động và kém hiệu quả, từ đó ảnh hưởng đến năng suất lao
động, làm giảm năng suất chung của tổ chức và việc hoàn thành các mục tiêu
của tổ chức.
Vậy làm thế nào để nâng cao động lực làm việc của người lao động
một cách tối đa?
Đã có rất nhiều học thuyết về việc nâng cao động lực cho người lao
động nhưng việc áp dụng vào mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Từ thực tiễn đó
và nhận thức được tầm quan trọng của công tác nâng cao động lực làm việc
2
cho người lao động trong tình hình hiện nay, nên sau một thời gian nghiên
cứu, tìm hiểu, tôi đã chọn đề tài:
“Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH
MTV Điện lực Đà Nẵng.”
II. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
1. Mục tiêu của đề tài
-
Xây dựng giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.
2. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Tìm hiểu thực trạng về động lực làm việc của người lao động tại
Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1. Đối tượng nghiên cứu
- Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến việc tạo động
lực làm việc cho người lao động.
- Người lao động tại công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng, cụ thể
là 3 đối tượng: Giám đốc và QL phòng ban, nhân viên phòng ban, công nhân
trực tiếp.
2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp để tạo
động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV Điện lực Đà
Nẵng.
- Phạm vi về thời gian: giai đoạn nghiên cứu 2008-2010 và ứng dụng
các giải pháp từ năm 2011-2015
IV. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
3
- Phương pháp duy vật biện chứng
- Phương pháp duy vật lịch sử
- Phương pháp so sánh, thống kê và sử dụng các tài liệu có liên quan.
V. Đóng góp của đề tài
- Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Tìm hiểu các yếu tố tạo nên động lực làm việc của người lao động
tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.
- Đánh giá những hạn chế và những thành công của công tác tạo động
lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người
lao động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm
2011-2015.
VI. Tên đề tài
Đề tài được đặt tên theo mục tiêu nghiên cứu:
“Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH
MTV Điện lực Đà Nẵng.”
VII. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, phụ lục, nội
dung luận văn chia làm 3 phần:
Phần 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Phần 2: Thực trạng vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại công
ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng
Phần 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công
ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG
1.1 Những khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc cho người người
lao động
1.1.1 Nhu cầu của con người
1.1.1.1 Khái niệm nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không được
thoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Hay nói cách
khác nhu cầu là những mong ước, những đòi hỏi của con người xuất phát từ
những yêu cầu nhất định để tồn tại và phát triển trong điều kiện môi trường
luôn luôn biến động, nó quy định xu hướng chọn lựa các suy nghĩ , sự rung
cảm và ý chí của người lao động, quy định hoạt động xã hội của mỗi cá nhân
và của tập thể .
1.1.1.2 Phân loại nhu cầu
Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng. Có nhiều cách phân loại
nhu cầu.
- Theo Maslow: con người có 5 nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự như
sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu
được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện.
- Theo một số quan điểm khác của các nhà quản trị: Nhu cầu chia
thành 3 nhóm: Nhu cầu đảm bảo sự tồn tại, nhu cầu về mối quan hệ XH,
nhu cầu cho tăng trưởng phát triển.
Tóm lại, ta có thể chia nhu cầu thành 2 nhóm như sau: Nhu cầu vật chất và
nhu cầu tinh thần.
+ Nhu cầu vật chất : là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết
để con người tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trường nhất định.
5
Nói cách khác, để tồn tại được, con người cần thiết phải có các yếu tố vật
chất. Các yếu tố này có thể là có sẵn trong thiên nhiên như ánh sáng, không
khí, nước uống, tài nguyên khoáng sản… hay các yếu tố do con người tạo ra
thông qua quá trình lao động của mình.
+ Nhu cầu tinh thần: là những yếu tố làm thoả mãn về mặt tâm lý, tạo
những điều kiện để con người phát triển về mặt trí lực. Nhu cầu tinh thần bao
gồm các loại như: Nhu cầu được lao động, học tập, thẩm mỹ và giao tiếp xã
hội, công bằng xã hội.
Nhu cầu của con người ngày càng thay đổi, càng ngày càng đa dạng và phong
phú. Khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì lại làm nảy sinh nhu cầu tinh
thần cao hơn. Tuy nhiện, việc thoả mãn nhu cầu vật chất thì dễ hơn nhiều so
với thoả mãn nhu cầu tinh thần. Tuy nhiên, khi nhu cầu tinh thần được thỏa
mãn thì có tác dụng thúc đẩy kích thích quá trình sản xuất phát triển, do đó,
có điều kiện nâng cao mức độ thoả mãn về nhu cầu vật chất.
Nhu cầu vật chất và tinh thần luôn có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau.
Vì vậy, trong quản lý lao động không được xem nhẹ nhu cầu nào mà phải biết
kết hợp một cách hài hoà đan xen để kích thích người lao động làm việc hăng
hái, tích cực đem lại hiệu quả lao động cao.
Trong quá trình tồn tại phát triển, con người luôn ước muốn, mong muốn
vươn lên để được thoả mãn các nhu cầu cá nhân, mức độ mong muốn các nhu
cầu được thỏa mãn chính là lợi ích mong muốn.
1.1.2 Lợi ích mong muốn
1.1.2.1 Khái niệm lợi ích
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện lịch sử cụ thể. Lợi
ích lao động được biểu hiện là lợi ích kinh tế trong mối quan hệ giữa những
người lao động với nhau, giữa người sử dụng lao động và người lao động.
6
1.1.2.2 Phân loại lợi ích
Tương ứng với nhu cầu vật chất và tinh thần có lợi ích vật chất và lợi ích tinh
thần. Giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Sự thoả mãn lợi ích vật chất dễ hơn sự thoả mãn lợi ích tinh thần.
Thông thường, một sự thoả mãn về lợi ích vật chất sẽ là tiền đề làm nảy sinh
lợi ích về tinh thần.
Tương ứng với nhu cầu cá nhân và nhu cầu xã hội có lợi ích cá nhân và lợi
ích xã hội. Lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp mạnh mẽ nhất và thông qua
lợi ích cá nhân con người đạt được lợi ích tập thể. Lợi ích cá nhân gắn liền
với sự thoả mãn nhu cầu cá nhân của bản thân người lao động và gia đình họ,
lợi ích xã hội gắn liền với nhu cầu xã hội. Song suy cho cùng, thoả mãn nhu
cầu xã hội cũng chính nhằm phục vụ lợi ích của từng cá nhân. Lợi ích cá nhân
có tác động trực tiếp và tạo ra sự quan tâm nhiều hơn đối với người lao động
vì lợi ích cá nhân là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhu cầu cá nhân là yếu tố
tạo động lực làm việc. Mức độ thoả mãn lợi ích càng lớn thì càng tạo ra động
lực làm việc càng nhiều.
1.1.3 Động cơ của con người
1.1.3.1 Khái niệm động cơ
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người,
có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức
hành động đã xác định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn
các nhu cầu cá nhân theo mức độ mong muốn. Động cơ ảnh hưởng tới hiệu
suất làm việc của nhân viên.
Động cơ là sự phấn đấu nội tâm: được mô tả như những ước muốn, mong
muốn mang đến trạng thái kích thích làm việc hay thúc đẩy các hành động lao
động. Một người có động cơ làm việc tích cực sẽ duy trì được tốc độ làm
việc, nỗ lực, kiên trì phấn đấu để đạt được mục đích dự định của mình.
7
Động cơ là động lực thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các nhu
cầu đặt ra thỏa mãn lợi ích mong muốn: Động cơ kéo theo sự nỗ lực kiên trì
phấn đấu để đạt được mục đích: động cơ càng lớn, càng thôi thúc con người
hành động vươn lên đạt mục tiêu hay lợi ích cụ thể để thoả mãn nhu cầu cá
nhân.
Để khai thác được tiềm năng con người, các nhà quản lý phải xác định được
động cơ và tìm cách thoả mãn những động cơ ấy càng nhiều, càng tốt.
1.1.3.2 Phân loại động cơ
- Động cơ cảm tính: động cơ gắn liền với trạng thái hứng thú lao động
- Động cơ lý tính: là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể
1.1.4 Động lực làm việc của người lao động
1.1.4.1 Khái niệm động lực
Động lực được hiểu là sự khát khao tự nguyện của người lao động nhằm tăng
cường sự nỗ lực trong công việc để đạt được những mục tiêu của cá nhân và
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.1.4.2 Phân loại động lực
Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài.
Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao được thoả mãn
các nhu cầu bên trong của từng cá nhân người lao động.
Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của các
doanh nghiệp và nhà quản trị như mức độ thoả mãn công việc hay khả năng
đáp ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng đãi ngộ, điều kiện làm
việc, môi trường làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn, độc
đáo hữu ích, bao gồm các yếu tố và nội dung công việc.
Động lực càng mạnh thì sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm đối với công
việc càng cao, càng giúp người lao động vươn tới sự quyết tâm để đạt được
mục tiêu với một năng suất và hiệu quả cao trong công việc. Vì thế trong quản
8
trị con người, nhà quản trị phải không ngừng tìm cách tạo và gia tăng động
lực làm việc.
1.1.5 Mối quan hệ giữa các khái niệm liên quan
Để tạo ra động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản trị không chỉ nghiên cứu
các nhu cầu, mong muốn mà quan trọng hơn là phải biết được mức độ nhu
cầu muốn được thoả mãn của người lao động để rồi từ đó đáp ứng một cách
kịp thời, thoả đáng, phù hợp với công sức đóng góp của họ. Hay nói cách
khác, tạo động lực lao động chính là sự nắm bắt các nhu cầu làm phát sinh
động cơ và đáp ứng các lợi ích một cách thoả đáng bù đắp cho sức lao động
đó bỏ ra.
Như vậy giữa nhu cầu, lợi ích, động cơ và động lực có mối quan hệ khăng
khít. Nếu không có nhu cầu sẽ không phát sinh động cơ và không có mong
muốn thoả mãn lợi ích, từ đó không có động lực.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu, là hình thức biểu hiện của nhu cầu và
nhu cầu thì tạo ra động cơ thúc đẩy con người tham gia lao động để đạt mục
đích là lợi ích. Lợi ích chính là động lực trực tiếp cao nhất thúc đẩy con người
làm việc.
Để tạo động lực làm việc, nhà quản trị cần tìm hiểu động cơ của người lao
động xem mục đích lao động của họ là gì, từ đó, tác động vào lợi ích phù hợp
với nhu cầu của họ.
Trước hết, cần xem xét nhu cầu nào tạo động cơ lớn hơn, cần thiết được thoả
mãn trước và thoả mãn ở mức độ nào. Khi đã xác định được nhu cầu tạo động
cơ, cần quan tâm xem loại lợi ích nào được người lao động coi trọng hơn từ
đó có trình tự tác động làm thoả mãn lợi ích một cách phù hợp nhất. Tuy
nhiên, cần lưu ý một vấn đề đó là nếu nhu cầu nào đó được thoả mãn hoàn
toàn sẽ làm mất tác dụng tạo động lực và động lực sẽ tập trung vào nhu cầu
khác.
9
1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người người
lao động
1.2.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi
nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ tự.
Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định: Nhu cầu
sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu quan hệ xã hội, Nhu cầu được tôn trọng,
Nhu cầu tự hoàn thiện.
Hình 1. 1 Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow
Những nhu cầu sinh lý (nhu cầu cơ bản) : là những
nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như : ăn, uống, mặc, tồn tại và phát
triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Những nhu cầu an toàn: là các nhu cầu như: ăn ở,
sinh sống an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
10
Những nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu,
được chấp nhận, quan hệ với người khác để được chăm sóc và hợp tác hay nói
cách khác là nhu cầu quan hệ bạn bè, giao tiếp xã hội…
Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự
trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự hoàn thiện: là các nhu cầu được
trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực,
nhu cầu hướng tới chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu
xã hội, tự trọng, và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu
cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu
cấp cao được thỏa mãn chủ yếu tự nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với
việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn
và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu
ở cấp thấp hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực
thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa
mãn thì nó không còn là động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ
xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý, đó là muốn tìm hiểu mức
độ tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao
động đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc
mang lại sự thoả mãn các nhu cầu cho người lao động, tạo động lực lao động
đồng thời đáp ứng mục tiêu của công ty.
Theo Maslow thì những nhu cầu căn bản nhất phải được thỏa mãn trước
những nhu cầu ở cấp bậc cao hơn và được thực hiện theo trật tự sau: nhu cầu
11
sinh lý cần được thỏa mãn trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn cần được
thỏa mãn trước nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được
hoàn thiện.
1.2.2 Học thuyết ERG
Đây là học thuyết của Clayton Aldefer. Ông đề xướng giải pháp làm đơn giản
hóa học thuyết của Maslow. Học thuyết ERG viết tắt của 3 từ Existence,
Related, Growth. Thuyết xác định 3 nhóm nhu cầu căn bản của con người như
sau:
- Nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs)
- Nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Related needs)
- Nhu cầu về sự phát triển (Growth needs)
Thuyết ERG và thuyết của Maslow đều giống nhau ở điểm đều phân nhu cầu
theo từng cấp bậc, và thừa nhận các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp
bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, thuyết ERG đã giảm số cấp bậc nhu cầu còn
có 3 cấp và cho rằng càng dịch chuyển lên nhu cầu cấp bậc cao hơn thì càng
phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra
sự sụt giảm nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn. Thuyết ERG trở nên ít cứng
nhắc hơn so với thuyết của Maslow.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một
nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng
một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao
khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất
nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy
12
aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các
nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho
những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu
này.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt
và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm
thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm
cách được thỏa mãn.
1.2.3 Học thuyết 2 yếu tố
F. Herberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động
lực.
Hình 1. 2 Thuyết hai yếu tố Herberg
Ông chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn làm hai nhóm yếu tố:
- Nhóm 1 (những yếu tố tạo động lực thúc đẩy) : Là những nhu cầu cấp cao,
bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc
13
đó là : Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công
việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc
và nhu cầu bản thân của người lao động.
- Nhóm 2 (những yếu tố duy trì) : Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ
chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công
việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố
này liên quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài
lòng công việc.
Nằm giữa hai nhóm yếu tố đó là sự trung lập.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực tuy
nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù
hợp với thực tế đối với người lao động các yếu tố này hoạt động đồng thời
chứ không tách rời nhau như vậy.
Theo Herberg, các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn
ngừa sự không thoả mãn trong công việc. Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ
ra rằng những yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc không mâu thuẫn
trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với công việc. Sự thoả mãn
có thể tìm thấy trong bản công việc: sự hoàn thành công việc, sự công nhận,
bản thân công việc, trách nhiệm. Nguyên nhân của sự bất mãn là ở môi trường
làm việc: điều kiện làm việc, sự quản lý, sự giám sát trong doanh nghiệp, các
mối quan hệ giữa cá nhân, lương, địa vị, công việc ổn định.
Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên phải tập trung vào những yếu tố có tác
động tích cực đối với khả năng làm việc và mức độ biểu hiện khả năng đó của
nhân viên. Những yếu tố này bao gồm: Sự thành đạt, sự công nhận, tính chất
công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.
1.2.4 Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu
Học thuyết này được phát triển bởi David Mc Clelland. Học thuyết cho rằng
14
có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân. Nói cách
khác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học được
chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống. Ba nhu cầu thường gặp
nhất là:
- Nhu cầu đạt được sự thành công: là mong muốn hoàn thành một việc
khó khăn nào đó, đạt được thành công lớn, thực thi được những nhiệm
vụ phức tạp và vượt qua được những vấn đề khác.
- Nhu cầu hội nhập: mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân
gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
- Nhu cầu về quyền lực: mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm
soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với
người khác.
1.2.5 Học thuyết công bằng
Học thuyết được phát triển bởi J. Stacy Adams, cho rằng con người được
khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kì
vọng đối với thành tích. Theo thuyết này, nếu con người nhận được sự đãi ngộ
công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ
được đối xử công bằng. Hàm ý của học thuyết này đó là: các nhà quản trị phải
hiểu rằng nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ với
so với phần thưởng của người khác.
Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không
ngang bằng. Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người và
điều này kích thích họ lập lại sự công bằng.
Vì vậy, các nhà quản trị thông minh luôn tìm cách duy trì sự cân bằng về
quyền lợi để thúc đẩy nhân viên của họ.
Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:
- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào).
