Giải pháp duy trì nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn gameloft đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BÙI THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP DUY TRÌ NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
GAMELOFT ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BÙI THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP DUY TRÌ NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
GAMELOFT ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM THỊ LAN HƯƠNG

Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Bùi Thị Thùy Trang


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục đề tài.......................................................................................... 3
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu.......................................................... 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC ................................................................................ 6
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC .................................................................................. 6
1.1.1.Một số khái niệm liên quan đến việc duy trì nhân viên trong tổ
chức .......................................................................................................... 6
1.1.2.Các học thuyết liên quan đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức 8
1.1.3.Sự cần thiết phải duy trì nhân viên trong tổ chức.......................... 12
1.1.4.Đặc điểm của nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ phần mềm

– thiết kế trò chơi .................................................................................... 13

1.2. NỘI DUNG CỦA DUY TRÌ NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC .. 14
1.2.1.Công tác thù lao ............................................................................. 14
1.2.2.Cải thiện điều kiện làm việc........................................................... 16
1.2.3.Tạo cơ hội thăng tiến ..................................................................... 17
1.2.4.Công tác đào tạo............................................................................. 18
1.2.5.Xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp .................... 19
1.2.6.Mức độ trao quyền ......................................................................... 21

1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC DUY TRÌ NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC...................................................................... 22


1.3.1.Nhóm nhân tố thuộc về nhân viên ................................................. 22
1.3.2.Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức ..................................................... 23
1.3.3.Nhóm nhân tố thuộc về môi trường............................................... 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................... 25
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DUY TRÌ NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG ............................. 26
2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ
NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN VẤN ĐỀ DUY TRÌ NHÂN VIÊN .......... 26
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng ........ 26
2.1.2. Tình hình nguồn nhân lực của công ty.......................................... 29
2.1.3. Đặc điểm nguồn lực cơ sở vật chất............................................... 32

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG ..................................................... 33
2.2.1. Thực trạng về công tác thù lao tại công ty TNHH Gameloft Đà

Nẵng ........................................................................................................ 33
2.2.2. Thực trạng về cải thiện điều kiện làm việc tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng. ................................................................................. 40
2.2.3. Thực trạng về tạo cơ hội thăng tiến tại công ty TNHH Gameloft
Đà Nẵng .................................................................................................. 43
2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng 47
2.2.5. Thực trạng về xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp
tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng. ................................................... 51
2.2.6. Thực trạng về mức độ trao quyền tại công ty TNHH Gameloft Đà
Nẵng ........................................................................................................ 55
2.2.7. Nghiên cứu nguyên nhân khiến nhân viên đã từng làm việc tại
công ty rời bỏ công ty ............................................................................. 59


2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG......................................... 63
2.3.1. Những kết quả đạt được................................................................ 63
2.3.2. Những mặt còn hạn chế ................................................................ 65
2.3.3. Nguyên nhân gây ra các hạn chế................................................... 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................... 68
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG...................................... 69
3.1. ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ...................... 69
3.1.1. Môi trường chính trị - pháp luật.................................................... 69
3.1.2. Môi trường kinh tế ........................................................................ 70
3.1.3. Đối thủ cạnh tranh......................................................................... 71

3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH
GAMELOFT ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN TỚI ........................... 71

3.3. CƠ SỞ ĐƯA RA GIẢI PHÁP ......................................................... 72
3.4. GIẢI PHÁP DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
GAMELOFT ĐÀ NẴNG ....................................................................... 73
3.4.1. Mở rộng cơ hội thăng tiến và hoàn thiện chính sách thăng tiến... 73
3.4.2. Hoàn thiện công tác thù lao .......................................................... 75
3.4.3. Mở rộng hoạt động trao quyền...................................................... 77
3.4.4. Xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp ................... 79
3.4.5. Hoàn thiện công tác đào tạo.......................................................... 81
3.4.6. Nâng cao điều kiện làm việc......................................................... 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................... 84
KẾT LUẬN ............................................................................................ 85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Xếp hạng đánh giá nhân viên theo thang điểm

36

tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng.
2.2

Tiêu chí đánh giá nhân viên theo thang điểm

37

tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng.
2.3

Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân

38

viên đối với công tác thù lao tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng.
2.4

Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân

42

viên đối với việc cải thiện điều kiện làm việc
tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng.
2.5

Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân

45

viên đối với tạo cơ hội thăng tiến tại công ty
TNHH Gameloft Đà Nẵng.
2.6

Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân

49

viên đối với công tác đào tạo tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng.
2.7

Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân
viên đối với việc xây dựng mối quan hệ với
lãnh đạo và đồng nghiệp tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng.

53


Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

2.8

Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân

57

viên đối với

việc trao quyền

tại công ty

TNHH Gameloft Đà Nẵng.
2.9

Điểm trung bình về mức độ đồng ý của nhân

60

viên về các nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ
công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng
2.10

Bảng so sánh hai kết quả nghiên cứu ở trên

62


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Số hiệu sơ đồ,

Tên sơ đồ, biểu đồ

Trang

Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Gameloft

27

biểu đồ
Sơ đồ 2.1.

Đà Nẵng
Biểu đồ 2.1.

Tỷ trọng lao động trực tiếp và lao động gián

30

tiếp trong tổng số lao động tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng
Biểu đồ 2.2.

Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

39

đối với công tác thù lao tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng
Biểu đồ 2.3.

Kết quả nghiên cứu hài lòng của nhân viên đối

42

với việc cải thiện điều kiện làm việc tại công
ty TNHH Gameloft Đà Nẵng
Biểu đồ 2.4.

Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

46

đối với tạo cơ hội thăng tiến tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng
Biểu đồ 2.5.

Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

50

đối với công tác đào tạo tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng
Biểu đồ 2.6.

Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

54

đối với việc xây dựng mối quan hệ với lãnh
đạo và đồng nghiệp tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng
Sơ đồ 2.2.

Sơ đồ phân cấp quản lý ở mỗi bộ phận của
công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

55


Số hiệu sơ đồ,
biểu đồ
Biểu đồ 2.7.

Tên sơ đồ, biểu đồ

Trang

Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

58

đối với việc trao quyền tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng
Biểu đồ 2.8

Kết quả nghiên cứu mức độ đồng ý của nhân
viên về các nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ
công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

61


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một nghiên cứu gần đây cho thấy, có tới 85% các nhà quản trị nhân lực
cho biết thách thức lớn nhất mà họ phải đương đầu trong việc quản lý nhân sự
là sự bất lực trong việc duy trì nhân viên. Việc duy trì một thái độ và tinh thần
làm việc hiệu quả, năng suất lao động cao và từ đó giúp nhân viên phát huy
hết sức mạnh và gắn bó lâu dài với tổ chức. Nhiều nhà quản trị đã sẵn sàng bỏ
ra những khoản đầu tư lớn, tạo không gian làm việc tiện nghi, thưởng
cao…nhưng kết quả mang lại không như ý muốn. Vấn đề đặt ra là doanh
nghiệp có thể duy trì nguồn nhân lực thông qua yếu tố nào? Và sử dụng yếu tố
đó như thế nào?
Đã có nhiều nghiên cứu khác nhau về việc duy trì nhân viên được tiến
hành ở nhiều công ty ở nhiều lĩnh vực, nhiều vùng miền. Tuy nhiên, đối với
một công ty trong lĩnh vực công nghệ phần mềm thì điều này còn mới mẻ, đặc
biệt ở Đà Nẵng. Gameloft Đà Nẵng là công ty với môi trường làm việc hiện
đại, năng động. Tuy nhiên đội ngũ nhân viên của công ty trẻ, nhiều tham vọng
và thường xuyên thay đổi công việc. Bên cạnh đó, áp lực công việc cao và
công việc dễ nhàm chán đã khiến cho số lượng nhân viên nghỉ việc gia tăng.
Chính vì thế, công ty cũng gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì, giữ chân
nhân viên. Vì vậy nghiên cứu này được thực hiện nhằm đưa ra giải pháp duy
trì nhân viên là một làm có ý nghĩa. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp công ty có cơ
sở khoa học cho việc xây dựng và thực thi những chính sách nhân sự hợp lý,
khắc phục những khó khăn trong công tác nhân lực hiện nay.
Những phân tích trên đây là lý do để tôi lựa chọn đề tài “Giải pháp duy
trì nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn Gameloft Đà Nẵng” làm đề
tài nghiên cứu luận văn của mình.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc duy trì nhân viên
trong tổ chức.
Phân tích thực trạng duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft Đà
Nẵng trong thời gian qua. Từ đó đánh giá chung về công tác duy trì nhân viên
tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng.
Đề xuất một số giải pháp duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft
Đà Nẵng trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến lĩnh vực
quản trị nhân sự nói chung, công tác duy trì nhân viên nói riêng.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài xoay xung quanh lý luận và hoạt động
thực tiễn liên quan đến việc duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft Đà
Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung liên quan đến việc
duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng.
Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu nội dung trên tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng. Dữ liệu thu thập thông qua khảo sát trực tiếp khoảng 200
nhân viên đang làm việc và 20 nhân viên đã từng làm việc tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng.
Về thời gian: Cuộc nghiên cứu này bắt đầu thực hiện từ tháng 1 năm 2013.
Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong thời gian đến.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài là:
• Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết.


3

• Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc
• Phương pháp khảo sát, chuyên gia, điều tra bằng bảng câu hỏi.
• Phương pháp phân tích và tổng hợp kinh nghiệm.
• Các phương pháp khác.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, mở đầu và
kết luận, luận văn được bố trí thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về việc duy trì nhân viên trong tổ chức.
Chương 2: Phân tích thực trạng duy trì nhân viên tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp duy trì nhân viên tại công ty TNHH
Gameloft Đà Nẵng.
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
Nghiên cứu đến nội dung trên đã có nhiều công trình trong và ngoài
nước, lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu.
Trước hết, giữa duy trì và động viên nhân viên có mối quan hệ với nhau
rất chặt chẽ. Vấn đề động viên nhằm đem lại sự thỏa mãn nhu cầu nhằm giúp
nhân viên gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp. Do vậy cần phải tìm hiểu
động viên nhân viên để có thể đi sâu phân tích duy trì nhân viên.
Về vấn đề động viên đã có nhiều học thuyết nghiên cứu về động cơ thúc
đẩy khác nhau:
Thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy tập trung phân tích những nhu
cầu bên trong con người. Những nhu cầu này sẽ trở thành động cơ thúc đẩy
con người hành động nhằm đem lại sự thỏa mãn nhu cầu (Thuyết phân cấp
nhu cầu của Maslow, Thuyết hai yếu tố của F.Herzbert)
Thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy đề cập đến việc lựa chọn các hành
vi để đáp ứng nhu cầu con người và kỳ vọng vào sự thành công của lựa chọn (


4

Thuyết công bằng của Adams, Thuyết kỳ vọng của Vroom)
Thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy chú trọng mối quan hệ giữa hành vi
và kết quả. Điều này sẽ tạo ra sự ảnh hưởng lớn gây thay đổi hành vi của nhân
viên theo hướng hợp lý.
Và dựa trên các học thuyết đã nêu, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu
về duy trì nhân viên trong tổ chức:
Trong đề tài “ Thực trạng và giải pháp duy trì và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty TNHH tin học Anh – Việt” của tác giả Lê Thị Trong, đề tài
“Thực trạng duy trì nhân viên tại công ty TNHH Nam Việt” nhấn mạnh việc
duy trì nguồn nhân lực cần chú ý đến hai yếu tố là yếu tố cứng (lương, thưởng
và các đãi ngộ), yếu tố mềm (môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề
nghiệp và văn hóa doanh nghiệp).
Tác giả Nguyễn Thúy An với đề tài “ Giải pháp duy trì nhân viên tại văn
phòng khu vực miền trung Vietnam Airlines” cho rằng bản chất công việc,
đào tạo và phát triển, đánh giá, đãi ngộ (lương + phúc lợi), lãnh đạo có ý
nghĩa trong việc duy trì nhân viên.
Tác giả Hoàng Thùy Oanh với đề tài “ Giải pháp nâng cao động lực cho
người lao động tại Tổng công ty CP Dệt May Hòa Thọ” nhấn mạnh thêm yếu
tố thưởng cổ phiếu cho nhân viên nhằm duy trì nhân viên.
Theo TS. Đỗ Phú Trần Tình trong “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp” thì ngoài vấn đề
trên, việc duy trì nhân viên cần quan tâm đến mục tiêu nghề nghiệp, quan hệ
đồng nghiệp và lãnh đạo và mức độ trao quyền.
Từ những khái quát trên, có thể nói là việc duy trì nhân viên trong tổ
chức là rất quan trọng. Và để duy trì nhân viên thì có thể sử dụng nhiều công
cụ như:


5
• Công tác thù lao

• Cải thiện điều kiện làm việc
• Công tác đào tạo
• Cơ hội thăng tiến
• Mức độ trao quyền
• Xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo.
Tuy nhiên về vấn đề duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft Đà
Nẵng thì cho đến nay chưa có tác giả nào nghiên cứu. Chính vì thế, tác giả
chọn đề tài “Giải pháp duy trì nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Gameloft Đà Nẵng” làm định hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp
của mình.


6
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
1.1.1. Một số khái niệm liên quan đến việc duy trì nhân viên trong
tổ chức
Ngày nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lực về tài chính
và vật chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối với các tổ chức
trong mọi lĩnh vực.
Trước hết, cần hiểu nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sức
mạnh cơ bắp, trí não và thần kinh của con người được sử dụng để phục vụ đời
sống cho bản thân và tổ chức.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân
với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động
của tổ chức, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất

định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức đó đề ra. Nguồn nhân lực được
hiểu là tổng thể những tiềm năng của con người gồm thể lực, trí lực, nhân
cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức nhất định. Nguồn
nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn
là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con
người và thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu
quả tốt. Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quá
trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự trong hoạt động sản
xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành công của doanh


7
nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Trong các nhóm
chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực thì nhóm chức năng duy trì
nguồn nhân lực là quan trọng và cần được quan tâm.
Khi gắn kết với tổ chức, có ba trạng thái tâm lý thể hiện rõ nét. Nhân
viên có thể gắn bó lâu dài với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ; họ
sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt
hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được
công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực
đạo đức mà họ theo đuổi. Chính vì thế khi đo lường sự gắn kết của nhân viên
đã thể hiện rõ:
• Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng
để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá
nhân khi cần thiết để giúp đỡ tổ chức, nhóm làm việc thành công.
• Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu sản phẩm, dich vụ của tổ chức,
doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua, là nơi tốt nhất để làm
việc trong cộng đồng nhân viên sống.
• Duy trì: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, doanh nghiệp.

Khái niệm duy trì nhân viên được hiểu là tìm mọi cách để giữ chân nhân
viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu
cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện
quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường
cạnh tranh ( Theo Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS. Trần Kim Dung)
Việc duy trì nhân viên là một chiến lược, không phải là một biện pháp
đối phó tạm thời. Đặc biệt trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp để có được nguồn nhân lực chất lượng trở nên khốc liệt hơn bao
giờ hết. Việc duy trì nhân viên càng trở nên cần thiết hơn để có thể giữ chân
nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi.


8
1.1.2. Các học thuyết liên quan đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức
Các học thuyết và công trình nghiên cứu liên quan đến duy trì nhân viên.
Lý thuyết cổ điển về sự động viên được F.W. Taylor (1915)
Taylor cho rằng để đảm bảo sự động viên nhân viên nhà quản trị phải tìm
ra cách tốt nhất để dạy cho họ công việc, và dùng các kích thích về kinh tế
như tiền lương và tiền thưởng để động viên nhân viên.
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow:
Abraham Maslow (1943) cho rằng con người có những cấp độ khác nhau
về nhu cầu, có những nhu cầu ở cấp độ thấp, và có những nhu cầu ở cấp độ
cao. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì ngay lập tức các nhu
cầu ở cấp độ cao hơn trở thành tác lực để thúc đẩy con người hành động. Nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp
cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa
hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài
trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của
con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so

với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới
hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu
cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là
động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này
được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở
cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Theo Maslow có năm cấp độ khác nhau về nhu
cầu được thể hiện trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow. Bao gồm
nhu cầu sinh học; nhu cầu an ninh, an toàn; nhu cầu liên kết và chấp nhận;
nhu cầu tôn trọng; nhu cầu tự thân vận động.


9
Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết này được sử dụng nhằm giúp nhà quản trị hiểu rằng muốn
lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp
độ nhu cầu nào nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp tạo động lực duy trì người
lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbert :
Khác với lý thuyết của Maslow & Mc. Gregor được xây dựng trên cơ sở
lý thuyết tâm lý học, lý thuyết của Herzberg (1976) được xây dựng trên cơ sở
kiến thức thực tế của người lao động. Trên cơ sở khảo sát, Herberg đã chia
thành hai mức độ: mức độ thứ nhất, làm việc một cách bình thường: nếu
những biện pháp là nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất
mãn và làm việc kém hăng hái. Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu
bậc thấp; mức độ thứ hai, làm việc một cách hăng hái khi được động viên
bằng những biện pháp gọi là nhân tố động viên: nếu không có, họ vẫn làm
việc một cách bình thường. Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc
bậc cao và duy trì sự thỏa mãn. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải
quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên,
không thể chú trọng một nhân tố nào cả. Ông đã đưa ra mô hình hai nhóm yếu

tố: bao gồm nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy.
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố
làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời
yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và
bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm
đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối
ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc
là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan


10
tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và
các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn
được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên
nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động
làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra
tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với
các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình
trạng thỏa mãn.
Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết này được sử dụng giúp nhà quản trị phải giải quyết thỏa
đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì- thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài
và động viên – thỏa mãn bên trong trong việc duy trì nhân viên.
Học thuyết hy vọng của Vroom
Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những
công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có
thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý
thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ

được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân
thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc
đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và
những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Thuyết của
Vroom có thể được phát biểu như sau : Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x
Niềm hy vọng.
Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng
không và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con người phản đối việc đạt tới mục
tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương


11
tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu
hy vọng là số không hoặc số âm. Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết
Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy
khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị
theo mục tiêu.
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động
lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả
và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động
của họ.
Ý nghĩa của học thuyết này:
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng
với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng
của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc
tiếp theo. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho
người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có
phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là
các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm
bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho

người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình
nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.
Học thuyết công bằng bằng của Adams
Adams đã giúp chúng ta nhận thức về mức độ được đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức, để tạo động lực cho người lao động. Người lao động
trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh
những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Công bằng là
yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã
đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp,


12
đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người
khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong
cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng
hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì
mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi
đua làm việc.
Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và
ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng
trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả
hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh
nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được
người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo
lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc
vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính
sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các
chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động.
Ý nghĩa của học thuyết này:

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các
nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó
tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
1.1.3. Sự cần thiết phải duy trì nhân viên trong tổ chức
Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân
viên trong doanh nghiệp. Khi nguồn nhân lực thường xuyên thay đổi sẽ tạo ra
khó khăn cho nhà quản trị trong việc kiểm soát và điều hành. Mặt khác nhân
viên là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Các sáng kiến, phản hồi và lòng
nhiệt tình với công việc là những gì họ có thể làm để giúp doanh nghiệp phát


13
triển và thành công. Vì vậy nhà quản trị phải thực hiện nhiều biện pháp nhằm
duy trì nguồn nhân viên ổn định, giữ chân nhân viên giỏi và khuyến khích
nhân viên nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp.
Trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải duy trì nguồn nhân lực vì:
• Công việc sẽ không được hoàn thành đúng dự kiến do nhân viên bỏ
việc.
• Năng suất và hiệu quả làm việc bị giám sát do tâm lý bất an và mất
lòng tin.
• Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên.
Do vậy doanh nghiệp không chỉ thu hút mà còn tạo động lực và giữ chân
các nhân viên có năng lực.
Qua nghiên cứu, ta thấy việc duy trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng:
Tạo sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và tổ chức, duy trì một lực lượng
lao động ổn định lâu dài, dễ dàng trong quản lý và kiểm soát. Giúp giảm thiểu
chi phí thay đổi nhân viên.
Đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh
nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh.

Để duy trì nhân viên, trước hết tổ chức phải hiểu nhu cầu và đem lại
sự thỏa mãn cho nhân viên. Chính điều này đem lại lợi ích cho nhân viên về
mặt vật chất lẫn tinh thần. Tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh, an tâm
hơn, tự hào và trung thành lâu dài với tổ chức.
Chính vì vậy, việc duy trì nhân viên luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà
quản lý.
1.1.4. Đặc điểm của nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ phần
mềm – thiết kế trò chơi
• Việt Nam là thị trường trò chơi lớn nhất trong khu vực Đông Nam Á


14
với hơn hai mươi nhà phát hành trò chơi trong cả nước và nước ngoài. Ngành
công nghiệp trò chơi ở Việt Nam chỉ tập trung phân phối phát hành và gia
công các trò chơi nước ngoài. Do lĩnh vực thiết kế trò chơi chỉ mới phát triển
ở Việt Nam trong thời gian gần đây nên vẫn còn là lĩnh vực mới mẻ. Lực
lượng lao động chưa dồi dào, sự cạnh tranh trong ngành chưa cao.
• Nhân viên làm việc trong lĩnh vực này đòi hỏi sự am hiểu và có kiến
thức về trò chơi, sáng tạo, năng động để tham gia vào quá trình thiết kế, sản
xuất và gia công các phần mềm ứng dụng trò chơi.
• Lực lượng lao động trong lĩnh vực này đa phần là nam và trẻ tuổi.
• Do yêu cầu công việc nên đòi hỏi nhân viên có tinh thần đồng đội, trách
nhiệm, có khả năng làm việc trong môi trường đa văn hóa và áp lực cao hơn
là phát triển các kỹ năng mềm.
• Khác với các ngành khác của công nghệ thông tin, trong lĩnh vực này
đòi hỏi lực lượng lao động không chỉ có kiến thức về lập trình, ứng dụng mà
còn yêu cầu kiến thức về xã hội, thẩm mỹ, kỹ năng giao tiếp truyền tin, và
ngoại ngữ ở mức độ cao hơn.
• Chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực này chưa cao do đây là
ngành mới mẻ. Nguồn nhân lực được đào tạo dàn trải, chưa tập trung chuyên

sâu vào từng lĩnh vực cá biệt.
• Nhân viên đa phần thiếu kinh nghiệm thực tế, khó khăn trong thích ứng
điều kiện làm việc dẫn đến phải học bổ sung nghiệp vụ tại các đơn vị đào tạo
chuyên sâu.
1.2. NỘI DUNG CỦA DUY TRÌ NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
1.2.1. Công tác thù lao
Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và những
dịch vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm thuê. Hay nói
cách khác thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được


15
thông qua mối quan hệ thuê mướn và tổ chức.
Thù lao lao động được hiểu như là tiền lương tổng thể có cơ cấu bao
gồm tiền lương tài chính và tiền lương phi tài chính. Ở đây chỉ đề cập đến tiền
lương tài chính bao gồm tiền lương, phụ cấp, phúc lợi và tiền thưởng.
Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã cống hiến và chịu sự
tác động của qui luật cung cầu về sức lao động trên thị trường. Đây là nhu cầu
hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất.
Nhưng lương cao chưa hẳn là một biện pháp tối ưu, mà quan trọng là nhân
viên phải có mức lương tương xứng.
Phụ cấp là những khoản tiền được bổ sung ngoài tiền lương, nó được
quy định dưới dạng hệ số phụ cấp hoặc phần trăm tăng thêm so với tiền lương
tối thiểu.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động như bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, tiền lương
hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ như nghỉ phép, nghỉ lễ, các chương trình
giải trí, phương tiện đi lại và phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc
hoặc là thành viên trong tổ chức.

Tiền thưởng là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho
những người lao động thực hiện tốt công việc.
Ở đây, tình hình công tác thù lao đề cập đến nguyên tắc trả lương thưởng
phúc lợi, lương, chế độ thưởng, xét tăng lương và quy trình đánh giá.
Ý nghĩa của thù lao:
• Đây là một trong những hình thức kích thích người lao động làm việc
tích cực hơn để có thể hoàn thành công việc một cách nhanh nhất nhưng vẫn
đảm bảo chất lượng công việc.
• Nâng cao trách nhiệm của người động trong công việc, khuyến khích