Chiến lược kinh doanh cà phê xuất khẩu tại công ty TNHH MTV xuất nhập khẩu 2 9 đắk lắk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN TRỌNG NGHĨA

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÀ PHÊ XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH
MTV XUẤT NHẬP KHẨU 2 - 9 ĐẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:

60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HIỆP

Đà Nẵng - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Người cam đoan

Nguyễn Trọng Nghĩa

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1
2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................ 3
3. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................... 5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu........................................................................ 6
6. Bố cục luận văn ...................................................................................... 6
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ....... 7
1.1.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ............................................................. 7
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc...................................................................... 7
1.1.2. Các cấp độ chiến lƣợc...................................................................... 8
1.2. KHÁI NIỆM VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .... 9
1.21. Khái niệm.......................................................................................... 9
1.2.2 Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh .............................................. 11
1.3.TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .................. 17
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc ........................................................ 17
1.3.2. Phân tích môi trƣờng ..................................................................... 18
1.3.3. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc ............................................. 27
1.3.4. Đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ................................ 29
1.3.5. Các giải pháp thực thi và kiểm soát chiến lƣợc ............................. 30
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÀ PHÊ
XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH MTV XUẤT NHẬP KHẨU 2-9
ĐẮK LẮK ...................................................................................................... 34
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV XUẤT NHẬP KHẨU 2- 9
ĐẮK LẮK ....................................................................................................... 34


2.1.1. Khái quát chung ............................................................................. 34

2.1.2. Chức năng – nhiệm vụ của Công ty .............................................. 34
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ................................................. 35
2.1.4. Mặt hàng xuất khẩu cà phê hiện tại ............................................... 36
2.2.THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÀ PHÊ XUẤT KHẨU
CỦA CÔNG TY .............................................................................................. 37
2.2.1. Mục tiêu chiến lƣợc ...................................................................... 37
2.2.2. Khách hàng và thị trƣờng mục tiêu ............................................... 38
2.2.3. Vị thế cạnh tranh............................................................................ 40
2.2.4. Phƣơng án chiến lƣợc hiện tại ....................................................... 41
2.2.5. Tổ chức và kiểm soát hiện tại ........................................................ 43
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG .............................................................................. 46
2.3.1. Thành công .................................................................................... 46
2.3.2. Hạn chế .......................................................................................... 48
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÀ PHÊ
XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH MTV XNK 2-9 ĐẮK LẮK ........ 50
3.1.

QUAN ĐIỂM CHỦ ĐẠO VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC KINH

DOANH .......................................................................................................... 50
3.2. DỰ BÁO THỊ TRƢỜNG NHẬP KHẨU CÀ PHÊ XUẤT KHẨU VIỆT
NAM................................................................................................................ 52
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ........................................... 53
3.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô ........................................................... 53
3.3.2. Phân tích môi trƣờng ngành ......................................................... 58
3.3.3. Cơ hội và thách thức ...................................................................... 62
3.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG .......................................... 65
3.4.1. Phân tích các nguồn lực ................................................................ 65
3.4.2. Phân tích khả năng tiềm tàng ........................................................ 68

3.4.3. Nhận dạng các năng lực cốt lõi .................................................... 69
3.4.4. Điểm mạnh và điểm yếu ................................................................ 70
3.5. PHÂN TÍCH CÁC PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC ................................ 72
3.5.1. Ma trận SWOT .............................................................................. 72
3.5.2. Phân tích các phƣơng án chiến lƣợc .............................................. 74
3.6. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC.................................................................... 76
3.6.1. Đánh giá các phƣơng án chiến lƣợc .............................................. 76
3.6.2. Lựa chọn chiến lƣợc ...................................................................... 77
3.7. CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƢỢC....................................... 79
3.7.1. Giải pháp về tổ chức ...................................................................... 79
3.7.2. Giải pháp về kiểm soát ................................................................. 79
3.7.3. Giải pháp về đầu tƣ ........................................................................ 80
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 83
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO).


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu

Ý nghĩa

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

XNK

Xuất nhập khẩu

CL DĐCP

Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí

CLTT

Chiến lƣợc tập trung

CL TSKB-TT

Chiến lƣợc tạo sự khác biệt tập trung

ĐHD

Điểm hấp dẫn

ĐQĐ

Điểm quy đổi

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

BH

Bán hàng

CCDV

Cung cấp dịch vụ

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

KT

Kinh tế

LP

Lạm phát


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1

2.2

2.3
2.4
3.1

3.2
3.3
3.4

Các loại sản phẩm cà phê công ty chế biến để xuất
khẩu
Tỷ trọng xuất khẩu của Công ty xuất khẩu trên địa
bàn tỉnh 2013
Quá trình quản lý hoạt động trong lãnh vực sản xuất
kinh doanh cà phê của Công ty
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2010-2012
Kế hoạch phát triển công ty 2013-2015 và định hƣớng
2020
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế và tỷ lệ lạm phát Việt
Nam giai đoạn 2007-2012
Tình hình dân số Việt Nam 207-2012
Tỷ lệ nhập khẩu sản phẩm cà phê của Công ty qua các
năm 2010-2012

Trang

37

40

45
46
52

54
56
61

3.5

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

62

3.6

Tổng hợp các cơ hội và thách thức

64

3.7

3.8
3.9
3.10

Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm (20102012)
Cơ cấu nguồn vốn của Công ty TNHH MTV XNK 29 Đăk Lăk giai đoạn 2010-2012
Danh mục nhà xƣởng chủ yếu
Phân tích đánh giá các nguồn lực của Công ty 2-9
Đăk Lăk

65

67
68
70


3.11

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE)

71

3.12

Ma trận SWOT

72

3.13

Ma trận QSPM đánh giá các phƣơng án chiến lƣợc

78


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

2.1
3.1
3.2

Cơ cấu tổ chức của công ty
Tốc độ tăng trƣởng KT và tỷ lệ LP giai đoạn 20072012
Tình hình dân số Việt Nam 2007-2012

Trang
35
54
56


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới.
Đứng trƣớc làn sóng toàn cầu hóa với nhiều thuận lợi cũng nhƣ những rủi ro,
trƣớc yêu cầu ngày càng mở rộng thị trƣờng, đặc biệt là những thị trƣờng có
khả năng doanh lợi cao đi đôi với việc duy trì thị trƣờng đã đƣợc tiếp cận đòi
hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự trang bị cho mình một chiến lƣợc phù hợp và
khả thi nhất đối với những thị trƣờng mục tiêu đã chọn. Do đó một chiến lƣợc
kinh doanh hợp lý, vừa có tính khoa học vừa mang tính thực tiễn cao thực sự
là một yêu cầu bức thiết của những doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng xuất
khẩu đặc biệt là những sản phẩm có thƣơng hiệu riêng.
Kinh doanh cà phê ngày nay đã chiếm một vị trí rất quan trọng trên
phạm vi toàn thế giới. Đối với Việt Nam, cà phê là mặt hàng nông sản xuất
khẩu chủ lực chỉ đứng sau gạo. Hàng năm xuất khẩu cà phê đem về cho nền

kinh tế một lƣợng ngoại tệ không nhỏ, đồng thời giải quyết hàng nghìn công
ăn việc làm cho ngƣời lao động trong nƣớc.
Đất nƣớc Việt Nam với địa hình đa dạng, có khí hậu thay đổi từ nhiệt
đới ẩm ở phía Nam đến nhiệt đới ở phía Bắc đã tạo nên một hệ sinh thái đa
dạng, những hệ sinh thái đó là cơ sở cho sự phát triển kinh tế xã hội đặc biệt
là phát triển ngành nông lâm nghiệp.
Tây nguyên nói chung và Đắk Lắk nói riêng là những vùng đất nhận
đƣợc nhiều sự ƣu đãi thiên nhiên nhƣ: địa hình cao nguyên, đất đỏ bazan, khí
hậu nhiệt đới ẩm, có hai mùa rõ rệt, biên độ dao động nhiệt độ trong ngày lớn,
… thuận lợi cho việc phát triển các loại cây công nghiệp có giá trị kinh tế
nhƣ: cà phê, cao su, ca cao, tiêu, …


2

Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk (Simexco Đắklắk) ,
qua gần 20 năm hoạt động đã khẳng định là một trong những doanh nghiệp
xuất khẩu cà phê hàng đầu của Việt Nam. Hằng năm, doanh số, kim ngạch
xuất khẩu, khối lƣợng hàng hóa thu mua, chế biến đều tăng trƣởng vƣợt bậc.
Từ năm 1994 đến 2012 xuất khẩu gần 1,3 triệu tấn cà phê (18,9 triệu bao).
Trong suốt giai đoạn 2008-2011, kim ngạch xuất khẩu cà phê trung bình đạt
khoảng 137 triệu USD/ năm, sản lƣợng cà phê xuất khẩu đạt trung bình
78.067 tấn/ năm. Bên cạnh đó công ty đã và đang mở rộng phạm vi hoạt động
ra thị trƣờng nƣớc ngoài với kết quả khả quan và tăng trƣởng nhanh trong các
năm qua. Hầu nhƣ các công ty xuất khẩu nào đã trải qua giai đoạn xuất khẩu
ban đầu đều đặt ra vấn đề làm thế nào để ổn định và phát triển thị trƣờng bền
vững. Tuy nhiên, hiện nay Công ty đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và
thách thức, đặc biệt là sự gia nhập thị trƣờng của các tập đoàn nƣớc ngoài, các
công ty, văn phòng đại diện nƣớc ngoài đã tham gia mạnh mẽ vào kinh doanh
cà phê xuất khẩu tại Việt Nam và cạnh tranh trực tiếp với Công ty. Nhu cầu

của thế giới cũng có nhiều thay đổi, đặc biệt là nhu cầu về cà phê có chất
lƣợng cao, đƣợc chế biến sâu và đa dạng ngày càng tăng. Thêm vào đó, các
nguồn lực cạnh tranh của công ty càng ngày càng có biểu hiện yếu đi, đặc biệt
là năng lực tài chính. Đây chính là thực tế và thách thức hết sức gay gắt đối
với Công ty. Vì thế Công ty đang rất cần một định hƣớng chiến lƣợc trong
kinh doanh cà phê nói chung và cà phê xuất khẩu nói riêng đúng đắn trong
giai đoạn hiện nay để phát triển mạnh hơn.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh
cà phê xuất khẩu tại Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk”
làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.


3

2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong thời gian qua, có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học, hội
thảo, các bài viết về xây dựng chiến lƣợc cho vùng, doanh nghiệp ở nhiều lĩnh
vực khác nhau, nhƣng đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc cho các
doanh nghiệp kinh doanh cà phê nói chung và chiến lƣợc kinh doanh cà phê
xuất khẩu nói riêng còn rất hạn chế. Ngoài ra, hiện nay chƣa có một doanh
nghiệp, hay tổ chức nào của Việt Nam nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh cà phê cho các công ty trong nƣớc một cách khoa học, để có thể
cạnh tranh với nƣớc ngoài.
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu rất nhiều tài liệu, sách,
báo và những bài viết về quản trị chiến lƣợc, văn hóa doanh nghiệp, các tạp
chí kinh tế đề cập về chiến lƣợc kinh doanh cà phê và chiến lƣợc kinh doanh
cà phê xuất khẩu. Tuy nhiên đa phần các đề tài đó chỉ mới dừng lại ở việc lập
kế hoạch chiến lƣợc kinh doanh xuất khẩu, một số đề tài đề cập đến vị trí, sứ
mệnh và tầm nhìn hình dung về bức tranh tƣơng lai của doanh nghiệp. Cụ thể,
có thể kể đến công trình nghiên cứu, đề tài khoa học tiêu biểu nhƣ sau:

- Luận văn Thạc sỹ của tác giả Lê Thị Cẩm Vân (2007) “Định hướng
chiến lược xuất khẩu nông sản của Tổng công ty Nông nghiệp Sài gòn đến
năm 2015”.
- Đề tài khoa học “ Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn cà phê Trung
Nguyên” của Thạc sỹ Đỗ Văn Tính (2010) đề cập đến vị trí, sứ mệnh và tầm
nhìn để hình dung về bức tranh tƣơng lai của doanh nghiệp cà phê Trung
Nguyên.
- “Đề án phát triển cà phê Việt Nam trong giai đoạn hiện nay” của
Hiệp hội cà phê- ca cao Việt Nam, đề cập đến các giải pháp phát triển cà phê
và định hƣớng trong những năm tới đối với ngành cà phê Việt Nam.


4

- Luận văn Thạc sỹ của tác giả Nguyễn Nam Hùng (2010) đánh giá,
phân tích hoạt động kinh doanh và đánh giá khách quan công tác xây dựng
chiến lƣợc xuất khẩu đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện các nội dung
chiến lƣợc có liên quan. Tuy nhiên, nghiên cứu này đã tiếp cận chiến lƣợc
xuất khẩu nhƣ một chức năng Marketing.
Cũng theo nghiên cứu của tác giả về các luận văn Thạc sỹ tại trƣờng
Đại học Đà Nẵng trong thời gian qua, một số tác giả nghiên cứu các vấn đề
liên quan đến xuất khẩu, nhƣng chủ yếu là nghiên cứu về các giải pháp xuất
khẩu các sản phẩm về mặt hàng thủy sản, may mặc, mây tre lá, chƣa có tác
giả nào đi vào nghiên cứu xuất khẩu sản phẩm cà phê. Một số luận văn tác giả
đã có điều kiện tham khảo:
- Nguyễn Thị Tiến (2006) “ Một số giải pháp phát triển thị trường xuất
khẩu cho hàng dệt may tại công ty Dệt may 29/3 Đà Nẵng”, hƣớng dẫn
PGS.TS Nguyễn Thị Nhƣ Liêm.
- Đinh Văn Tám (2007) “ Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công
ty cổ phần Công nghệ phẩm Đà Nẵng giai đoạn 2008-2012”, hƣớng dẫn

PGS.TS Nguyễn Thị Nhƣ Liêm.
- Lê Thế Phiệt (2008) “ Hoạch định chiến lược tại công ty Cà phê
Thắng Lợi ĐắkLắk”, hƣớng dẫn PGS.TS Nguyễn Trƣờng Sơn.
Liên quan trực tiếp đến chiến lƣợc kinh doanh xuất khẩu của Công ty
có các tài liệu nhƣ: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Công ty hàng
năm, Báo cáo tài chính qua các năm 2010-2012; Báo cáo kế hoạch sản xuất
kinh doanh qua các năm 2010-2012. Các tài liệu này không phải là một công
bố chiến lƣợc hoàn chỉnh mà là các báo cáo, kế hoạch đơn thuần.
Những vấn đề mang tính định hƣớng đƣợc nêu trong đề tài này, tác giả
đã tham khảo chiến lƣợc phát triển của ngành cà phê, những nhận định của
các chuyên gia về xu hƣớng phát triển của ngành cà phê, của địa phƣơng…tất


5

cả các vấn đề có liên quan đến công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp. Đồng thời trên cơ sở lý luận khoa học kết hợp với thực tiễn, đề
tài đã xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh phù hợp trong giai đoạn phát
triển 2015-2020. Đến nay, rất ít doanh nghiệp kinh doanh cà phê có các công
bố chính thức chiến lƣợc lâu dài. Điều này lại ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển
bền vững, tƣơng lai của doanh nghiệp. Do đó, đề tài nghiên cứu “Chiến lược
kinh doanh cà phê xuất khẩu tại Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9
Đắk Lắk” là một đề tài hoàn toàn mới, chƣa có một công trình chuyên sâu,
hệ thống.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá và xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV
xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk trong giai đoạn vừa qua.
- Vận dụng cơ sở lý thuyết và kết quả phân tích thực tiễn để xây dựng

chiến lƣợc kinh doanh cà phê xuất khẩu cho Công ty TNHH MTV Xuất nhập
khẩu 2-9 Đắk Lắk nhằm thực thi các định hƣớng phát triển dài hạn của Công
ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Các vấn đề liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh nhóm sản phẩm cà phê
xuất khẩu của Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phân tích chiến lƣợc kinh doanh cà phê xuất khẩu của Công ty TNHH
MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk hiện tại và xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty đến năm 2015 và định hƣớng 2020.


6

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nói trên, ngoài các phƣơng pháp
thông thƣờng khác luận văn này sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp cơ bản
của khoa học quản trị thƣờng đƣợc vận dụng trong phân tích và hoạch định
chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, có tính đến đặc trƣng của kinh doanh xuất
khẩu.
Cụ thể, trong đề tài nghiên cứu, tác giả theo trƣờng phái thiết kế trong
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, gồm các bƣớc nhƣ sau: (1) Xác định mục
tiêu chiến lƣợc; (2) Phân tích môi trƣờng bằng các công cụ ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE ) và công cụ ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong ( ma trận IFE ); (3) Sử dụng công cụ SWOT tổng hợp các yếu tố
của ma trận EFE và ma trận IFE và đƣa ra phƣơng án chiến lƣợc; (4) Sử dụng
ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) đánh giá các
phƣơng án chiến lƣợc; (5) Đề xuất các giải pháp thực thi chiến lƣợc; (6) Tiến
hành lựa chọn chiến lƣợc cho công ty.

6. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục tài liệu tham
khảo, danh mục các bảng biểu hình vẽ, các chữ viết tắt, nội dung chính của
luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh.
Chƣơng 2: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh cà phê xuất khẩu của
Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cà phê xuất khẩu của
Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk.


7

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Theo Chandler (1962): “ Chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu”. [3,tr.10]
Năm 1980, Quin đã đƣa ra định nghĩa khái quát hơn về chiến lƣợc. Cụ
thể “ Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách
chặt chẽ”. [3,tr.10]
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện
môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “ Chiến lƣợc là định
hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên

hữu quan”
Trong định nghĩa chiến lƣợc 5P, Mintzberg khái quát các khía cạnh của
quản trị chiến lƣợc nhƣ sau: [3,tr.10]
Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định.
Vị thế (Position): Phù hợp giữa các tổ chức và môi trƣờng của nó.
Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.


8

Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lƣợc là tập hợp những
quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả
các năng lực và nguồn lực phù hợp với môi trƣờng hoạt động của tổ chức
nhằm hƣớng tới các mục tiêu dài hạn mong muốn.
1.1.2. Các cấp độ chiến lƣợc
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lƣợc
còn khác nhau tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lƣợc theo cấp
độ về bản chất tùy thuộc quan điểm.
a. Chiến lược cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là công ty gồm
các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh
doanh đó ra sao. Nhƣ vậy: Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hành động
mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản
trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số
ngành và thị trƣờng sản phẩm.
Chiến lƣợc cấp công ty có thể giúp công ty đạt đƣợc thu nhập trên
trung bình bằng việc sáng tạo giá trị. Nhƣ vậy, chiến lƣợc công ty hữu hiệu

làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có đƣợc thu nhập tổng hợp vƣợt quá
những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lƣợc, góp phần vào khả năng
chiến lƣợc của công ty, và đem lại cho công ty khả năng thu đƣợc thu nhập
trên trung bình.
b. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lƣợc cấp kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực hiện
có vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể.


9

Trong môi trƣờng cạnh tranh toàn cầu hiện nay, các nhà quản trị cấp
cao nên xem công ty của họ nhƣ một tổ hợp các năng lực cốt lõi, khi họ lựa
chọn các đơn vị kinh doanh mới và lựa chọn cách thức quản trị chúng.
c. Chiến lược chức năng
Các chiến lƣợc cấp chức năng là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu
lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, nhƣ sản xuất, marketing,
tài chính , nghiên cứu và phát triển (R&D), và nguồn nhân lực.
d. Chiến lược toàn cầu
Chiến lƣợc toàn cầu là chiến lƣợc kinh doanh trong đó doanh nghiệp có
sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trƣờng quốc tế. Trong bối
cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa nhƣ hiện nay thì chiến lƣợc này rất quan trọng.
1.2. KHÁI NIỆM VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm
Nhƣ đã trình bày ở phần trên, chiến lƣợc kinh doanh là tổng thể các
cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách
khai thác các năng lực hiện có vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Thực
chất:
Chiến lƣợc cấp kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa

điểm và cách thức mà nó có thể giành đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối
thủ cạnh tranh của mình.
Theo Derek F. Abell, để xây dựng chiến lƣợc cấp kinh doanh phải giải
quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì đƣợc thỏa
mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai đƣợc thỏa mãn (Who), và (3)
các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc thỏa
mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ
cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
* Nhu cầu khách hàng


10

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của
khách hàng mà có thể sẽ đƣợc thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay
dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra một lợi thế bằng việc
thiết kế sản phẩm - hàng hóa hay dịch vụ - để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có
thể hấp dẫn đƣợc khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu của họ. Nhiều
công ty đã làm cho sản phẩm của họ có sự khác biệt đáng kể so với các công
ty khác và sự khác biệt này giúp họ có đƣợc một ƣu thế cạnh tranh sắc nét.
Tuy nhiên trên thực tế cũng có nhiều công ty cung cấp cho khách hàng
sản phẩm giá thấp mà không gắn một sự khác biệt về sản phẩm. Các công ty
khác lại cố tìm ra sự độc đáo nào đó cho sản phẩm của mình, họ cố gắng
thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các sản phẩm khác không
có đƣợc.
* Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trƣờng.
Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lƣợc cấp kinh
doanh, đó là quyết định về thị trƣờng mục tiêu để hƣớng sự phục vụ của mình
vào đó. Để có đƣợc quyết định nhƣ vậy các công ty phải chia khách hàng

thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ để tìm ra lợi thế
cạnh tranh. Quá trình đó đƣợc gọi là quá trình phân đoạn thị trƣờng tƣơng ứng
với kết quả phân đoạn thị trƣờng và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà
một công ty có thể quyết định phục vụ toàn bộ thị trƣờng, khi đó không nhất
thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm; phục vụ đa dạng,
nghĩa là phân đoạn thị trƣờng của nó thành các phân đoạn khác nhau và phát
triển các sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; và phục vụ tập
trung, nghĩa là công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn hay một
khe hở.


11

Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh các công ty nên xác định các thị
trƣờng mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng nhƣ cơ hội từ môi
trƣờng, xây dựng chiến lƣợc để cung cấp giá trị đến khách hàng mục tiêu,
thảo mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
* Khả năng khác biệt hóa
Vấn đề thứ ba trong chiến lƣợc cấp kinh doanh là quyết định theo đuổi
các khả năng tạo sự khác biệt để thảo mãn nhu cầu của khách hàng và các
nhóm khách hàng. Thƣờng thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là:
vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc
hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh, các công ty phải quyết định
cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành
đƣợc lợi thế cạnh tranh.
1.2.2. Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh thực chất là dựa trên các nguồn lợi thế cạnh
tranh để thành công. Các doanh nghiệp sẽ có gắng một cách kiên định để tạo
dựng lợi thế cạnh tranh thông qua một chuỗi vô hạn các chiến lƣợc.
Theo M.E. Porter (1980), có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế

cạnh tranh.
a. Chiến lược dẫn đạo chi phí
Là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan
hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh .
Nói cách khác, chiến lƣợc dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của
doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối
thủ cạnh tranh.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là:


12

Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản
phẩm thấp nhƣng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi
chiến lƣợc khác biệt hóa (tức là doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu tƣ các
nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm).
Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí không cố gắng trở thành ngƣời dẫn đạo
ngành bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có
mong muốn một đặc tính hay dịch vụ.
Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí cũng thƣờng ít để ý đến các phân đoạn
thị trƣờng khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng
bình thƣờng.
Để đạt đƣợc lợi ích về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các
kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do
đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công
ty đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định
hƣớng khả năng sáng tạo khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật
liệu và chế tạo. Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc
tạo lập các chƣơng trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp

chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động.
Các lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí
có một vị thế chi phí đáng kể để phòng thủ trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí có thể thu đƣợc mức
lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh đã bị thiệt hại đáng kể qua
cạnh tranh.
Với năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp: Doanh nghiệp dẫn đạo
chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự


13

tăng giá các yếu tố đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trƣờng hợp có
các nhà cung cấp đầy quyền lực.
Với năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng: Những khách hàng có
quyền lực mạnh có thể thúc ép ngƣời dẫn đạo chi phí giảm giá, nhƣng dù sao
cũng không thể giảm xuống đến mức mà ngƣời cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp
có thể thu đƣợc lợi nhuận trung bình.
Với sự thay thế sản phẩm: Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản
phẩm, ngƣời dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu xuất hiện
sản phẩm thay thế, công ty sẽ giảm giá để cạnh tranh với những sản phẩm này
và duy trì thị phần.
Với những ngƣời nhập cuộc: Lợi thế chi phí của ngƣời dẫn đạo thiết lập
một rào cản nhập cuộc, vì các công ty khác không thể nhập ngành và thích
ứng với chi phí và giá của ngƣời dẫn đạo.
Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí
Đơn vị kinh doanh khó khăn để tìm ra phƣơng pháp sản xuất và cung
ứng dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh
tranh có thể sử dụng công nghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao động để sản

xuất, cung ứng sản phẩm với giá rẻ hơn.
Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc một cách dễ dàng các
phƣơng pháp của ngƣời dẫn đạo chi phí.
Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi ngƣời dẫn đạo chi
phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về
những thay đổi sở thích của khách hàng.
b. Chiến lược tạo sự khác biệt
Nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ
cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức
giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Mức giá tăng thêm của ngƣời tạo sự


14

khác biệt về thực chất thƣờng cao hơn mức giá mà ngƣời dẫn đạo chi phí đòi
hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc
khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt.
Để thành công trong chiến lƣợc này, công ty có thể thực hiện các biện
pháp sau:
Tìm kiếm những hoạt động vƣợt trội so với tổ chức khác để tác động
đến quá trình sản xuất hoặc chất lƣợng của sản phẩm cuối cùng.
Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa
sản phẩm tập trung tăng cƣờng chất lƣợng các hoạt động chức năng để tạo ra
lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm.
Đơn vị theo đuổi chiến lƣợc này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khác không làm đƣợc. Do đó, doanh
nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành.
Lợi thế của chiến lược tạo sự khác biệt
Sự khác biệt đảm bảo cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tùy
theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty.

Trong chiến lƣợc tạo sự khác biệt, công ty quan tâm đến việc sản phẩm
đƣợc khách hàng chấp nhận với giá bao nhiêu chứ không phả là vấn đề chi
phí sản xuất sản phẩm. Chính sự trung thành của khách hàng với sản phẩm là
rào cản đối với các công ty khác muốn thâm nhập thị trƣờng và công ty mới
muốn chiến thắng sẽ phải đánh bại lòng trung thành của khách hàng.
Bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt
Nếu tất cả các đơn vị áp dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm thì sẽ
không còn sự phân biệt giữa chúng. Sự đa dạng của nhu cầu thị trƣờng là khó
khăn lớn cho việc tạo tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại phù hợp với nhu
cầu của từng đối tƣợng. Các công ty đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị


15

trƣờng với sản phẩm của công ty để có những biện pháp thích hợp trong
cạnh tranh.
c. Chiến lược tập trung
Hƣớng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách
hàng hạn chế. Một chiến lƣợc tập trung sẽ hƣớng vào khe hở của thị trƣờng cụ
thể mà có thể xác định về phƣơng diện địa lí, loại khách hàng, hay bởi phân
đoạn của tuyến sản phẩm .
Để thực hiện chiến lƣợc tập trung thành công, doanh nghiệp cần thỏa
mãn các điều kiện sau:
Phân khúc thị trƣờng ẩn náu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng phát
triển doanh số trong tƣơng lai.
Những đơn vị kinh doanh dẫn đầu trong ngành hàng không xem các
phân khúc thị trƣờng ẩn náu là nơi đầu tƣ hấp dẫn.
Những đối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trƣờng và có nhiều
nơi hấp dẫn để các đơn vị kinh doanh có thể ẩn náu, phù hợp với các điểm
mạnh về nguồn lực và các khả năng cạnh tranh.

Lợi thế của Chiến lược tập trung
Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác
biệt của nó-hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng, và khả
năng cung cấp các sản phẩm, dịc vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh
tranh không thể thực hiện đƣợc. Điều này cho phép công ty có quyền lực đối
với ngƣời mua.
Chính uy tín về các sản phẩm, dịch vụ, sự trung thành của khách hàng
làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ khác thay thế và là rào cản đối
với công ty xâm nhập thị trƣờng.
Công ty có khả năng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với mức độ
khác biệt hóa cao, đáp ứng khách hàng tốt hơn nhờ hiểu rỏ phân khúc khách


16

hàng đã lựa chọn. Ngoài ra, tập trung vào một phân khúc thị trƣờng sẽ cho
phép công ty nắm bắt yêu cầu, đáp ứng nhanh sự thay đổi của thị trƣờng so
với các công ty thực hiện khác biệt hóa trên diện rộng.
Bất lợi của chiến lược tập trung
Do thƣờng có quy mô nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp, công ty
thƣờng không có ƣu thế, thƣờng không chủ động về các chi phí dịch vụ của
nhà cung cấp. Cũng do hoạt động với quy mô nhỏ, công ty theo chiến lƣợc
kinh doanh thƣờng có chi phí cao. Bên cạnh đó, công ty thƣờng phải đầu tƣ
nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, dẫn đến chi phí cao, lợi nhuận giảm.
Vị thế cạnh tranh của công ty có thể bị mất đi do thay đổi công nghệ
hay thị hiếu của khách hàng. Vì đặc điểm tập trung, đơn vị kinh doanh không
thể thay đổi nhanh chóng và dễ dàng thị trƣờng mục tiêu đã chọn.
Ngoài ra có thể phối hợp giữa các chiến lược đó với nhau, tuy nhiên
mỗi cách phối hợp sẽ mang lại hiệu quả khác nhau. Chẳng hạn với chiến lƣợc
dẫn đạo chi phí kết hợp với chiến lƣợc tạo sự khác biệt thƣờng mang lại hiệu

quả thấp, sẽ là tốn kém nhất bởi vì nó yêu cầu công ty không chỉ đầu tƣ các
nguồn lực vào các chức năng nhƣ R&D, bán hàng và marketing để phát triển
năng lực khác biệt hóa mà còn phải đầu tƣ vào các chức năng nhƣ chế tạo,
quản trị vật liệu để tìm cách giảm chi phí. Sau đó là chiến lƣợc khác biệt hóa
và sau đó là chiến lƣợc dẫn đạo chi phí. Với chiến lƣợc dẫn đạo chi phí ngƣời
ta chỉ cần ít chi phí để duy trì một khi đã đầu tƣ ban đầu vào nhà xƣởng chế
tạo và máy móc thiết bị. Dẫn đạo chi phí không cần những nghiên cứu và
phát triển hoặc những nỗ lực marketing phức tạp nhƣ đối với chiến lƣợc
khác biệt hóa.
Khi công ty muốn hƣớng đến đối tƣợng phục vụ nhu cầu của một nhóm
hay phân đoạn khách hàng hạn chế, Công ty sẽ lựa chọn chiến lƣợc tập trung
với cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp. Về cơ bản