Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần mía đường ĐăKNông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
---------------

H YANG NIÊ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƢỜNG
ĐĂKNÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. TRƢƠNG SĨ QUÝ

Đà Nẵng – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
công trình nào khác.
Đà Nẵng, tháng 08 năm 2014

H YANG NIÊ


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2010-2011-2012

37

bảng
2.1
2.2

Bảng danh mục tài sản của công ty có giá trị đến
31/12/2012

38

2.3

Một số chỉ tiêu tài chính của công ty

40

2.4

Tình hình sản lƣợng sản xuất đƣờng qua các năm

42

2.5

2.6

2.7

Tình hình thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm đƣờng của công ty
trong giai đoạn 2010 - 2012
Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động kinh
doanh của Công ty từ năm 2010 - 2012
Bảng đánh giá các khả năng của công ty theo 4 chỉ tiêu của
năng lực cốt lõi

43

44

53

2.8

Năm lực lƣợng cạnh tranh của ngành

57

3.1

Tăng trƣởng kinh tế và lạm phát qua các năm

63

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình vẽ

hình vẽ

Trang

1.1

Mô hình cơ bản của quản trị chiến lƣợc

15

1.2

Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh

19

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần mía đƣờng

30

Đăknông

3.1

Đồ thị diện tích và giá mía qua các năm

64


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu................................................................................................. 2
3. Phƣơng pháp và phạm vi nghiên cứu .................................................... 2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .............................................. 2
5. Tổng quan tài liệu.................................................................................. 3
6. Bố cục của đề tài ................................................................................... 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ...... 6
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........................... 6
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................. 6
1.1.2. Vai trò và tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lƣợc .......... 13
1.1.3. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp .......................................... 6
1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 14
1.2.1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu .................................................. 15
1.2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài ..................................................... 17
1.2.3. Phân tích bên trong........................................................................ 23
1.2.4 Phân tích chiến lƣợc và lựa chọn ................................................... 25
1.2.5 Phản hồi và kiểm tra ....................................................................... 27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN
LƢỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƢỜNG ĐĂKNÔNG .............. 28
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY .................................................... 28

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty ....................................... 28
2.1.2. Thông tin cơ bản ........................................................................... 29
2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty ............................................ 30


2.2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG
TY MÍA ĐƢỜNG ĐĂKNÔNG ...................................................................... 32
2.2.1. Chiến lƣợc tập trung vào một lĩnh vực của công ty ..................... 32
2.2.2. Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của công ty ................ 32
2.2.3. Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh ..................................... 33
2.2.4 Ƣu và nhƣợc điểm của chiến lƣợc hiện tại .................................... 36
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG .......................................... 37
2.3.1. Phân tích nguồn lực ....................................................................... 37
2.3.2. Phân tích chuỗi giá trị ................................................................... 47
2.3.3. Lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công ty ...................... 50
2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NGÀNH MÍA ĐƢỜNG .......................... 54
2.4.1. Phân tích ngành và cạnh tranh ..................................................... 54
2.4.2. Các lực lƣợng dẫn dắt ngành và các nhân tố then chốt thành công .....57
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN MÍA ĐƢỜNG ĐĂKNÔNG ................................................ 60
3.1 SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƢỜNG
ĐĂKNÔNG ..................................................................................................... 60
3.1.1 Sứ mệnh.......................................................................................... 60
3.1.2 Mục tiêu của công ty ...................................................................... 62
3.2. PHÂN TÍCH XU HƢỚNG BIẾN ĐỘNG CỦA MÔI TRƢỜNG ........... 63
3.2.1 Những biến động của môi trƣờng bên ngoài ................................. 63
3.2.2. Những thay đổi có thể có của môi trƣờng bên trong .................... 68
3.3. NĂNG LỰC CỐT LÕI ............................................................................ 70
3.4. XÂY DỰNG PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC .......................................... 73
3.4.1 Chiến lƣợc chi phí thấp .................................................................. 73

3.4.2 Chiến lƣợc liên doanh, liên kết ...................................................... 74
3.5. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC.................................................................... 76


3.5.1. Dựa vào năng lực cốt lõi ............................................................... 76
3.5.2. Dựa vào các thuận lợi của công ty ................................................ 77
3.5.3. Chiến lƣợc lựa chọn ...................................................................... 77
3.6. CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC.................................... 78
3.6.1 Đối với chiến lƣợc chi phí thấp ...................................................... 78
3.6.2. Đối với chiến lƣợc liên doanh liên kết .......................................... 80
3.7. KIẾN NGHỊ ............................................................................................. 81
3.7.1 Đối với nhà nƣớc ............................................................................ 81
3.7.2 Đối với ngành ................................................................................. 82
KẾT LUẬN .................................................................................................... 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 84
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cây mía và nghề làm mật, đƣờng ở Việt Nam đã có từ xa xƣa, nhƣng
công nghiệp mía đƣờng mới đƣợc bắt đầu từ thế kỷ thứ XX. Đến năm 1994,
cả nƣớc mới có 9 nhà máy đƣờng mía, với tổng công suất gần 11.000 tấn mía
ngày và 2 nhà máy đƣờng tinh luyện công suất nhỏ, thiết bị và công nghệ lạc
hậu. Hàng năm phải nhập khẩu từ 300.000 đến 500.000 tấn đƣờng.
Năm 1995, với chủ trƣơng “Đầu tƣ chiều sâu, mở rộng các nhà máy
đƣờng hiện có, xây dựng một số nhà máy có quy mô vừa và nhỏ ở những
vùng nguyên liệu nhỏ. Ở những vùng nguyên liệu tập trung lớn, xây dựng các

nhà máy có thiết bị công nghệ tiến tiến hiện đại, kể cả liên doanh với nƣớc
ngoài, sản lƣợng đƣờng năm 2000 đạt khoảng một triệu tấn (Nghị Quyết Đại
hội Đảng toàn quốc lần thứ 8). Với chƣơng trình này rất nhiều nhà máy
đƣờng đƣợc mọc lên. Tuy nhiên sau đó, đã có khá nhiều nhà máy làm ăn thua
lỗ, dƣờng nhƣ ngành mía đƣờng đã có thời gian bị chững lại.
Với xu hƣớng toàn cầu hóa nền kinh tế đang diễn ra chi phối tất cả các
nền kinh tế trên thế giới. Việc Việt Nam gia nhập AFTA, WTO đặt các doanh
nghiệp trong nƣớc đứng trƣớc nhiều cơ hội và thách thức lớn lao. Để tồn tại
và phát triển trong một môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh
nghiệp cần phải xác định cho mình hƣớng đi, chiến lƣợc phát triển kinh doanh
đúng đắn. Các công ty mía đƣờng Việt Nam nói chung cũng nhƣ Công ty Cổ
phần Đƣờng Đăknông nói riêng đang đứng trƣớc nhiều cơ hội cũng nhƣ thử
thách mới. Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh thích
hợp cho Công ty Cổ phần Mía Đƣờng Đăknông, tôi đã chọn đề tài nghiên
cứu: “Hoạch Định Chiến Lƣợc Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Mía
Đƣờng Đăknông”.


2

2. Mục tiêu
Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động
hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty Cổ phần Mía Đƣờng Đăknông.
3. Phƣơng pháp và phạm vi nghiên cứu
3.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
 Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp đƣợc lấy từ nhiều nguồn nhƣ: Các dữ liệu do Công ty
cung cấp; Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet,...
 Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp thu đƣợc từ việc quan sát, khảo ý kiến chuyên gia, các
nhà kinh doanh trong lĩnh vực mía đƣờng.
3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, các phƣơng pháp sau đây đƣợc sử dụng:
Phƣơng pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch sử. Các phƣơng pháp
thu thập, phân tích, tổng hợp và thống kê.
3.3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Mía đƣờng Đăknông từ năm
2011 đến năm 2013, luận văn hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm
đƣờng cho công ty Cổ Phần Mía Đƣờng Đăknông trong giai đoạn 2014 đến
năm 2020.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
4.1. Ý nghĩa khoa học
Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lƣợc
của công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình
hình hoạt động cũng nhƣ các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty. Từ


3

đó, tác giả đề ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển đúng
hƣớng.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện đƣợc thực trạng cũng nhƣ hạn
chế của công ty Cổ Phần Mía Đƣờng Đăknông, đồng thời xây dựng chiến
lƣợc và đề xuất hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm giúp công ty có
hƣớng đi đúng phù hợp với khả năng của công ty.
5. Tổng quan tài liệu
Từ khi chiến lƣợc đƣợc áp dụng vào kinh doanh và nhận thức đƣợc tầm

quan trọng của quản trị chiến lƣợc cũng nhƣ công tác hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh, rất nhiều các học giả trong và ngoài nƣớc đã có những công trình
nghiên cứu về quản trị chiến lƣợc nói chung và công tác hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh nói riêng với các phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu khác
nhau.
Nghiên cứu trong nƣớc
Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến nhƣ Quản trị
chiến lƣợc của PGS.TS. Lê Thế Giới, của học giả Phạm Lan Anh, Nguyễn
Ngọc Tiến, Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa,…
Những tác phẩm này về cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản
trị chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Những công trình nghiên cứu ngoài nƣớc cũng vô cùng phong phú,
ngoài những tác phẩm của các tác giả lỗi lạc nhƣ M.Porter, Fred David… thì
có thể kể đến một số công trình nghiên cứu khác nhƣ cuốn Strategic
Management của Colin White năm 2004, cuốn Corporate Strategy của
Richard Lynch năm 2006, cuốn Management of strategy: Concepst and cases
của Hitt,Ireland, và Hoskisson năm 2000.


4

Đề tài về CLKD trong thời gian gần đây đƣợc khá nhiều ngƣời nghiên
cứu - có thể kể đến là:
Chiến lƣợc kinh doanh nƣớc giải khát tại Nhà máy Nƣớc khoáng Thạch
Bích Quảng Ngãi của tác giả Huỳnh Thị Thanh Ri. Công trình nghiên cứu
cũng đã hệ thống lại những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh, nêu bật đƣợc thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp cụ thể và đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến
lƣợc cho doanh nghiệp.
Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một

doanh nghiệp mía đƣờng cụ thể có thể kể đến là những luận văn thạc sỹ:
Luận văn thạc sỹ " Chính sách Marketing sản phẩm đƣờng tại công ty
Cổ phần đƣờng Kontum" của tác giả Hàn Phi Hải - Đại học Đà Nẵng. Đề tài
này đi sâu nghiên cứu về chính sách marketing trong doanh nghiệp, đi sâu tìm
hiểu về chính sách marketing sản phẩm đƣờng của công ty, sau đó đƣa ra các
giải pháp hoàn thiện chính sách marketing sản phẩm đƣờng tại công ty Cổ
phần đƣờng Kontum.
Luận văn thạc sỹ “ Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đƣờng tại công ty
cổ phần đƣờng Quảng Ngãi” của tác giả Trần Đức Trọng - Đại học Đà Nẵng.
Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về quản trị chuỗi cung ứng có bám sát
ngành hàng mía đƣờng, đề ra phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác quản trị
chuỗi cung ứng sản phẩm đƣờng của công ty cổ phần đƣờng Quảng Ngãi. Từ
đó đề ra những đề xuất trong thời gian tiếp theo.
Luận văn thạc sỹ:” Hoàn thành hệ thống phân phối tại công ty Cổ phần
mía đƣờng Đăk nông” của tác giả Lê Văn Dân. Đề tài này vận dụng các lý
luận về hệ thống phân phối sản phẩm đã đƣợc nghiên cứu vào điều kiện thực
tiễn của công ty nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tạo lợi thế cạnh tranh
cho công ty.


5

Đề tài về "Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần mía
đƣờng Đăknông" một đề tài hoàn toàn mới, chƣa có một công trình chuyên
sâu, hệ thống về nghiên cứu.
6. Bố cục của đề tài
Chƣơng 1:

ý luận về chiến lƣợc kinh doanh.

Chƣơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại
Công ty cổ phần mía đƣờng Đăknông.
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại công ty cổ phần mía
đƣờng Đăknông


6

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và các cấp chiến lƣợc trong doanh
nghiệp
Michael E.Porter, 1996: “Thứ nhất, chiến lƣợc là sự sáng tạo ra vị thế có
giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lƣợc là sự
lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lƣợc là việc tạo sự phù hợp
giữa tất cả các hoạt động của công ty”.
a. Chiến lược cấp Công ty
Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc chung, chiến lƣợc chủ đạo của
doanh nghiệp.
Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hành vi mà công ty thực hiện nhằm
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động
kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng sản phẩm.
Chiến lƣợc cấp công ty hiệu quả có thể giúp công ty đạt đƣợc thu nhập
trên trung bình bằng việc sang tạo giá trị.
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh SBU)
 Khái niệm
Theo P.Rindova và C.J.Fomburun “Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là
tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh

bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản
phẩm cụ thể”.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mình theo thời gian mới có khả năng đạt đƣợc những thành công lâu dài với
chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh ngiệp cần


7

giải quyết khi lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh là: họ sẽ cung cấp cho khách
hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy ;
và làm cách nào đƣa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng.
Điều cốt yếu của chiến lƣợc kinh doanh là “Lựa chọn thực hiện các hành
động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối
thủ”
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây
dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố. Đó là (1) nhu
cầu khách hàng, hay điều gì đƣợc thõa mãn (what), (2) các nhóm khách hàng
hay ai đƣợc thõa mãn (who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách
thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc thõa mãn (how). Ba yếu tố quyết định này
xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh
doanh hay một ngành.
 Các loại chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh [3, tr 272].
Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là
làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp
mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều thấp hơn đối thủ.

Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa
sản phẩm thấp nhƣng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo
đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa (tức là doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu
tƣ các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm).
Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí không cố gắng trở thành ngƣời dẫn đạo
ngành bằng cách tạo sự khác biệt ; họ chờ cho đến khi các khách hàng có


8

mong muốn một đặc tính hay dịch vụ và cũng thƣờng ít để ý dến các phân
đoạn thị trƣờng khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách
hàng bình thƣờng.
Để đạt vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phải phát triển các kỹ
năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó,
các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty
đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định
hƣớng khả năng sáng tạo khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị
vật liệu và chế tạo. Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào
việc tạo lập các chƣơng trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ
thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. Chức năng nghiên cứu
phát triển có thể chuyên môn hóa hƣớng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp chi
phí chế tạo.
 Các lợi thế của chiến lƣợc dẫn đạo chi phí:
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí
có một lợi thế chi phí đáng giá để phòng thủ trƣớc các đối thủ cạnh tranh. Các
đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với ngƣời dẫn đạo chi phí bằng giá,
bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí nên thay vì phải cạnh tranh giá các đối
thủ thƣờng né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Doanh nghiệp dẫn
đạo chi phí thu đƣợc lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó

bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
Với năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp : Doanh nghiệp dẫn đạo
chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự
tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trƣờng hợp có các
nhà cung cấp đầy quyền lực. Mặt khác, khi nghành phải đối mặt với sự tăng
chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có ngƣời dẫn đạo chi phí có khả năng trả giá
cao hơn mà vẫn duy trì đƣợc mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Hơn


9

nữa ngƣời dẫn đạo chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm
giá và giảm biên lợi nhuận của họ bên cạnh đó ngƣời dẫn đạo chi phí thƣờng
có thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lƣợng tƣơng đối lớn qua đó
làm tăng năng lực thƣơng lƣợng với nhà cung cấp.
Với năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng: Những khách hàng có
quyền lực mạnh có thể thúc ép ngƣời dẫn đạo chi phí giảm giá cũng không
thể giảm xuống đến mức mà ngƣời cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu
đƣợc lợi nhuận trung bình.
Với sự thay thế sản phẩm : Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị
trƣờng ngƣời dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những
sản phẩm này và duy trì thị phần.
Với những ngƣời nhập cuộc : Lợi thế chi phí của ngƣời dẫn đạo thiết lập
một rào cản nhập cuộc vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và
thích ứng với chi phí và giá của ngƣời dẫn đạo. Do đó ngƣời dẫn đạo chi phí
tƣơng đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then
chốt đối với một số lớn ngƣời mua.
 Các bất lợi của chiến lƣợc dẫn đạo chi phí:
Các bất lợi chủ yếu của ngƣời dẫn đạo chi phí gần nhƣ ẩn náu trong khả
năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp

hơn các đối thủ cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chƣớc phƣơng pháp cung ứng ,
giảm chi phí của công ty là một đe dọa với chiến lƣợc dẫn đạo chi phí.
Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí tiềm ẩn rủi ro là khi ngƣời dẫn đạo chi phí
chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về
những sự thay đổi sở thích của khách hàng.
 Chiến lược tạo sự khác biệt


10

Nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh
tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá
đáng kể trên mức trung bình ngành). Mức giá tăng thêm của ngƣời tạo sự
khác biệt về thực chất thƣờng cao hơn mức giá mà ngƣời dẫn đạo chi phí đòi
hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc
khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt.
Để thành công trong chiến lƣợc này, công ty có thể thực hiện các biện
pháp sau:
Tìm kiếm những hoạt động vƣợt trội so với tổ chức khác để tác động đến
quá trình sản xuất hoặc chất lƣợng của sản phẩm cuối cùng.Trong việc phát
triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm tập trung
tăng cƣờng chất lƣợng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt
hóa sản phẩm.
Đơn vị theo đuổi chiến lƣợc này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khác không làm đƣợc. Do đó, doanh
nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành.
 Lợi thế của chiến lƣợc tạo sự khác biệt
Sự khác biệt đảm bảo cho công ty chống lại các đối thủ cạnh trạnh tùy
theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty.

Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công
ty khác cố thâm nhập ngành.
 Bất lợi của chiến lƣợc tạo sự khác biệt
Nếu tất cả các đơn vị áp dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm thì sẽ
không còn sự phân biệt giữa chúng. Sự đa dạng của nhu cầu thị trƣờng là khó
khăn lớn cho việc tạo tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại phù hợp với nhu
cầu của từng đối tƣợng. Các công ty đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị


11

trƣờng với sản phẩm của công ty để có những biện pháp thích hợp trong cạnh
tranh.
Chiến lược tập trung
Chiến lƣợc này tập trung phục vụ một thị trƣờng chiến lƣợc hẹp của
mình (thị trƣờng nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trƣờng riêng hay
những thị trƣờng góc cạnh) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ
cạnh tranh đang phục vụ cho thị trƣờng rộng lớn, nhờ đó doanh nghiệp mới
có thể đạt đƣợc sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng nhu cầu của một
đối tƣợng cụ thể hoặc đạt đƣợc mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tƣợng
này hoặc đạt đƣợc cả hai mục tiêu, kết quả công ty có thể đạt đƣợc tỷ lệ lợi
nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.
Chiến lƣợc tập trung có thể đƣợc sử dụng để lựa chọn những thị trƣờng
ít bị công kích nhất bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trƣờng mà ở đó
có đối thủ cạnh tranh yếu nhất.
Chiến lƣợc tập trung thƣờng bao hàm những hạn chế vê tỷ lệ phần chung
có thể đạt đƣợc, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi phí
thấp.
Để thực hiện chiến lƣợc tập trung thành công , doanh nghiệp cần thõa
mãn các điều kiện sau:

Phân khúc thị trƣờng ẩn náu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng phát
triển doanh số trong tƣơng lai.
Những đơn vị kinh doanh dẫn đầu trong ngành hàng không xem các
phân khúc thị trƣờng ẩn náu là nơi đầu tƣ hấp dẫn.
Những đối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trƣờng và có nhiều
nơi hấp dẫn để các đơn vị kinh doanh có thể ẩn náu , phù hợp với các điểm
mạnh về nguồn lực và các khả năng cạnh tranh.
 Lợi thế của chiến lƣợc tập trung:


12

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác
biệt cuả nó: hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chính
uy tín về chất lƣợng , thƣơng hiệu sản phẩm. sự trung thành của khách hàng
làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các công
ty thâm nhập thị trƣờng.
 Bất lợi của chiến lƣợc tập trung:
Do thƣờng có quy mô nhỏ, trong qua hệ với nhà cung cấp, công ty
thƣờng không có ƣu thế, thƣờng không chủ động về các chi phí dịch vụ của
nhà cung cấp. Cũng do hoạt động với quy mô nhỏ, công ty theo chiến lƣợc
kinh doanh thƣờng có chi phí cao. Bên cạnh đó, công ty thƣờng phải đầu tƣ
nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, dẫn đến chi phí cao, lợi nhuận giảm.Vị
thế cạnh tranh của công ty có thể bị mất đi do thay đổi công nghệ hay thị hiếu
của khách hàng. Vì đặc điểm tập trung, đơn vị kinh doanh không thể thay đổi
nhanh chóng và dễ dàng thị trƣờng mục tiêu đã chọn. Ngoài ra có thể phối
hợp giữa các chiến lƣợc đó với nhau, tuy nhiên mỗi cách phối hợp sẽ mang lại
hiệu quả khác nhau. Chẳng hạn với chiến lƣợc dẫn đạo chi phí kết hợp với
chiến lƣợc tạo sự khác biệt thƣờng mang lại hiệu quả thấp, sẽ là tốn kém nhất
bởi vì nó yêu cầu công ty không chỉ đầu tƣ các nguồn lực vào các chức năng

nhƣ R&D, bán hàng và marketing để phát triển năng lực khác biệt hóa mà còn
phải đầu tƣ vào các chức năng nhƣ chế tạo,
quản trị vật liệu để tìm cách giảm chi phí. Sau đó là chiến lƣợc khác biệt
hóa và sau đó là chiến lƣợc dẫn đạo chi phí. Với chiến lƣợc dẫn đạo chi phí
ngƣời ta chỉ cần ít chi phí để duy trì một khi đã đầu tƣ ban đầu vào nhà xƣởng
chế tạo và máy móc thiết bị. Dẫn đạo chi phí không cần những nghiên cứu và
phát triển hoặc những nỗ lực marketing phức tạp nhƣ đối với chiến lƣợc khác
biệt hóa. Khi công ty muốn hƣớng đến đối tƣợng phục vụ nhu cầu của một
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế, Công ty sẽ lựa chọn chiến lƣợc tập


13

trung với cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp. Về
cơ bản một công ty tập trung là một ngƣời tạo khác biệt đƣợc chuyên môn
hóa hoặc là một ngƣời dẫn đạo chi phí. Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn
đạo chi phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với ngƣời dẫn đạo chi phí
trong các phân đoạn thị trƣờng ngƣời này bị bất lợi. Nếu công ty sử dụng cách
tiếp cận tạo khác biệt, thì nó sử dụng toàn bộ cách thức khác biệt hóa đối với
một ngƣời cạnh tranh khác biệt. Điểm gây cạnh tranh với những ngƣời khác
biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trƣờng. Chiến lƣợc tập
trung là rẻ nhất bởi vì nó cần ít nguồn lực hơn để phục vụ chỉ một phân đoạn
so với việc phải phục vụ một thị trƣờng tổng thể..
c. Chiến lược chức năng
Chiến lƣợc chức năng là chiến lƣợc nhằm cải thiện hiệu quả và năng lực
các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, nhƣ sản xuất , marketing,quản lý
nguyên vật liệu, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực. Trong quá trình
thực hiện chiến lƣợc nàycần có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa các
chức năng.
Mỗi chiến lƣợc chức năng đều có tính độc lập tƣơng đối nhất định

vàchúng có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các chức năng.
d. Chiến lược toàn cầu
Chiến lƣợc toàn cầu là chiến lƣợc kinh doanh trong đó doanh nghiệp có
sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trƣờng quốc tế. Trong bối
cảnh toàn cầu hoá, quốc tế hoá nhƣ hiện nay thì chiến lƣợc này rất quan trọng
và cần đƣợc chú trọng.
1.1.2. Vai trò và tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lƣợc
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá sự biến động
của các nhân tố chủ yếu trong môi trƣờng kinh doanh


14

- Định hƣớng cho sự tập hợp và thống nhất các nguồn lực trong
doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa, đối phó với các rủi ro, tận
dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh
- Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa giữa quá khứ, hiện tại,
tƣơng lai.
1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Quá trình hoạch định chiến lƣợc có thể chia làm năm bƣớc chính [1, tr.
31], bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2)
Phân tích môi trƣờng bên ngoài; (3) Phân tích môi trƣờng bên trong ; (4) Lựa
chọn chiến lƣợc và (5) Thực thi chiến lƣợc. Nhiệm vụ phân tích môi trƣờng bên
trong và bên ngoài công ty sau đó lựa chọn chiến lƣợc thƣờng đƣợc xem là
việc xây dựng chiến lƣợc. Thực thi chiến lƣợc sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ
chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đƣa chiến lƣợc vào thực hiện.
Một số tổ chức duyệt lại quá trình này hàng năm, không hẳn là đƣa tổ
chức đến việc lựa chọn chiến lƣợc mới cho mỗi chiến lƣợc và cấu trúc hoàn

toàn đúng đắn. Các chiến lƣợc đƣợc tạo ra bởi quá trình này thƣờng bao trùm
khoảng thời gian 5 năm và đƣợc cập nhật hàng năm.


15

Hình 1.1 : Mô hình cơ bản của quản trị chiến lƣợc
1.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
a. Sứ mệnh
“Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một
tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan”(Quản trị chiến lƣợc,
PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang
73, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009).
Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ một
số lƣợng giới hạn các mục đích. Thứ hai, bản tuyên bố sứ mệnh cần nhấn
mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các
chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân


16

viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan
trọng khác nhƣ thế nào. Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ
hành động cho các cá nhân trong tổ chức. Thứ ba, chúng xác định phạm vi
cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty. Bản tuyên bố sứ mệnh
không nên duyệt xét lại sau một ít năm để phản ứng với từng sự thay đổi của
nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ
mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay không còn tối ƣu cho công ty.
b. Các mục tiêu
Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một công ty cố gắng đạt đƣợc,

nó là chuẩn đích của hành động. Mục tiêu có thể đƣợc diễn đạt cả về định
lƣợng và định tính (điều gì cần phải đạt đƣợc, cần đạt đƣợc bao nhiêu, và đạt
đƣợc điều đó khi nào). Có rất ít công ty theo đuổi chỉ một mục tiêu, hầu hết
các công ty đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng
trƣởng về doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và
uy tín của doanh nghiệp. Vì mục tiêu định hƣớng cho các hành động nên
chúng cần phải đƣợc xác định đúng. Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem xét
khi thiết lập mục tiêu đƣợc khái quát thành: S.M.A.R.T (Specific, Measurable,
Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lƣờng đƣợc, có thể đạt
tới đƣợc, thực tế và ấn định thời gian.
Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lƣu ý khi xác định mục
tiêu là lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trƣởng dài hạn, thâm nhập
sâu vào thị trƣờng hiện tại hay phát triển thị trƣờng mới, lợi nhuận hay đáp
ứng các mục tiêu phi lợi nhuận, tăng trƣởng cao hay rủi ro thấp… Mỗi một sự
lựa chọn trên sẽ định hƣớng hình thành các chiến lƣợc khác nhau.


17

1.2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài
a. Phân tích môi trường vĩ mô
- Môi trƣờng kinh tế: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền,
xu hƣớng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ
thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tƣơng đối
rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là
cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.
- Môi trƣờng công nghệ: chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển
từ ngân sách, chi phí phát triển trong ngành. Tiêu điểm của các nỗ lực công
nghệ, việc bảo vệ bản quyền các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới,
tự động hóa.

- Môi trƣờng văn hóa xã hội: quan điểm về mức sống, phong cách sống,
ƣớc vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch
chuyển dân cƣ, xu hƣớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí…
- Môi trƣờng nhân khẩu học: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý cộng
đồng các dân tộc và phân phối thu nhập.
- Môi trƣờng chính trị - pháp luật: các quy định về chống độc quyền, các
luật về bảo vệ môi trƣờng, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt,
các quy định trong lĩnh vực ngoại thƣơng, quy định về thuê mƣớn và khuyến
mãi, mức độ ổn định của Chính phủ.
- Môi trƣờng toàn cầu: các thị trƣờng hiện tại đang thay đổi, các sự
kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên
các thị trƣờng toàn cầu.
- Môi trƣờng tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài
nguyên thiên nhiên, nƣớc và không khí…


18

* Mục tiêu chính của phân tích môi trƣờng vĩ mô là nhận diện các thay
đổi các khuynh hƣớng dự kiến từ các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài. Với sự
tập trung vào tƣơng lai, việc phân tích môi trƣờng bên ngoài cho phép các
doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
b) Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh
 Đặc điểm của chu kỳ ngành
Hầu hết các ngành đều trải qua một chu kỳ ngành, từ tăng trƣởng đến
bão hòa và cuối cùng là suy thoái. Có thể nhận diện năm môi trƣờng cạnh
tranh ngành với các giai đoạn phát triển của nó,bao gồm : môi trƣờng ngành
thời kỳ đầu phát triển, môi trƣờng ngành tăng trƣởng, môi trƣờng ngành tái tổ
chức, môi trƣờng ngành bão hòa và môi trƣờng ngành suy thoái.

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để
làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:
-

Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.

-

Các lực lƣợng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và

sức mạnh của mỗi lực lƣợng.
-

Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.

-

Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.

-

Ai có thể là ngƣời tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.

-

Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.

-

Tính hấp dẫn của ngành nhằm đạt đƣợc lợi nhuận trên trung bình.

Tuy nhiên trong các vấn đề trên, vấn đề các lực lƣợng cạnh tranh trong
ngành đƣợc xem là quan trọng nhất. Theo Michael E.Porter giáo sƣ Trƣờng
Quản trị kinh doanh Havard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị
nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đƣơng đầu trong một
ngành đó là “ Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh”.