Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại trung tâm kỹ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN VĂN TOÀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHỨNG NHẬN
SẢN PHẨM HỢP CHUẨN, HỢP QUY TẠI
TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG
CHẤT LƯỢNG 2 (TRUNG TÂM KỸ THUẬT 2)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN VĂN TOÀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHỨNG NHẬN
SẢN PHẨM HỢP CHUẨN, HỢP QUY TẠI
TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG
CHẤT LƯỢNG 2 (TRUNG TÂM KỸ THUẬT 2)

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Toàn


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 3
5. Bố cục đề tài........................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN
LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH........................................................... 9
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ....................................... 9
1.1.1. Khái niệm chiến lược....................................................................... 9
1.1.2. Quản trị chiến lược ........................................................................ 10
1.1.3. Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược ........................... 11
1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH ...................................... 12
1.2.1. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) ............................................ 12
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh................................................. 13

1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............. 15
1.3.1. Xác định Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức .................................. 15
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong ..................................................... 15
1.3.3. Phân tích môi trường bên ngoài..................................................... 20
1.3.4. Lựa chọn và hình thành chiến lược kinh doanh............................ 32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 34
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU
CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 VÀ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG CHỨNG NHẬN SẢN PHẨM HỢP CHUẨN HỢP QUY.......... 35


2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO
LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 (QUATEST 2) ................................................... 35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 35
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ......................................... 38
2.1.3. Mục tiêu phát triển......................................................................... 41
2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ.......................................................................... 42
2.1.5. Thị trường, khách hàng và nhu cầu ............................................... 42
2.2. KẾT QUẢ KINH DOANH...................................................................... 44
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHỨNG NHẬN SẢN PHẨM HCHQ .... 45
2.3.1. Quy định của pháp luật về quản lý hoạt động chứng nhận
HCHQ.............................................................................................................. 45
2.3.2. Sự phát triển hoạt động chứng nhận HCHQ của QUATEST2...... 50
2.3.3. Thực trạng công tác quản lý chứng nhận HCHQ và một số tồn
tại cần khắc phục ............................................................................................. 51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 62
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC “CHỨNG NHẬN SẢN
PHẨM HỢP CHUẨN HỢP QUY” CỦA TRUNG TÂM KỸ THUẬT
TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2......................................... 64
3.1. VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ CÁC MỤC TIÊU ................................... 64

3.1.1. Viễn cảnh ....................................................................................... 64
3.1.2. Sứ mệnh ......................................................................................... 65
3.2. XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA QUATEST 2................... 69
3.2.1. Các nguồn lực ................................................................................ 69
3.2.2. Các khả năng tiềm tàng.................................................................. 77
3.3.3. Lợi thế cạnh tranh .......................................................................... 80
3.3. XÁC ĐỊNH CƠ HỘI KINH DOANH ..................................................... 82
3.3.1. Môi trường toàn cầu....................................................................... 82


3.3.2. Môi trường vĩ mô........................................................................... 83
3.3.3. Môi trường ngành .......................................................................... 86
3.4. LỰA CHỌN VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ...................................... 94
3.4.1. Tổng hợp và phân tích các cơ sở để xây dựng chiến lược............. 94
3.4.2. Lựa chọn chiến lược .................................................................... 100
3.4.3. Khuôn khổ của chiến lược chứng nhận HCHQ........................... 101
3.5. CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC................................. 103
3.5.1. Phát triển nền tảng nguồn lực ...................................................... 103
3.5.2. Chiến lược chức năng và các chính sách..................................... 104
3.5.3. Phong cách lãnh đạo .................................................................... 105
3.5.4. Cấu trúc tổ chức ........................................................................... 105
3.5.5. Truyền thông................................................................................ 106
3.5.6. Động viên..................................................................................... 106
3.5.7. Văn hóa tổ chức ........................................................................... 107
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.............................................................................. 108
KẾT LUẬN .................................................................................................. 109
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................... 110
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Bảng

Trang

2.1

Tổng hợp doanh thu các năm 2010-2012

44

2.2

Doanh thu hoạt động chứng nhận HCHQ các năm 2008-2012

51

2.3

Quá trình chứng nhận sản phẩm HCHQ

52

2.4

Các hoạt động chứng nhận và sự tham gia của các đơn vị

56

3.1

Các mục tiêu hoạch định cho giai đoạn 2014-2020

68

3.2

Doanh thu, chi phí và lợi nhuận chứng nhận HCHQ 2010-

71

2012
3.3

Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực

73

3.4

Thống kê về tỷ lệ đàm phán và xử lý tình huống chứng nhận

78

3.5

Cách thức tạo dựng lợi thế cạnh tranh

81

3.6

Tổng hợp cơ hội và đe dọa từ phân tích môi trường vĩ mô

85

3.7

Tổng hợp lực đe dọa của 5 lực lượng cạnh tranh

90


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược

18

1.2

Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

20

1.3

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

24

1.4

Chu kỳ ngành

28

1.5

Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

33

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kỹ thuật 2

38

2.2

Sơ đồ mô tả sản phẩm chứng nhận HCHQ đến người tiêu dùng

44

3.1

Các nhóm chiến lược của ngành chứng nhận HCHQ

91


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (QUATEST 2)
thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng với chức năng nhiệm vụ
chính là cung cấp các dịch vụ kiểm định, hiệu chuẩn các loại phương tiện đo
lường; thử nghiệm các loại mẫu thực phẩm, môi trường, vật liệu xây dựng,…;
giám định chất lượng sản phẩm hàng hóa, hoạt động theo mô hình “Đơn vị sự
nghiệp có thu phục vụ quản lý nhà nước”. Ngày 01/01/2010, QUATEST 2
chuyển sang mô hình “Doanh nghiệp khoa học tự trang trãi kinh phí” theo
Nghị định 115/2005/NĐ-CP ngày 05/9/2005 của Chính phủ.
Theo mô hình mới này, QUATEST 2 hoạt động như một doanh nghiệp.
Đi kèm với các chức năng nhiệm vụ chính, QUATEST 2 được chủ động mở

rộng các loại hình cung cấp dịch vụ của ngành tiêu chuẩn đo lường chất
lượng. Với sự ra đời của Luật Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật (năm 2006),
theo đó, yêu cầu các sản phẩm hàng hóa liên quan đến vấn đề an toàn, sức
khỏe, môi trường phải được chứng nhận hợp quy bắt buộc; các sản phẩm
hàng hóa còn lại được chứng nhận hợp chuẩn tự nguyện. Từ đó, nhu cầu
chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy (HCHQ) tăng lên nhanh chóng.
QUATEST 2 đã bắt đầu triển khai thực hiện dịch vụ này kể từ những năm 90s
cùng với ba đơn vị khác thuộc Tổng cục trong cả nước. QUATEST 2, với lợi
thế của đơn vị đã nhanh chóng triển khai hoạt động này kịp thời và từng bước
chiếm lĩnh thị trường Miền Trung Tây Nguyên với mức tăng trưởng doanh
thu khá nhanh qua các năm.
Tuy nhiên, trong một vài năm trở lại đây, với chủ trương xã hội hóa, Bộ
Khoa học và Công nghệ, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng cho phép
mỗi tỉnh thành đều có Trung tâm Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng địa
phương, có chức năng cung cấp dịch vụ tương tự và được phép thực hiện


2

chứng nhận sản phẩm HCHQ khi đủ năng lực được Tổng cục thẩm định. Một
số địa phương đã hình thành và vận hành Trung tâm này như Đà Nẵng, Quảng
Trị,… Ngoài ra, một số Công ty tư nhân nếu đủ điều kiện hoạt động theo quy
định của pháp luật thì cũng được Tổng cục thẩm định, cấp phép cho lĩnh vực
chứng nhận sản phẩm HCHQ.
Các đơn vị này trở thành các đối thủ cạnh tranh của QUATEST 2 cùng
với sự xâm nhập của các Trung tâm chứng nhận Miền Bắc, Miền Nam làm
cho việc cạnh tranh trong lĩnh vực chứng nhận sản phẩm HCHQ trên địa bàn
Miền Trung Tây Nguyên trở nên sôi động.
Với vị thế là một Trung tâm khu vực và có nhiều lợi thế hơn các đối
thủ trên địa bàn, QUATEST 2 cần tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trong

dài hạn và bền vững nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh của mình và cung
cấp nhiều giá trị cho doanh nghiệp cũng như sự phát triển của xã hội theo xu
hướng hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới.
Xuất phát từ nhu cầu đó, tôi lựa chọn và thực hiện đề tài “Hoạch định
chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy tại Trung tâm Kỹ
thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2” nhằm nghiên cứu một cách
khoa học, đầy đủ các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh và lựa chọn các chiến lược
phù hợp giúp QUATEST 2 hoạch định chiến lược cung cấp dịch vụ chứng
nhận sản phẩm HCHQ linh hoạt, hiệu quả, từ đó góp phần đưa QUATEST 2
phát triển bền vững trong tương lai trên cơ sở các sản phẩm dịch vụ cốt lõi
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hoạch định chiến lược “chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy” tại
Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2, giai đoạn 2014 -2020
(trên cơ sở nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và thực tiễn hoạt động chứng nhận, định hướng


3

phát triển của Trung tâm Kỹ thuật 2).
* Câu hỏi/Giả thuyết nghiên cứu
Làm thế nào và bằng cách nào mà một tổ chức có thể hoạch định chiến
lược kinh doanh tối ưu trên cơ sở khai thác tốt nhất nguồn lực và khả năng
của mình với việc tận dụng các cơ hội kinh doanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến
lược cung cấp dịch vụ chứng nhận sản phẩm HCHQ tại QUATEST 2.
3.2. Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng
chiến lược cung cấp dịch vụ chứng nhận HCHQ của QUATEST 2 để xây
dựng chiến lược cung cấp dịch vụ “chứng nhận sản phẩm HCHQ”.
Về không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại QUATEST 2.
Về thời gian: Trên cơ sở nghiên cứu những dữ liệu, thông tin về các hoạt
động chung của Trung tâm và hoạt động chứng nhận HCHQ trong giai đoạn
2008 đến 2012, kết hợp với các dữ liệu thu thập, dự báo được để xây dựng
chiến lược cung cấp dịch vụ “chứng nhận sản phẩm HCHQ” tại QUATEST 2
trong giai đoạn 2014 -2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh tiếp cận
dựa trên nguồn lực và khả năng của tổ chức thông qua cơ sở lý luận về quản
trị chiến lược và các nghiên cứu trước đó, kết hợp với phương pháp thu thập,
tổng hợp, phân tích dữ liệu và đánh giá về thực


4

Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài đưa ra gợi ý cho các nhà quản trị của
QUATEST 2 nhằm tham khảo để hoạch định chiến lược trong thực tiễn.
5. Bố cục đề tài
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP
ĐƠN VỊ KINH DOANH
Chương 2: GIỚI THIỆU TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO
LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHỨNG
NHẬN SẢN PHẨM HỢP CHUẨN HỢP QUY
Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC “CHỨNG NHẬN SẢN PHẨM
HỢP CHUẨN HỢP QUY” CỦA TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN
ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để thực hiện đề tài, tác giả tiến hành xác định, lựa chọn, nghiên cứu và
tổng hợp kiến thức từ các tài liệu cần thiết về quan điểm, cách tiếp cận về
chiến lược và chiến lược kinh doanh.
- Các tác giả PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần
Hữu Hải, 2011, trong cuốn “Quản trị chiến lược” đưa ra cách tiếp cận chiến
lược là nhằm giành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
“Chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một doanh
nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó”.
“Lợi thế cạnh tranh là những gì cho phép doanh nghiệp có được sự
vượt trội so với đối thủ của nó. Lợi thế này tạo khả năng để doanh nghiệp duy
trì sự thành công một cách lâu dài”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược được hình thành theo mô hình quản
trị chung nhất, đó là: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công
ty; (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa; (3)
Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của


5

tổ chức; (4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả
năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các
cơ hội từ môi trường bên ngoài; (5) Thực thi chiến lược.
- Nghiên cứu của tác giả Robert M.Grant trong bài “Nguồn lực – dựa
trên lý thuyết về lợi thế cạnh tranh: Cách thức thực hiện chiến lược”,
chiến lược được hiểu là “sự phù hợp mà tổ chức tạo ra giữa các nguồn lực, kỹ
năng bên trong và những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài”.
Nghiên cứu tiếp cận chiến lược trên quan điểm nguồn lực và vai trò của
nguồn lực tổ chức, coi đó như là nền tảng cho chiến lược công ty.
+ Nguồn lực và khả năng bên trong là nền tảng của chiến lược: giúp
cho công ty có những định hướng cơ bản về chiến lược và là tài sản quan

trọng tạo giá trị cho công ty.
+ Nguồn lực và khả năng bên trong được xem như nguồn có tính định
hướng: khi nhu cầu khách hàng, môi trường thay đổi liên tục không thể dự
đoán được thì nguồn lực và khả năng của công ty có thể là nền tảng ổn định
hơn rất nhiều để nhận dạng doanh nghiệp.
+ Nguồn lực được xem là nền tảng lợi nhuận của công ty: tính hấp dẫn
của ngành không hẳn là nền tảng chủ yếu của khả năng sinh lợi vượt trội do
sự cạnh tranh quốc tế, sự thay đổi công nghệ và sự đa dạng của công ty. Việc
nhận ra lợi thế cạnh tranh (tức là xem xét khả năng của tổ chức), chứ không
phải môi trường bên ngoài, là nguồn chủ yếu tạo khác biệt lợi nhuận giữa các
công ty đã khiến doanh nghiệp tập trung vào nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh
từ bên trong – đó chính là nguồn lực và khả năng của công ty.
+ Nghiên cứu đưa ra mô hình với năm quá trình thực hiện chiến lược
theo quan điểm tiếp cận dựa vào nguồn lực bao gồm: (1) Nhận biết và phân
loại các nguồn lực của công ty nhằm xác định các nguồn lực có giá trị (có ý
nghĩa chiến lược); (2) Nhận biết các khả năng/tiềm năng của công ty vượt trội


6

hơn các đối thủ và các nguồn lực cần thiết cho khả năng đó để xác định các
khả năng thực thụ; (3) Đánh giá các tiềm năng chung của các nguồn lực và
các khả năng để xác định lợi thế cạnh tranh; (4) Lựa chọn một chiến lược mà
có thể khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của công ty liên quan đến
các cơ hội từ bên ngoài và (5) Nhận diện độ lệch về các nguồn lực và phát
triển nền tảng nguồn lực. Chu trình tiếp tục được xem xét để cập nhật vào
bước (1).
- Nghiên cứu của các tác giả David J.Collis và Cynthia A.Montgomery
trong bài “Cạnh tranh dựa vào nguồn lực: Chiến lược trong thập niên 90”
cũng đưa ra cách tiếp cận chiến lược dựa trên nguồn lực, trong đó nhấn mạnh

vai trò của nguồn lực vô hình.
Theo quan điểm này, lợi thế cạnh tranh có được, cuối cùng có thể quy
cho việc sở hữu những nguồn lực giá trị khiến công ty có thể duy trì hoạt
động tốt hơn hay rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điều này đúng với từng
đơn vị kinh doanh và đối với toàn công ty, nơi mà những nguồn lực có giá trị
ẩn chứa và phát huy trong từng chức năng cụ thể.
Quan điểm dựa vào nguồn lực kết nối rất chặt chẽ giữa các khả năng
bên trong của tổ chức với môi trường bên ngoài và hình thành phối thức chiến
lược kinh doanh hữu hiệu.
Công ty được xem như tập hợp khác nhau giữa tài sản vô hình, tài sản
hữu hình và các khả năng. Trong đó, tài sản vô hình được xem là phần rất
quan trọng của tổ chức. Nó được đánh giá qua các tiêu chí như: tính khó bắt
chước, tính lâu bền, tính phù hợp, khả năng bị thay thế và tính vượt trội trong
cạnh tranh. Các tác giả đưa ra mô hình xác định lợi thế cạnh tranh dựa trên
nguồn lực qua hai yếu tố chính là (1) các khả năng và (2) các yếu tố vô hình.
Cần đặc biệt quan tâm đến việc đầu tư để duy trì và xây dựng các nguồn lực
giá trị và việc sử dụng chúng một cách hợp lý.


7

- Nghiên cứu của tác giả C.K.Prahalad và Gary Hamel trong bài
“Năng lực cốt lõi của công ty” phân tích và nhấn mạnh vai trò của năng lực
cốt lõi của công ty và việc ứng dụng, triển khai năng lực đó trong đơn vị kinh
doanh.
Năng lực cốt lõi là kiến thức tập thể trong tổ chức, đặc biệt là cách thức
phối hợp những kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ
phức tạp; Nó còn là sự truyền thông, là các cam kết sâu sắc tới công việc vượt
qua các ranh giới của tổ chức; Nó liên quan đến nhiều cấp con người và tất cả
các chức năng trong tổ chức; Nó không giảm đi giá trị khi được áp dụng và

chia sẻ mà ngược lại được phát triển, gia tăng giá trị.
Năng lực cốt lõi được đánh giá trên ba tiêu chí: (1) Một năng lực cốt lõi
cung cấp khả năng tiềm tàng tiếp cận đến một phạm vi rộng các thị trường
khác nhau; (2) Năng lực cốt lõi đóng góp đáng kể lợi ích có thể nhận thức
được của khách hàng và (3) Năng lực cốt lõi rất khó cho đối thủ bắt chước.
Sản phẩm cốt lõi (hay các SBU) được dùng để chỉ sự liên kết giữa các
năng lực cốt lõi và sản phẩm cuối cùng - nó là hiện thân về mặt vật chất của
một hay nhiều năng lực cốt lõi. Sản phẩm cốt lõi góp phần vào năng lực cạnh
tranh của phổ rộng các sản phẩm cuối cùng.
Trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của công ty phát sinh từ đặc tính
giá cả/ hiệu suất của những sản phẩm nhưng trong dài hạn, khả năng cạnh
tranh bắt nguồn từ khả năng tạo dựng các năng lực cốt lõi với chi phí thấp hơn
và nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh, nhờ đó tạo ra những sản phẩm khác
biệt không thể dự kiến trước.
Nghiên cứu không đưa ra mô hình cho việc xây dựng chiến lược dựa
trên năng lực cốt lõi nhưng cho rằng tổ chức cần thiết lập một cấu trúc chiến
lược dựa trên việc xác định các năng lực cốt lõi và cấu trúc của công ty được


8

tổ chức theo các sản phẩm chủ đạo trên nền tảng những năng lực cốt lõi thực
thụ, đồng thời cần ưu tiên phân bổ nguồn lực cho các năng lực cốt lõi đó.
* Tóm lại: các lý thuyết về xây dựng/hoạch định chiến lược đều nhằm
đến việc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, có một số cách
tiếp cận khác nhau để hình thành chiến lược: nó có thể từ việc xem xét sứ
mệnh và các mục tiêu đến việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong;
có thể từ việc xác định năng lực cốt lõi hay lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Trong đó, đặc biệt là cách tiếp cận từ việc phân tích các nguồn lực có giá trị
và khả năng thực thụ của công ty để xác định lợi thế cạnh tranh và hình thành

chiến lược trong mối quan hệ giữa: nguồn lực - khả năng - lợi thế cạnh tranh chiến lược. Mô hình nghiên cứu của Robert M.Grant rất thuyết phục và thích
hợp trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh.


9

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược
- Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết
quản trị chiến lược, theo ông: "Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này"
[3, tr.10].
- Đến những năm 1980, Quinn đưa ra định nghĩa chiến lược có tính
khái quát hơn, theo ông “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các
mục tiêu chủ yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được
gắn kết một cách chặt chẽ” [3, tr.10].
- Xem xét trong điều kiện môi trường kinh doanh liên tục thay đổi,
Johnson và Scholes cho rằng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [3, tr.10].
- Theo Michael E.Porter, 1996: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra
vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt; Thứ hai, chiến
lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh; Thứ ba, chiến lược là việc tạo
sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.

- Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược qua định
nghĩa chiến lược với 5 chữ P [3, tr.10-11], đó là:


10

+ Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất
quán.
+ Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là
dự định hay không dự định.
+ Ví thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
+ Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
+ Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
- Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy
thuộc quan điểm. Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện trong tổ
chức, đó là:
+ Chiến lược cấp công ty: hướng đến mục đích và phạm vi tổng thể của
tổ chức.
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: thể hiện cách thức cạnh tranh
thành công trên các thị trường cụ thể.
+ Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động): là chiến lược giúp
cho chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh thực hiện một cách hữu hiệu.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Chiến lược thường được xem như là sản phẩm của một quá trình hoạch
định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, có xem xét đến các yếu tố phát
sinh bên trong tổ chức mà mang lại các chiến lược có giá trị. Với cách tiếp
cận này “Quản trị chiến lược được xem là một bộ các quyết định quản trị và
các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty” [3, tr.11].
Các nội dung cơ bản của quản trị chiến lược gồm các hành động liên
tục , đó là: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến

lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược.
Do đó, nghiên cứu chiến lược cần nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh
giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm


11

yếu bên trong, cần chú trọng giải quyết kịp thời, có hiệu quả mối quan hệ giữa
chiến lược đã hoạch định và môi trường kinh doanh.
1.1.3. Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược
Lý thuyết về quản trị chiến lược phát triển qua ba giai đoạn với các
trường phái khác nhau nhưng có thể bổ sung cho nhau và có sự điều chỉnh
thích hợp theo điều kiện và môi trường kinh doanh.
a. Giai đoạn đầu
Bắt đầu từ đầu thập niên 60 của thế kỷ 21 với tác phẩm “Chiến lược và
cấu trúc” của Chandler năm 1962. Ông nhấn mạnh đến vai trò của cấu trúc tổ
chức và sự phù hợp của cấu trúc tổ chức với chiến lược để đi đến thành công;
ông cho rằng “chiến lược công ty cần phải thay đổi như là sự đáp ứng với các
thay đổi của môi trường và chiến lược mới cần các cấu trúc mới để thực
hiện”. Các lý thuyết ban đầu nghiên cứu các quá trình bên trong tổ chức và
nhấn mạnh vai trò của nhà quản trị.
Trong giai đoạn đầu này còn có nhà nghiên cứu Ansoff, ông cho rằng
“chiến lược như mạch kết nối chung giữa các hoạt động của doanh nghiệp và
thị trường sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường-sản phẩm,
vec tơ tăng trưởng, lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng” [3, tr.16].
Theo tác giả Andrews và các cộng sự thuộc trường kinh doanh Harvard
trong cuốn “Chính sách kinh doanh” thì chiến lược được định nghĩa như là
“hệ thống các mục tiêu, mục đích các chính sách căn bản và các kế hoạch để
đạt được các mục tiêu này, được tuyên bố dưới dạng xác định hoạt động kinh
doanh mà công ty tham gia, hay thể loại công ty muốn trở thành” [3, tr.16].

Trường phái thiết kế trong giai đoạn này nhấn mạnh đến “năng lực gây
khác biệt” của doanh nghiệp với việc kết hợp phân tích, xem xét các yếu tố
bên trong và bên ngoài, cũng như mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc của
tổ chức. Bên cạnh đó, trường phái hoạch định đưa ra mô hình của việc hoạch


12

định chiến lược gồm: thiết lập mục tiêu – đánh giá bên ngoài – đánh giá bên
trong – đánh giá chiến lược – cụ thể hóa chiến lược – lập kế hoạch cho toàn
bộ quá trình. Các công cụ phổ biến được sử dụng trong thời kỳ này gồm: ma
trận SWOT, ma trận thị phần – tăng trưởng BCG; ma trận hấp dẫn ngành và
sức mạnh của đơn vị kinh doanh.
b. Giai đoạn giữa
Giai đoạn giữa của quá trình phát triển lý thuyết quản trị chiến lược
hướng về tổ chức ngành, nó bắt đầu vào những năm 70 với nghiên cứu nổi bật
của Michael Porter, ông đã trình bày một cách thức rõ ràng để mô tả cấu trúc
ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Năm lực lượng là các quy tắc
của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến
lược cạnh tranh. Ông cũng cho rằng, có thể phát triển ba loại chiến lược
chung, đó là: dẫn đạo chi phí, gây khác biệt và tập trung. Ông là người khởi
xướng chiến lược định vị, ở đó, cần làm phù hợp giữa chiến lược chung hợp
lý với điều kiện môi trường. Trong thời kỳ này, sử dụng các công cụ gồm: mô
hình năm lực lượng cạnh tranh, các chiến lược chung và chuỗi giá trị.
c. Các phát triển hiện nay
Các lý thuyết về quản trị chiến lược giai đoạn hiện nay hướng vào các
nguồn lực của doanh nghiệp với việc nhấn mạnh vào chiến lược cấp công ty
với quan điểm dựa trên nguồn lực của tổ chức, nó được chứng minh khi các
công ty cùng nhóm chiến lược nhưng có công ty vượt trội, thành công trong
khi có công ty thất bại.

1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.2.1. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
Thông thường, đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được phân biệt dựa
trên ba đặc tính sau (Kotler & Keller, 2009):
- Một đơn vị kinh doanh riêng rẽ hoặc tập hợp các đơn vị kinh doanh có


13

liên quan mà có thể hoạch định tách biệt với phần còn lại của công ty.
- Có thị trường xác định riêng của nó (khách hàng, đối thủ cạnh
tranh,… cụ thể).
- Có nhà quản trị chịu trách nhiệm về hoạch định chiến lược và hiệu
suất lợi nhuận.
Khi một công ty đã xác định các SBU của nó, các nhà quản trị phải
quyết định ngân sách cần phải được phân bổ. Mỗi SBU, do đó phải được đánh
giá theo giá trị của nó, mà phải được dựa trên các cơ hội phát triển tiềm năng
của chúng.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực
cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể [3, tr.267].
Để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp và đạt được những thành
công trong dài hạn, doanh nghiệp cần xác định cụ thể là họ sẽ cung cấp cho
khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào, cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch
vụ ấy, và làm cách nào để đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng .
Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh
nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh
so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều quan trọng nhất của chiến lược
này là doanh nghiệp cần lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt

hay lựa chọn thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ [3, tr.267].
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu
cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng
hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức
mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác


14

định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh
hay một ngành [3, tr.75-76].
Có ba loại chiến lược chung (chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh) đó là:
(1) chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung
cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với
chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh.
(2) chiến lược tạo sự khác biệt là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ
được khách hàng chấp nhận là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng, tạo sự
khác biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty.
(3) các chiến lược tập trung là chiến lược hướng trực tiếp vào phục vụ
nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng cụ thể; nó hướng vào khe hở thị
trường cụ thể mà đó có thể là về địa lý, loại khách hàng hay loại sản phẩm.
Một số công ty, tùy thuộc bản chất và đặc điểm kinh doanh, có thể xem
xét kết hợp các chiến lược này như kết hợp chiến lược dẫn đạo chi phí với
chiến lược tạo sự khác biệt. Việc áp dụng một hoặc một số chiến lược kết hợp
có những ưu điểm và nhược điểm nhất định.
Để thực hiện tốt chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, các nhà quản trị
cần: (1) lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu khách hàng; từ đó cố gắng
tìm ra sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm của mình để cung cấp cho khách
hàng mà đối thủ khác không thể có, (2) quyết định về thị trường mục tiêu để

hướng sự phục vụ của mình vào đó, (3) quyết định theo đuổi các khả năng tạo
sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu các khách hàng và nhóm khách hàng.
Tóm lại, để xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh,
doanh nghiệp cần phải lấy khách hàng làm trung tâm, xem khách hàng là nền
tảng của chiến lược, kết hợp với việc coi trọng nhân viên của công ty trong
việc làm cho họ vì khách hàng, phục vụ khách hàng và thỏa mãn với công ty.


15

1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Xác định Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Mỗi tổ chức, muốn tồn tại và phát triển phải có các lý do, mục đích
nhất định của nó. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra rằng tổ
chức sẽ làm gì. Sứ mệnh thể hiện cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các
đòi hỏi của các bên hữu quan, đồng thời nó cũng tập trung vào sự thay đổi
mong muốn của tổ chức.
Mục tiêu là những gì tổ chức muốn tìm kiếm hoặc nhằm tới để đóng
góp vào việc hoàn thành sứ mệnh. Hàm ý chiến lược của sứ mệnh là các mục
tiêu tham vọng để thách thức tổ chức đi tới.
Mỗi tổ chức cần xác định và tuyên bố một bản sứ mệnh phù hợp cho
riêng mình để làm cơ sở hoạch định chiến lược.
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong
Việc phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các sức mạnh và
điểm yếu của tổ chức, trong đó cần tập trung phân tích các nguồn lực và khả
năng tiềm tàng của tổ chức, xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh.
a. Các nguồn lực và khả năng của tổ chức
a1. Các nguồn lực
- Các nguồn lực bao gồm một loạt các yếu tố về tổ chức, kỹ thuật, nhân
sự, vật chất, tài chính. Chúng có thể được chia thành hai loại chính là: nguồn

lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
+ Nguồn lực hữu hình có thể gồm nguồn tài chính, tổ chức, vật chất, kỹ
thuật. Mỗi loại nguồn lực có các đặc điểm riêng để đánh giá khả năng của nó
đối với yêu cầu hoạt động của công ty. Nó là nền tảng cơ bản, cần thiết ban
đầu cho việc tạo sản phẩm, dịch vụ. Tuy vậy, nguồn lực này muốn được phát
huy, trở thành một khả năng cạnh tranh thì cần có sự kết hợp, sử dụng hợp lý,
đó là khả năng quản trị chúng, là nguồn lực vô hình.


16

+ Nguồn lực vô hình có thể gồm kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của
nhân viên, thương hiệu, danh tiếng, văn hóa tổ chức. Ngày nay, nó là vũ khí
cạnh tranh lợi hại của mỗi tổ chức. Nó khó nhận thấy nên rất khó để các đối
thủ cạnh tranh tìm hiểu, bắt chước hay muốn mua, thay thế. Do vậy, nó được
xem là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn các nguồn hữu hình.
Phân tích nguồn lực của tổ chức cần xác định các cơ hội sử dụng nguồn
lực và các nguồn lực đầu vào cho việc tạo ra các khả năng và lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức.
a2. Các khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã
được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu
mong muốn – đó có thể là một lợi thế cạnh tranh hay việc hoàn thành sứ
mệnh. Các khả năng hình thành theo thời gian qua tương tác giữa nguồn lực
hữu hình và nguồn lực vô hình. Nó được thể hiện qua các cách thức như sự
phối hợp công tác, cách thức cung cấp dịch vụ, cách thức ra các quyết định.
Việc phân tích cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát, cũng như các kết quả
thực hiện sẽ chỉ ra khả năng này.
Bên cạnh đó, việc xác định các khả năng được xem xét qua các phân
tích về kỹ năng và kiến thức của nhân viên, sự trao đổi thông tin, sự chia xẻ

và phát triển kiến thức trong tổ chức. Một điều nữa là xem xét các chính sách
về công tác nhân sự và thực tiễn về công tác nhân sự, cũng như môi trường
làm việc để giúp thấy rõ mức độ hình thành khả năng tiềm tàng của tổ chức.
Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó
không có các khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách có
hiệu quả thì vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Do vậy,
phân tích nguồn lực cần chú trọng đến các khả năng tiềm tàng của tổ chức mà
đối thủ không có – vì nó là khả năng tạo sự khác biệt.


17

Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi khám phá ra
rằng, nó sở hữu cả các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản
trị các nguồn lực đó.
a3. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử
dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh, nó làm cho công ty có tính cạnh
tranh và theo cách riêng của nó. Việc học tập, tích lũy một cách có tổ chức về
cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng sẽ tạo ra và duy trì được năng
lực cốt lõi.
Các tài sản có tính chiến lược phải có tính cạnh tranh và có tiềm năng
sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh, bên cạnh đó, có những nguồn lực
và khả năng có thể gây ra các bất lợi về mặt chiến lược vì chúng nằm trong
vùng mà công ty yếu khi so sánh với đối thủ. Tuy vậy, các doanh nghiệp có
thể khai thác tối ưu nguồn lực của mình khi phát hiện và đặt nó trong các cơ
hội của môi trường nhằm giúp cho khả năng của nó có thể khai thác được,
tránh phải đương đầu với những lĩnh vực mà nó có điểm yếu.
Mỗi công ty thường có một số lượng hạn hữu các năng lực cốt lõi nhất
định. Việc xác định đúng đắn và nuôi dưỡng, khai thác đầy đủ chúng giúp tạo

ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty. Đồng thời, các công ty
cần phải hành động dựa trên các năng lực cốt lõi của mình.
Có hai công cụ cơ bản giúp các công ty nhận diện và tạo dựng năng lực
cốt lõi đó là:
- Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững gồm [3, tr.174]:
(1) Các khả năng đáng giá: giúp công ty giải hóa các đe dọa và khai
thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài; (2) Các khả năng hiếm: không có
trong nhiều đối thủ; (3) Khả năng khó bắt chước: những khả năng mà các đối
thủ không dễ dàng phát triển nó được, như: khả năng được tạo ra từ một điều