Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn thương tín chi nhánh quảng nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN VÂN LINH

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH
NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ
PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH
QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

Đà Nẵng – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN VÂN LINH

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH
NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ
PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH
QUẢNG NAM

Chuyên ngành

: Tài chính – Ngân hàng

Mã số

: 60.34.02.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Thị Lan Hƣơng

Đà Nẵng – 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

TRẦN VÂN LINH


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................... 2
3. Câu hỏi nghiên cứu............................................................................. 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................3
6. Bố cục đề tài........................................................................................3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.............................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TRONG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI........................................7

1.1. KHÁCH HÀNG VÀ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG...................................7
1.1.1. Tổng quan về KH và KHDN của NHTM.......................................7
1.1.2. Tổng quan về quan hệ khách hàng................................................10
1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI..................................................................................12
1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng....................................... 12
1.2.2. Bản chất của CRM tại ngân hàng................................................. 14
1.2.3. Lợi ích của CRM đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng.........16
1.2.4. Cấu trúc cơ bản của CRM.............................................................18
1.2.5. Nội dung của quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng............21
1.3. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH
NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI..............................................32
1.3.1. Đặc điểm khách hàng doanh nghiệp của NHTM..........................32
1.3.2. Đặc điểm quan hệ KHDN trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng 34


1.4. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHDN TẠI NHTM.........................35
1.4.1. Tiêu chí đánh giá kết quả công tác CRM KHDN tại NHTM.......35
1.4.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác CRM KHDN tại NHTM...36
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1...............................................................................40
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN
CHI NHÁNH QUẢNG NAM.......................................................................41
2.1. TỔNG QUAN VỀ SACOMBANK CHI NHÁNH QUẢNG NAM.......41
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Sacombank Quảng Nam.....41
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Sacombank chi nhánh
Quảng Nam..................................................................................................... 42
2.1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của Sacombank chi nhánh Quảng
Nam giai đoạn 2012-2014...............................................................................44

2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP TẠI SACOMBANK CHI NHÁNH QUẢNG NAM.......45
2.2.1. Tổ chức công tác CRM KHDN tại Sacombank Quảng Nam.......45
2.2.2. Thực trạng hoạt động CRM KHDN tại Sacombank Quảng Nam 46
2.2.3. Kết quả hoạt động CRM KHDN tại Sacombank Quảng Nam.....67
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP TẠI SACOMBANK CHI NHÁNH QUẢNG NAM.......78
2.3.1. Những mặt thành công..................................................................78
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân...............................................................79
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2...............................................................................82
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN CHI NHÁNH QUẢNG NAM............83


3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI SACOMBANK
CHI NHÁNH QUẢNG NAM.........................................................................83
3.1.1. Mục tiêu của ngân hàng Sacombank chi nhánh Quảng Nam.......83
3.1.2. Định hƣớng hoạt động quản trị quan hệ KHDN của Sacombank
Quảng Nam trong thời gian đến......................................................................85
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI SACOMBANK CHI NHÁNH
QUẢNG NAM................................................................................................86
3.2.1. Nâng cao sự đầy đủ, tính chuẩn xác về nguồn thông tin trong công
tác xây dựng cơ sở dữ liệu.............................................................................. 86
3.2.2. Nâng cao tính hiệu quả trong việc khai thác cơ sở dữ liệu về khách
hàng doanh nghiệp.......................................................................................... 87
3.2.3. Tăng cƣờng thiết kế các hoạt động tạo giá trị cho khách hàng....89
3.2.4. Hoàn thiện về công tác tổ chức bộ phận quan hệ khách hàng......98

3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện CRM KHDN .. 100

3.2.6. Các giải pháp hỗ trợ khác........................................................... 103
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT THỰC HIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI SACOMBANK
CHI NHÁNH QUẢNG NAM.......................................................................104
3.3.1. Kiến nghị đối với Sacombank.................................................... 104
3.3.2. Kiến nghị đối với Sacombank Quảng Nam................................105
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.............................................................................106
KẾT LUẬN..................................................................................................107
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)
PHỤ LỤC


CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Giải thích

BĐS

Bất động sản

CN

Chi nhánh

CRM

Customer Relationship Management

DN

Doanh nghiệp

GĐ

Giám đốc

KH

Khách hàng

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

KHTT

Khách hàng thân thiết

NHTM

Ngân hàng thƣơng mại

PGD

Phòng giao dịch

PGĐ

Phó giám đốc

TCTD

Tổ chức tín dụng

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

TH

Thực hiện

TSĐB

Tài sản đảm bảo

TT.DVKH

Trung tâm dịch vụ khách hàng

TTPH

Thông tin phản hồi


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

Trang

1.1

Tiêu chí phân loại DN nhỏ và vừa

9

2.1

Tình hình hoạt động kinh doanh Sacombank Quảng Nam
giai đoạn 2012-2014

44

2.2

Các kênh tiếp nhận thông tin phản hồi tại Sacombank

53

2.3

Điểm quy đổi theo số dƣ bình quân tiền gửi/tháng

56

2.4

Điểm quy đổi theo dƣ nợ bình quân cho vay/tháng

57

2.5

Điểm quy đổi doanh số phí dịch vụ và ngoại hối/tháng

57

2.6

Điểm ƣu đãi cộng thêm

57

2.7

Quy tắc xếp hạng KHDN thân thiết

58

2.8

Quy tắc xếp hạng KHDN VIP

59

2.9

Ƣu đãi về tín dụng cho KHDN VIP

60

2.10

Ƣu đãi về giá cho KHDN VIP

61

2.11

Ƣu đãi khác cho KHDN VIP

62

2.12

Đánh giá công tác QHKH 6 tháng cuối năm 2014.

66

2.13

Thị phần của Sacombank Quảng Nam đối với KHDN

67

2.14

Tình hình số lƣợng và cơ cấu KHDN giai đoạn 2012- 2014

68

2.15

Tình hình cho vay, huy động vốn KHDN 2012-2014

69

2.16

Tình hình thu nhập từ KHDN giai đoạn 2012-2014

71

2.17

Thu nhập từ KHDN theo nhóm KH giai đoạn 2012-2014

73

2.18

Những điểm Sacombank CN Quảng Nam cần cải tiến

76

3.1

Xếp loại KH “có giá trị”

88

3.2

Chính sách áp dụng đối với KH mục tiêu

91


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

Trang

1.1

Bản chất của CRM

15

1.2

Cấu trúc cơ bản của CRM

20

1.3

Tiến trình thực hiện CRM

21

2.1

Cơ cấu tổ chức Sacombank chi nhánh Quảng Nam

43

2.2

Tình hình hoạt động kinh doanh Sacombank Quảng Nam
giai đoạn 2012-2014

45

2.3

Mô hình quản lý thông tin khách hàng tại Sacombank

49

2.4

Số lƣợng và cơ cấu KHDN giai đoạn 2012-2014

68

2.5

Tình hình huy động vốn- cho vay KHDN 2012-2014

70

2.6

Cơ cấu huy động vốn KHDN- KHCN giai đoạn 2012-2014

70

2.7

Cơ cấu dƣ nợ vay KHDN – KHCN giai đoạn 2012 – 2014

71

2.8

Thu nhập từ KHDN giai đoạn 2012-2014

72

2.9

Cơ cấu thu nhập từ KHDN theo nhóm khách hàng.

74


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng gay gắt, các ngân hàng
thƣơng mại không ngừng mở rộng mạng lƣới Chi nhánh, Phòng giao dịch
đến các vùng miền trong cả nƣớc và ngay cả ở các nƣớc láng giềng để hoạt
động kinh doanh. Cạnh tranh ngày nay không dừng lại ở giá cả và chất lƣợng
phục vụ bởi nó rất dể dàng bị sao chép bởi đối thủ, cạnh tranh đang hƣớng
đến sự thỏa mãn toàn diện nhu cầu khách hàng, hƣớng hoạt động kinh doanh
ngân hàng đến nhu cầu khách hàng. Các ngân hàng cần có giải pháp để tăng
cƣờng các mối quan hệ khách hàng, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tiềm
năng, khách hàng giá trị cao để lôi kéo họ về với ngân hàng của mình. Bên
cạnh đó cần phải cũng cố và duy trì các mối quan hệ có sẵn, nâng cao các sản
phẩm dịch vụ chuyên biệt đối với khách hàng nhằm thõa mãn những khách
hàng khó tính nhất. Quản trị quan hệ khách hàng (CRM - Customer
Relationship Management) có thể là vũ khí mạnh mẽ nhất duy nhất giúp các
ngân hàng thƣơng mại hiểu rõ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng, lôi kéo khách
hàng, đảm bảo khách hàng sẽ trở nên trung thành và duy trì lòng trung thành
của khách hàng.
Trong thời gian qua, mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng đặc biệt
là khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín chi
nhánh Quảng Nam (Sacombank Quảng Nam) chƣa đƣợc chú trọng, những
khó khăn của khách hàng gặp phải chƣa đƣợc giải quyết, tháo gỡ. Với mong
muốn nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp, tạo sợi dây

gắn kết giữa khách hàng doanh nghiệp và ngân hàng, tạo lợi nhuận dài hạn
cho ngân hàng trên cơ sở lòng trung thành của khách hàng, tác giả đã chọn đề
tài “Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP
Sài Gòn Thƣơng Tín - Chi nhánh Quảng Nam”.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu

࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ཱྀ

࿿࿿࿿࿿"9

࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿
Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về quản trị quan hệ khách hàng, trong

đó cụ thể là hoạt động quản trị quan hệ KHDN tại NHTM.
0 Phân tích thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh
nghiệp tại Sacombank CN Quảng Nam.
1 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ
khách hàng doanh nghiệp tại Sacombank CN Quảng Nam.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để giải quyết mục tiêu nghiên cứu của đề tài, đề tài phải trả lời những
câu hỏi nghiên cứu sau:
0 Nội dung quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại NHTM là gì?
Có thể sử dụng tiêu chí nào để đánh giá kết quả quản trị quan hệ khách hàng
doanh nghiệp?
1 Công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp đang đƣợc áp dụng
tại Sacombank Quảng Nam nhƣ thế nào? Có những thành công và hạn chế gì?

2 Để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại
Sacombank Quảng Nam thì cần phải làm gì?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
5888

Đối tƣợng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn

đề lý luận về CRM nói chung, CRM KHDN nói riêng tại NHTM và thực tiễn
CRM KHDN tại Sacombank Quảng Nam.
5889

Phạm vi nghiên cứu

0 Nội dung: Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp.
1 Không gian: Tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín - Chi nhánh
Quảng Nam.
2 Thời gian: Trong khoảng thời gian từ năm 2012-2014.


3

0 Phƣơng pháp nghiên cứu
0 Luận văn sử dụng phƣơng pháp phân tích, tổng hợp và so sánh.
1 Bên cạnh đó, áp dụng phƣơng pháp điều tra, thống kê: chọn mẫu 100
khách hàng doanh nghiệp có giao dịch tại Sacombank Quảng Nam để thực
hiện khảo sát, xử lý bảng câu hỏi.
6. Bố cục đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong ngân

hàng.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại
ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Quảng Nam.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng
doanh nghiệp tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín - Chi nhánh Quảng
Nam.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Đã có nhiều tác giả đi sâu nghiên cứu và đƣa ra những giải pháp liên
quan đến quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp nói chung và tại
các ngân hàng thƣơng mại nói riêng nhằm ứng dụng thành công CRM, tạo lợi
thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả đã tham khảo một số đề
tài nghiên cứu khoa học, luận văn nghiên cứu liên quan đến CRM để làm cơ
sở cho đề tài của mình.
1. Tiến sĩ Sarita Bhatnagar (2012) trong nghiên cứu của mình “Quản trị
quan hệ khách hàng tại Ngân hàng” [14] chỉ ra việc thực hiện CRM trong
ngân hàng tạo ra sự hiểu biết tốt hơn về phát triển sản phẩm cho khách hàng,
tìm phân khúc khách hàng và khách hàng mục tiêu phù hợp, quản lý chiến
dịch bán hàng và duy trì lợi nhuận lâu dài đồng thời duy trì các mối quan hệ


4

cùng có lợi với khách hàng. Bài nghiên cứu cũng cho biết thêm việc áp dụng
quản trị quan hệ khách hàng trong ngành ngân hàng ở Ấn Độ vẫn đang ở giai
đoạn sơ khai, chỉ khai thác đƣợc một tỷ lệ rất nhỏ so với tiềm năng, nên khái
niệm này chỉ đƣợc nghiên cứu trên một quy mô hạn chế.Về mặt lý thuyết, tác
giả đã tổng hợp cấu trúc CRM (CRM hoạt động, CRM phân tích, CRM cộng
tác), chỉ ra đƣợc sự cần thiết, mặt lợi ích của CRM khi áp dụng trong lĩnh vực
ngân hàng. Về mặt thực tiễn nghiên cứu tại Ấn Độ, tác giả đã chỉ ra những

thách thức về mặt công nghệ, dữ liệu, con ngƣời, quy trình. Sau những phân
tích, tác giả đã nêu ra một số giải pháp nhằm phát triển CRM trong lĩnh vực
ngân hàng tại Ấn Độ.
2. C. Padmavathy và cộng sự (2012) trong bài nghiên cứu “Đánh giá
hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng trong các ngân hàng bán lẻ tại Ấn Độ”
0

đã đƣa ra một mô hình đánh giá hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng

gồm 5 nhân tố chính: (i)cam kết của ngân hàng, (ii)sự trải nghiệm của khách
hàng, (iii)quy trình phục vụ, (iv)sự tin cậy, (v)công nghệ. Việc xác định các
nhân tố này giúp các nhà quản lý ngân hàng cải thiện công tác CRM nhằm
thúc đẩy các mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Hơn nữa, các nhân tố này
nhấn mạnh rằng, việc cải thiện CRM cần tập trung vào quy trình, công nghệ,
công tác quản lý và con ngƣời, đồng thời đƣa ra khuyến nghị các ngân hàng
nên có một sự phát triển đều ở các nhân tố, nhằm tối đa hóa hiệu quả của
CRM.
3. Tiến sĩ Ajay Kumar Garg (2013) trong bài viết “Ngành Ngân hàng và
Quản trị quan hệ khách hàng” [17] nhận định rằng, các ngân hàng thƣơng mại
hiện nay muốn phát triển quy mô kinh doanh của mình hoặc cải thiện khả
năng sinh lợi, đang xem xét những thách thức xung quanh mối quan hệ khách
hàng của mình. Đó là: (i) Thu hút khách hàng mới chi phí thấp hơn (ii) Tăng
nguồn thu từ các khách hàng hiện tại. (iii) Tăng tỷ lệ duy trì mối các hệ các


5

khách hàng có giá trị cao (iv) Thiết lập lại quan hệ với các khách hàng cũ. (v)
Giảm chi phí bán hàng và cung cấp dịch vụ. Theo tác giả, thành phần của
CRM bao gồm các công tác: (i) Tìm kiếm khách hàng mới, (ii) Duy trì mối

quan hệ khách hàng, (iii) Nâng cao giá trị khách hàng, (iv) Kho dữ liệu và các
công cụ phân tích, (v) Giải quyết khiếu nại của khách hàng. Tác giả bài viết
nêu ra những ƣu điểm của CRM khi áp dụng trong lĩnh vực ngân hàng, cũng
nhƣ nêu ra những yêu cầu về mặt Công nghệ, Thông tin và những khó khăn
khác mà các ngân hàng sẽ gặp phải khi áp dụng CRM. Trong kết luận của bài
nghiên cứu, tác giả có một đề xuất rất hỏm hỉnh “Banks should start treating
customers as son-in-laws so that their daughters (Deposit/ Loan) will be
happy, in turn they make you (Banker) happy, and prosperous" (Các ngân
hàng nên bắt đầu đối xử với khách hàng nhƣ là con rể của mình, để cho con
gái của họ (tiền gửi/ khoản cho vay) sẽ đƣợc hạnh phúc, nói cách khác họ làm
cho bạn (nhân viên) hạnh phúc và thịnh vƣợng).
Hui-I Yao (2011) trong nghiên cứu của mình về “Hiệu quả của quản trị
quan hệ khách hàng đối với sự hài lòng của khách hàng trong các NHTM của
Đài Loan” [26] chỉ ra rằng CRM có liên quan với sự hài lòng của khách
hàng; và có tƣơng tác đáng kể giữa Công nghệ thông tin, quản trị tỷ lệ tiếp
xúc với khách hàng và quản trị việc phục hồi các mối quan hệ cũ đến sự hài
lòng của khách hàng.
Semih Onut Ibrahim và cộng sự (2008) với nghiên cứu tại ngân hàng
Garanti - Thổ Nhĩ Kỳ [19] cho biết rằng việc mở rộng các chƣơng trình
khuyến mãi cho một lƣợng khách hàng lớn hơn bằng cách các chi nhánh thực
hiện liên lạc lần lƣợt với 15.000 khách hàng và chiến dịch nhắm tới các khách
hàng mục tiêu thông qua Internet, trung tâm cuộc gọi khách hàng đã đem lại
những kết quả tích cực.


6

Tiến sĩ Bùi Quang Tín và cộng sự (2015) trong sách chuyên khảo “Quản trị
quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thƣơng mại” [9] đã có những nghiên cứu
về công tác quản trị quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thƣơng mại

trên địa bàn TP Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đã khái quát hóa những lý luận căn
bản về quản trị quan hệ khách hàng, dựa trên những căn cứ khoa học để xây
dựng các chính sách khách hàng cho nhóm khách hàng mục tiêu. Nhóm
nghiên cứu đã đề xuất bảng câu hỏi khảo sát để đánh giá công tác CRM của
một số ngân hàng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, việc lựa chọn
khách hàng cá nhân để tiến hành khảo sát, và kết luận cho công tác CRM của
các ngân hàng thì chƣa mang tính thuyết phục cao.
Luận văn cao học với đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân
hàng Á Châu - Chi nhánh Đăk Lăk” của tác giả Nguyễn Thị Thùy Trang năm
2012 tại Trƣờng Đại học kinh tế Đà Nẵng [10]. Đây là luận văn thạc sỹ ngành
Quản trị kinh doanh. Đề tài này chỉ giới hạn nghiên cứu những vấn đề thuộc
lĩnh vực quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động cung cấp dịch vụ. Tác
giả sử dụng mô hình IDIC (nhận diện, phân biệt, tƣơng tác và đối xử tùy
biến) nên nội dung phân tích, đánh giá chƣa thật sự đầy đủ và nêu bật đƣợc
công tác quản trị quan hệ khách hàng tại đơn vị.
Luận văn cao học với đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp
tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đà
Nẵng” của tác giả Hồ Thị Tuyết năm 2014 tại Trƣờng Đại học kinh tế Đà
Nẵng. Đây là luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – chuyên ngành Tài chính
Ngân hàng. [12] Mặt thành công của nghiên cứu là tổng hợp đƣợc các lý luận
về CRM và CRM trong ngân hàng thƣơng mại, nghiên cứu thực trạng tại
BIDV chi nhánh Đà Nẵng và đƣa ra một số nhóm giải pháp.


7

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TRONG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1. KHÁCH HÀNG VÀ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Tổng quan về khách hàng và khách hàng doanh nghiệp của
NHTM
a. Khái niệm chung về khách hàng của NHTM
Khách hàng của NHTM là tập hợp những cá nhân, nhóm ngƣời, doanh
nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm của ngân hàng và mong muốn đƣợc
thỏa mãn nhu cầu đó của mình. Trong lĩnh vực ngân hàng, khách hàng tham
gia vào cả quá trình cung cấp đầu vào nhƣ gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu…
đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi sử dụng các sản phẩm của ngân
hàng.
b. Phân loại khách hàng của NHTM
Dựa trên các tiêu chí phân loại khác nhau, khách hàng đƣợc chia ra
thành nhiều loại. Trong hoạt động ngân hàng, thông thƣờng khách hàng đƣợc
phân loại nhƣ sau:
Theo đối tƣợng khách hàng
Khách hàng doanh nghiệp: là những tổ chức kinh tế (bao gồm doanh
nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp: công ty trách nhiệm hữu hạn, công
ty cổ phần, công ty hợp danh và doanh nghiệp tƣ nhân, hợp tác xã hoạt động
theo luật hợp tác xã, văn phòng đại diện, chi nhánh của tổ chức kinh tế Việt
Nam, tổ chức kinh tế nƣớc ngoài và các tổ chức khác (các cơ quan, đơn vị
hành chính sự nghiệp, tổ chức đoàn thể, trƣờng học, bệnh viện …)) đã và
đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Trong đó, khách hàng doanh
nghiệp phổ biến nhất của ngân hàng là những doanh nghiệp hoạt động theo


8

luật doanh nghiệp, chủ yếu là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn
và doanh nghiệp tƣ nhân.
Khách hàng cá nhân: là những cá nhân, hộ gia đình đã và đang sử

dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Theo sản phẩm dịch vụ
Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn: khách hàng tiền gửi, ký
quỹ…
Khách hàng thuộc nghiệp vụ tín dụng: khách hàng tiền vay, bảo lãnh,
bao thanh toán …
Khách hàng thuộc một số nghiệp vụ khác: thanh toán quốc tế, chuyển
tiền trong nƣớc…
Căn cứ nguồn lợi khách hàng mang lại
Khách hàng siêu cấp
Khách hàng lớn
Khách hàng nhỏ và vừa
Khách hàng phi tích cực
Khách hàng tiềm năng
Theo lịch sử quan hệ
Khách hàng cũ: là những khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm/dịch vụ
của ngân hàng, nay không còn sử dụng trong một khoản thời gian nhất
định.
Khách hàng đang giao dịch: là những khách hàng đang sử dụng sản
phẩm/dịch vụ của ngân hàng.
Khách hàng tiềm năng: là khách hàng trong tƣơng lai, chƣa có trong
thời điểm hiện tại, hay có rồi mà chƣa khai thác đƣợc, hoặc giá trị khách
hàng mang lại rất ít.


9

Căn cứ vào khu vực
Khách hàng địa phƣơng
Khách hàng ngoại tỉnh

Khách hàng quốc tế
c. Phân loại khách hàng doanh nghiệp của NHTM
Khách hàng doanh nghiệp của NHTM thƣờng đƣợc phân loại theo các
tiêu chí sau:
Theo quy mô doanh nghiệp
Doanh nghiệp nhỏ và vừa: đƣợc hiểu là cơ sở kinh doanh đã đăng ký
kinh doanh theo quy định pháp luật, đƣợc chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ,
vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tƣơng đƣơng tổng tài sản
đƣợc xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động
bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ƣu tiên), cụ thể nhƣ sau:
Bảng 1.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa
Quy mô

Doanh
nghiệp
siêu nhỏ
Số lao
động

Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp vừa

Tổng
Số lao
Tổng
Số lao
Khu vực
nguồn
động

nguồn vốn
động
vốn
I. Nông,
10 ngƣời
20 tỷ
Từ trên 10 Từ trên 20
Từ trên
lâm nghiệp
trở xuống đồng trở ngƣời đến tỷ đồng đến
200 đến
và thủy sản
xuống
200 ngƣời 100 tỷ đồng 300 ngƣời
II. Công
10 ngƣời
20 tỷ
Từ trên 10 Từ trên 20
Từ trên
nghiệp và
trở xuống đồng trở ngƣời đến tỷ đồng đến
200 đến
xây dựng
xuống
200 ngƣời 100 tỷ đồng 300 ngƣời
III. Thƣơng
10 ngƣời
10 tỷ
Từ trên 10 Từ trên 10 Từ trên 50
mại và dịch

trở xuống đồng trở ngƣời đến tỷ đồng đến
đến 100
vụ
xuống
50 ngƣời
50 tỷ đồng
ngƣời
(Trích khoản 1 điều 3 Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009)


10

Doanh nghiệp lớn: là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định
pháp luật có quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tƣơng đƣơng tổng tài sản
đƣợc xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động

bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ƣu tiên) không phải là doanh
nghiệp nhỏ và vừa.
Theo hình thức sở hữu: gồm doanh nghiệp Nhà nƣớc và doanh nghiệp
thuộc khu vực kinh tế tƣ nhân
Doanh nghiệp nhà nƣớc là doanh nghiệp trong đó Nhà nƣớc sở hữu trên
50% vốn điều lệ .
Doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tƣ nhân là những doanh nghiệp sở hữu
tƣ nhân về tƣ liệu sản xuất (hoặc Nhà nƣớc sở hữu dƣới 50% vốn điều lệ), có cơ sở
sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành.

Theo lĩnh vực hoạt động: Thông thƣờng có những ngành kinh tế sau:
Nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy sản.
Khai khoáng.
Công nghiệp chế biến.

Sản xuất và phân phối điện, khí đốt, nƣớc nóng, hơi nƣớc và điều hòa
không khí.
Xây dựng.
Vận tải kho bãi.
Dịch vụ lƣu trú và ăn uống.
Hoạt động tài chính, ngân hàng và bảo hiểm.
1.1.2. Tổng quan về quan hệ khách hàng
a. Khái niệm về quan hệ khách hàng

Theo Philip Kotler [7, tr 37] cho rằng mối quan hệ khách hàng có thể
hiểu nhƣ một cuộc trò chuyện với khách hàng vẫn đang diễn ra, trong đó khi
khách hàng nghĩ về doanh nghiệp thì không bao giờ trong suy nghĩ chỉ có lợi


11

ích của riêng doanh nghiệp, mà còn lợi ích hoặc sự thỏa mãn nào đó cho
khách hàng. Quan hệ khách hàng là cách mà doanh nghiệp, tổ chức giao tiếp
và tổ chức thực hiện các hoạt động đối với khách hàng hiện tại.
Ta có thể hiểu “Quan hệ với khách hàng là một quá trình tƣơng tác hai
chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng trong đó hai bên cùng trao đổi các
nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt đƣợc mục tiêu của mình.”
Nhƣ vậy quan hệ khách hàng có thể coi nhƣ là một “thực thể sống”,
chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khác nhau và thƣờng xuyên thay đổi. Quan
hệ với khách hàng có thể thay đổi theo thời gian bởi vì quan hệ khách hàng
phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ các chính sách, chƣơng trình, cách thức tổ
chức của doanh nghiệp đối với khách hàng, sự trung thành của khách hàng
trong quá trình giao dịch với doanh nghiệp, sự tin tƣởng của khách hàng đối
với các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và sự thay đổi của bối cảnh cạnh
tranh về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.

b. Quá trình phát triển mối quan hệ khách hàng
Trong thời gian ngắn không thể một khách hàng trở thành khách hàng
trung thành với một nhà cung cấp nào đó. Để có khách hàng trung thành cần
tốn nhiều thời gian và các giai đoạn khác nhau.
Khách hàng tiềm năng là những khách hàng có thể sẽ mua sản phẩm của
doanh nghiệp và khi ngƣời này thực hiện việc mua hàng - họ sẽ trở thành
khách hàng. Một số khách hàng chỉ mua sản phẩm của một doanh nghiệp nào
đó một lần duy nhất nên điều cần thiết đối với doanh nghiệp là phải làm sao
để khách hàng tiếp tục mua hàng của doanh nghiệp. Sau khi đã có thói quen
sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, giai đoạn tiếp theo sẽ là hƣớng tới sự
phát triển thái độ thiên vị về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp.
Khi làm nhƣ vậy, một khách hàng thân thiết có thể trở thành người ủng hộ
doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. Cuối cùng, một khách hàng


12

thân thiết có thể trở thành người bảo vệ của doanh nghiệp và sản phẩm của
doanh nghiệp thông qua việc đƣa ra quan điểm, ý kiến công khai bảo vệ cho
doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp nhƣ là ngƣời chuyển giao thông
tin đến khách hàng khác. [4, tr 10]
Các giai đoạn để một khách hàng trở thành khách hàng trung thành đƣợc
thể hiện tại Phụ lục 1.
1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
CRM là viết tắt của từ Customer Relationship Management, có nghĩa là
quản trị quan hệ khách hàng, là một hoạt động khó định nghĩa bởi đƣợc ứng
dụng với nhiều cấp độ khác nhau của khách hàng và với nhiều góc độ tiếp cận
khác nhau và là một trong các công cụ hữu hiệu để thực hiện việc xây dựng

mối quan hệ bền chặt với mỗi khách hàng.
Theo Philip Kotler [7, tr.45] cho rằng CRM là một chiến lƣợc kinh
doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan hệ có giá trị nhất. CRM đòi hỏi
một triết lý và văn hóa kinh doanh hƣớng về khách hàng để hỗ trợ hiệu quả
cho Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng của CRM có
thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp
có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lƣợc đúng đắn và phù hợp.
Theo Kristin Anderson và Carol Kerr (đồng tác giả cuốn sách Customer
Relationship Management) cho rằng: “CRM là sự tiếp cận toàn diện để tạo lập,
duy trì và mở rộng quan hệ khách hàng. Theo quan điểm này, CRM không chỉ
thuộc bộ phận Marketing, bán hàng, nhóm dịch vụ khách hàng hoặc nhóm công
nghệ thông tin mà CRM phải là cách thức kinh doanh có liên quan đến tất cả các
bộ phận”. Khi triển khai CRM doanh nghiệp sẽ nắm bắt và phân tích thông tin


13

về khách hàng mục tiêu và thói quen mua hàng của họ. Từ những thông tin đó
doanh nghiệp có thể hiểu và dự báo hành vi khách hàng.
Nguyễn Quang Hƣng (Quản trị mối quan hệ khách hàng trong doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ, 2010, tr.21) cho rằng CRM liên quan đến việc thiết
lập, phát triển và cải thiện các mối quan hệ cá nhân đối với các khách hàng đã
đƣợc nhắm trƣớc (theo tiêu chí nào đó) nhằm tối đa hóa giá trị của khách hàng.

Qua các định nghĩa khác nhau về CRM ta có thể khái quát lại nhƣ sau:
CRM là một chiến lược toàn diện nhằm xây dựng, quản lý và phát triển mối
quan hệ với khách hàng được lựa chọn nhằm tạo ra giá trị hiệu quả hơn cho
công ty và khách hàng. Nó bao gồm sự kết hợp giữa Marketing, bán hàng và
dịch vụ khách hàng với triết lý lấy khách hàng làm trung tâm của mọi hoạt động.

“Toàn diện” ở đây có nghĩa là CRM không chỉ thuộc về lĩnh vực kinh
doanh và tiếp thị, CRM không phải là trách nhiệm của riêng nhóm dịch vụ
khách hàng, nó cũng không phải là sản phẩm sáng tạo bởi bộ phận công nghệ
thông tin. Mặc dù, bộ phận nào cũng có thể là ngƣời dẫn đầu về CRM trong
nội bộ doanh nghiệp, nhƣng thực chất CRM là phƣơng thức kinh doanh liên
quan đến mọi lĩnh vực chứ không phải chỉ thuộc về một nhóm lĩnh vực riêng
biệt nào đó. Khi CRM chỉ đƣợc ủy thác cho một bộ phận nào đó của doanh
nghiệp thì quan hệ khách hàng của doanh nghiệp sẽ bị suy yếu đi, nếu doanh
nghiệp không đƣa một bộ phận nào đó vào kế hoạch CRM thì chính doanh
nghiệp đó đã đặt quan hệ khách hàng của mình vào rủi ro.
Việc xây dựng, phát triển hệ thống CRM hiện nay đều dựa trên triết lý về
ba lĩnh vực:
Marketing: Trong CRM chiến lƣợc Marketing trực tiếp với khách
hàng đƣợc sử dụng nhƣ một đặc trƣng nổi bật. Đó là chuỗi các hoạt động
kinh doanh đƣợc cá nhân hóa tác động đến khách hàng.


14

Bán hàng: Một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động
kinh doanh an toàn hơn, tăng cƣờng khả năng liên kết trong lĩnh vực kinh
doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lƣu thông hàng hóa nhanh và
hiệu quả, ngoài các kênh giao dịch trực tiếp và gián tiếp truyền thống, các hệ
thống CRM hiện đại còn cho phép khả năng bán hàng tự động
Dịch vụ khách hàng: là cách thức, phƣơng thức thể hiện sự quan tâm của
doanh nghiệp tới khách hàng. Mục đích của dịch vụ là tạo ra một sự nhận thức
về quan hệ, và lợi ích của dịch vụ khách hàng là: hỗ trợ sử dụng, giải đáp
thắc mắc, khiếu nại… Yếu tố thành công cơ bản của dịch vụ khách hàng là sự
giải quyết nhanh chóng những vấn đề của khách hàng cũng nhƣ tiếp nhận
những phản hồi từ phóa khách hàng.

1.2.2. Bản chất của CRM tại ngân hàng
a. Bản chất của CRM
Trong quan hệ khách hàng, năng lực của doanh nghiệp hỗ trợ quá trình
tạo ra giá trị cho khách hàng. Theo cách nhìn của CRM, doanh nghiệp và
khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Nhƣ vậy, trọng tâm của quan hệ khách
hàng liên quan đến một sự chuyển đổi từ phân phối giá trị sang quá trình tạo
lập giá trị. Để đạt đƣợc những điều đó, doanh nghiệp cần xác định đã có
những năng lực cốt lõi nào, sức mạnh của doanh nghiệp thể hiện nhƣ thế nào
và khả năng doanh nghiệp có thể chuyển những năng lực cốt lõi đó vào điều
mà chiến lƣợc CRM hƣớng đến.
CRM do vậy biểu thị một sự chuyển dịch hai chiều: một chiều là sự
chuyển dịch từ suy nghĩ “chỉ để giao dịch” sang suy nghĩ “để quan hệ”, và
chiều kia là suy nghĩ dựa trên “sản phẩm” sang dựa trên “năng lực”. Hai chiều
này đƣợc kết nối để mô tả bản chất của CRM. [8, tr 15]


15
Mối

CRM

quan
hệ

Giao

Marketing

dịch

truyền thống
Sản phẩm

Năng lực

Hình 1.1 Bản chất của
CRM b. Bản chất của CRM tại ngân hàng
Hiện nay, CRM có thể coi là vũ khí mạnh nhất giúp cho ngân hàng,
những nhà quản lý đảm bảo việc giữ gìn và phát triển mối quan hệ khách
hàng.
Bản chất của CRM là một quá trình tạo ra thêm giá trị cho khách hàng
thông qua các hoạt động của ngân hàng với mục đích là xây dựng một mối
quan hệ bền vững với khách hàng. Ba vấn đề nền tảng cơ bản của CRM là:
CRM là tạo dựng giá trị cho KH, tạo dựng những giá trị mà khách hàng
sẽ có đƣợc khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Điểm cốt lõi của
CRM là sự hiểu biết thấu đáo về quá trình tạo ra giá trị cho KH, nhằm
tăng cƣờng sự kết nối cảm xúc giữa ngân hàng và khách hàng của họ. [11]
CRM là nhìn nhận mỗi sản phẩm nhƣ một quá trình hoạt động. Do vậy
thay vì tập trung vào sự phát triển của sản phẩm, ngân hàng cần chú ý đến sự
phát triển mối quan hệ, quản lý mối quan hệ liên quan đến các quá trình hoạt
động trở thành một yếu tố cốt lõi.


16

CRM liên quan đến trách nhiệm của nhà cung cấp. Dù giá trị cho khách
hàng hay giá trị của khách hàng thì ngân hàng cũng đóng vai trò tác động chủ
yếu.
Trong quan hệ khách hàng, năng lực của nhà cung cấp hỗ trợ quá trình
tạo ra giá trị cho khách hàng. Quan trọng hơn cả sản phẩm là việc xác định

năng lực cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh. Ngân hàng phải cân nhắc việc
điều chuyển năng lực hiện có của mình sang khách hàng nhƣ thế nào cho hiệu
quả để tạo ra giá trị mới, theo cách nhìn của CRM thì ngân hàng và khách
hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Nhƣ vậy trọng tâm của quan hệ khách hàng liên
quan đến việc chuyển từ phân phối giá trị sang tạo lập giá trị. Việc tạo lập giá
trị yêu cầu một cái nhìn rộng hơn về sự trao đổi. Tạo lập giá trị liên quan đến
một sự trao đổi rộng hơn về cảm xúc, suy nghĩ và hành động trong suốt quá
trình quan hệ. Do đó hoạt động kinh doanh ngân hàng không phải chỉ là cung
cấp sản phẩm dịch vụ mà đó là việc sử dụng năng lực của một ngân hàng để
hỗ trợ một mối quan hệ trong suốt thời gian tồn tại của nó.
1.2.3. Lợi ích của CRM đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng
CRM chú trọng quản trị kiến thức về khách hàng để mang lại sự thỏa
mãn cao nhất cho khách hàng. Newell (CRM in the Age of Internet
Marketing, Nhà xuất bản McGraw-Hill, New York, 2000) cho rằng "sự hiểu
biết" chính là nền tảng duy nhất của CRM. Ứng dụng đúng CRM sẽ là công
cụ mang lại lợi nhuận. Nếu doanh nghiệp có thể chuyển những dữ liệu khách
hàng thành sự hiểu biết về khách hàng và sau đó sử dụng những hiểu biết này
để xây dựng những mối quan hệ, nó sẽ tạo ra lòng trung thành, từ đó tạo ra lợi
nhuận.
Đứng trên góc độ là ngân hàng, những lợi ích chung mà CRM mang lại
bao gồm: