Tạo động lực thúc đẩy cán bộ công chức, viên chức trường đại học quảng nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

CHÂU ANH THƢ

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐẠI
HỌC QUẢNG NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:

60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. Võ Xuân Tiến

Đà Nẵng - Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Châu Anh Thƣ

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu......................................................................2
5. Bố cục đề tài......................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.............................................................. 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƢỜI LAO ĐỘNG..................................................................................... 5
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG..................................................................6
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản...............................................................6
1.1.2. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy........................................8
1.1.3. Các lý thuyết liên quan đến động lực thúc đẩy.............................9
1.1.4. Đặc điểm của nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục đào tạo
ảnh hƣởng đến việc tạo động lực thúc đẩy làm việc..............................18
1.2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG
20
1.2.1. Công tác tiền lƣơng.................................................................... 20
1.2.2. Môi trƣờng làm việc...................................................................24
1.2.3. Đánh giá thành tích.....................................................................25
1.2.4. Công tác đào tạo..........................................................................26
1.2.5. Văn hóa tổ chức.......................................................................... 28
1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG................................................................29
1.3.1. Nhân tố từ phía xã hội.................................................................29


1.3.2. Nhân tố từ phía tổ chức...............................................................30

1.3.3. Nhân tố từ phía ngƣời lao động..................................................30
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG
NAM............................................................................................................... 33
2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG
NAM CÓ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN
BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC..................................................................33
2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức..........................................................33
2.1.2. Đặc điểm nguồn lực.................................................................... 35
2.1.3. Tình hình hoạt động của nhà trƣờng.......................................... 40
2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG
CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM THỜI GIAN
QUA................................................................................................................ 41
2.2.1. Thực trạng công tác tiền lƣơng...................................................43
2.2.2. Thực trạng về môi trƣờng làm việc............................................53
2.2.3. Thực trạng về công tác đánh giá thành tích................................ 57
2.2.4. Thực trạng về công tác đào tạo...................................................62
2.2.5. Thực trạng xây dựng văn hóa tổ chức.........................................65
2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG
CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM........................ 69
2.3.1. Đánh giá chung........................................................................... 69
2.3.2. Nguyên nhân của những hạn chế................................................72
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM THỜI

GIAN TỚI...................................................................................................... 74
3.1. CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP.......................................74


3.1.1. Sự biến động của các yếu tố môi trƣờng....................................74

3.1.2. Chiến lƣợc phát triển của nhà trƣờng trong thời gian tới..........78
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp.......79
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM............81
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng...................................................81
3.2.2. Cải thiện môi trƣờng làm việc....................................................87
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích.....................................90
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo........................................................92
3.2.5. Xây dựng văn hóa tổ chức.......................................................... 94
3.3. KIẾN NGHỊ............................................................................................ 97
KẾT LUẬN.................................................................................................... 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CB

cán bộ

CĐ

cao đẳng

ĐH

đại học

ĐHQN

Đại học Quảng Nam

ĐLTĐ

động lực thúc đẩy

ĐT

đào tạo

GD&ĐT

Giáo dục và Đào tạo

GV

giáo viên

NLĐ

ngƣời lao động

NNL

nguồn nhân lực

SV

sinh viên

ThS

Thạc sĩ

TS

Tiến sĩ

VHTC

văn hóa tổ chức


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Các yếu tố tác động thúc đẩy đến ngƣời lao động

17

2.1

Tình hình lao động trƣờng ĐH Quảng Nam giai đoạn
2012- 2014

35

2.2

Các khoản thu – chi của trƣờng Đại học Quảng Nam

38

2.3

Nguồn lực cơ sở v t chất – k thu t năm học 2013 –
2014

39

2.4

Số lƣợng sinh viên đang theo học tại trƣờng Đại học
Quảng Nam

40

2.5

Kết quả khảo sát động lực làm việc của NLĐ tại trƣờng
ĐHQN

42

2.6

Qu lƣơng CB, GV của Đại học Quảng Nam 20122014

44

2.7

Quy mô tiền lƣơng của Đại học Quảng Nam 2012-2014

45

2.8

Mức chi trả tiền lƣơng bình quân qua các năm 20122014

46

2.9

Kết quả khảo sát về chính sách tiền lƣơng

46

2.10

Hệ số phụ cấp chức vụ

47

2.11

Đánh giá của ngƣời lao động về mức chi trả tiền lƣơng
cơ bản có căn cứ khoa học, công bằng

48

2.12

Đánh giá của ngƣời lao động về mức chi trả tiền tăng
thu nh p có căn cứ khoa học

49

2.13

Cơ cấu tiền lƣơng qua các năm 2012-2014

50

2.14

Kết quả khảo sát về cơ cấu tiền lƣơng

51


2.15

Đánh giá của ngƣời lao động về hình thức trả lƣơng
phù hợp với đặc điểm công việc

53

2.16

Kết quả khảo sát về điều kiện v t chất có đáp ứng
nhiệm vụ giảng dạy, công tác của CB, GV

54

2.17

Kết quả khảo sát về môi trƣờng làm việc

56

2.18

Quy trình đăng ký thi đua và đề nghị khen thƣởng

58

2.19

Các tiêu chí xét danh hiệu thi đua cá nhân

58

2.20

Kết quả nh n xét của ngƣời lao động về đánh giá thành
tích

61

2.21

Kết quả khảo sát của ngƣời lao động về công tác đào
tạo

64

2.22

Kết quả đánh giá của ngƣời lao động về chính sách
khuyến khích đào tạo của nhà trƣờng

65

2.23

Kết quả khảo sát về văn hóa tổ chức

68

3.1

Số lƣợng trƣờng cao đẳng, đại học trên cả nƣớc

75

3.2

Số lƣợng sinh viên cao đẳng, đại học trên cả nƣớc

77

3.3

Bảng mô tả công việc mẫu

82

3.4

Các nhân tố sử dụng để định giá công việc

83

3.5

Bảng phân nhóm CB, GV

83

3.6

Định giá công việc

84

3.7

Hệ số quy đổi làm căn cứ tính tăng thu nh p

85

3.8

Cơ cấu tiền lƣơng tại Đại học Quảng Nam

86

3.9

Bảng theo dõi tình hình cơ sở v t chất hàng tháng

88

3.10

Các tiêu chuẩn chung xét danh hiệu thi đua

90

3.11

Các tiêu chuẩn riêng xét danh hiệu thi đua

91

3.12

Xác định trình độ hiện có của ngƣời lao động

93


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu hình

Tên hình

Trang

1.1

Hệ thống cấp b c nhu cầu của Maslow

10

1.2

Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawer

16

1.3

Khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy

18


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng, là nhân tố quyết định
sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Tổ chức phát huy đƣợc các thế mạnh
vƣợt trội và giành đƣợc những lợi thế cạnh tranh khác biệt trên thị trƣờng đó
là nhờ biết cách khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một các phù hợp và hiệu
quả. Tuy nhiên, làm thế nào để huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực là vấn đề không phải tổ chức nào cũng thực hiện đƣợc. Trên thực tế, nhiều
tổ chức có nguồn nhân lực đông về số lƣợng, tốt về chất lƣợng nhƣng nguồn
lực ấy chỉ là tiềm năng. Vì v y, để khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực vấn
đề quan trọng là tìm kiếm những giải pháp tạo ra và không ngừng nâng cao
động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hết khả năng của mình.
Trải qua gần 8 năm hoạt động, Trƣờng Đại học Quảng Nam đã nỗ lực
không ngừng để xây dựng nguồn nhân lực phù hợp với định hƣớng phát triển
của tổ chức. Thời gian qua trƣờng đã quan tâm phát triển nguồn nhân lực về
cả số lƣợng và chất lƣợng, mặt khác đã có các giải pháp tạo động lực thúc
đẩy cán bộ, công chức, viên chức. Tuy nhiên, với yêu cầu hiện nay, các giải
pháp chƣa phát huy hết tiềm năng ngƣời lao động, còn nhiều vần đề cần phải
hoàn thiện. Vì lẽ đó, nghiên cứu để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động là
hết sức cần thiết và mang tính cấp bách. Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Tạo
động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức trường đại học Quảng Nam”

làm đề tài nghiên cứu cho lu n văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý lu n liên quan đến việc tạo động lực
thúc đẩy ngƣời lao động.
- Đánh giá thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên
chức tại trƣờng Đại học Quảng Nam.


2

- Đề xuất giải pháp để tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên
chức tại trƣờng Đại học Quảng Nam thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lí lu n và hoạt động thực tiễn liên quan đến tạo động
lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức của trƣờng Đại học Quảng Nam.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Đề tài t p trung nghiên cứu một số nội dung liên
quan đến tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức của trƣờng Đại
học Quảng Nam.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề trên tại trƣờng Đại học
Quảng Nam.
- Về mặt thời gian: Các giải pháp đƣợc đề xuất trong lu n văn có ý nghĩa
trong 5 năm tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phƣơng
pháp nghiên cứu sau:
- Phƣơng pháp phân tích thực chứng, phƣơng pháp phân tích chuẩn tắc
- Phƣơng pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tác nghiệp

- Và các phƣơng pháp khác…
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết lu n, danh mục tài liệu tham khảo, phụ
lục lu n văn đƣợc bố trí thành 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý lu n về tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công
chức, viên chức tại trƣờng đại học Quảng Nam thời gian qua


3

Chƣơng 3: Một số giải pháp tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức,
viên chức tại trƣờng đại học Quảng Nam thời gian tới.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Có nhiều cách tiếp c n về động cơ thúc đẩy:
- Các lý thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy (lý thuyết phân cấp nhu
cầu của Maslow, thuyết ERG của Aldefer, thuyết 2 nhân tố của Herzberg,
thuyết thúc đẩy nhu cầu của MC Clelland) nhấn mạnh đến nhu cầu nhƣ là
nguồn gốc tạo ra ĐLTĐ con ngƣời. Những nhu cầu này đã trở thành động lực
bên trong thúc đẩy nỗ lực hành động theo hƣớng nhằm thỏa mãn nhu cầu. Từ
việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị sẽ xây dựng giải pháp nâng
cao động lực thúc đẩy để thỏa mãn nhu cầu của họ qua đó hƣớng sự nỗ lực
của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. [4, tr.203]
- Các lý thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy lý giải những nhu cầu
làm phát sinh động cơ nhƣng đều không giải thích thỏa đáng rằng tại sao con
ngƣời lại có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu và đạt đến các
mục tiêu của họ. Các thuyết tiến trình giải thích làm thế nào nhân viên lựa
chọn các hành vi để đáp ứng nhu cầu của họ và xác định liệu những lựa chọn
của họ thành công hay không. Có hai thuyết tiến trình cơ bản: thuyết công
bằng của Stacy Adams, thuyết kỳ vọng: thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và

mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler. [4, tr. 210]
Đã có nhiều công trình nghiên cứu, lu n văn cao học đề c p đến vấn đề này:
1. Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển
của tổ chức, vì v y cần tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động để họ nỗ lực,
hợp tác và gắn bó lâu dài với tổ chức. Có nhiều cách thức để nâng cao động lực
thúc đẩy ngƣời lao động. Bằng yếu tố v t chất nhƣ làm tốt công tác trả lƣơng
cho ngƣời lao động, thực hiện tốt chế độ thƣởng, các khoản phụ cấp, các khoản
phúc lợi xã hội. Và bằng yếu tố tinh thần: cải thiện điều kiện làm


4

việc, sự thăng tiến hợp lý, thay đổi vị trí làm việc. Đây là những vấn đề đã
đƣợc ThS. Nguyễn Văn Long (Trƣờng ĐH Kinh tế, ĐH Đà Nẵng) trong bài
báo khoa học “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy” in trong tạp
chí Khoa học và công nghệ, ĐH Đà Nẵng số 4(39).2010.
2. Trong “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” in
trong tạp chí Khoa học và công nghệ, ĐH Đà Nẵng số 5(40).2010 của PGS.
TS Võ Xuân Tiến thì động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo
đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp ứng, thỏa mãn những nhu cầu cá nhân.
Trong các cơ quan vốn đã có một đội ngũ lao động thì việc thiết kế công việc,
bố trí đúng ngƣời, đúng việc là đòi hỏi quan trọng hàng đầu đối với các nhà
quản lý. Thứ hai, chế độ đãi ngộ, khen thƣởng. Thứ ba, khuyến khích ngƣời
lao động tham gia vào quá trình quản lý.
3. Tác giả Dimitris Manolopous (2008) trong “An evaluation of
employee motivation in the extended public sector in Greece, Emloyee
Relations, Vol.30” cho rằng yếu tố hiệu suất tổ chức trong khu vực công mở
rộng đƣợc cho là có quan hệ với động lực làm việc. Phần thƣởng nội tại có
liên quan đến kết quả tổ chức hơn phần thƣởng bên ngoài. Cả hai yếu tố khả
năng của cá nhân và đặc điểm nhân khẩu học là yếu tố quyết định cốt lõi đến

động cơ thúc đẩy nhân viên.
Trong các cơ sở sản xuất kinh doanh:
4. Lu n văn “Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ
phần công nghệ phần mềm Đà Nẵng” của tác giả Thân Trọng Trần Thi (2012),
Đại học Đà Nẵng. Lu n văn cho thấy công ty đã chú ý đến việc nâng cao động
lực thúc đẩy NLĐ bằng các yếu tố tiền lƣơng, tinh thần, thăng tiến, điều kiện
làm việc, VHDN và chính sách đào tạo. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số bất
c p đó là cơ cấu tiền lƣơng chƣa hợp lý, điều kiện làm việc còn


5

hạn chế, công tác thăng tiến tại công ty chƣa phù hợp, chƣa có chính sách ƣu
tiên cho những ngƣời sau đào tạo.
5. Qua lu n văn “Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Nam Việt chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Trần Thị
Đức Hạnh (2013), Đại học Đà Nẵng cho thấy ngân hàng đã quan tâm đến việc
sử dụng các công cụ để nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ nhƣ tiền lƣơng,
chính sách thi đua khen thƣởng, các hoạt động tinh thần, đánh giá thành tích,
đào tạo và xây dựng VHDN. Tác giả đã có một số kết lu n: hoạt động nâng
cao động lực thúc đẩy liên quan chặt chẽ với mục tiêu chiến lƣợc của các
công ty, cần có sự quan tâm thích đáng cho công tác nâng cao động lực thúc
đẩy NLĐ để có nguồn nhân lực chất lƣợng phù hợp với định hƣớng công ty.
Trong các cơ sở đào tạo:
6. Lu n văn “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ công nhân
viên chức trường Đại học Quy Nhơn” của tác giả Phạm Nguyễn Thị Hoàng
Hoa (2012), Đại học Đà Nẵng. Tác giả nhấn mạnh việc nghiên cứu và đề xuất
giải pháp tạo ra và nâng cao động lực thúc đẩy làm việc cho CB, GV là việc
làm vì sự phát triển của nhà trƣờng và NLĐ. Tạo điều kiện cho CB, GV hăng
hái lao động. Sử dụng tốt các yếu tố kích thích lao động bằng tinh thần nhƣ

phát huy văn hóa trƣờng học, đề cao vai trò vị trí của nhà giáo, tăng cƣờng sự
quan tâm động viên của lãnh đạo, sự hỗ trợ của các tổ chức đoàn thể trong
nhà trƣờng để khai thác mọi tiềm năng trong cán bộ nhân viên vì lợi ích lâu
dài của cá nhân và nhà trƣờng.
Với trƣờng Đại học Quảng Nam là một cơ sở đào tạo và có nét đặc trƣng
riêng của trƣờng thì việc tìm hiểu và thực hiện đề tài “Tạo động lực thúc đẩy cho
cán bộ công chức, viên chức trƣờng Đại học Quảng Nam” giúp tổ chức có cái
nhìn tổng quan hơn để có để thỏa mãn nhu cầu của CB, GV nhà trƣờng nhằm
phát huy hết tiềm năng NLĐ hƣớng tới việc đạt đƣợc mục tiêu tổ chức.


6

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm thể lực và trí lực [11].
Theo TS. Hà Văn Hội: “Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về
thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc v n dụng ra trong quá trình lao động sản
xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời - một nguồn lực quý
giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp” [6, tr.3].
Theo tác giả thì: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể
lực, trí lực và nhân cách của con người được vận dụng ra trong quá trình lao
động sản xuất.
b. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con ngƣời cụ thể tham gia
vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc
huy động vào quá trình lao động. Ở đây nguồn nhân lực đƣợc xem xét ở trạng
thái động. [11]
Theo giáo sƣ Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng
thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham
gia một công việc nào đó.” [5]
Tuy nhiên, theo PGS. TS. Võ Xuân Tiến, cần phải hiểu: “Nguồn nhân
lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là
tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm


7

đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất
định.”[18] Tác giả đồng ý với nh n định này.
c. Nhu cầu của người lao động
“Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về
v t chất tinh thần cần đƣợc đáp ứng và thỏa mãn.”. [7, tr.117]
Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao
gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện.
Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu đƣợc cụ thể hoá thành đối
tƣợng nhất định. Đối tƣợng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hƣớng đến
và có thể làm thoả mãn nhu cầu đó. Một đối tƣợng có thể làm thoả mãn một
số nhu cầu, một nhu cầu có thể đƣợc thoả mãn bởi một số đối tƣợng với mức
độ thoả mãn khác nhau.
Hiểu đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động là nhân tố quan trọng giúp cho tổ
chức có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tƣ của ngƣời
lao động.
Một khi nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc thoả mãn thì mức độ hài lòng

của ngƣời lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ v y
họ sẽ gắn kết nhiều hơn với tổ chức. [9]
d. Động lực thúc đẩy người lao động
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức [1,
tr.134]
Động lực thúc đẩy ngƣời lao động là cái thúc đẩy, kích thích ngƣời lao
động làm việc và cống hiến. Động lực đƣợc hình thành bởi nhu cầu và lợi ích.
Nhu cầu là những đòi hỏi của con ngƣời muốn có điều kiện nhất định để sống
và phát triển. Lợi ích là những nhu cầu đƣợc thoả mãn. [9]


8

Tác giả đồng ý với nh n định: “Động lực thúc đẩy người lao động là cái
thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến.” [9]
e. Tạo động lực thúc đẩy người lao động
Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực đƣợc hiểu là hệ thống các chính
sách, biện pháp, thủ thu t quản lý tác động tới ngƣời lao động nhằm làm cho
ngƣời lao động có động lực trong lao động.” [14]
V y: Tạo động lực thúc đẩy người lao động là tổng thể các chính sách,
biện pháp, công cụ và thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm
thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện
mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả.
1.1.2. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy
- Nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức: tạo
động lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc sẽ giúp phát huy cao nhất khả
năng, sự sáng tạo, nhiệt tình, cống hiến của ngƣời lao động để đem lại năng
suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất cho tổ chức, tạo điều kiện để tổ
chức ngày càng phát triển và lớn mạnh.

- Hoàn thành các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức tốt hơn: nguồn nhân
lực là thành phần quan trọng nhất trong việc thực hiện và đạt đƣợc các mục
tiêu chiến lƣợc. Nếu ngƣời lao động có động lực để làm việc, cảm thấy mình
là một phần của tổ chức, họ sẽ vì mục đích của công ty, t n tụy hơn để giúp
công ty đạt đƣợc mục đích đó. Nếu không họ sẽ làm việc vì mục đích ngắn
hạn để nh n đƣợc những lợi ích cho bản thân họ. Vì v y, tạo động lực thúc
đẩy ngƣời lao động góp phần rất lớn vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Tạo nên sự gắn bó của ngƣời lao động đối với tổ chức, nguồn nhân lực
đƣợc ổn định và phát triển: một khi ngƣời lao động nh n đƣợc động lực thúc
đẩy trong công việc, họ sẽ cảm thấy yêu thích công việc và là ngƣời có ích
đối với tổ chức. Chính điều này làm gia tăng sự gắn bó của ngƣời lao động


9

với tổ chức. Điều đó cũng có ý nghĩa là công ty sẽ luôn gìn giữ đƣợc một
nguồn nhân lực tốt về cả số lƣợng lẫn chất lƣợng để có thể đạt đƣợc mục tiêu
chung của tổ chức.Nguồn nhân lực cũng là một lợi thế cạnh tranh so với các
công ty khác nếu công ty biết sử dụng và phát triển nó.
- Bản chất của tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động là thỏa mãn những
nhu cầu hợp lý của ngƣời lao động. Trên cơ sở đó, ngƣời lao động làm việc
với năng suất cao nhất. Năng suất lao động cao làm tăng thu nh p của ngƣời
lao động.
- Ngoài ra, ngƣời lao động sẽ luôn tìm tòi, học hỏi, tự hoàn thiện mình
để đáp ứng tốt nhất cho công việc hiện tại và phấn đấu cho các vị trí công việc
cao hơn trong tƣơng lai. Nhƣ v y, tạo và tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao
động chính là giúp họ có thể thỏa mãn các cấp b c nhu cầu của họ tới b c cao
nhất: nhu cầu tự hoàn thiện bản thân (theo A. Maslow).
1.1.3. Các lý thuyết liên quan đến động lực thúc đẩy
a. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham F. Maslow

Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow trong [4, tr.204] cho rằng con
ngƣời đƣợc thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này
đƣợc phân cấp theo thứ b c nhƣ hình 1.1. Maslow đã chia nhu cầu thành 5
cấp b c theo một tr t tự xác định.
- Nhu cầu sinh lý: bao gồm các nhu cầu cơ bản của con ngƣời nhƣ ăn,
uống, ngủ, không khí để thở,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh
nhất của con ngƣời. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ
không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này đƣợc thỏa mãn.
- Nhu cầu an toàn: đây là những nhu cầu cần đƣợc an toàn về cả v t chất
lẫn tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và đƣợc
sống trong một xã hội có tr t tự.


10

- Nhu cầu quan hệ xã hội: những nhu cầu này phản ánh mong muốn
đƣợc thừa nh n bởi những ngƣời khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn
và đƣợc tham gia vào các nhóm hoạt động và đƣợc yêu thƣơng.
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: thể hiện qua mong muốn có đƣợc hình ảnh tốt
đẹp, sự quan tâm, sự thừa nh n và sự đánh giá cao từ những ngƣời khác.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: biểu hiện cho sự tự hoàn thiện mình và là nhu
cầu cao cấp nhất của con ngƣời. Nhu cầu này hƣớng vào việc phát huy hết
khả năng tiềm ẩn của một cá nhân, qua đó rèn luyện họ ngày càng hoàn thiện
hơn.

Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, một khi các nhu cầu thấp cấp đã đƣợc thỏa mãn, các nhu
cầu cao cấp sẽ trở thành động lực cho mọi hành vi của con ngƣời. Những nhu
cầu ở cấp thấp hơn không đƣợc đáp ứng thƣờng sẽ tạo nên sự bất mãn ở các
nhu cầu b c cao hơn, do đó chúng thƣờng phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi một

ngƣời có thể tiến lên các b c cao hơn trong hệ thống phân cấp.


11

Biết đƣợc vị trí của một ngƣời trên kim tự tháp sẽ giúp bạn xác định
động lực của họ một cách hiệu quả. Ví dụ, việc tạo động lực thúc đẩy cho một
ngƣời thuộc tầng lớp trung lƣu đã đƣợc thỏa mãn bốn nhu cầu đầu tiên sẽ dễ
dàng hơn việc tạo động lực phát triển cho một ngƣời có mức lƣơng tối thiểu
sống ở các khu ổ chuột.
Do đó, mục tiêu của một nhà quản trị là giúp mọi ngƣời có đƣợc những
k năng, kiến thức và lợi ích nhằm thúc đẩy họ tiến lên những cấp b c cao hơn
trong tháp nhu cầu Maslow. Những ngƣời đƣợc đáp ứng các nhu cầu cơ bản
sẽ lao động hiệu quả hơn vì họ sẽ không bị vƣớng b n vào những nhu cầu này
và t p trung vào hiện thực hóa các mục tiêu của bản thân và tổ chức.
Trong tổ chức nhu cầu sinh lý có thể đƣợc đáp ứng thông qua việc trả
lƣơng tốt và công bằng, đảm bảo duy trì phát triển các nguồn thu nh p khác
ngoài lƣơng nhƣ phúc lợi và các loại tiền thƣởng khác cho ngƣời lao động.
Khi nhu cầu v t chất đƣợc thỏa mãn thì ngƣời lao động có xu hƣớng nghĩ đến
việc an toàn cho bản thân. Lúc này cần tạo điều kiện an toàn trong lao động và
mua các loại bảo hiểm để đảm bảo cuộc sống sau này. Tiếp đến cần tạo điều
kiện làm việc theo nhóm, tạo cơ hội mở rộng giao lƣu với các đồng nghiệp, tổ
chức các hoạt động vui chơi giải trí hoặc các kỳ nghỉ để đáp ứng nhu cầu quan
hệ. Nhà lãnh đạo cần có cơ chế đánh giá thành tích và chính sách khen
thƣởng, tôn vinh sự đóng góp cho tổ chức đồng thời cũng nên có chính sách
đề bạt phù hợp với năng lực của ngƣời lao động. Đối với nhu cầu tự hoàn
thiện, nhà lãnh đạo cần cung cấp các cơ hội phát triển năng lực, đồng thời
ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo hoặc khuyến khích đi đào tạo để tự phát
triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
b. Thuyết ERG

12

Clayton Aldefer đề xƣớng giải pháp làm đơn giản hóa học thuyết của
Maslow bằng thuyết tên gọi ERG [4, tr.205]. Thuyết của Clayton Aldefer đã
xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con ngƣời nhƣ sau:
- Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): đây là những nhu cầu
đòi hỏi một cuộc sống về v t chất đầy đủ.
- Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): những nhu
cầu này đƣợc thỏa mãn khi đƣợc quan hệ với những ngƣời khác.
- Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): những nhu cầu này t p
trung vào việc phát huy những tiềm năng của con ngƣời và mong muốn cho
sự phát triển các nhân cũng nhƣ nâng cao năng lực làm việc.
Mô hình ERG và hệ thống cấp b c nhu cầu của Maslow giống nhau vì
đều phân nhu cầu theo từng cấp b c, và thừa nh n rằng các cá nhân thỏa mãn
nhu cầu theo từng cấp b c từ thấp đến cao. Tuy nhiên, Aldefer đã giảm số b c
nhu cầu chỉ còn 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch lên nhu cầu ở mức cao
hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp
cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã đƣợc thỏa mãn và con
ngƣời sẽ quay lại thỏa mãn những nhu cầu ở cấp b c thấp hơn.
Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc tạo động cơ thúc
đẩy. Trƣớc tiên cần quan tâm đến nhu cầu về sự sinh tồn nhƣ tiền lƣơng,
thƣởng và phúc lợi, tình trạng làm việc. Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu về
quan hệ giao tiếp, mối quan hệ đồng nghiệp, một văn hóa công ty đặc thù tạo
động lực thúc đẩy rất lớn. Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá thành tích
phù hợp và cần có chế độ đào tạo và phát triển để đáp ứng yêu cầu của tổ
chức.
c. Thuyết hai yếu tố
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến

khác là thuyết hai yếu tố. F. Herzberg đã phỏng vấn hàng trăm nhân viên vào


13

những thời điểm khác nhau, khi họ đƣợc kích thích cao độ để làm việc và
những lúc không đƣợc kích thích trong công việc và những lúc không đƣợc
kích thích trong công việc và tác động của những kích thích này đem lại sự
thỏa mãn hay không thỏa mãn của họ trong công việc nhƣ thế nào. Những
khám phá của ông đã chỉ ra rằng những yếu tố của công việc đem lại sự
không thỏa mãn là rất khác so với những yếu tố đem lại sự thỏa mãn, chính
điều này đã gợi lên ý niệm rằng hai nhân tố đó đã ảnh hƣởng tới động lực làm
việc của nhân viên. [4, tr.206]
Lý thuyết về hai yếu tố này đƣợc minh họa rõ nét trong hình 1.2. Nằm
giữa hai yếu tố (F. Herzberg gọi là yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy) là sự
trung l p, điều đó có nghĩa là nhân viên không thể hiện rõ sự thỏa mãn hay
không thỏa mãn của mình.
Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không
thỏa mãn bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu
cơ bản nhƣ: điều kiện làm việc, lƣơng, các chế độ của công ty, mối quan hệ
giữa các cá nhân. Sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy nhƣ: sự
công nh n, trách nhiệm, sự phát triển và thăng tiến để đáp ứng đáp ứng những
nhu cầu ở cấp b c cao hơn và đƣa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn
hơn.
d. Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu
Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu đƣợc phát triển bởi David Mc Clelland
cho rằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân. Nói
cách khác, con ngƣời sinh ra không có những nhu cầu này nhƣng họ học
đƣợc chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống của họ. Ba nhu
cầu thƣờng gặp nhất là: nhu cầu đạt đƣợc thành công, nhu cầu hội nh p, nhu

cầu về quyền lực. [4, tr.207]


14

Nhà quản trị có thể v n dụng lý thuyết này để tạo động cơ thúc đẩy thông
qua việc đánh giá thành tích phù hợp, tạo điều kiện đào tạo và phát triển của
bản thân ngƣời lao động để đáp ứng nhu cầu đạt đƣợc thành công của họ, tạo
môi trƣờng làm việc hòa hợp, văn hóa công ty cũng có vai trò đáp ứng nhu
cầu hội nh p và giao quyền để thỏa mãn nhu cầu về quyền lực.
e. Thuyết công bằng
Thuyết công bằng t p trung vào cảm nh n của mỗi ngƣời về cách họ
đƣợc đối xử ra sao so với ngƣời khác. Đƣợc phát triển bởi J. Stacy Adams,
thuyết công bằng cho rằng con ngƣời đƣợc khuyến khích tìm kiếm sự công
bằng xã hội trong các phần thƣởng mà họ kỳ vọng đổi với thành tích. Theo
thuyết công bằng nếu con ngƣời nh n đƣợc sự đãi ngộ công bằng với ngƣời
khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ đƣợc đối xử công bằng.
Con ngƣời đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc
và kết quả nh n đƣợc. Những đóng góp vào công việc bao gồm trình độ, kinh
nghiệm, sự nỗ lực, k năng và kết quả nh n đƣợc bao gồm việc trả lƣơng, sự
công nh n, lợi ích, sự thăng tiến. Tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết
quả nh n đƣợc có thể so sánh với ngƣời khác trong cùng một nhóm làm việc
hoặc là mức trung bình của nhóm. Công bằng sẽ luôn tồn tại khi nào tỷ lệ giữa
kết quả nh n đƣợc và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả
nh n đƣợc và sự đóng góp của ngƣời khác khi làm cùng một công việc.
Hàm ý của lý thuyết công bằng để các nhà quản trị hiểu là nhân viên tự
đánh giá sự công bằng trong phần thƣởng của họ so với ngƣời khác. Một sự tăng
lƣơng hay sự thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả kích thích nếu nó đƣa đến
cảm nh n có sự không công bằng so với ngƣời khác. Bên cạnh đó khi đƣa ra một
quyết định quan trọng nhà quản trị cần chú ý đến suy nghĩ và nguyên

15

vọng của cả đội ngũ nhân viên mới và cũ để họ luôn cố gắng và nỗ lực khi
cảm nh n đƣợc sự công bằng.
f. Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi
của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nh n đƣợc
các phần thƣởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng đƣợc biết đến qua công trình
của Victor Vroom. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại
nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để các cá nhân nh n đƣợc phần thƣởng.
Mấu chốt của thuyết kỳ vọng là sự kỳ vọng cho mối quan hệ giữa nỗ lực cá
nhân, sự thực hiện của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn cung với
giá trị của kết quả đầu ra đối với cá nhân. [4, tr.209, 210]
Nhà quản trị có thể những quy tắc của thuyết kỳ vọng trong việc thiết kế
hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem
lại phần thƣởng xứng đáng với mỗi cá nhân.



Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bƣớc: Nỗ lực
Thực hiện
quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:



Kết

- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: đào tạo nhân viên

tốt, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám sát và tích cực thu th
p thông tin phản hồi.
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: đo lƣờng quá trình
làm việc một cách chính xác, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết
quả công việc.
- Tăng mức độ thỏa mãn: đảm bảo là các phần thƣởng có giá trị (v t chất
& tinh thần), cá biệt hóa phần thƣởng, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ
thỏa mãn các kết quả.


16

g. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawer
Theo L. Porter và E. Lawer thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả
hơn là nguyên nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành
tích thì dẫn đến những phần thƣởng khác nhau. Hình 1.2 cho thấy toàn bộ mô
hình kỳ vọng của Porter – Lawer. [4, tr.211, 212]
Giá trị các
phần thƣởng

Phần thƣởng hợp
lý theo nh n thức

Khả năng làm một
nhiệm vụ cụ thể

Sự nỗ lực

Sự thực hiện
nhiệm vụ

Nh n thức
nhiệm vụ

Phần thƣởng
nội tại

Sự
thỏa
mãn

Phần thƣởng
bên ngoài

Sự nỗ lực theo nh n thức
khả năng nh n thƣởng
Hình 1.2. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawer
Có 5 yếu tố ảnh hƣởng đến thành tích đó là: giá trị của phần thƣởng, sự
cố gắng nh n thức về phần thƣởng, sự nỗ lực của nhân viên, nh n thức về
nhiệm vụ và khả năng hoàn thành nhiệm vụ. Mô hình kỳ vọng của Porter –
Lawer thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con ngƣời, công việc và tổ chức
nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy nhân viên. Vì v y, nhà quản trị cần xây
dựng đƣợc hệ thống đánh giá thành tích một cách công bằng, hợp lý, xứng
đáng với thành tích của ngƣời lao động.
Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế mạnh riêng. Tuy
nhiên mỗi học thuyết đều tồn tại những hạn chế cần lƣu ý. Điều quan trọng là