Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại UBND huyện konplông, tỉnh kon tun

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN NGỌC VINH

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
TẠI UBND HUYỆN KONPLÔNG, TỈNH
KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN NGỌC VINH

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
TẠI UBND HUYỆN KONPLÔNG, TỈNH
KON TUM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. VÕ XUÂN TIẾN

Đà Nẵng – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng và chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nào.
Ngƣời cam đoan

Phan Ngọc Vinh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU............................................................................................................................................... 1
1. Lí do chọn đề tài................................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.............................................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................................. 3
5. Bố cục luận văn..................................................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu....................................................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TRONG CÁC TỔ CHỨC............................................ 8
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN................8
1.1.1. Một số khái niệm.......................................................................................................... 8
1.1.2. Một số học thuyết liên quan................................................................................ 11
1.1.3. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên.................................. 17
1.1.4. Đặc điểm của nhân viên tại các tổ chức hành chính ảnh hƣởng
đến việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên.......................................................................... 18
1.2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY.............................................. 19
1.2.1. Công tác tiền lƣơng................................................................................................. 19

1.2.2. Nâng cao đời sống tinh thần nhân viên.......................................................... 23
1.2.3. Sự thăng tiến................................................................................................................ 25
1.2.4. Điều kiện làm việc.................................................................................................... 26
1.2.5. Công tác đào tạo........................................................................................................ 27
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NHÂN VIÊN........................................................................................................................ 30
1.3.1. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động......................................... 30
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức......................................................................... 32


1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài......................................... 35
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1.......................................................................................................... 35
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN
VIÊN TẠI UBND HUYỆN KONPLÔNG, TỈNH KON TUM........................ 37
2.1. NHỮNG Đ C ĐIỂM CHỦ YẾU ẢNH HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG
LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI UBND HUYỆN KONPLÔNG..............37
2.1.1. Về đặc điểm tự nhiên.............................................................................................. 37
2.1.2. Về đặc điểm kinh tế - xã hội của huyện........................................................ 38
2.1.3. Đặc điểm về công tác tổ chức............................................................................. 40
2.1.4. Đặc điểm các nguồn lực........................................................................................ 43
2.1.5. Tình hình hoạt động của UBND Huyện trong thời gian qua..............50
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN
VIÊN THỜI GIAN QUA............................................................................................................ 51
2.2.1. Về công tác tiền lƣơng........................................................................................... 53
2.2.2. Về đời sống tinh thần.............................................................................................. 63
2.2.3. Về sự thăng tiến......................................................................................................... 66
2.2.4. Về điều kiện làm việc.............................................................................................. 69
2.2.5. Về công tác đào tạo.................................................................................................. 71
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG
CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI UBND HUYỆN

KONPLÔNG, TỈNH KON TUM TRONG THỜI GIAN QUA.............................. 75
2.3.1. Thành công................................................................................................................... 75
2.3.2. Hạn chế........................................................................................................................... 76
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế...................................................................... 77
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2.......................................................................................................... 78


CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NHÂN VIÊN TẠI UBND HUYỆN KONPLÔNG TRONG THỜI
GIAN TỚI......................................................................................................................................... 80
3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP................................................................................ 80
3.1.1. Sự biến động của các yếu tố môi trƣờng...................................................... 80
3.1.2. Một số yêu cầu khai xây dựng giải pháp tạo động lực thúc đẩy
nhân viên.............................................................................................................................................. 82
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
TẠI UBND HUYỆN KONPLÔNG...................................................................................... 84
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng......................................................................... 84
3.2.2. Nâng cao đời sống tinh thần................................................................................ 90
3.2.3. Hoàn thiện tốt công tác thăng tiến cán bộ.................................................... 93
3.2.4. Cải thiện điều kiện làm việc................................................................................ 95
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo................................................................................ 98
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................................ 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

bảng

Tên bảng

Trang

2.1.

Tình hình nguồn nhân lực của UBND huyện thời gian
qua

44

2.2.

Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi năm 2014

47

2.3.

Nguồn lực tài chính của UBND huyện thời gian qua

48

2.4.

Cơ sở vật chất trang thiết bị của UBND huyện
KonPlông

49

2.5.

Kết quả khảo sát động cơ làm việc của NLĐ tại UBND
Huyện

52

2.6.

Quỹ lƣơng ở từng bộ phận của UBND huyện thời gian
qua

54

2.7.

Quy mô tiền lƣơng của UBND Huyện KonPlông thời
gian qua

55

2.8.

Ý kiến của ngƣời lao động về chính sách tiền lƣơng

55

2.9.

Ý kiến ngƣời lao động về quan hệ giữa tiền lƣơng với
mức độ hoàn thành công việc

58

2.10.

Cơ cấu tiền lƣơng qua các năm

59

2.11.

Đánh giá của ngƣời lao động về cơ cấu tiền lƣơng

60

2.12.

Hình thức trả lƣơng tại UBND Huyện KonPlông

61

2.13.

Nhận xét của ngƣời lao động về công tác tiền lƣơng tại
UBND huyện KonPlông

62

2.14.

Kết quả khảo sát của hoạt động tinh thần

65

2.15.

Ý kiến ngƣời lao động về cơ hội thăng tiến

68


Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.16.

Đánh giá về điều kiện làm việc của ngƣời lao động

70

2.17.

Kết quả khảo sát về công tác đào tạo

74

3.1.

Bảng mô tả công việc mẫu

87


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1.

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

13

1.2.

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

15

1.3.

Mô hình hệ thống của chu trình đào tạo

29

2.1.

Sơ đồ bộ máy tổ chức của UBND huyện KonPlông

42


1

MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của ngƣời lao động
là một chủ đề quan tâm đặc biệt không chỉ bởi động lực biểu hiện cho sức
sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp, quyết định tới sự
thành công hay thất bại của tổ chức. Ở cơ quan hành chính nhà nƣớc, xuất
phát từ sứ mệnh cao cảo cả của nền công vụ là cung cấp các dịch vụ công tốt
nhất để phục vụ công dân, động lực làm việc của công chức hành chính nhà
nƣớc không chỉ hiểu nhƣ là biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt, hiệu lực,
hiệu quả của thể chế hành chính nhà nƣớc mà còn thể hiện tính trách nhiệm
trong thực thi quyền lực của nhà nƣớc để hoàn thành sứ mệnh của nền công
vụ phục vụ nhân dân đó.
Tuy nhiên, vấn đề động lực và tạo động lực cho công chức tại các cơ
quan hành chính nhà nƣớc lại là một vấn đề vô cùng phức tạp và chứa đựng

rất nhiều mâu thuẩn ở mọi nền hành chính quốc gia, không phân biệt chế độ
thể chế chính trị. Đó chính là mâu thuẩn trong giải quyết sự "cạnh tranh gay
gắt" đƣợc tạo bởi " sức hấp dẫn" từ khu vực tƣ nhân. Xem xét các yếu tố từ
lƣơng, thƣởng, môi trƣờng làm việc, tạo cơ hội thăng tiến, tạo ra các giá trị
tinh thần... Bởi vậy, tùy thuộc và thể chế chính trị ở mỗi Quốc gia, tùy thuộc
vào mức độ phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi nƣớc tuy có khác nhau xong vấn
đề động lực, tạo động lực cho công chức hành chính nhà nƣớc vẫn luôn là
mối quan tâm hàng đầu trong công tác quản lý nhân sự và đòi hỏi những
ngƣời làm công tác quản lý nhân sự cần phải tự giác nắm vững.
Cũng chính bởi thực trạng và biểu hiện tiêu cực của nền công vụ, của
một bộ phận không nhỏ cơ quan hành chính nhà nƣớc nêu trên đã khiến cho
vấn đề động lực và tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nƣớc


2

càng trở thành chủ đề nóng bỏng hơn bao giờ hết. Đã có rất nhiều nghiên cứu
trong nƣớc đƣợc tiến hành, rất nhiều biện pháp, chính sách đƣợc áp dụng
khắc phục, giải quyết vấn đề động lực, tạo động lực cho công chức ở các cơ
quan hành chính nhà nƣớc, song hầu hết các chính sách, giải pháp đều mang
tính rời rạc, thiếu đồng bộ, quá trình sử dụng các công cụ tạo động lực chƣa
chủ động nên kết quả thu đƣợc chƣa cao, do đó thể chế hành chính nhà nƣớc,
hiệu lực, hiệu quả của nền công vụ chƣa đƣợc cải thiện, hoạt động quản lý tổ
chức nhân sự ở các cơ quan hành chính nhà nƣớc càng nên yếu kém.
Chính bởi những lý do trên đây là đòi hỏi sự cần thiết, cấp bách cả về
phƣơng tiện lý luận và thực tiễn đã và đang đặt ra. Tuy nhiên việc tạo động
lực thúc đẩy nhân viên tại UBND huyện KonPlông, tỉnh Kon Tum vẫn còn
nhiều vấn đề phải hoàn thiện. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “ Tạo động lực
thúc đẩy nhân viên tại UBND huyện KonPlông, tỉnh Kon Tum” làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy
nhân viên.
Phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại UBND huyện
KonPlông, tỉnh Kon Tum thời gian qua.
Giải pháp để tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại đơn vị thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận và thực tiễn tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại
UBND huyện Konplông, tỉnh Kon Tum.
b. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến
tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại UBND huyện Konplông, tỉnh Kon Tum.


3

Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề trên tại UBND huyện
Konplông, tỉnh Kon Tum.
Về mặt thời gian: Các giải pháp đƣợc đề xuất trong luận văn có ý nghĩa
trong 5 năm tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, khảo sát;
Phƣơng pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp.

5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ
lục luận văn đƣợc bố trí thành 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận của vấn đề tạo động lực thúc đẩy nhân viên
trong các tổ chức
Chƣơng 2. Thực trạng tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại UBND huyện

KonPlông, tỉnh Kon Tum thời gian qua
Chƣơng 3. Một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên
UBND huyện KonPlông, tỉnh Kon Tum thời gian tới.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến công tác phát triển nguồn nhân
lực, tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Trong thời gian nghiên cứu và
tìm hiểu chuyên sâu về lĩnh vực này, tác giả đã tham khảo các giáo trình, tài
liệu, công trình nghiên cứu của các chuyên gia nhƣ sau:
Gruneberg, trong tác phẩm “The 1977 quality of employment survey
Survey research center, Institute of social reseach, univercity of michigan ann
arbor, USA, 1979” cho rằng, khi con ngƣời dành nhiều thời gian cho công
việc, sự hiểu biết về những nhân tố ảnh hƣởng động cơ, động lực làm việc
của họ trong công việc là rất quan trọng cho việc cải thiện tốt hơn [21].
Cũng theo James L. Price trong tác phẩm “Handbook of organizatinoal


4

measurerment, Lowa, USA,1997”, động cơ thúc đẩy ngƣời lao động trong
công việc đơn giản là việc ngƣời ta cảm thấy thích công việc của họ và các
khía cạnh công việc của họ nhƣ thế nào, vì nó là một sự đánh giá chung về
thái độ của ngƣời lao động đối với công việc hiện tại [22].
Theo Andrew Oswald, trong tác phẩm “ Are you Happy at work, 2001”,
động cơ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc là mức độ ngƣời nhân viên yêu
thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của ngƣời nhân
viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ.
Nói đơn giản hơn, môi trƣờng làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu mong
muốn, giá trị và tính cách của ngƣời lao động thì ngƣời lao động càng có
động cơ, động lực làm việc càng cao [24].
Tác phẩm "Quản trị nguồn nhân lực" của Trần Kim Dung (2011) đã chỉ

rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối với ngƣời lao
động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc tổ chức, đơn vị
áp dụng các công cụ đó nhƣ thế nào [6].
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia
Dũng, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc
Nguyên (2006), Nhà xuất bản Thống kê. Giao trình này đã đi sâu phân tích
vai trò cốt lõi của nguồn nhân lực, sự cần thiết tích hợp nguồn nhân lực với
chiến lƣợc của tổ chức. Tính bao quát cao, tập trung kiến thức lý luận và thực
hành để khẳng định rằng nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi để sáng tạo giá trị
cho tổ chức. Cung cấp một cách toàn diện các kiến thức lý luận của Quản trị
nguồn nhân lực, rèn luyện kỹ năng thực hành trong các lĩnh vực khác nhau
của quản trị nguồn nhân lực. Bao gồm: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và
phát triển, thù lao và các lĩnh vực khác,…Đồng thời cung cấp những hiểu biết
về các phƣơng pháp để đo lƣờng và đánh giá công tác tạo động lực làm việc


5

cho ngƣời lao động [7].
Giáo trình “ Quản trị học”, Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn
Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2007), Nhà xuất bản Thống kê. Giới thiệu
tổng quan về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực. Khái quát và hệ thống hoá
các quan điểm và lý thuyết về quản trị học, quản trị nguồn nhân lƣc, nhấn
mạnh quan điểm chiến lƣợc về nguồn nhân lực. Tập trung đi sâu nghiên cứu
các lý thuyết về nhu cầu và động cơ thúc đẩy. Giáo trình đã cập nhật sự phát
triển thực tiễn và lý luận của khoa học này trong nƣớc và trên thế giới. Tập
trung đi sâu những kiến thức lý luận sâu sắc và tƣơng thích với lý luận quản
trị nguồn nhân lực của các nƣớc tiến tiến, nhƣ là sự đòi hỏi khách quan của
quá trình hội nhập với nền kinh tế trí thức và toàn cầu hoá [11].

Giáo trình ”Quản trị nguồn nhân lực”, Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn
Dung, Lê Quang Khôi, (2011) Nhà xuất bản Phƣơng Đông. Cuốn sách giới
thiệu các khái niệm và các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực, hƣớng tiếp
cận mang tình ứng dụng, thực hành. Cuốn sách có 10 chƣơng trong đó
chƣơng II ”Quản trị hiệu quả con ngƣời, công việc và nguồn nhân lực” giới
thiệu các lý thuyết động viên và ý nghĩa của nó trong thực tiễn, đồng thời giới
thiệu khá chi tiết các công cụ để động viên ngƣời lao động [5].
Tác giả đồng ý với nhận định: Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người
lao động làm việc và cống hiến.
- Động lực thúc đẩy trong kinh tế
Muốn có động lực thì phải giải quyết vấn đề thỏa mãn nhu cầu của
ngƣời lao động. Các giải pháp nhằm để thỏa mãn nhu cầu phải bao gồm
những lợi ích về vật chất, tinh thần đem lại cho ngƣời lao động, phải phù hợp
với ý chí, nguyện vọng của ngƣời lao động.Nhờ vậy mới có thể khuyến khích
và tạo ra động lực đúng đắn , thúc đẩy khơi dậy mọi tiềm năng, nguồn lực của
cá nhân, tập thể nhằm đạt những mục tiêu đề ra.


6

- Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp
Trên cơ sở những thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đẩy, đã có rất nhiều
công trình, tác phẩm nghiên cứu về động lực thúc đẩy. Có nhiều công cụ để
tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động đã đƣợc đề xuất.
+ Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp nói chung
Việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động có thể thực hiện bằng nhiều
cách. Yếu tố vật chất đƣợc sử dụng bằng cách làm tốt công tác trả lƣơng cho
ngƣời lao động. Yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, sự thăng tiến
hợp lý và sự thay đổi vị trí làm việc cũng đƣợc xem nhƣ là những cách thức
để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động. Những vấn đề này đƣợc tác giả

Nguyễn Văn Long đề cập [10].
Nội dung yếu tố tạo động lực nổi bật nhất tại nơi làm việc chỉ đơn giản
là những tiến bộ trong công việc có ý nghĩa đã đƣợc hai Giáo sƣ Teresa
Amabile và Steven Kramer nghiên cứu [4].
+ Trong các tổ chức hành chính
Yếu tố hiệu suất tổ chức trong khu vực công mở rộng đƣợc cho là có
quan hệ với động lực làm việc. Phần thƣởng nội tại có liên quan đến kết quả
tổ chức tốt hơn phần thƣởng bên ngoài. Cả hai khả năng của cá nhân và đặc
điểm nhân khẩu học là yếu tố quyết định cốt lõi đến động cơ thúc đẩy nhân
viên (Tác giả Dimitris Manolopoulos [2] nghiên cứu).
+ Trong lĩnh vực giáo dục
Vấn đề tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động trong lĩnh vực giáo dục
đƣợc nghiên cứu tƣơng đối đầy đủ. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng, chính
sách hỗ trợ ngƣời đƣợc đào tạo, nâng cao đời sống tinh thần, thực hiện tốt
công tác thăng tiến cán bộ, cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ giáo viên
đã đƣợc tác giả Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa [8] quan tâm đến nhƣ là các
công cụ tạo động lực thúc đẩy cho ngƣời lao động.


7

Biên chế , nhiệm kỳ đƣợc hai tác giả Brent Estes và Barbara Polnick
[13] cho là có tác dụng nâng cao năng suất làm việc của giảng viên trong giáo
dục đại học trên cơ sở phân tích thuyết mong đợi của Vroom.
+ Trong các ngân hàng
Các công cụ đƣợc đề nghị sử dụng để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao
động là các khuyến khích tài chính (tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi), các
khuyến khích phi tài chính (bản thân công việc, môi trƣờng làm việc, công
tác đào tạo và đánh giá thực hiện công việc).
Phần thƣởng, khuyến khích nhân viên và yếu tố tiểu sử (giới tính, tuổi

tác, giáo dục, trình độ và mức độ thu nhập) có mối liên hệ chặt chẽ. Hệ thống
khen thƣởng là giải pháp để tăng động lực của nhân viên tại các ngân hàng
Nội dung này do hai tác giả Malik Muhammad Shafiq và Mohammad Akram
Naseem [16] nghiên cứu.
Từ những khái quát trên, có thể nói các công cụ đƣợc sử dụng để tạo
động lực thúc đẩy ngƣời lao động là khác nhau giữa các loại hình doanh
nghiệp. Mặt khác, ngoài các công cụ thƣờng đƣợc sử dụng là tiền lƣơng, thì
đời sống tinh thần, đánh giá thành tích, đào tạo, văn hóa công ty, điều kiện
làm việc và thăng tiến cũng đƣợc quan tâm.
Tuy nhiên, về vấn đề tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại UBND
huyện KonPlông, tỉnh Kon Tum chƣa có tác giả nào nghiên cứu. Đó là lý do
để tác giả chọn đề tài “ Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại UBND huyện
KonPlông làm định hƣớng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.


8

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm
a. Người lao động
Người lao động là người làm công ăn lương, có thể là ngƣời:
- Lao động phổ thông: Công nhân, thợ, nông dân làm thuê, ngƣời giúp
việc, Ô sin...
- Lao động trí thức: Nhân viên (công chức, viên chức), cán bộ.
Một ngƣời lao động đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra
sản phẩm cho ngƣời chủ (ngƣời sử dụng lao động) và thƣờng đƣợc thuê với

hợp đồng làm việc (giao kèo) để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể đƣợc đóng gói
vào một công việc hay chức năng. Trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại,
thuật ngữ "nhân viên", "công nhân" đề cập đến một mối quan hệ đƣợc xác
định cụ thể giữa một cá nhân và một tổ chức, mà khác với những khách hàng
tiêu dùng.
b. Nhân lực
Theo từ điển tiếng Việt, Trung tâm Từ điển, Nhà xuất bản Đà Nẵng 1997
thì nhân lực là sức ngƣời, về mặt dùng trong lao động sản xuất.
Theo sách Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội: Nhân
lực là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm thể lực và trí lực.
Theo tác giả thì: Nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sức
mạnh cơ bắp, trí não và thần kinh của con người được sử dụng để phục vụ
đời sống cho bản thân và tổ chức.


9

c. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các
yếu tố cấu thành về số lƣợng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức,
tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá.

Theo sách Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội nguồn
nhân lực là tổng hợp cá nhân những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá trình
lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động vào
quá trình lao động.
Từ những vấn đề trên, chúng ta có thể hiểu :” Nguồn nhân lực là tổng
thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng
lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu
cầu của một tổ chức nhất định”.

d. Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời, là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh
lý, mỗi ngƣời có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con ngƣời cảm nhận
đƣợc.Nhƣ vậy cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con ngƣời cảm nhận đƣợc
đó là một trạng thái đặc biệt của con ngƣời, sự thiếu hụt ấy đòi hỏi phải đƣợc
thỏa mãn bù đắp. Do đó, nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con ngƣời hoạt động. Nhu
cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con ngƣời ngày càng cao.Về mặt quản
lý, kiểm soát đƣợc nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát đƣợc cá nhân
(trong trƣờng hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có
khả năng kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu).Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và
vô tận, ngƣời quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả
làm việc của cá nhân. Nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu nào đó


10

của cá nhân đồng thời biết cách tạo ra một nhu cầu khác theo định hƣớng của
mình thì ngƣời lãnh đạo có thể chi phối đƣợc cá nhân.
Một khi nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn thì mức độ hài lòng
của ngƣời lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy
họ sẽ gắn kết nhiều hơn với tổ chức, đơn vị.
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về
vật chất, tinh thần cần đƣợc đáp ứng và thỏa mãn.
e. Động cơ
Trong kinh tế học thì động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời
ta suy nghĩ và hành động gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời.
Theo tác giả, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy

nghĩ và hành động gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con người.
Có thể nói, ngƣời lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động
cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi ngƣời mong muốn đƣợc khẳng định
bản thân mình, đƣợc thành đạt, đƣợc tự chủ và có thẩm quyền đối với công
việc của mình, cũng nhƣ muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung
túc. Chính vì vậy, để ngƣời lao động làm việc tốt thì ngƣời quản lý cần phải
loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên
của ngƣời lao động. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể
thúc đẩy tất cả các nhân viên làm việc.
f. Động lực thúc đẩy
Trong kinh tế, động lực là sự cố gắng, sự tự nguyện của con ngƣời nhằm
tăng cƣờng mọi nỗ lực để đạt mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó.
TS Bùi Anh Tuấn thì cho rằng động lực lao động là những nhân tố kích
thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động [12]


11

Động lực thúc đẩy ngƣời lao động là cái thúc đẩy, kích thích ngƣời lao
động làm việc và cống hiến. Động lực đƣợc hình thành bởi nhu cầu và lợi ích.
Nhu cầu là những đòi hỏi của con ngƣời muốn có điều kiện nhất định để sống
và phát triển. Lợi ích là những nhu cầu đƣợc thỏa mãn[10]
Tác giả đồng ý với nhận định rằng: Động lực thúc đẩy người lao động là
cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến.
g. Tạo động lực thúc đẩy người lao động
Tạo động lực cho ngƣời lao động là quá trình phức tạp. Xét dƣới góc độ
quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong
cá nhân ngƣời lao động (các đối tƣợng quản lý).

Tạo động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ,
nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi,
hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và
người lao động một cách có hiệu quả.
h. Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực
Để tạo ra động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản trị không chỉ nghiên
cứu các nhu cầu, mong muốn mà quan trọng hơn là phải biết đƣợc mức độ
nhu cầu muốn đƣợc thõa mãn của ngƣời lao động để rồi từ đó đáp ứng một
cách kịp thời, thỏa đáng, phù hợp với công sức đóng góp của họ. Hay nói
cách khác, tạo động lực thúc đẩy người lao động chính là sự nắm bắt các nhu
cầu làm phát sinh động cơ của người lao động.
Nhƣ vậy, giữa nhu cầu, động cơ và động lực có mối quan hệ khăng khít
với nhau. Nếu không có nhu cầu sẽ không phát sinh động cơ và không có
động lực.
1.1.2. Một số học thuyết liên quan
a. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow cho rằng con ngƣời đƣợc thúc


12

đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này đƣợc phân cấp thành
5 thứ bậc theo một trật tự xác định là:
Nhu cầu sinh lý: Đây nhà nhu cầu cơ bản nhất của con ngƣời bao gồm:
thức ăn, nƣớc uống, không khí... Trong tổ chức, vấn đề này đƣợc phản ánh
thông qua sự thỏa mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí nơi làm việc và tiền
lƣơng để duy trì cuộc sống của nhân viên.
Nhu cầu an toàn: Đây là những nhu cầu cần đƣợc an toàn cả về vật chất
lẫn tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không bạo lực và đƣợc sống
trong xã hội có trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này đƣợc phản ánh qua sự an

toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản...
Nhu cầu quan hệ xã hội: Những nhu cầu này phản ánh mong muốn đƣợc
thừa nhận bởi những ngƣời khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, đƣợc
tham gia vào các nhóm hoạt động và đƣợc yêu thƣơng. Trong tổ chức, những
nhu cầu này đƣợc thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng
nghiệp, với những thành viên trong cùng nhóm và với nhà quản trị.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu đƣợc thể hiện qua mong muốn có
đƣợc hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ
những ngƣời khác. Trong một tổ chức, những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực
để có đƣợc sự thừa nhân, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, đia vị cao hơn và
sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Những nhu cầu này là biểu hiện cho sự tự hoàn
thiện mình, nó là nhu cầu cao nhất của con ngƣời. Nhu cầu này hƣớng vào sự
phát huy hết khả năng tiềm ẩn của một cá nhân, qua đó rèn luyện họ ngày
càng hoàn thiện hơn. Những nhu cầu về sự tự hoàn thiện mình có thể đƣợc sử
dụng trong các tổ chức bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát
triển qua sự tự do sáng tạo và đƣợc thử thách trong công việc.


13

Sự thỏa mãn ngoài cấp bậc nhu cầu và sự thỏa mãn trong công việc
Giáo dục, tôn giáo, sở
thích, phát triển cá
Sự thừa nhận của gia
đình, bạn bè và cộng đồng
Gia đình, bạn bè, xã hội

Tự hoàn thiện

Cơ hội đƣợc đào tạo, sự
phát triển, trƣởng thành và

Đƣợc tôn trọng Sự thừa nhận, địa vị,
trách nhiệm
Quan hệ giao tiếp

Nhóm là việc, đồng
nghiệp, khách hàng,

Không chiến tranh, ô
nhiễm, bạo lực
Ăn, uống, không khí

Sự an toàn
Sinh lý

An toàn làm việc, đảm
bảo công việc, phúc
Nhiệt độ, không khí, lƣơng…

Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
Theo Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải đƣợc thỏa mãn trƣớc
những nhu cầu ở bậc cao hơn, nếu một nhu cầu đã đƣợc thỏa mãn thì nó trở nên
ít quan trọng hơn và ngƣời ta lại hƣớng đến nhu cầu ở bậc cao hơn.
Ý nghĩa: Đây là học thuyết đƣợc sử dụng phổ biến trong nghiên cứu tạo
động lực. Qua học thuyết của A.Maslow ta thấy để tạo động lực cho ngƣời lao

động nhà quản lý cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của ngƣời lao động và
tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó. Nhƣng trƣớc tiên cần quan tâm

đến nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về an ninh, an toàn vì đây là nhu cầu cơ bản
đối với bất cứ ngƣời lao động nào. Nếu nhà quản lý thoả mãn đƣợc nó thì sẽ
là động lực cho mọi ngƣời lao động. Ngƣợc lại, tổ chức, đơn vị không quan
tâm đầy đủ thì sẽ ảnh hƣởng tới năng suất và hiệu quả. Các nhu cầu sau tuỳ
thuộc vào từng ngƣời lao động mà mỗi một nhu cầu sẽ có vai trò khác nhau
đối với họ. Khi nhu cầu cơ bản đƣợc thoả mãn, thì không một nhu cầu riêng
lẻ nào ở sau trở thành nổi bật do đó việc biết đƣợc nhu cầu nào thúc đẩy
ngƣời lao động là một công việc không dễ dàng.


14

b. Thuyết nhu cầu của David McClelland
Theo David McClelland thì tất cả mọi ngƣời đều có sẵn nhu cầu mà nhu
cầu đó khuyến khích lẫn nhau trong cuộc sống và trong công việc. Không
giống Maslow, ông không sắp xếp theo nhu cầu thang bậc, ông cho rằng con
ngƣời cùng tồn tại 3 loại nhu cầu cơ bản sau đây: nhu cầu quyền lực, nhu cầu
liên minh và nhu cầu thành tích.
Nhu cầu quyền lực: Một ngƣời lãnh đạo mà không có động cơ quyền
lực, sẽ không hoạt động hiệu quả nhƣ ngƣời có động cơ quyền lực.
Nhu cầu liên minh: Những ngƣời có nhu cầu này mong muốn có mối
quan hệ gần gũi và thân thiện với những ngƣời xung quanh mình. Theo
McClelland, ngƣời có nhu cầu này mạnh đến nỗi điều đó thúc đẩy họ đi làm
việc hàng ngày. Họ thƣờng có ao ƣớc rất cao là đƣợc chấp nhận và đƣợc quý
trọng bởi những ngƣời khác.
Nhu cầu thành tích: Những ngƣời này thƣờng có mong muốn hoàn
thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình; thích thành
công khi cạnh tranh và mong nhận đƣợc sự đánh giá kết quả một cách chính
xác.
Có thể nói, để tạo động lực thúc đẩy, nhà quản trị tổ chức, đơn vị phải

quan tâm những ngƣời lao động nào có nhu cầu thành tích, nhu cầu liên minh
hay quyền lực để đáp ứng cho phù hợp
c. Thuyết ERG (Existense, Relatedness, Growth)
Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết ERG.
Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con ngƣời là nhu cầu về sự sinh tồn, về quan
hệ giao tiếp và về sự phát triển. Aldefer thừa nhận các cá nhân đều thỏa mãn
nhu cầu từ thấp đến cao. Nếu nhu cầu ở mức cao không đƣợc đáp ứng đủ,
khao khát thỏa mãn những nhu cầu cấp dƣới của mô hình sẽ tăng cao.
Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc tạo động lực thúc


15

đẩy. Trƣớc tiên cần quan tâm đến nhu cầu về tiền lƣơng của ngƣời lao động.
Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ (hoạt động tinh thần, môi trƣờng
làm việc). Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc và
chính sách khen ngợi hợp lý (đánh giá thành tích). Việc tạo ra môi trƣờng làm
việc có tính nhân văn, một văn hóa đơn vị đặc thù cho phép con ngƣời cân bằng
giữa công việc và cuộc sống cá nhân tạo đƣợc động lực thúc đẩy rất lớn.

d. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.
Fresderick Herzberg đƣa ra mô hình hai nhóm yếu tố: Nhóm yếu tố duy
trì và nhóm yếu tố thúc đẩy.
Nhân tố động lực thúc đẩy

Nhân tố duy trì

Thành tựu

Giám sát

Sự công nhận

Chính sách Đơn vị

Ý nghĩa công việc

Mối quan hệ với giám sát

Tính trách nhiệm

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

Lƣơng

Sự phát triển nghề nghiệp

Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ với nhân viên

Hình 1.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực
làm việc cho ngƣời lao động thì trƣớc hết ngƣời quản lý phải quan tâm các
nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi
cho ngƣời lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra
động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm
làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm,
giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho ngƣời lao động; thể hiện sự ghi

nhận thành tích của ngƣời lao động thông qua các việc tăng lƣơng, khen
thƣởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.


16

e. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams, ngƣời lao động luôn muốn đƣợc đối xử một cách
công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là ngƣời lao động mong muốn đƣợc đánh
giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức, đơn vị và
đƣợc nhận mức lƣơng, phần thƣởng và các đãi ngộ xứng đáng với những
đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Công bằng bên ngoài là việc ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc đối
xử công bằng nhƣ những ngƣời lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hƣớng
so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của
những ngƣời khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

>=< Các quyền lợi của những ngƣời khác
Đóng góp của những ngƣời khác

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động
lực cho ngƣời lao động làm việc, tổ chức, đơn vị cần phải xây dựng hệ thống
đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phƣơng pháp đánh
giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai
nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của ngƣời
lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng, thƣởng và các hoạt động quản trị
nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh

đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những ngƣời lao động trong tập
thể vì bất kỳ lý do nào nhƣ giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
Mỗi một học thuyết đều có những cách thức và phƣơng pháp đánh giá
cũng nhƣ tạo động lực ở nhiều góc độ khác nhau, có thể tạo động lực theo
nhu cầu (5 cấp nhu cầu của Maslow và 2 nhóm nhân tố duy trì và thúc đẩy
của Herberb), có thể khơi dậy tiềm năng (theo Thuyết Y), có thể theo kết quả
công việc hay mức độ kỳ vọng của ngƣời lao động đối với công việc đƣợc