Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong việc đánh giá thành quả tại tổng công ty truyền thông thuộc tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGU ỄN T

P Ư NG D ỆU

VẬN DỤNG P Ư NG P ÁP T Ẻ CÂN BẰNG Đ ỂM
(BSC) TRONG V ỆC ĐÁN G Á T ÀN QUẢ TẠ
TỔNG C NG T TRU ỀN T NG T U C TẬP ĐOÀN
BƯU C N V ỄN T NG V ỆT N M

UẬN V N T ẠC S

Ế TOÁN

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGU ỄN T

VẬN DỤNG P

Ư

P Ư NG D ỆU

NG P

ÁP T

Đ ỂM (BSC) TRONG V ỆC ĐÁN

Ẻ CÂN BẰNG

GÁT

ÀN QUẢ

TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T NG T U C TẬP
ĐOÀN BƯU C N V ỄN T NG V ỆT N M

UẬN V N T ẠC S

Ế TOÁN

Mã số: 60.34.03.01

ng

n

o

GS TS TRƯ

Đà Nẵng - Năm 2018

NG BÁ T

N


LỜ C M ĐO N
Tôi cam đoan đề tài “ C N

NG H

NG H

TH C N

T NG I C Đ NH GI TH NG TH C

THÀNH

Ả TẠI TỔNG C

T Đ ÀN

CH NH I N TH NG I T N

NG ĐI

NG TY T

Y N

” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Ngu ễn T

P

ng D ệu


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................... 3
4. hương pháp nghiên cứu.................................................................... 3
5. Bố cục đề tài....................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................ 4
C Ư NG 1 C SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG
Đ ỂM TRONG ĐÁN
CHỨC .............................................................................................................

1.1. TỔNG QUAN V TH

G Á T ÀN QUẢ HOẠT Đ NG TẠI TỔ

10
CÂN B NG ĐI M .......................................... 10

1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm .................... 10
...

hái niệm về thẻ c n ằng điểm................................................. 12

1.1.3. u điểm và nhược điểm của BSC ................................................ 13
1.1.4. Vai trò của BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt đ ng ............ 15
1.2. N I

NG C C H

NG I N TRONG TH CÂN B NG ĐI M 18

. . . hương diện tài chính ................................................................. 18
1. . . hương diện khách hàng ............................................................. 21
. .3. hương diện quy trình hoạt đ ng n i b .................................... 25
. .4. hương diện học hỏi và phát triển .............................................. 28
1.2.5. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ cân bằng điểm ......................... 30
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG TH CÂN B NG ĐI M ........................... 31
.3. . Nhận thức t m nhìn sứ mệnh và các giá tr ............................... 32
1.3.2. Hoạch đ nh chiến lược ................................................................ 34
1.3.3. Xây dựng bản đồ chiến lược ....................................................... 35


1.3.4. Tạo ra các thước đo hiệu suất .......................................................

37

1.3.5. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI .... 38
1.3.6. Xác đ nh các hành đ ng ưu tiên ....................................................

40

1.3.7. Phân t ng BSC xuống các cấp bên dưới ....................................... 41
T

N CH

NG ................................................................................

C Ư NG 2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁN
Đ NG TẠ TỔNG C NG T
2.1. GIỚI THI U V

TRU ỀN T

TỔNG C NG TY T

43
G Á T ÀN QUẢ HOẠT
NG (VNPT-MEDIA) .... 44
Y N TH NG ....................... 44

2.1.1. Khái quát chung về Tổng công ty Truyền thông ........................ 44
. . . Cơ cấu tổ chức và
2.2.

TẢ

máy quản l .............................................. 45

NH TH

ÀI NH

N .......................................... 46

2.2.1. Kết quả phát triển các d ch vụ của VNPT- edia giai đoạn 2015 –
2017 .................................................................................................................

47

2.2.2. Giới thiệu về các d ch vụ của VNPT-Media .............................. 49
2.3. PHÂN TÍCH THỰC THI CHI N
MEDIA ............................................................................................................

C KINH DOANH CỦA VNPT50

2.3.1. Sứ mệnh, t m nhìn, triết lý kinh doanh và giá tr cốt lõi của VNPTMedia ...............................................................................................................

50

2.3.2. Khái quát các mục tiêu hoạt đ ng của VNPT-Media .................... 52
2.3.3. Kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT-Media ......... 55
2.3.4. Công tác đánh giá thành quả hoạt đ ng ........................................ 62
2.4. THÀNH

Ả ĐẠT ĐC CỦA VNPT-MEDIA VÀ NHỮNG

TỒN TẠI .........................................................................................................

65

2.4.1. Thành quả đạt được của VNPT-Media ....................................... 66
T

2.4.2. Những vấn đề còn hạn chế ..........................................................

67

NG ................................................................................

69

N CH


C Ư NG 3 VẬN DỤNG T

Ẻ CÂN BẰNG Đ ỂM TRONG ĐÁN

THÀNH QUẢ HOẠT Đ NG TẠ TỔNG C NG T

TRU ỀN T

GÁ
NG

VNPT-MEDIA...............................................................................................70
3.1. THU N L I

HÓ

THỰC THI CHI N

HĂN
C CỦ

ÀC

Ở XÂY DỰNG BSC PH

CV

N T-MEDIA...........................................70

3.1.1. Thuận lợi.....................................................................................70
3.1.2. Khó khăn.....................................................................................71
3.2. C

SỞ XÂY DỰNG BSC PH C V

Đ NH GI

THÀNH

Ả H ẠT

Đ NG CỦA VNPT-MEDIA...........................................................................71
3.3. M C Đ CH X Y

ỰNG BSC Đ

Đ NH GI

THÀNH

Ả H ẠT

Đ NG CỦA VNPT-MEDIA...........................................................................73
3.4. CÁC

ỚC XÂY DỰNG BSC T

Ả TỔNG C NG TY T

NG

I C Đ NH GI

THÀNH

Y N TH NG.................................................74

3.4.1. Khái quát mục tiêu chiến lược của VNPT-Media theo BSC......75
3.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược.......................................................77
3.4.3. Xác đ nh KPIs, t n số đo lường...................................................78
3.4.4. Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu........................................................78

3.4.5. Xác đ nh tỷ trọng các KPIs.........................................................79
3.4.6. Xây dựng các chương trình hành đ ng (KPAs) và phân bổ ngân
sách..................................................................................................................84
3.5. H

NG H

Đ NH GI

T QUẢ THỰC HI N BSC...............86

3.5.1. Chấm điểm kết quả thực hiện BSC.............................................87
3.5.2. Xếp loại kết quả thực hiện theo BSC..........................................88
K T LU N CH

NG 3................................................................................89

KẾT LUẬN....................................................................................................90
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT Đ N

G

O ĐỀ TÀI LUẬN V N (Bản sao)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
VNPT-Media : Tổng công ty Truyền thông
CBCNV

: Cán

T CĐ

: Tài sản cố đ nh

BSC

: alanced corecard Thẻ điểm c n

LN

: ợi nhuận

DTT

:

VCSH

: ốn chủ sở hữu

ROA

: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE

: Tỷ suất lợi nhuận r ng trên vốn chủ s hữu

ROI

: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đ u tư

MCE

: anufacturing cycle effectiveness Hiệu quả chu kỳ sản xuất

KPIs

: Key Performance Indicators

CNTT

: Công nghệ thông tin

GTGT

: Giá tr gia tăng

SXKD

: ản xuất kinh doanh

CNTT

: Công nghệ thông tin

KTTC

: ế toán tài ch nh

HĐT

:

công nh n viên
ằng

oanh thu thu n

ế hoạch đ u tư

PTTT

: hát triển th trường

CSDL

: Cơ sở dữ liệu


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số
hiệu

Tên bảng

Trang

2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT- edia giai đoạn
2015– 2017

46

2.2. Số lượng d ch vụ phát triển giai đoạn 2015-2017

48

2.3. Doanh thu của từng d ch vụ giai đoạn 2015-2017

48

3.1. Cơ sở xây dựng
VNPT-Media

71

C trong việc đánh giá thành quả của

3.2. Mục tiêu chiến lược N T-Media 2018

76

3.3. Thẻ điểm cân bằng của VNPT-Media

79

3.4. Các chương trình hành đ ng (KPAs) và phân bổ ngân sách

thực hiện

84


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số
hình

Tên hình

Trang

1.1. Mô hình chuyển đổi t m nhìn và chiến lược qua 4 phương
diện

13

1.2. Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành đ ng

16

1.3. Các mục tiêu trong phương diện khách hàng

23

1.4. Mô hình chuỗi giá tr chung

25

1.5.

31

ơ đồ mối quan hệ nhân quả trong BSC

1.6. Trình tự các ước triển khai BSC

32

2.1.

45

ơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Truyền thông

3.1. Bản đồ chiến lược bằng BSC của VNPT-Media

77


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết củ đề tài
Trong môi trường h i nhập và cạnh tranh diễn ra như hiện nay, làm sao
để gi p nhà quản l truyền đạt thông tin hiệu quả quản l chiến lược m t cách
hữu hiệu? Cách thức nào c thể đo lường thành quả hoạt đ ng của doanh nghiệp
m t cách toàn diện.
Trước đ y việc đo lường thành quả hoạt đ ng của doanh nghiệp được

thực hiện thông qua các áo cáo tài ch nh. Tuy nhiên cách thức quản lý truyền
thống này không còn phù hợp. Việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên con số tài
chính tồn tại nhiều hạn chế
đo lường thành quả hoạt đ

ch ng hạn như: không cung cấp đủ thông tin để
ng thiếu thông tin phi tài ch nh thiếu các thông

tin liên quan đến tài sản vô hình việc hy sinh lợi ch dài hạn để đạt mục tiêu
ng n hạn cung cấp dữ liệu quá khứ không tiên liệu được các yếu tố đ nh
hướng cho tương lai
o đ việc đo lường thành quả trong mô hình kế toán
truyền thống c n phải được mở r
ng để t ch hợp thêm giá tr của các tài sản
vô hình

v dụ: sự hài l ng của khách hàng chất lượng d ch vụ của doanh

nghiệp tay nghề của nh n viên
c n thiết và đ c iệt c

Đo lường thêm giá tr tài sản vô hình là rất

ch cho công ty vì các giá tr

hướng đến thành công của tổ chức trong tương lai. Từ đ

tài sản vô hình này
o ert . aplan

David P.Norton (2006) đ kết hợp việc x y dựng khả năng cạnh tranh dài hạn
với mục tiêu ất iến của mô hình kế toán tài ch nh thành m t công cụ hữu ch s
dụng trong đo lường thành quả hoạt đ ng gọi là Thẻ cân bằng điểm
(Balanced scorecard). Thẻ điểm c n ằng chuyển tải sứ mạng và chiến lược của
tổ chức thành các mục tiêu, giải pháp thể hiện trên bốn phương diện: tài


chính, khách hàng, quy trình hoạt đ ng n i b đào tạo và phát triển. ên cạnh việc
đo lường thành quả hoạt đ ng ảng điểm c n ằng c n là công cụ quản l chiến
lược hiệu quả.


2
Tổng công ty Truyền thông N T- edia được thành lập sau khi tái cơ cấu
Tập đoàn ưu ch nh iễn thông iệt Nam N T với mục tiêu xây
dựng m t hệ sinh thái tích hợp trọn gói các d ch vụ đa phương tiện trên nền
tảng công nghệ và Internet lớn nhất Việt Nam, từ đ mang sản phẩm - d ch vụ

của đến với th trường quốc tế. iệc làm thế nào để kh ng đ nh vai tr và v tr của
Tổng công ty c ng như việc củng cố và n ng cao v tr trên th trường
đ i hỏi Tổng công ty phải x y dựng chiến lược tốt đánh giá thành quả hoạt
đ ng m t cách toàn diện và hữu hiệu. ới tư cách là m t đơn v mới thành lập
Tổng công ty Truyền thông g p nhiều kh khăn trong việc đánh giá kết quả
hoạt đ ng các tiêu chuẩn đánh giá chỉ dựa theo các con số tài ch nh và
mang t nh chất hình thức của các doanh nghiệp nhà nước. Để c thể mang đến
sự công ằng toàn diện trong kết quả đánh giá tạo ra đ ng lực cho các nh n
viên và đ nh hướng được sự tập trung cho tổ chức thực hiện được các mục
tiêu dài hạn gi p Tổng công ty Truyền thông n i riêng và Tập đoàn N T n i
chung vượt qua được giai đoạn khủng hoảng trên thì tác giả nhận thấy Thẻ
cân bằng điểm (BSC)là m t công cụ đ c lực để giải quyết các vấn đề n i trên.

Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy đ

c m t số đề tài nghiên cứu về

vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt đ ng tại các doanh
nghiệp ở

iệt Nam. Tuy nhiên trong l nh vực viễn thông hiện nay chưa c

nhiều nghiên cứu về việc triển khai

C đc

iệt là việc thiết lập các chỉ số

KPI, diễn giải c đ nh lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua
các thước đo cụ thể. Từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “ ận dụng
phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong việc đánh giá thành quả tại Tổng
công ty Truyền thông thu c Tập đoàn ưu ch nh iễn thông Việt Nam” làm đề tài


thạc s .
2. Mục tiêu nghiên cứu
ục tiêu nghiên cứu của đề tài là tổng hợp cơ sở l

thuyết về Thẻ c n


3
ằng điểm c ng như đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại.

Từ đ vận dụng Thẻ c n ằng như m t hệ thống đo lường trong việc đánh giá
thành quả hoạt đ ng tại Tổng công ty Truyền thông gi p Tổng công ty đo
lường đánh giá thành quả hoạt đ ng kinh doanh m t cách c n ằng hướng tới
đảm ảo đạt được các mục tiêu chiến lược thực thi chiến lược đi đ ng hướng và
tạo nên thành công tổ chức.
3 Đố t ợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề liên quan đến việc
đánh giá thành quả hoạt đ ng tại Tổng công ty Truyền thông.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: Tổng công ty Truyền thông
Thời gian nghiên cứu : từ
4P
ng p áp ng ên ứu
uận văn s

7

5 đến

7

7

dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đ c điểm hoạt

đ ng và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra
cách thức đo lường mới.
uận văn s dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều

iện pháp

riêng lẻ; dựa vào những nghiên cứu c trước phỏng vấn thu thập dữ liệu... để
hình thành nên các thước đo ph hợp.
Để triển khai việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là m t
ước quan trọng từ các nguồn dữ liệu như sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và l
áo viết về

thuyết từ các sách

C; các ài áo tài liệu về tình hình hoạt đ ng sản xuất kinh

doanh; các áo cáo tài ch nh các ch nh sách về đào tạo tiền lương các ch nh
sách n i

đối với người lao đ ng.

- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc s dụng các phương pháp
quan sát phương pháp phỏng vấn.


4
5. Bố cụ đề tài
Ngoài ph n Mở đ u, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo đề tài
bao gồm các chương sau:
Chương : Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ c n

ằng điểm đánh giá thành

quả hoat đ ng tại tổ chức.

Chương : Thực trạng về công tác đánh giá thành quả hoạt đ ng tại
Tổng công ty Truyền thông.
Chương 3: ận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt đ
ng tại Tổng công ty Truyền thông.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là m t hệ thống
đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại được R.Kaplan và D.Norton thu
c trường Kinh doanh Harvard giới thiệu l n đ u tiên vào năm 99 từ đ nó luôn
nhận được sự quan tâm và nghiên cứu của các nhà quản lý, các nhà khoa học
trong nước và quốc tế. Thẻ điểm cân bằng được hơn m t n a doanh nghiệp
trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 996 và Thẻ điểm cân bằng
được tạp ch Harvard usiness eview đánh giá là m t trong 75 ý tưởng có sức
ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, công
bố những con số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam
trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Đ là c 7% đ áp dụng và 36% đang c kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard - BSC). Đ y là những thông tin đáng mừng bởi
qua đ cho thấy sự chủ đ ng trong chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ ản quá trình
quản tr chiến lược và quản tr doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam.
Việc các doanh nghiệp tiếp cận các phương pháp khoa học quản tr hiện đại
không chỉ dừng lại trên lý thuyết sách vở mà thông qua những ứng dụng trong
thực tiễn tổ chức và điều hành, doanh nghiệp Việt Nam ngày càng h i


5
nhập và c đủ năng lực cạnh tranh với thương trường toàn c u.
Trên thế giới đ c nhiều đề tài nghiên cứu ứng dụng thẻ điêm c n ằng BSC
trong quản tr chiến lược. M t trong ba chức năng cơ ản của BSC là ứng dụng
trong quản tr chiến lược. Từ l c hình thành tưởng về mô hình C đến nay đ c
nhiều công trình nghiên cứu quan trọng giúp cho việc ứng

dụng BSC trong quản tr chiến lược ngày càng hiệu quả hơn.

iệc triển khai

chiến lược là rất quan trọng. Tuy nhiên trong thực tế các nhà l nh đạo thì quá
chú trọng đến việc xây dựng các chiến lược mà thiếu ch

đến việc triến khai

dẫn đến các chiến lược không được thực thi và kém hiệu quả. Để giải quyết
vấn đề này các nhà nghiên cứu b t đ u từ việc tìm hiểu th xem những yếu tố
nào tác đ ng đến ứng dụng BSC trong quản tr chiến lược tại doanh nghiệp?
BSC có thể giải quyết các vấn đề trong quá trình quản tr chiến lược ở mức đ
nào? BSC có thể hỗ trợ như thế nào đối với việc tích hợp cơ chế của tổ chức
và kiểm soát? Tìm hiểu xem hệ thống quản lý hoạt đ ng trong m t tổ chức
được s dụng như thế nào c ng là m t khía cạnh quan trọng của nghiên cứu
và điều này sẽ được liên kết đến các yếu tố quan trọng mà được cho là có liên
quan đến việc quản tr chiến lược thành công. Thêm nữa là vấn đề liệu chỉ s
dụng C c đạt được đến mức đ điều phối và tích hợp các yếu tố c n thiết
để quản tr chiến lược thành công hay c n đến sự hỗ trợ của m t số công cụ hỗ
trợ khác nữa. Tuy nhiên BSC không thể giúp quản tr chiến lược m t cách th n
kỳ các tổ chức vẫn đưa ra m t l trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm
mà tổ chức muốn hướng tới trong tương lai

C c thể cung cấp phương tiện

cho tổ chức có thể đi đến tương lai đ .
BSC b t đ u du nhập vào Việt Nam trong khoảng những năm

và

nhanh ch ng được biết đến và đề cập nhiều trong các h i thảo về triển khai
ứng dụng các mô hình quản tr kinh doanh và m t số bài báo giới thiệu về nó.
au đ m t số công ty tư vấn nước ngoài và trong nước như eloit CG


6
đ

t đ u nhìn thấy tiềm năng của mô hình này và b t đ u các hoạt đ ng đ u

tư triển khai các hoạt đ ng đào tạo tư vấn.
Luận án tiến sỹ Kinh doanh & Quản lý của tác giả Tr n Quốc Việt
(2012), Nghiên cứu sinh Tr n Quốc Việt bảo vệ thành công luận án tiến sỹ với
đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức đ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân
bằng trong quản tr chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” tại trường Đại
học Kinh tế Quốc Dân. Trong luận án, tác giả đ s dụng phương pháp
nghiên cứu đ nh tính qua phỏng vấn sâu và nghiên cứu đ nh lượng qua việc
thu thập phiếu điều tra khảo sát. Trên cơ sở khảo sát 206 doanh nghiệp Việt
Nam về các yếu tố tác đ ng đến mức đ chấp nhận của thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) trong quản tr chiến lược, luận án đ phát hiện
đ phát hiện thang đo mới cho biến phụ thu c “mức đ chấp nhận BSC trong
quản tr chiến lược”: được đo bởi ba khoản mục theo 3 cấp đ s dụng BSC trong
doanh nghiệp: (1) ứng dụng các tưởng của BSC; (2) ứng dụng r ng rãi các
chức năng của BSC, và (3) ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu
quả s dụng BSC. Thang đo này ph hợp hơn với điều kiện các doanh nghiệp
Việt Nam so với thang đo của các nghiên cứu trước đ y.
Ngoài ra, nghiên cứu đ kh ng đ nh được sáu yếu tố tác đ ng đến mức
đ chấp nhận BSC trong quản tr chiến lược tại các doanh nghiệp trong điều
kiện của nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam, cụ thể: (1) mức đ tham gia của

l nh đạo cấp cao; (2) mức đ tập trung hóa; (3) quyền lực của b phận tài

chính; (4) sự chuẩn hóa; (5) truyền thông n i b và (6) sự năng đ ng của sản th
trường - sản phẩm. Mức đ tác đ ng của mỗi yếu tố là khác nhau và đ được xác
đ nh cụ thể. Trong đ c yếu tố c tác đ ng tiêu cực ngược
chiều) là tập trung hóa và hệ thống hóa, 4 yếu tố còn lại tác đ ng tích cực
(thuận chiều). Kết quả này đ mở ra hướng nghiên cứu về BSC tại các nước


mới b t đ u ứng dụng.


7
Từ kết quả nghiên cứu, luận án đ đề xuất m t số gợi để ứng dụng hiệu
quả mô hình này tại Việt Nam, cụ thể: (1) Doanh nghiệp c n xem xét, đánh giá
các yếu tố ảnh hưởng trước khi quyết đ nh triển khai áp dụng mô hình BSC;
(2) C n tập trung cải thiện các yếu tố tác đ ng đến quá trình ứng dụng thành
công mô hình BSC; (3) Xem xét loại hình, quy mô phù hợp cho việc triển
khai mô hình BSC.
Luận án của tác giả Tr n Quốc Việt đ g p ph n củng cố khung lý thuyết
cho vấn đề áp dụng r ng rãi mô hình BSC cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Nghiên cứu này đ kh c phục hạn chế của nhiều nghiên cứu trước
đ y về mô hình BSC tại Việt Nam như về quy mô nghiên cứu, phạm vi nghiên
cứu. Kết quả của đề tài đ mở ra hướng nghiên cứu mới về hiệu quả áp dụng
nói chung hay ứng dụng trong các l nh vực khác nhau của mô hình BSC tại
Việt nam. Ngoài ra, luận án c ng đ mở ra hướng nghiên cứu áp dụng mô
hình

C trong các điều kiện đ c thù của các nền kinh tế của các quốc gia

khác trên thế giới. Tuy nhiên nghiên cứu này chú trọng đến việc quản tr chiến
lược hơn là đánh giá thành quả hoạt đ ng.
Ngoài ra, có rất nhiều luận văn nghiên cứu việc vận dụng thẻ cân bằng
điểm trong đánh giá thành quả hoạt đ
uận văn thạc s “

ng tại các trường Đại học:

ận dụng thẻ điểm c n

thành quả hoạt đ ng của Công ty Cổ ph n ược
Th Đài Trang được công ố năm
Đài Trang
ằng điểm.

ằng trong việc đánh giá
anapha” của tác giả Đào

3 tại trường Đại học Đà N ng Đào Th

3 .ục tiêu của đề tài là tổng hợp cơ sở l thuyết về Thẻ c n
h n t ch thực trạng đánh giá thành quả hoạt đ ng tại đơn v

nghiên cứu và từ đ thấy được hạn chế của đơn v

đang g p phải trong quá

trình đánh giá thành quả hoạt đ ng của đơn v . Luận văn đ x y dựng được bản
đồ chiến lược cho công ty đưa ra được các chỉ tiêu quan trọng trên các
phương diện. Tuy nhiên luận văn chưa x y dựng được các trọng số cho các

8
chỉ tiêu.

ua những hạn chế của đơn v

đề tài đ

vận dụng Thẻ c n

ằng

điểm như m t cách đánh giá mới cho thành quả hoạt đ ng của đơn v để kh c
phục các hạn chế trong việc đánh giá đang m c phải.
uận văn thạc s “
ận dụng thẻ điểm c n ằng trong đánh giá thành
quả tại công ty TNHH

T

được công ố năm

Cảng Đà N ng” của tác giả Đ ng Th Ngọc Hiền

4 tại trường Đại học Đà N ng

2014). Đề tài nhằm mục đ ch x y dựng Thẻ điểm c n

Đ ng Th Ngọc Hiền,

ằng để đánh giá hoạt

đ ng nhấn mạnh đến các yếu tố vô hình mà các phương pháp khác không đo
lường được. ục tiêu của đề tài chủ yếu nhấn mạnh đến việc s dụng C như m t
công cụ để đo lường đánh giá. Tuy nhiên hạn chế của nghiên cứu là chưa x y
dựng được bản đồ chiến lược cho Cảng Đà N ng.
uận văn thạc s
“X y dựng phương pháp thẻ điểm c n ằngC tại
Công ty TNHH
C iệt Nam” của tác giả Tr n Th
Hương được công ố
năm

tại Trường Đại học

Hương

. Đề tài đ

inh tế Thành phố Hồ Ch

khảo sát được thực trạng của doanh nghiệp trên ốn

phương diện: Tài ch nh khách hàng quy trình n i
Từ đ vận dụng Thẻ điểm c n
Công ty TNHH

C

inh (Tr n Th

và đào tạo phát triển.

ằng x y dựng các mực tiêu và thước đo cho

iệt Nam vượt qua được những kh

khăn trong việc

huy đ ng nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đánh giá thành quả hoạt đ ng
theo những mục tiêu đ được cụ thể h a.
uận văn thạc s “ ận dụng ảng điểm c n

ằng trong việc đánh giá

thành quả hoạt đ ng tại Công ty Cổ ph n Tập đoàn Hải Thạch” của tác giả
Tr n Th c

ượng công

ố năm

6 tại Đại học

uy Nhơn(Tr n Thúc

ượng,2016). Đề tài nghiên cứu về cách thức đánh giá thành quả hoạt đ ng tại
m t tập đoàn với nhiều công ty nhỏ nhưng c ng chưa x y dựng được bản đồ
chiến lược cho công ty.
Tác giả c ng đ

vận dụng được rất nhiều từ các nghiên cứu này cho đề


9
tài của mình cách x y dựng
triển khai vận dụng

ài viết tổng quan cơ sở l

luận c ng như ph n

C trong quá trình đánh giá thành quả hoạt đ ng tại

Tổng công ty.
Ngoài ra m t nghiên cứu quan trọng mà tác giả s
đề tài của mình đ là:

ận dụng thẻ c n

quả hoạt đ ng tại trường Đại học
được công ố năm

ằng điểm trong việc đánh giá thành

uảng Nam của tác giả

ai Th Thu Hằng

6 tại trường Đại học Đà N ng.

Tuy nhiên việc đánh giá thành quả hoạt đ ng
điểm c n

dụng để hoàn thành

ằng cách vận dụng Thẻ

ằng cho đơn v hành ch nh sự nghiệp như trường Đại học

uảng

Nam hoàn toàn khác với m t doanh nghiệp cổ ph n như Công ty Cổ ph n ược
anapha hay hình thức và đ c điểm hoạt đ ng của Cảng Đà N ng c ng
như công ty

C và Tổng công ty Truyền thông hoàn toàn khác nhau về đ c

điểm ngành nghề hoạt đ ng. ì vậy tác giả chỉ dừng lại ở việc tham khảo tổng
quát cho nghiên cứu của mình c ng như cách x y dựng ài viết dàn ài và tổng
quan về cơ sở l luận.
ới xu hướng tiến đến cổ ph n h a các doanh nghiệp nhà nước thì việc
đánh giá thành quả hoạt đ ng của doanh nghiệp là m t vấn đề đang được
quan t m. à việc vận dụng phương pháp thẻ điểm c n ằng để đánh giá thành
quả vẫn chưa được s dụng r ng r i tại các doanh nghiệp nhà nước nên tác giả
mạnh dạn x y dựng phương pháp này tại Tổng công ty Truyền thông. t khác
vận dụng thẻ điểm c n ằng trong đánh giá thành quả hoạt đ ng tại Tổng công
ty Truyền thông là đề tài chưa từng được nghiên cứu trước đ y tại đơn v . Tác
giả hy vọng Tổng công ty Truyền thông sẽ phát huy được hết nguồn lực của
mình thông qua việc phát triển hệ thống

đ ng quản l

chiến lược và trao đổi thông tin.

C để đo lường hoạt


10
C Ư NG 1

C

SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG

Đ ỂM TRONG ĐÁN G Á T ÀN QUẢ HOẠT Đ NG TẠI
TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng đ ểm
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản tr

của h u hết các công ty vẫn chủ

yếu dựa trên các chỉ số tài ch nh và ng n sách để đo lường mức đ thành công.
M t hệ thống như vậy sẽ khiến các công ty c xu hướng tập trung vào ng n hạn
và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu
chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản tr sẽ g p kh khăn trong việc kết
nối mục tiêu của các b phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh
doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên ng n hạn và dài hạn xác đ nh ưu tiên đ u tư
nguồn lực cho các chức năng của công ty.
ào năm 99

Học viện Nolan Norton

phận nghiên cứu

ảo trợ

cho m t cu c nghiên cứu đa công ty trong thời gian m t năm với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt đ ng của tổ chức trong tương lai”. avid Norton Giám
đốc trung t m Học viện Norlan Norton là người phụ trách dự án

o ert plan

Giáo sư của Harvard usiness chool làm cố vấn chuyên môn c ng
đại diện mười a công ty từ các l nh vực sản xuất đ nh kỳ g p nhau nhằm phát
triển m t mô hình đo lường hiệu quả hoạt đ ng mới. Họ tin rằng nếu các công
ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như thương hiệu, sự
trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực văn h a năng lực tổ chức họ phải
tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản tr của mình.
BSC b t nguồn từ 3 yếu tố cơ

ản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên


11
cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản
(Kaplan và Norton, 1992). Vào thập kỷ 5

General Electronics đưa ra hệ

thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ thống mục
tiêu của GE bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận, th ph n năng suất lao đ ng, sự vượt
tr i của sản phẩm, trách nhiệm xã h i, phát triển nhân lực thái đ

của nhân

viên, sự cân bằng giữa mục tiêu ng n hạn và dài hạn. M c dù không thực thi
đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton (1992) đ xem hệ thống này như gốc thứ
nhất của công cụ BSC sau này.
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến
ngh rằng hệ thống hoạch đ nh và kiểm soát trong quản lý c n tập trung vào các
chỉ tiêu tài ch nh và phi tài ch nh. Tuy nhiên đến trước năm 99 ph n
lớn các công ty vẫn chỉ s dụng hệ thống quản tr dựa trên các chỉ tiêu tài chính
và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt đ ng.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát
của Mỹ đơn thu n tập trung vào các chỉ số tài chính ng n hạn) và sự thành công
của các công ty Nhật Bản trong việc đ u tư vào n ng cao kiến thức, kỹ năng tài

sản vô hình để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và
kết quả tài ch nh

aplan và Norton đ x y dựng nên công cụ “Thẻ cân bằng

điểm” ngày nay. (Kaplan và Norton, 1996)
Khái niệm thẻ cân bằng điểm l n đ u tiên được giới thiệu vào năm
99

ngay sau đ

Cđ

nhanh ch ng được áp dụng r ng rãi không chỉ

trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ
quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu, và nhiều


quốc gia ở ch u như Ấn Đ , Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, alaysia 43 9%
các công ty ỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Đ là 45 8% . nand
.sahay . aha 5 . Đ c biệt hơn mô hình này
được xem như là công cụ hoạch đ nh chiến lược và quản lý hiệu quả trong các


12
chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan ch nh phủ giúp giải quyết
và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu tham nh ng và cải thiện hiệu quả quy
trình làm việc cho khu vực công.
112

á n ệm về t ẻ

n ằng đ ểm

“Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu
quả công việc nhằm chuyển đổi t m nhìn và chiến lược chung của tổ chức,
doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ
ràng”

aplan và Norton 99 .
Thẻ cân bằng điểm đ

giải quyết hạn chế của các thước đo tài ch nh

mang tính ng n hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước
đo là đ ng lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước
đo trong thẻ cân bằng điểm b t nguồn từ t m nhìn và chiến lược của tổ chức.
Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của m t tổ chức từ 4 phương diện:
tài chính, khách hàng, quy trình hoạt đ ng n i b đào tạo và phát triển.
(xem Hình 1.1.)
Bốn phương diện của BSC giúp m t doanh nghiệp cân bằng giữa:
- Cân bằng giữa mục tiêu ng n hạn và dài hạn.
- Cân bằng giữa đánh giá ên ngoài liên quan đến cổ đông khách hàng
và những đánh giá n i b

liên quan đến quy trình x

l

đổi mới đào tạo và

phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố th c đẩy các kết
quả này.
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan.