Quản trị hoạt động logistics tại công ty cổ phần phục vụ mặt đất Sài Gòn chi nhánh Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG NGỌC HẢI

QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤC VỤ MẶT ĐẤT SÀI GÕN
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2017


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Thanh Liêm
Phản biện 2: TS. Lê Kim Long

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, hoạt động logistics là
một trong những nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp so với đối thủ cùng ngành. Doanh nghiệp nào xây dựng được
hệ thống logistics hợp lý, nhanh nhạy, sáng tạo sẽ chiếm ưu thế lớn.
Quản trị tốt hoạt động logistics giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn
nhu cầu của khách hàng, từ đó gia tăng lợi nhuận một cách đáng kể.
Ngành hàng không là một ngành kinh tế đặc thù. Việc quản trị
hoạt động logistics hiệu quả sẽ góp phần giúp gia tăng chất lượng
phục vụ, vốn được đòi hỏi ở mức rất cao từ khách hàng, do đó tôi lựa
chọn đề tài “Quản trị hoạt động logistics tại Công ty Cổ phần Phục
vụ mặt đất Sài Gòn – Chi nhánh Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận có
liên quan đến hoạt động quản trị hoạt động logistics trong lĩnh vực
dịch vụ hàng không.
Phân tích thực trạng quản trị logistics tại Công ty, từ đó đưa ra
một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chuỗi.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận
và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị hoạt động logistics tại
Công ty SAGS Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của
SAGS Đà Nẵng nói chung và hoạt động liên quan đến hoạt động
logistics nói riêng.

2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp mô tả, thống kê, phân tích
dựa trên các số liệu và tình hình thực tế để làm rõ vấn đề cần nghiên
cứu.
5. Bố cục đề tài
Đề tài gồm có 03 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị logistics
Chương 2: Thực trạng quản trị hoạt động logistics tại Công ty
SAGS Đà Nẵng
Chương 3: Các giải pháp nâng cao chất lượng quản trị hoạt
động logistics tại Công ty SAGS Đà Nẵng
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LOGISTICS
1.1. TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS
1.1.1. Khái niệm về logistics
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về logistics trên thế giới và
được xây dựng căn cứ trên ngành nghề và mục đích nghiên cứu về
dịch vụ logistics khác nhau, tuy nhiên, có thể nêu một số khái niệm
chủ yếu sau:
Theo tài liệu của Liên Hiệp Quốc (UNESCAP), khái niệm
“logistics” được giải thích như sau: Logistics được hiểu là việc quản
lý dòng chu chuyển và lưu kho nguyên vật liệu, quá trình sản xuất,
thành phẩm và xử lý các thông tin liên quan từ nơi xuất xứ đến nơi

tiêu thụ cuối cùng theo yêu cầu của khách hàng.
Theo Hội đồng quản trị logistics Hoa Kỳ (CLM), nay đổi tên
thành Hội đồng các nhà quản trị chuỗi cung ứng chuyên nghiệp (The
Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP),
logistics là một bộ phận của dây chuyền cung ứng tiến hành lập ra kế
hoạch, thực hiện và kiểm soát công việc chu chuyển, lưu kho hàng
hóa, xử lý thông tin, cùng với các dịch vụ liên quan từ địa điểm xuất
phát đến nơi tiêu dùng một cách hiệu lực, hiệu quả nhằm đáp ứng
yêu cầu của khách hàng.
Logistics là một quá trình xây dựng kế hoạch, cung cấp và
quản lý việc chu chuyển và lưu kho có hiệu quả hàng hóa, dịch vụ và
các thông tin liên quan từ nơi xuất xứ đến nơi tiêu thụ vì mục tiêu
đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Đại học Hàng Hải thế giới - World
Maritime University, D. Lambert 1998).
Ngoài ra, còn có các cách định nghĩa khác về logistics. Tuy
nhiên, qua các khái niệm trên, có thể thấy logistics không phải là một


4
hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi các hoạt động bao trùm mọi yếu tố
tạo nên sản phẩm, đó là quá trình lưu kho, sản xuất ra sản phẩm và
phân phối tới tay người tiêu dùng.
1.1.2. Phân loại các hoạt động logistics
a. Theo phạm vi và mức độ quan trọng
- Logistics kinh doanh (Bussiness logistics)
- Logistics quân đội (Military logistics)
- Logistics sự kiện (Event logistics)
- Dịch vụ logistics (Service logistics)
b. Theo vị trí của các bên tham gia
- Logistics bên thứ nhất (1PL- First Party Logistics).

- Logistics bên thứ hai (2PL - Second Party Logistics).
- Logistics bên thứ ba (3PL - Third Party Logistics).
c. Theo quá trình nghiệp vụ (logistical operations) chia
thành 3 nhóm cơ bản
- Hoạt động mua (Procurement)
- Hoạt động hỗ trợ sản xuất (Manufacturing support)
- Hoạt động phân phối ra thị trường (Market distribution)
d. Theo hướng vận động vật chất
- Logistic đầu vào (Inbound logistics)
- Logistic đầu ra (Outbound logistics)
- Logistic ngược (Logistics reverse)
e. Theo đối tượng hàng hóa
- Logistic hàng tiêu dùng ngắn ngày
- Logistic ngành ô tô
- Logistic ngành hóa chất
- Logistic hàng điện tử
- Logistic ngành dầu khí
- v.v…


5
1.1.3. Vị trí và vai trò của logistics
- Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một
quốc gia và toàn cầu qua việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu
thông phân phối, mở rộng thị trường.
- Tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh từ
khâu đầu vào đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
- Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phối.
- Mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phần giảm
chi phí, hoàn thiện và tiêu chuẩn hóa chứng từ trong kinh doanh đặc

biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế.
- Logistics nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí sản
trong quá trình sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
- Logistics tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm.
- Logistics cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch
vụ hiệu quả đến khách hàng
- Logistics có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính
xác trong hoạt động sản xuất kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng
cho doanh nghiệp.
1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ LOGISTICS
1.2.1. Khái niệm và mô hình quản trị logistics
Trong phạm vi một doanh nghiệp, quản trị logistics được hiểu
là một bộ phận của quá trình chuỗi cung ứng, bao gồm việc hoạch
định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả các dòng vận đông
và dự trữ hàng hóa, dịch vụ cùng các thông tin có liên quan từ điểm
khởi đầu đến các điểm tiêu thụ theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu
cầu của khách hàng.
Logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi


6
các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn
nhau, bao trùm mọi yếu tố tạo nên sản phẩm từ các nhập lượng đầu
vào cho đến giai đoạn tiêu thụ sản phẩm cuối cùng.
1.2.2. Mục tiêu và quan điểm của quản trị logistics kinh
doanh
a. Cung ứng mức dịch vụ khách hàng có tính chiến lược
Là mức dịch vụ thỏa mãn nhu cầu dịch vụ cho của các nhóm
khách hàng mục tiêu và có ưu thế so với đối thủ cạnh tranh của

doanh nghiệp. Mức dịch vụ này được lượng hóa qua 3 tiêu chuẩn:
- Tính sẵn có của hàng hóa/dịch vụ
- Khả năng cung ứng dịch vụ
- Độ tin cậy dịch vụ
b. Chi phí logistics và quan điểm quản trị logistics
Tổng chi phí logisics được hình thành từ chi phí của các hoạt
động cấu thành, bao gồm 6 loại chi phí chủ yếu:
- Chi phí dịch vụ khách hàng
- Chi phí vận tải
- Chi phí kho bãi
- Chi phí xử lí đơn hàng và hệ thống thông tin
- Chi phí thu mua
- Chi phí dự trữ
Giữa các loại chi phí logistics có mối quan hệ tương hỗ, tác
động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau, chi phí nọ ràng buộc hữu cơ với
chi phí kia.
1.2.3. Các nội dung cơ bản của quản trị logistics
a. Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng là quá trình diễn ra giữa người mua và
người bán và bên thứ ba là nhà thầu phụ. Kết quả của quá trình này


7
tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ được trao đổi, được
đo bằng hiệu số giá trị đầu ra và giá trị đầu vào của một loạt các hoạt
động kinh tế có quan hệ tương hỗ với nhau và thể hiện qua sự hài
lòng của khách hàng.
b. Hệ thống thông tin
Để quản trị logistics thành công, đòi hỏi doanh nghiệp phải
quản lý được hệ thống thông tin phức tạp, bao gồm thông tin trong

nội bộ từng tổ chức (doanh nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng), thông
tin trong từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp, thông tin giữa
các khâu trong dây chuyền cung ứng (kho tàng, bến bãi, vận tải…)
và sự phối hợp thông tin giữa các tổ chức, bộ phận và công đoạn ở
trên.
c. Quản trị dự trữ
Dự trữ là sự tích luỹ sản phẩm, hàng hoá tại các doanh nghiệp
trong quá trình vận động từ điểm đầu đến điểm cuối của mỗi dây
chuyền cung ứng, tạo điều kiện cho quá trình tái sản xuất diễn ra liên
tục, nhịp nhàng, thông suốt.
d. Quản trị vận tải
Là việc sử dụng các phương tiện chuyên chở để khắc phục
khoảng cách về không gian của sản phẩm và dịch vụ trong hệ thống
logistics theo yêu cầu của khách hàng.
e. Quản trị kho hàng
Bao gồm việc thiết kế mạng lưới kho tàng (Số lượng, vị trí và
quy mô). Tính toán và trang bị các thiết bị nhà kho; Tổ chức các
nghiệp vụ kho. Quản lý hệ thống thông tin giấy tờ chứng từ; Tổ chức
quản lý lao động trong kho…Giúp cho sản phẩm được duy trì một
cách tối ưu ở những vị trí cần thiết xác định trong hệ thống logistics
nhờ đó mà các hoạt động được diễn ra một cách bình thường.


8
f. Quản trị vật tư và mua hàng hoá
Hoạt động này bao gồm: Xác định nhu cầu vật tư, hàng hoá;
tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp; Tiến hành mua sắm; Tổ chức
vận chuyển, tiếp nhận và lưu kho, bảo quản và cung cấp cho người
sử dụng…
CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LOGISTICS TẠI
CÔNG TY SAGS ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Phục vụ mặt đất Sài Gòn – Chi nhánh Đà
Nẵng (SAGS Đà Nẵng) được thành lập ngày 01/5/2015, tách ra từ
Trung tâm Khai thác ga Đà Nẵng – Cảng hàng không quốc tế Đà
Nẵng. Đây là chi nhánh đầu tiên và trực thuộc Công ty Cổ phần Phục
vụ mặt đất Sài Gòn.
2.1.2. Thông tin chung về Công ty
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ
Cung cấp dịch vụ mặt đất cho các hãng hàng không, bao gồm
dịch vụ phục vụ hành khách, phục vụ hành lý, phục vụ hàng hóa,
phục vụ sân đỗ….
Ngoài ra, công ty còn cung cấp một số dịch vụ đặc biệt như
dịch vụ dành cho khách VIP/CIP của các chuyến bay không thường
lệ…
2.1.4. Cơ cấu tổ chức
SAGS Đà Nẵng có cơ cấu tổ chức khá đơn giản, gọn nhẹ, với
hai Phòng trực thuộc: Phòng Hành chính tổng hợp, là bộ phận gián


9
tiếp. Phòng Khai thác phục vụ mặt đất, là bộ phận trực tiếp sản xuất,
bao gồm 05 Đội trực thuộc: Đội Điều hành, Đội Phục vụ hành khách,
Đội Phục vụ sân đỗ, Đội Phục vụ hành lý ga – phục vụ trên tàu, Đội
Sửa chữa trang thiết bị.
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Năm 2016, tổng sản lượng phục vụ của Công ty đạt kế hoạch
đề ra với 101,88%. Mặc dù sản lượng phục vụ chuyến bay quốc nội

chỉ đạt 93,32% nhưng sản lượng quốc tế vượt xa kế hoạch, với
130,3%, nhờ đó đạt kế hoạch tổng.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016 của Công ty
khá khả quan. Lợi nhuận năm 2016 là hơn 23 tỷ đồng, đạt 147,39%
kế hoạch năm. Tuy nhiên, có thể thấy doanh thu cũng như lợi nhuận
vẫn còn ở mức khiêm tốn so với quy mô của Công ty.
2.1.5. Thuận lợi và khó khăn của công ty
a. Thuận lợi
Được thừa hưởng nền tảng của công ty mẹ về hệ thống quản
lý, các tài liệu, quy trình, chính sách cũng như nền tảng về tài
chính.
Ngành du lịch của thành phố đang phát triển, nhu cầu đi lại
của hành khách tăng cao trong thời gian gần đây, dẫn đến kết quả
ngày càng nhiều hãng hàng không triển khai hoạt động khai thác tại
Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng.
b. Khó khăn
Tần suất bay phân bổ không đều trong ngày, tập trung nhiều
vào một số thời điểm cao điểm dẫn đến việc thiếu hụt nhân sự ở
một số thời điểm. Trong thời gian thấp điểm, nguồn lực lao động
nhàn rỗi bị lãng phí.
Các yếu tố liên quan đến cơ sở hạ tầng, mặt bằng phụ thuộc


10
nhiều vào các đơn vị bên ngoài, chủ yếu là Cảng hàng không quốc
tế Đà Nẵng, dẫn đến khó khăn trong công tác hoạch định vị trí.
Hiện nay, Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng đang trong giai
đoạn triển khai xây dựng nhà ga hành khách quốc tế mới và các
công trình phụ cận, do đó một số cơ sở hạ tầng như nhà xưởng, bãi
tập kết trang thiết bị sân đỗ chưa ổn định.

2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LOGISTICS TẠI CÔNG TY
SAGS ĐÀ NẴNG
2.2.1. Mô tả chuỗi cung ứng của Công ty
2.2.2. Dự báo nhu cầu, lập kế hoạch và thu mua
a. Dự báo nhu cầu và lập kế hoạch
Hằng tháng, bộ phận kế hoạch tổng hợp kế hoạch kinh phí
tháng từ các đội, kiểm tra, rà soát và trình Giám đốc phê duyệt. Sau
đó, kế hoạch được trình lên Phòng Kế hoạch, Phòng Tài chính của
công ty mẹ và cuối cùng là Tổng Giám đốc.
Kế hoạch doanh thu, chi phí hằng năm được lập trước tháng
12 của năm trước đó trên cơ sở tình hình thực tế của năm cũ và lịch
bay kế hoạch của các hãng hàng không. Sản lượng phục vụ có sự
thay đổi theo từng thời điểm trong năm. Các nguồn lực của Công ty
phải được chuẩn bị để đáp ứng nhu cầu phục vụ trong các thời gian
cao điểm nhất.
b. Thu mua
Sau khi Tổng Giám đốc phê duyệt kế hoạch kinh phí tháng,
quá trình mua sắm được triển khai thực hiện. Quá trình tìm kiếm và
lựa chọn nhà cung ứng trang thiết bị, nguyên vật liệu được thực hiện
kỹ càng trên cơ sở các yếu tố về chất lượng, giá cả, chế độ hậu mãi…
Quy trình mua sắm được xây dựng chặt chẽ và bài bản, quy định chi
tiết cách thức thực hiện với từng loại nguyên vật liệu và mức giá.


11
Bộ phận kế hoạch căn cứ vào kế hoạch kinh phí tháng của các
bộ phận, đối chiếu số lượng tồn kho thực tế. Sau khi kế hoạch kinh
phí tháng được Tổng Giám đốc phê duyệt, bộ phận kế hoạch phân
công người thực hiện từng hạng mục trong kế hoạch và triển khai
mua sắm. Các đơn vị theo dõi tiến độ thực hiện các hạng mục mình

đăng ký trên phần mềm kế hoạch.
Định kỳ hằng năm, bộ phận kế hoạch tiến hành rà soát, đánh
giá nhà cung ứng để có cơ sở quyết định việc tiếp tục hợp tác với nhà
cung ứng trong tương lai hay không.
2.2.3. Tồn kho
Do đặc thù là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, SAGS Đà Nẵng
không có hệ thống kho hàng hóa phức tạp như các doanh nghiệp sản
xuất. Quản lý tồn kho chủ yếu thực hiện trên kho vật tư, công cụ.
a. Thực trạng mặt bằng kho
Hiện công ty có hai loại kho tách biệt với nhau: kho vật tư do
bộ phận kế hoạch quản lý và kho hàng hóa do bộ phận phục vụ hàng
hóa quản lý. Tuy nhiên kho hàng hóa dùng để phục vụ dịch vụ xử lý,
vận chuyển hàng hóa.
Theo đánh giá, diện tích của 02 kho chưa đáp ứng nhu cầu sử
dụng của đơn vị, đặc biệt là kho tại khu vực văn phòng. Kho luôn
trong tình trạng thiếu chỗ chứa, do đó hàng hóa, vật tư thường sắp
xếp trong kho khá tùy tiện nhằm tối đa hóa diện tích. Trong kho chưa
có sự bố trí riêng biệt từng loại vật tư như vật tư chờ nhập kho, vật tư
đã nhập kho…
Hiện nay, công tác quản lý kho còn khá đơn giản, thô sơ, chưa
thực sự chuyên sâu và hiệu quả.
Thời gian lưu kho của các loại vật tư có sự chênh lệch lớn.
Nhiều loại vật tư được lưu kho lâu, gây lãng phí cho đơn vị.


12
b. Quy trình nhập kho đối với vật tư, hàng hóa
c. Quy trình xuất kho, cấp phát vật tư, hàng hóa
2.2.4. Hệ thống thông tin
SAGS Đà Nẵng có hệ thống thông tin tương đối phức tạp,

mức độ ứng dụng công nghệ thông tin ở mức khá cao. Mỗi phòng
ban đều có hệ thống thông tin riêng biệt và mang tính đặc thù, cụ thể:
Để theo dõi lịch bay và hầu hết thông tin liên quan đến các
chuyến bay, Công ty có hệ thống SMIS (SAGS Management
Information System).
Liên quan đến bộ phận hành chính tổng hợp có các phần
mềm: Phần mềm về kế hoạch (Planning), Phần mềm quản lý nhân sự
HRM (Human Resource Management), Phần mềm quản lý công tác
đào tạo STMS (SAGS Training Management System), Phần mềm
quản lý tài chính kế toán, Phần mềm quản lý văn thư, Phần mềm
quản lý vật tư, nguyên vật liệu, Phần mềm quản lý chất lượng QMS
(Quality Management System).
Riêng các bộ phận phục vụ mặt đất có hệ thống thông tin khá
phức tạp và được chuẩn hóa cao. Một trong những hệ thống quan
trọng là SDCS (SITA Departure Control System) – hệ thống tích hợp
đa năng dùng trong quá trình làm thủ tục cho hành khách, boarding
và hướng dẫn chất xếp. Đối với bộ phận phục vụ hành khách, mỗi
hãng hàng không đòi hỏi áp dụng hệ thống làm thủ tục riêng của họ.
Quá trình đào tạo để nhân viên nắm vững và sử dụng thành thạo hệ
thống thông tin của các hãng hàng không thường có thời gian dài,
trung bình từ 3-4 tuần.
Ngoài ra, mỗi bộ phận đều có những hệ thống thông tin đặc
thù khác nhau như CHS (Cargo Handling System – Hệ thống phục
vụ hàng hóa), GEMS (Ground Equipment Management System – Hệ


13
thống quản lý trang thiết bị sân đỗ)…
Do bộ phận IT của SAGS Đà Nẵng còn mới mẻ và ít nhân lực
(02 người), nên tất cả những hệ thống này đều được quản lý, theo dõi

chủ yếu bởi bộ phận IT của công ty mẹ.
2.2.5. Dịch vụ khách hàng
Do đặc thù là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nên sản phẩm
được phân phối là sản phẩm vô hình. Dịch vụ do công ty cung cấp
khá đa dạng nhưng tổng thể được chia thành hai loại: dịch vụ phục
vụ chuyến bay đến và dịch vụ phục vụ chuyến bay đi.
a. Phục vụ hành khách
Quy trình phục vụ đối với chuyến bay đến
Quy trình này bao gồm các bước: Nhân viên đón khách ở cửa
máy bay, hướng dẫn khách vào khu vực ga đến và nhận hành lý. Tại
cửa ga đến, nhân viên đảm bảo khách lấy đúng hành lý bằng việc
kiểm tra nhãn dán trên hành lý có trùng với nhãn trên thẻ lên tàu hay
không.
Tại quầy hành lý thất lạc (Lost & Found), nhân viên tiếp nhận
thông tin về hành lý thất lạc của khách nếu có và tiến hành xử lý, tìm
hành lý và gửi đến địa chỉ của khách.
Quy trình phục vụ đối với chuyến bay đi
Gồm các công đoạn làm thủ tục trước chuyến bay cho hành
khách.
Hiện nay, SAGS đang phục vụ cho 01 hãng quốc nội (Vietjet
Air) và 08 hãng quốc tế. Xét về cơ sở hạ tầng, đối với chuyến bay đi
quốc nội, VJ có từ 08-10 quầy thủ tục theo dạng common check-in,
có nghĩa mỗi quầy có thể làm thủ tục cho nhiều chuyến khác nhau.
Đối với các chuyến bay quốc tế, do đặc thù tần suất thấp nên mỗi
chuyến bay có từ 3-5 quầy làm thủ tục cố định.


14
Bảng 2.7. Cơ cấu nhân sự Đội Phục vụ hành khách hiện nay và
tần suất bay trong năm

Số lượng

Tần suất bay (chuyến/tháng)

nhân sự

Thấp điểm

Cao điểm

(08 tháng/năm)

(04 tháng/năm)

650-750

750-900

chuyến

chuyến

250-350

350-450

chuyến

chuyến

(người)
Bộ phận PVHK
quốc nội
Bộ phận PVHK
quốc tế

53
36

Nhìn chung hiện nay lượng nhân sự đáp ứng vừa đủ tần suất
phục vụ. Tuy nhiên vào thời gian cao điểm, lượng khách tăng cao,
công tác phục vụ thường bị quá tải.
b. Phục vụ hàng hóa
Tiếp nhận, xử lý và vận chuyển hàng hóa theo yêu cầu của các
hãng hàng không. Sản lượng hàng hóa phục vụ hầu hết là hàng hóa
đi (chiếm 99,52%).
Hiện nay, Công ty có 04 kho hàng hóa tách biệt: kho hàng
xuất quốc nội và quốc tế, kho hàng nhập quốc nội và quốc tế. 04 kho
hàng này có diện tích tương đương nhau, từ 40 – 45 m2. Tuy nhiên,
lượng hàng hóa nhập quốc nội và quốc tế rất ít, do đó công suất sử
dụng kho hàng hóa nhập khá thấp.
Hiện trong các kho hàng chưa có hệ thống giá để hàng hoàn
chỉnh. Hàng hóa được để trên các pallet nhựa theo từng chủng loại
hàng
Công tác phục vụ hàng hóa hiện nay nhìn chung được thực
hiện tương đối tốt, hiếm khi xảy ra tình trạng mất hàng, nhầm hàng.


15
c. Phục vụ hành lý

Hành lý sau khi làm thủ tục ký gửi và soi chiếu sẽ được bộ
phận phục vụ hành lý chuyển ra máy bay, chất xếp lên hầm hàng của
máy bay. Khi đến điểm đến, hành lý được bốc dỡ và trả cho hành
khách.
Hiện nay, hành lý đi từ máy bay đến băng chuyền vẫn còn
tương đối lâu, gây mất thời gian chờ đợi cho hành khách. Khi hành
khách đến băng chuyền nhận hành lý, thời gian tiếp xúc kiện hành lý
đầu tiên thường mất từ 03 đến 07 phút.
d. Phục vụ sân đỗ
Cung cấp các dịch vụ về trang thiết bị cho máy bay: xe thang
hành khách, xe băng chuyền hành lý, xe chở khách, xe cấp điện, xe
khởi động khí, xe cấp khí lạnh, xe kéo đẩy máy bay, xe cấp nước
sạch v.v…
Hiện nay, Công ty đã được trang bị hệ thống trang thiết bị
sân đỗ khá hoàn thiện, bao gồm tất cả các phương tiện cần thiết để
phục vụ một chuyến bay quốc nội cũng như quốc tế. Thiết bị sân đỗ
của Công ty có 02 loại: tài sản thuộc Công ty và tài sản thuê thường
xuyên của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng.
Với sự hỗ trợ của Đội sửa chữa thiết bị sân đỗ, trang thiết bị
luôn trong tình trạng tốt, sẵn sàng phục vụ. Hệ số khai thác trang
thiết bị sân đỗ năm 2016 đạt 99,45%.
Hiện nay, có tổng số 22 bãi đỗ máy bay tại Cảng hàng không
quốc tế Đà Nẵng. Theo đó, SAGS có 03 bãi tập kết trang thiết bị
chính: trước bãi đỗ số 01, số 19 và số 22.
Trong thời gian cao điểm, tần suất các chuyến bay hạ cánh
tăng mạnh và dồn dập, dẫn đến tình trạng thiếu nhân sự và trang thiết
bị phục vụ, do đó thời gian các trang thiết bị cập tàu để phục vụ lâu


16

hơn. Đây là một trong những vấn đề chính cần cải thiện của Công ty.
2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LOGISTICS
2.3.1. Về kế hoạch
Ưu điểm: việc lập kế hoạch được ban lãnh đạo chú trọng và
kiểm tra kỹ càng, kế hoạch dựa trên các nguồn thông tin đáng tin cậy
như tình hình kinh doanh của năm trước, các tháng liền kề, kế hoạch
bay của các hãng hàng không v.v…
Hạn chế: chưa áp dụng các phương pháp và mô hình dự báo
định lượng để phục vụ công tác lập kế hoạch. Ngoài ra, kế hoạch đôi
lúc chưa thực sự chính xác, chẳng hạn giá mua hàng thực tế cao hơn
giá theo kế hoạch.
2.3.2. Về mua hàng
Ưu điểm: quy trình mua hàng được xây dựng khá chặt chẽ và
hoàn thiện, giúp nguồn vật tư, nguyên vật liệu đầu vào đáp ứng được
yêu cầu của đơn vị.
Hạn chế: Công ty chưa có bộ phận mua hàng chuyên biệt. Bộ
phận kế hoạch kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ khác nhau, do đó đôi lúc
chưa kiểm soát tốt quá trình mua hàng.
2.3.3. Về tồn kho
Ưu điểm: có hệ thống kho bãi tương đối đầy đủ. Quy trình
quản lý kho chặt chẽ, hợp lý.
Hạn chế: công tác quản lý kho còn khá đơn giản, thô sơ, chưa
thực sự chuyên sâu và hiệu quả. Diện tích kho chưa đáp ứng nhu cầu
sử dụng. Thời gian lưu kho của các loại vật tư có sự chênh lệch lớn.
Nhiều loại vật tư được lưu kho rất lâu, gây lãng phí cho đơn vị.
2.3.4. Về cung ứng dịch vụ
Ưu điểm: Được kế thừa hệ thống quy trình hoạt động hoàn
chỉnh và chặt chẽ của công ty mẹ. Hệ thống quản lý chất lượng khá

17
hoàn thiện, với các tài liệu về quy trình, hướng dẫn công việc đầy
đủ, chi tiết tương ứng với từng bộ phận trong đơn vị, giúp kịp thời
phát hiện những bất thường trong công tác phục vụ. Đơn vị đã được
trao chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008.
Thời gian vừa qua, công ty đã được bổ sung một lượng đáng
kể lao động mới, giúp tăng cường năng lực phục vụ. Nguồn nhân
lực của công ty đa phần là lao động trẻ, năng động, nhiệt huyết
trong công việc, có tinh thần học hỏi cao, luôn cố gắng khắc phục
khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn.
Có hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị tương đối hoàn
thiện, đảm bảo công tác phục vụ.
Hạn chế: Số lượng nhân sự không đáp ứng nhu cầu phục vụ
trong thời gian cao điểm. Một bộ phận nguồn nhân lực có chất lượng
chưa thực sự cao, dẫn đến việc thường xảy ra tình trạng sai lỗi trong
quá trình phục vụ.
Phục vụ hành khách
Ưu điểm: quy trình phục vụ được xây dựng chi tiết, bài bản;
Nhân viên được đào tạo kỹ càng về chuyên môn nghiệp vụ.
Hạn chế: cơ sở hạ tầng (quầy thủ tục…) chưa thực sự đáp ứng
nhu cầu phục vụ, nhất là trong thời gian cao điểm.
Phục vụ hàng hóa
Ưu điểm: tương đối quy củ và chuyên nghiệp, tỷ lệ mất hàng,
nhầm hàng hóa thấp dưới 0,02% (số liệu từ Phòng Hành chính tổng
hợp).
Hạn chế: diện tích các kho hàng chưa thực sự tương xứng với
khối lượng hàng phục vụ, khiến công suất sử dụng không đều. Cơ sở
vật chất trong kho chưa thực sự hoàn thiện.
Phục vụ hành lý

18
Ưu điểm: có sự phối hợp tốt với bộ phận phục vụ hành khách
và phục vụ sân đỗ.
Hạn chế: thời gian chờ lấy hành lý của hành khách còn khá
lâu. Tỷ lệ thất lạc hành lý chưa thực sự đạt mức thấp như mong đợi.
Phục vụ sân đỗ
Ưu điểm: Hệ thống trang thiết bị khá đầy đủ, cơ bản đáp ứng
được nhu cầu phục vụ. Nhân viên được đào tạo bài bản và chuyên
nghiệp, nắm vững quy trình phục vụ.
Hạn chế: Việc bố trí, tập kết trang thiết bị trên sân đỗ chưa
thực sự hợp lý, gây mất thời gian cập tàu để phục vụ, lãng phí nhiên
liệu. Số lượng trang thiết bị thuê ngoài còn chiếm tỷ lệ lớn.

CHƢƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN TRỊ
LOGISTICS TẠI CÔNG TY SAGS ĐÀ NẴNG
3.1. MỤC TIÊU VÀ CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
HOẠT ĐỘNG LOGISTICS CỦA CÔNG TY
3.1.1. Mục tiêu của chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh
doanh của Công ty trong tƣơng lai
a. Mục tiêu ngắn hạn
Trong ngắn hạn, mục tiêu của SAGS Đà Nẵng, cũng như hầu
hết các doanh nghiệp khác là tối đa hóa doanh thu và tối thiểu hóa
chi phí nhằm tạo ra lợi nhuận cao nhất. Công ty không ngừng nỗ lực
tăng cường chất lượng dịch vụ nhằm giành quyền ký kết hợp đồng
với các hãng hàng không mới nhiều nhất có thể. Công ty đặt mục
tiêu giành được ít nhất 02 hãng hàng không mới mỗi năm, doanh thu

19
tăng trưởng tối thiểu 15%.
b. Mục tiêu và chiến lược dài hạn
Chiến lược dài hạn của Công ty là xây dựng hoàn chỉnh hệ
thống quản trị, trong đó có hệ thống logistics; trở thành đơn vị dẫn
đầu, có vị thế bền vững trong lĩnh vực kinh doanh.
3.1.2. Mục tiêu của công tác quản trị logistics
a. iảm th i gian phục vụ bay
Mục tiêu của Công ty trong giai đoạn từ 2017-2020 là đưa
thời gian phục vụ bay (bao gồm phục vụ hành khách, hành lý, sân
đỗ) giảm xuống ít nhất 10% so với hiện tại.
b. iảm thiểu mức thất lạc hành lý, hàng hóa
Đây cũng là một trong những mục tiêu quan trọng của việc
quản trị logistics nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Tiêu chí này
phản ánh rõ nét chất lượng phục vụ hành khách. Công ty luôn cố
gắng để đưa tỷ lệ thất lạc hành lý, hàng hóa của hành khách xuống
mức thấp nhất.
c. Tối thiểu hóa chi phí hoạt động
Mục tiêu này nhằm đảm bảo cung cấp chất lượng dịch vụ cho
khách hàng ở mức cao nhất nhưng vẫn đảm bảo mức chi phí về nhân
sự, nguyên nhiên vật liệu một cách hợp lý.
3.1.3. Các căn cứ đề xuất giải pháp cho quản trị logistics
tại SAGS Đà Nẵng
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN
TRỊ LOGISTICS TẠI CÔNG TY SAGS ĐÀ NẴNG
3.2.1. Xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc logistics
Công ty cần xây dựng một chiến lược rõ ràng dành cho hoạt
động logistics gắn với chiến lược kinh doanh tổng thể dài hạn. Chuỗi
hoạt động logistics cần có sự kết nối chặt chẽ từ nhà cung ứng đầu

20
tiên đến người tiêu dùng cuối cùng để đảm bảo việc tạo ra giá trị cao
nhất cho tất cả thành phần trong chuỗi.
3.2.2. Xây dựng và quản trị các mối quan hệ trong chuỗi
cung ứng
a. Đối với nhà cung ứng
Tìm kiếm, lựa chọn các nhà cung ứng tốt nhất xét theo tổng
thể các tiêu chí như uy tín, giá cả, chế độ hậu mãi… và xây dựng mối
quan hệ hợp tác lâu dài.
Công ty cần xác định, phân loại nhà cung ứng theo mức độ
quan trọng đối với bản thân Công ty. Đối với các nhà cung ứng có
ảnh hưởng lớn, cung ứng các trang thiết bị, nguyên vật liệu quan
trọng cho quá trình sản xuất kinh doanh cần có chính sách hợp tác
chặt chẽ, đồng thời tận dụng các ưu đãi từ phía nhà cung ứng.
b. Đối với khách hàng
Xây dựng mối quan hệ bền vững trên cơ sở tối đa hóa lợi ích
của hai bên với các khách hàng hiện tại. Luôn chú trọng chính sách
chăm sóc khách hàng trong suốt quá trình thực hiện hợp đồng.
Tăng cường cơ chế liên lạc với các hãng hàng không nhằm
đảm bảo việc trao đổi thông tin được thông suốt trong quá trình cung
ứng dịch vụ, giúp hai bên phối hợp một cách hiệu quả trong việc phát
hiện và giải quyết các sự việc bất thường trong quá trình phục vụ.
3.2.3. Về công tác dự báo, lập kế hoạch và thu mua
Nên ứng dụng thêm một số kỹ thuật trong hoạt động dự báo,
lập kế hoạch để việc lập kế hoạch đạt được tính chính xác cao hơn.
Công ty cần chú trọng vào công tác lập kế hoạch trong dài hạn
nhằm chủ động trong việc chuẩn bị, sắp xếp nguồn lực cho công tác
phục vụ.
Cần có cơ chế theo dõi, giám sát công tác thực hiện theo kế

21
hoạch. Thực hiện các chế độ báo cáo hàng tuần, hàng tháng về tiến
độ, các vấn đề phát sinh và hướng giải quyết các trở ngại đó.
Các thành phần tham gia vào chuỗi hoạt động logistics liên
quan đến lập kế hoạch và thu mua cần có sự chuyên môn hóa rõ ràng
hơn nữa. Khi phát triển đến một quy mô nhất định, Công ty cần có
bộ phận chuyên trách về vấn đề mua hàng để đảm bảo tốt nguồn
cung đầu vào.
3.2.4. Về quản lý, dự trữ vật tƣ
Công ty cần nâng cấp, mở rộng khu vực kho, đặc biệt kho
chính tại khu vực văn phòng. Trong tương lai, kho vật tư sẽ cần diện
tích lớn để đảm bảo công tác tồn kho.
Như đã nêu ở Chương 2, hiện công tác quản lý kho còn khá
đơn giản, thô sơ, chưa thực sự chuyên sâu và hiệu quả. Để khắc phục
hạn chế này, trước hết cần tiến hành bố trí, sắp xếp kho một cách quy
củ. Nên vẽ sơ đồ kho, bố trí từng loại vật tư theo từng vị trí cụ thể,
hợp lý. Treo bảng quy định từng loại vật tư trong kho theo các vị trí,
như “Hàng chờ nhập kho”, “ Hàng để tạm, không nhập kho” v.v…
Áp dụng kỹ thuật quản lý hàng hóa, vật tư trong kho theo mã
vạch.
3.2.5. Về dịch vụ khách hàng
a. Phục vụ sân đỗ
Tối ưu hóa việc bố trí trang thiết bị, dàn trải đều các bãi tập
kết trên khu vực sân đỗ, phân chia từng loại thiết bị một cách hợp lý
để rút ngắn thời gian tiếp cận máy bay.
Từng bước điều chỉnh cơ cấu trang thiết bị thuộc sở hữu của
Công ty và trang thiết bị thuê ngoài theo hướng tăng tỷ lệ trang thiết
bị của Công ty, giảm dần số trang thiết bị thuê của Cảng hàng không

quốc tế Đà Nẵng. Điều này giúp giảm chi phí hoạt động của Công ty.


22
b. Phục vụ hàng hóa
Cần quy hoạch lại khu vực kho chứa hàng để tối đa hóa hiệu
quả sử dụng, tăng diện tích sử dụng của kho hàng đi quốc nội và
quốc tế, đồng thời giảm diện tích dành cho hàng hóa đến; Trang bị hệ
thống kệ để hàng bằng thép, có từ 2-3 tầng để tiết kiệm diện tích cho
kho.
3.2.6. Các giải pháp tối ƣu hóa nội bộ doanh nghiệp
a. Cải thiện chất lượng nguồn nhân lực
Có sự phân bổ hợp lý, cân đối tình hình nhân sự. Đối với thời
gian cao điểm, cần có phương án tăng ca kíp hợp lý để vừa đảm bảo
công tác phục vụ, vừa đảm bảo sức khỏe cho người lao động.
Chú trọng công tác đào tạo huấn luyện nhằm tăng cường năng
lực chuyên môn, trình độ ngoại ngữ của đội ngũ cán bộ nhân viên,
đặc biệt là khối sản xuất trực tiếp.
Chủ động trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực có chất lượng.
Liên kết với các trường đại học trên địa bàn thành phố để thu hút các
sinh viên giỏi trong các chương trình ngày hội việc làm v.v…
Việc nâng cao ý thức cho các nhân viên cũng rất quan trọng,
góp phần giúp Công ty nâng cao hiệu quả công việc. Đó là tinh thần
trách nhiệm, tư duy sáng tạo trong công việc, ý thức tiết kiệm, giữ
gìn bảo vệ tài sản, cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty.
b. Cải thiện chất lượng cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất
Sử dụng nguồn vốn quay vòng có hiệu quả để đầu tư phát
triển hệ thống cơ sở vật chất, đảm bảo trang thiết bị luôn trong tình
trạng tốt nhất. Chú trọng đầu tư cho công tác sửa chữa, bảo dưỡng
trang thiết bị. Thường xuyên giám sát việc thực hiện kế hoạch bảo

dưỡng định kỳ.


23
c. Đầu tư phần mềm quản lý đồng bộ toàn Công ty
Đây là giải pháp đề xuất không chỉ cho SAGS Đà Nẵng mà
còn đề xuất áp dụng cho toàn Công ty SAGS. Để công tác quản lý
được tốt hơn, tiết kiệm nhiều chi phí hơn, Công ty cần đầu tư một
phần mềm quản lý đồng bộ như hệ thống hoạch định nguồn lực
doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning: ERP).