Tài liệu ôn thi Quản trị chiến lược (3tc) ĐH Kinh tế quốc dân

1. Chiến lược chi phí thấp.
* Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm
dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút
những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong
quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất
hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi
nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh
nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp
có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung
bình. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí
này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh.
*Nội dung
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác
biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho
sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm
không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông
thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung
cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa
chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù
không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh
nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất thiết
phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các
đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt
lõi để đạt được mục tiêu này.

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của
đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí thấp các doanh
nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên
liệu hiệu quả.


Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng
khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên
vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt
hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính
kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương
trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức
năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
* Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ
so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu
cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi
trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ
kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các
đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả
năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối
thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo
chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính

khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ
sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được.
* Nội dung
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt
được lợi thế cạnh tranh.
- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành
những thị trường nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết
định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ
một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
-Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi với chiến lược tiếp thị
phân biệt (differentiated marketing strategy)


- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác
biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như
bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ sở
đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc
cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng...
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí
là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược
khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi
thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không
tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc
kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn. Lợi
nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm
cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.
3. Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)
* Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế

vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách
khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường
đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến
sản phẩm đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương. Chọn
ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh
viên
Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn
thị trường.
* Nội dung
- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại
khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung
bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít
doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng
một lúc.


Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc
các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với
các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí .
- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì
doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt..
- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào
mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì
vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí
thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu
cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo
những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng

bị chi phí cao.
4. Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt.
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa.
Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai
chiến lược. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với
chi phí thấp.
Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩm
khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó
làm tăng chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác
Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường
khác nhau. Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sản
xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.
Việc sử dụng các robot và các phân xưởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sản
xuất và những chi phí liên quan đến công việc sản xuất nhỏ.
Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có được tính
kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong sản phẩm
cuối cùng.
Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế số lượng
các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết định
những lựa chọn nào họ yêu cầu.
ĐÚNG/ SAI. GIẢI THÍCH:
1. Ma trận SWOT dùng để đánh giá vị thế chiến lược của DN.
Sai. trang 247


2. Các đối tượng hữu quan cả bên trong và bên ngoài DN có những đòi hỏi không đồng thuận với DN,
do đó họ có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chiến lược của DN.
3. Chiến lược hợp nhất (liên kết) theo chiều dọc thường được vận dụng khi ngành kinh doanh
hiện tại có tốc độ tăng trưởng nhanh và nhu cầu khá ổn định.
Sai. Trang 153 - 154

4. DN theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp không cần quan tâm đến việc tạo sự khác
biệt cho sản phẩm vì làm như vậy rất tốn kém, vấn đề đặt ra là làm sao có giá thành sản phẩm
thấp nhất bất kể sản phẩm đó có sự khác biệt đến mức nào.
Sai. Trang 140 - 141 - 142
5. DN theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng dẫn đầu về chi phí thấp thì chỉ cần chú trọng quan
tâm phát triển năng lực đặc biệt trong lĩnh vực marketing.
Sai
6. Chiến lược đa dạng hóa ngang là sản xuất thêm những sản phẩm/ dịch vụ mới không có liên
kết chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ khách hàng hiện tại có của DN.
Sai. Trang 156 (Đoạn đầu phần khái niệm)
7. Trong cơ chế thị trường, DN cần tìm cách thỏa mãn tất cả các nhu cầu đang tồn tại.
Sai
8. Chiến lược tăng trưởng tập trung được thực hiện bằng liên kết với các DN có lợi thế phù hợp, hỗ
trợ và bổ sung cho nhau.
CÂU 3: PHÂN TÍCH VÀ LIÊN HỆ THỰC TẾ
1. Hãy nêu và phân tích các cơ hội lớn nhất đang đặt ra cho các DN kinh doanh trong ngành
dịch vụ du lịch VN hiện nay?
Cơ hội
- Diễn biến kinh tế, chính trị, an ninh thế giới có tác động mạnh hơn khi Việt Nam hội nhập ngày càng
sâu và toàn diện. Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Toàn cầu hóa là một xu
thế khách quan, lôi cuốn các nước, các vùng lãnh thổ vừa thúc đẩy hợp tác, vừa tăng sức ép cạnh
tranh và tính phụ thuộc lẫn nhau. Quan hệ song phương, đa phương ngày càng được mở rộng trong
các hoạt động kinh tế, văn hóa, xã hội, môi trường và những vấn đề chung hướng tới mục tiêu thiên
niên kỷ. Các mối quan hệ Á-Âu, Mỹ- Châu Á, Nhật Bản-ASEAN và các nền kinh tế trong APEC
ngày

càng

phát

triển

theo

chiều

hướng

tích

cực.

- Quan hệ ngoại giao tích cực của Việt Nam với thế giới đang mở ra cơ hội thu hút đầu tư vốn và cộng
nghệ vào Việt Nam nói chung và đầu tư du lịch nói riêng. Các nền kinh tế lớn, các tổ chức quốc tế
đang tích cực hỗ trợ Việt Nam trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường, trong đó
dòng

đầu

tư

FDI

và

ODA

cho

phát

triển

du

lịch

ngày

một

tăng.

- Châu Á-Thái Bình Dương vẫn là khu vực phát triển năng động và thu hút du lịch. Hợp tác trong khối
ASEAN ngày càng tăng cường về chiều sâu. Hiệp hội du lịch Châu Á-Thái Bình Dương (PATA) hoạt


động ngày càng có tiêu điểm hơn. Việt Nam đang trở quốc gia, điểm đến, thị trường mới nổi với
những lợi thế nhất định trong hợp tác song phương và đa phương. Các dòng di chuyển vốn đầu tư và
luồng khách du lịch đang có xu hướng dịch chuyển mạnh tới khu vực Châu Á-Thái Bình Dương trong
đó

Việt

Nam

được

hình

tượng

như

“ngôi

sao”

đang

lên.

- Xu hướng phát triển của nền kinh tế tri thức, khoa học công nghệ được ứng dụng ngày càng có hiệu
qua và có sức lan tỏa vô cùng nhanh và rộng. Kinh nghiệm quản lý tiên tiến, công nghệ hiện đại,
nguồn nhân lực chất lượng cao làm thay đổi căn bản phương thức quan hệ kinh tế, đặc biệt công nghệ
thông tin truyền thông được ứng dụng mạnh trong hoạt động du lịch. Việt Nam có cơ hội đẩy nhanh
tốc độ tăng trưởng khi bắt kịp xu hướng và nhanh chóng tiếp thu công nghệ mới ứng dụng trong phát
triển

du

lịch.

- Du lịch đã là một xu hướng phổ biến trên toàn cầu, du lịch quốc tế liên tục tăng trưởng; du lịch nội
khối chiếm tỷ trọng lớn; du lịch khoảng cách xa có xu hướng tăng nhanh. Du lịch trở thành một trong
những ngành kinh tế dịch vụ phát triển nhanh nhất và lớn nhất trên bình diện thế giới, góp phần vào
sự phát triển và thịnh vượng của các quốc gia. Đặc biệt các nước đang phát triển, vùng sâu, vùng xa
coi phát triển du lịch là công cụ xoá đói, giảm nghèo và tăng trưởng kinh tế. Đây là cơ hội to lớn về
xu thế thời đại mà Việt Nam có thể tận dụng để phát triển các loại hình du lịch mới, đa dạng tận dụng
lợi thế về tài nguyên du lịch để nhanh chóng đạt mục tiêu phát triển, đặc biệt xu hướng du lịch cộng

đồng đang nổi lên là cơ hội thúc đẩy phát triển kinh tế cho các vùng nghèo và quốc gia đang phát triển
như

Việt

Nam.

- Việt Nam về vị trí địa lý gần với thị trường khổng lồ Trung Quốc và các nước Đông bắc Á (Nhật
Bản, Hàn Quốc) với trên 1,5 tỷ người tiêu dùng du lịch có thu nhập cao và đang tăng mạnh. Cơ hội
thu hút một phần thị trường khách du lịch đến từ các quốc gia này mở ra cho Du lịch Việt Nam một
chân trời rộng lớn.
2. Hãy nêu và phân tích ba yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
trong ngành ngân hàng ở VN hiện nay?
(1) KD trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực KD rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh
tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất
cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường KD chung. Chẳng hạn: Chỉ cần một
tin đồn thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vong
của cả hệ thống các tổ chức tín dụng. Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng thanh khoản thấp
cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy,
trong KD, các NHTM vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng KH, mở rộng thị phần, nhưng cũng
không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của
mình, bởi vì, nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả đem lại
thường là rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính NHTM này do tác động dây chuyền.


(2) Hoạt động KD của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị – xã
hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại
hình dịch vụ (DV) tài chính khác; đồng thời, trong hoạt động KD của mình, các NHTM cũng đều mở
tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng KH chung. Chính vì vậy, nếu như một NHTM bị
khó khăn trong KD, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các

NHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi NH cũng sẽ bị “vạ lây”. Đây quả là điều mà
các NHTM không bao giờ mong muốn. Chính vì vậy, các NHTM trong KD luôn vừa phải cạnh tranh
lẫn nhau để dành giật thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường
lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.
(3) Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt động
kinh tế – xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất
cả Ngân hàng Trung ương (NHTW) các nước đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ
thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro. Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi mà NHTW
thờ ơ trước những diễn biến bất lợi của thị trường đã dẫn đến hậu quả là sự đổ vỡ của thị trường tài
chính – tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Chính vì vậy, nên sự cạnh tranh trong hệ
thống các NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình KD khác
trong nền kinh tế.
(4) Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một
nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại; do vậy, KD
trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế, như: Môi trường pháp
luật, tập quán KD của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của
điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính
chất quyết định đối với hoạt động KD của các NH này. Điều đó cũng có nghĩa là, sự cạnh tranh trong
hệ thống các NHTM trước hết phải chịu sự điều chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán KD tiền tệ của
các nước, sự cạnh tranh trước hết phải dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng được yêu cầu
của hoạt động KD tối thiểu; bởi vì, một NHTM mở ra một loại hình DV cung ứng cho KH là đã phải
chấp nhận cạnh tranh với các NHTM khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực, tuy nhiên, muốn lĩnh
vực DV này được thực hiện thì đòi hỏi phải đáp ứng tối thiểu về điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính mà
thiếu nó thì không thể hoạt động được. Rõ ràng là, sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranh
bậc cao, đòi hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình KD nào khác.
2. Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM
Nhóm nhân tố khách quan. Có 4 lực lượng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một
NHTM, đây là những nhân tố khách quan và có thể được mô tả qua sơ đồ 1.1 dưới đây
* Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị trường. Các NHTM mới tham gia thị trường với
những lợi thế quan trọng như: (i) Mở ra những tiềm năng mới; (2) Có động cơ và ước vọng giành

được thị phần; (iii) Đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; (iv) Có được những
thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường… Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì


các NHTM hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới
có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó.
* Tác nhân là các đối thủ NHTM hiện tại. Đây là những mối lo thường trực của các NHTM
trong KD. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động KD của NHTM trong tương lai.
Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng (NH) phải thường xuyên quan tâm
đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các DV cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh.
* Sức ép từ phía KH. Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành NH là tất cả các cá
nhân, tổ chức KD sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các NH khác cũng đều có thể vừa là người mua
các sản phẩm (SP) DVNH, vừa là người bán SPDV cho NH. Những người bán SP thông qua các hình
thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao
hơn; trong khi đó, những người mua SP (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ
hơn thực tế. Như vậy, NH sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả
và giữ chân được KH cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho NH
nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai.
* Sự xuất hiện các DV mới. Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế
của các NHTM khi cung cấp các DV tài chính mới cũng như các DV truyền thống vốn vẫn do các
NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho KH những SP mang tính khác biệt và tạo cho
người mua SP có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường NH mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác
động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, thị phần suy giảm. Ngày nay, người ta cho rằng,
khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyện trong cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có
sức đàn hồi tốt hơn sau các cú sốc của nền kinh tế.
Nhóm nhân tố chủ quan. Bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh
của các NHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống NHTM cũng ảnh hưởng
rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các NH này. Chúng bao gồm: (i) Năng lực điều hành của ban lãnh
đạo NH; (ii) Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM; (iii) Công nghệ cung ứng DV NH; (iv)
Chất lượng nhân viên NH; (v) Cấu trúc tổ chức; (vi) Danh tiếng và uy tín của NHTM.

Bên cạnh đó, đặc điểm của SP và đặc điểm của KH cũng là nhân tố thuộc về NHTM chi
phối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM. Cụ thể:
Về đặc điểm của SP. Như trên đã chỉ ra, cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM bị chi
phối bởi các đặc điểm hoạt động KD của nó. SP chính sử dụng trong hoạt động KD của NHTM là
tiền, đó là loại SP có tính xã hội và tính nhạy cảm cao, chỉ một biến động nhỏ (thay đổi lãi suất) cũng
có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động KD của các NHTM nói riêng và hoạt động của toàn xã hội nói
chung. Từ đặc điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên quyết liệt. Cạnh tranh
giữa các NHTM là nỗ lực hoạt động đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi cung ứng cho KH những
SP DV có chất lượng cao nhằm khẳng định vị trí của NH vượt lên khỏi các NH khác trong cùng lĩnh
vực hoạt động ấy. Có nghĩa là, chính vì SPKD có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh trong
hoạt động KD của NHTM.


Về đặc điểm của KH. KH của NHTM không phải là KH luôn “trung thành” mà rất dễ bị
lôi kéo và thay đổi quan hệ giao dịch. Mức độ trung thành của KH phụ thuộc vào sự đối xử của
NHTM với họ, mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thu được từ quan hệ giao dịch với NH. KH có thể ngay
lập tức thay đổi quan hệ với NH để tìm mối lợi lớn hơn nếu họ biết rằng mức lãi mà họ nhận được cao
(nếu là SP bán) và mức lãi suất thấp (nếu là SP mua) so với NH họ quan hệ. Như vậy, sự cạnh tranh
của NH cũng được nhân lên do đặc điểm KH rất dễ thay đổi quan hệ với NH.
Các đặc điểm nêu trên được coi là các nhân tố về phía NHTM tạo nên tính cạnh tranh cao
của KDNH, từ đó góp phần tạo sức mạnh nội lực cho NHTM. Nếu một NH có thể phát huy tối đa sức
mạnh của các yếu tố trên, kết hợp với việc nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng
với các đối thủ hiện tại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao thì cạnh tranh không phải là điều đáng lo
ngại.
Phân tích mô trường cạnh tranh ngành sản xuất kinh doanh mảng sản phẩm ổn áp nhãn hiệu
LioA của công ty TNHH Nhật Linh
1. Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay có rất nhiều DN đang tham gia vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh ổn áp, mỗi DN đều có một
chiến lược thị trường riêng. Tuy nhiên tính đến thời điểm hiện tại đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
LIOA gồm có những thương hiệu sau: STANDA, ROBOT, RULER.

-

Sản phẩm ổn áp STANDA của cty CP tiêu chuẩn: là một thương hiệu mạnh trên thị thị trường
ổn áp, thương hiệu này đã đi sâu vào tiềm thức của NTD VN. Sản phẩm ổn áp STANDA

-

chiếm trên 30% thị phần của tổng thể thị trường ổn áp nói chung của nước ta hiện nay.
Sản phẩm ROBOT của cty TNHH ROBOT: Cũng là một trong những thương hiệu có tên tuổi
trên thị trường ổn áp, nhưng chỉ tập trung ở các tỉnh phía nam từ Đà Nẵng trở vào. Còn thị
trường phía bắc, sản phẩm ổn áp Robot tuy đã triển khai hơn 10 năm nay nhưng thị trường

-

vẫn còn yếu, chủ yếu tập trung vào những KH vùng sâu vùng xa.
Sản phẩm ổn áp Ruler của cty CP nghiên cứu và chế tạo công nghiệp: là một thương hiệu mới
nhưng do cy có chiến lược kinh doanh linh hoạt và đầu tư có chiều sâu nên tính đến thời điểm
hiện nay thương hiệu ổn áp ruler cũng giành cho mình một thị phần nhất định trên thị trường
ổn áp các tỉnh phía bắc. Thương hiệu này đang phát triển một cách vững chắc qua từng năm
tháng.


Mình.


Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinamilk

Với sự phát triển của ngành sữa Việt Nam, sự cạnh tranh giữa các công ty sản xuất trong và ngoài
nước ngày càng lớn. Cùng phân tích case study mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinamilk để hiểu
về sức mạnh của “ông lớn” này trên thị trường sữa hiện nay.

Vinamilk đứng thứ 2 trên thị trường chứng khoán Việt Nam sau 10 năm cổ phần hóa. Hiện Vinamilk
chiếm khoảng 53% thị phần ngành hàng sữa nước, 84% thị phần sữa chua và 80% thị phần sữa đặc.
Vinamilk cũng có hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp Việt Nam, sản phẩm Vinamilk hiện có mặt
tại hơn 212.000 điểm bán lẻ, 100 cửa hàng giới thiệu sản phẩm của chính công ty, và 650 siêu thị trên
toàn quốc.
Áp lực cạnh tranh về khách hàng
Các khách hàng cuối cùng, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất lượng của sản phẩm.
Hiệu tại các sản phẩm sữa rất đa dạng và có thể thay thế cho nhau, yếu tố giá cả không còn quá quan
trọng với người tiêu dùng khi lựa chọn các sản phẩm sữa. Các công ty cạnh tranh với nhau bằng chất
lượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu,… rồi mới đến giá cả. Đối với sản phẩm sữa,


khi giá nguyên liệu mua vào cao, công ty sữa có thể nâng giá sản phẩm mà khách hàng vẫn phải chấp
nhận. Do đó, năng lực thương lượng của người mua thấp.
Còn với các đại lý bán lẻ, trung tâm dinh dưỡng, công ty sẽ chiết khấu và hoa hồng. Các điểm phân
phối như trung tâm dinh dưỡng, bệnh viện, nhà thuốc…có thể giành được sức mạnh đáng kể trước các
hãng sữa, vì họ có thể tác động đến quyết định mua sản phẩm sữa nào của các khách hàng mua lẻ/
cuối cùng thông qua tư vấn, giới thiệu sản phẩm
Sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Thực tế, sản phẩm sữa luôn có vị trí khá vững vàng trên thị trường với rất ít mặt hàng thay thế khác
do đặc thù của sữa là sản phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu. Đối với mặt hàng sữa nước, các sản
phẩm thay thế có khả năng làm giảm thị phần của công ty là sữa hạt, sữa đậu nành, đồ uống ngũ cốc
hoặc các loại nước giải khát có pha sữa,.. Có thể đánh giá ngành sữa ít chịu rủi ro từ sản phẩm thay
thế.
Rào cản gia nhập ngành
Nhìn chung, rào cản gia nhập của ngành sữa khá cao với chi phí gia nhập ngành, đặc trưng hóa sản
phẩm và thiết lập hệ thống kênh phân phối phù hợp:
– Chi phí gia nhập ngành, nhìn chung không cao nhưng phải đủ lớn để cho nhu cầu quảng cáo, nghiên
cứu/ phát triển. Tuy nhiên, đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao.
– Đặc trưng hóa sản phẩm: Thị trường sữa Việt Nam tới nay đã có mặt hầu hết các hãng sữa lớn trên

thế giới, trong đó các hãng sữa lớn đã sở hữu thị phần nhất định và ít biến đổi trong thời gian qua. Do
đó, các đối thủ mới muốn gia nhập phải có sự đầu tư mạnh mẽ để lôi kéo và làm thay đổi sự trung
thành của thị trường với các hãng sữa hiện có.
-Kênh phân phối: các kênh phân phối sản phẩm hiện tại của ngành sữa đã được các doanh nghiệp hiện
có sử dụng triệt để. Do đó, đối thủ mới gia nhập phải thuyết phục được các kênh phân phối này bằng
cách chấp nhận chia sẻ hoa hồng cao. Do đó, có thể kết luận rằng áp lực từ những đối thủ mới là
không đáng kể, mà cạnh tranh chủ yếu sẽ diễn ra trong nội bộ ngành hiện tại.
Sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp
Vinamilk nói riêng và các doanh nghiệp sữa nói chung đều sở hữu năng lực thương lượng với các nhà
cung cấp khá cao. Xét về quy mô ngành chăn nuôi bò sữa, 95% số bò sữa được nuôi tại các hộ gia
đình, chỉ 5% được nuôi tại các trại chuyên biệt với quy mô từ 100-200 con trở lên (VEN, 2009). Điều
này cho thấy người dân nuôi bò tự phát, chưa chú trọng quy trình nên số lượng và chất lượng chưa ổn
định, giảm khả năng thương lượng với các công ty sản xuất. Việc thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô
trang trại nhỏ, tỷ lệ rối loạn sinh sản và mắc bệnh của bò sữa còn ở mức cao… khiến người nông dân


nuôi bò sữa rất bất lợi. Do đó, các công ty sữa trong nước nắm thế chủ động trong việc thương lượng
giá thu mua sữa đầu vào.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Công ty Vinamilk hiện nay đang đối mặt với sự cạnh tranh tương đối cao từ các thương hiệu trong
nước và nước ngoài như: TH True Milk, Nesle, Abbott, Mead Jonson,.. Tương lai thị trường sữa sẽ
tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh càng tăng cao.
Không chỉ lớn mạnh ở thị trường trong nước, Vinamilk còn không ngừng phát triển thị trường xuất
khẩu. Hiện Vinamilk đã xuất sản phẩm đi hơn 31 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới với kim
ngạch xuất khẩu hàng năm khoảng hơn 200 triệu USD Mỹ. Thị trường xuất khẩu chủ yếu là Trung
Đông và Châu Á. Vinamilk đang tiếp tục tìm kiếm và mở rộng thị trường sang Châu Âu, Châu Phi,
Nam Mỹ,…Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ lệ từ 8% – 24% tổng doanh thu hợp nhất của Vinamilk. Tốc
độ tăng trưởng bình quân của xuất khẩu là 17%/năm trong 10 năm qua. Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu
là sữa bột và sữa đặc.

2.2 Phân tích môi trường ngành
2.2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard, nhà hoạch định chiến
lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay. Ông chính là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh trong
kinh doanh. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào
cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi
trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh
mình đang hoạt động. Trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and
Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh bao
gồm:






Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành


Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường
nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày
nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các
khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
2.2.2. Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của ngành viễn thông
a, Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp.
Số lượng và quy mô, việc sở hữu những nguồn lực quý hiếm của nhà cung cấp và khả năng thay thế

nhà cung cấp sẽ gây áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán nhất định của họ đối với ngành, doanh
nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng là:
 Thông tin về nhà cung cấp: Thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung
cấp của doanh nghiệp.
 Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, nguy cơ tăng cường hợp tác từ các nhà cung cấp
 Sự khác biệt của các nhà cung cấp
 …
Hiện tại, công nghệ GSM- công nghệ hiện đại và thông dụng nhất mà hiện nay các nhà mạng trên thế
giới đang dùng để khai thác dịch vụ viễn thông di động. Và như thế nhà cung cấp của họ là những nhà
nắm giữ và chuyển giao công nghệ, máy móc, thiết bị GSM.
Thông tin về nhà cung cấp: Từ 1991 đến 1993 đã có sự xuất hiện của điện thoại di động theo công
nghệ GSM, được triển khai nhiều tại châu Âu. Tuy nhiên, ở thời điểm đó công nghệ này còn đang
trong quá trình hoàn thiện nên chưa được thương mại hoá rộng rãi. Do đó thông tin nhà cung cấp còn
rất ít. Nhưng ngày nay, GSM trở nên phổ biến trên thế giới, GSM được sử dụng bởi hơn 2 tỷ người
trên 212 quốc gia và vùng lãnh thổ, do đó có rất nhiều nhà cung cấp và không hạn chế về thông tin.
Đây là một lợi thế để các nhà mạng hiểu rõ các nhà cung cấp trước khi đàm phán.


Mức độ tập trung các nhà cung cấp: Hiện trên thế giới có rất nhiều nhà cung cấp lớn với mức độ tập
trung khá cao như: Nokia(Phần Lan), Comvik, Ericson(Thụy Điển), Huawei(Trung Quốc)…Và nguy
cơ hợp nhất của các nhà cung cấp này là rất nhỏ. Bởi lẽ, mỗi nhà cung cấp đếu có chiến lược riêng,
tiềm lực lớn, và họ cũng cạnh tranh với nhau.
Sự khác biệt của các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có những chiến lược riêng cho sự hợp tác
chuyển giao công nghệ và trang thiết bị viễn thông, sự khác biệt ở đây phần lớn là nằm ở chi phí và
tiêu chuẩn chất lượng.
Như vậy, áp lực từ phía nhà cung cấp đối với là không lớn. Bởi với thông tin đầy đủ, nắm rõ, có rất
nhiều nhà cung cấp với chất lượng, giá cả khác nhau nên họ có thể lựa chọn kĩ càng trước khi hợp tác.
b, Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của ngành và từng doanh nghiệp. Khách hàng được phân làm 2 nhóm:



Khách hàng lẻ



Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và
chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Các tác động
đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành có thể xét tới đó là quy mô, vị thế khách hàng, sự
khác biệt hóa sản phẩm và thông tin khách hàng…

•

Áp lực từ phía khách hàng lẻ

Năm 2011, điện thoại di động đã gần như phổ biến đối với người dân Việt Nam, từ thành thị đến nông
thôn, vùng sâu vùng xa,…và ngay tại mỗi gia đình thì người lớn trẻ nhỏ cũng đều sử dụng điện thoại.
Thị trường viễn thông di động Việt Nam vì thế chuẩn bị bước sang ngưỡng bão hòa với hơn 150,3
triệu thuê bao/năm 2011, đo đó áp lực từ phía khách hàng ngày càng gia tăng. Nếu như trước đây nhu
cầu thông tin di động chưa được đáp ứng còn nhiều, thị trường khách hàng còn rất nhiều chỗ trống để
các nhà mạng đẩy mạnh khai thác, gia tăng thị phần, nghĩa là quy mô còn có thể mở rộng, thì nay thị
trường đang dần đạt ngưỡng bão hòa, thay vì mở rộng quy mô, các nhà mạng phải cạnh tranh để “giữ
chân” khách hàng. Vị thế khách hàng vì thế được nâng cao, khi có rất nhiều nhà cung cấp mà họ có
thể lựa chọn, họ bắt đầu quan tâm đến chất lượng và dịch vụ chăm sóc khách hàng nhiều hơn. Cơ chế
siết chặt khuyến mãi đánh mạnh vào các nhà mạng, họ không thể dùng chiêu khuyến mãi để “câu”
khách như đã từng làm, vậy nên càng phải chú ý hơn đến chất lượng dịch vụ. Việc siết chặt số lượng
thuê bao ảo đã hạn chế mỗi người chỉ được sử dụng tối đa 3 SIM di động, tuy nhiên với số lượng này
khách hàng cũng đã có đủ khả năng thể hiện quyền lực của mình, chỉ cần chất lượng phục vụ hoặc
dịch vụ chăm sóc khách hàng kém là họ chuyển ngay sang mạng khác.

•

Áp lực từ nhà phân phối:
Trong dịch vụ viễn thông di động thì áp lực từ nhà phân phối hầu như không lớn. Phần mềm hệ thống
thông tin di động GMS có thể áp dụng trên tất cả các máy điện thoại đi động, việc khách hàng cần để
có thể sử dụng dich vụ là mua sim, thẻ. Và đâu đâu cũng có thể mọc lên những đại lý bán sim, thẻ
điện thoại di động lớn hay nhỏ, hoặc là sim, thẻ được bán kèm theo các mặt hàng khác, nó vừa nhỏ
gọn lại dễ bán, các nhà mạng chỉ cần kích thích bằng các chương trình khuyến mãi, các chiến dịch
quảng cáo, phát triển hệ thống chăm sóc khách hàng rộng rãi và chất lượng. Sự khác biệt hóa về sản
phẩm trong ngành hầu như là rất nhỏ, điều này khiến áp lực khách hàng tăng cao.
c, Áp lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với
các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là

 Chi phí chuyển đổi trong sử dụng hàng hóa: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản
phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để
giữ chân khách hàng.
 Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
 Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
Chi phí chuyển đổi trong sử dụng hàng hóa: Khi chúng ta có nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông di
động thì chi phí chuyển đổi thường là không cao(nếu như không muốn nói là không có). Khi sử dụng
dịch vụ di động bạn phải đầu tư máy điện thoại và nếu không sử dụng nữa thì bạn có thể bán lại dễ
dàng với sự chênh lệch không lớn. Tuy nhiên, trong thưc tế sự chuyển đổi này xày ra là rất nhỏ.
Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng: Một khi bạn đã quyết định sử dụng dịch vụ di động
của một nhà mạng thì xu hướng thay đổi của bạn là không cao vì nếu như bạn thay đổi thì địa chỉ liên
lạc mà bạn có cũng thay đổi theo, điều này gây không ít khó khăn trong quan hệ giao tiếp của bạn với
những người xung quanh, bên cạnh đó sự tiện lợi của công nghệ di động là không thể phủ nhận vậy
nên bạn khó có thể có quyết định chắc chắn là không sử dụng nó nữa. Tuy nhiên, cũng có thể vì một

số lí do thuyết phục mà bạn quyết định thay đổi như giá cả, dịch vụ khách hàng…
Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế: So với thư từ, điện báo, điện thoại
cố định,… ngày trước thì dịch vụ di động được xem là một mặt hàng xa xỉ. Nhưng ngày nay, đời sống
người dân được nâng cao, nhu cầu thông tin càng cấp thiết, hơn nữa khoa học công nghệ cũng ngày
càng hiện đại đã phần nào làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng của dịch vụ di động, sự tiện lợi, chất
lượng của dịch vụ di động đã phá bỏ rào cản về giá so với các dịch vụ thay thế khác.
Qua đó, cho thấy áp lực từ sản phẩm thay thế là không lớn đối với dịch vụ thông tin di động hiện nay.
d, Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại
lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép


cạnh tranh trên các đối thủ gồm:
 Tình trạng ngành: Tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
 Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
 Các rào cản rút lui: Rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp
trở nên khó khăn.
 ….
Tình trạng ngành: Năm 2011, thị phần di động chủ yếu tập trung vào 3 mạng di động lớn với mức áp
đảo khi chiếm tới 95%. Viettel đang là mạng di động có thị phần thuê bao ở mức 36,72%, VinaPhone
28,71% và MobiFone là 29,11%. EVN Telecom, Vietnamobile, S-Fone, Beeline chỉ còn chiếm
khoảng 5% thị phần. Trên thực tế, thế “chân kiềng” đã được định hình từ nhiều năm nay thông qua sự
giằng co về thị phần giữa 3 mạng dẫn đầu là Viettel, VinaPhone và MobiFone.

Nhiều chuyên gia nhận định, vị trí thứ 2 sẽ được VinaPhone và MobiFone tranh giành quyết liệt trong
năm 2012 vì thực tế sự khác biệt về vùng phủ sóng và số lượng thuê bao giữa 2 mạng này là không
lớn. Trong các năm gần đây MobiFone có ưu thế hơn nhờ cơ chế hạch toán độc lập trong Tập đoàn
VNPT, trong khi VinaPhone lại vặng vướng vì phải hoạt động theo cơ chế phụ thuộc và cùng hợp tác
kinh doanh với các Viễn thông Tỉnh thuộc VNPT. Tuy nhiên, nếu VinaPhone giải được khó khăn này
sẽ là cuộc đua nóng bỏng giữa VinaPhone và MobiFone trong việc giành ngôi vị thứ 2 trên thị trường

di động.
Theo đánh giá của các mạng di động, khả năng phát triển thuê bao bùng nổ đã ở giai đoạn xế chiều và
chuẩn bị bước sang ngưỡng bão hòa. Theo báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông, hết năm 2011
tổng số thuê bao điện thoại được đăng ký và đang hoạt động trên toàn mạng hiện có là 170,1 triệu,
trong đó di động chiếm 90,4%. Vì vậy, mục tiêu của các nhà mạng chuyển hướng sang giữ thuê bao
và tìm cách tăng doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao (APRU). Hiện MobiFone là mạng có APRU


lớn nhất sau đó là VinaPhone. Tuy Viettel là mạng di động có thị phần lớn nhất nhưng mạng di động
lại đứng thứ 3 về APRU.
Như vậy, thế chân kiềng trên thị trường di động vẫn sẽ tiếp tục được duy trì khi mà khả năng tăng đột
biến về thuê bao gần như là bất khả thi. Thông qua đó, sự cạnh tranh trên thị trường di động ở Việt
Nam sẽ thêm nhiều sắc thái mới. Khi cuộc chiến giữa các nhà cung cấp dịch vụ di động không nhằm
vào phát triển thuê bao mới, mà tập trung ở việc "giữ chân" khách hàng. Đương nhiên, các nhà mạng
di động phải tập trung phát triển chiều sâu, chất lượng và các dịch vụ nội dung, đồng thời có các chính
sách giảm giá cước, khuyến mại hấp dẫn. Trong cuộc đua như thế, ưu thế sẽ nghiêng về những "đại
gia" và tất yếu, những mạng nhỏ hơn rất có khả năng sẽ bị phá sản hoặc phải sáp nhập.
Cấu trúc của ngành: Ngành khai thác dịch vụ viễn thông di động được xem là ngành tập trung, bởi
hiện tại 3 ông lớn Viettel, Vinaphone, Mobiphone đang chiếm giữ phần lớn thị phần có khả năng chi
phối lẫn nhau và gây sức ép với các nhà mạng khác. Như vậy đây cũng là yếu tố thúc đẩy tính cạnh
tranh trong ngành.
Rào cản rút lui: Có thể dễ dàng nhận thấy một khi doanh nghiệp đã tham gia vào ngành khai thác dịch
vụ viễn thông di động thì sức ép từ rào cản rút lui là rất lớn. Với sự đầu tư máy móc, nhà xưởng, các
trạm phát sóng, trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên có trình độ và số lượng lớn… mang tính
chuyên môn hóa cao thì việc từ bỏ cạnh tranh, chuyển đổi ngành sẽ gặp rất nhiều khó khăn, bởi lẽ khi
đó doanh nghiệp sẽ phải chịu một chi phí rất cao. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm
cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi
lắm. “EVN Telecom là mạng di động thứ 6 tại Việt Nam, sau gần 7 năm triển khai, EVN Telecom rơi
vào tình cảnh rất khó khăn, lượng thuê bao phát triển thấp, doanh thu cũng không đạt được mức kỳ
vọng. Hiện EVN Telecom đang nợ tiền rất nhiều đối tác trong đó có Viettel và Tập đoàn Bưu chính

Viễn thông Việt Nam. Theo quyết định của chính phủ, Viettel sẽ tiếp quản EVN Telecom từ 1/1/2012”
Như vậy có thể nhận định áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành hiện tại là rất lớn.
e, Áp lực tử đối thủ tiềm ẩn
Theo M. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể
ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay
yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:





Sức hấp dẫn của ngành, tính kinh tế theo quy mô.
Những rào cản gia nhập ngành: Kỹ thuật, vốn, thương hiệu đã có…
Chính sách của chính phủ
…
Sức hấp dẫn của ngành và tính kinh tế theo quy mô: Dễ dàng nhận thấy ngành khai thác dịch vụ viễn
thông di động là ngành có sức hấp dẫn cao và sự tăng trưởng rất nhanh. Điều đó cũng cho thấy tính
kinh tế theo quy mô của ngành, một khi đã đạt được một vài điều kiện căn bản gia nhập ngành thì việc
mở rộng quy mô sẽ làm giảm được chi phí rất nhiều.


Năm 2000, cả nước mới có 0,3 triệu thuê bao di động. Nhưng sau hơn 10 năm phát triển, ngành viễn
thông đã đạt được thành tựu lớn nhất là đưa di động từ dịch vụ xa xỉ trở thành bình dân. với cước di
động trung bình chỉ còn 950 đồng/phút, ngang bằng hoặc thấp hơn các nước trong khu vực, số lượng
thuê bao điện thoại đã tăng đột biến lên đến 170,1 triệu, trong đó thuê bao di động đạt 153,7 triệu, mật
độ điện thoại đạt 190 máy/100 dân. Sự phát triển của thị trường viễn thông đã tác động sâu sắc đến
nền kinh tế Việt Nam. Từ chỗ là dịch vụ xa xỉ, di động hiện nay đã đến được với những người bán
hàng rong và phần lớn người dân vùng sâu, vùng xa của Tổ quốc đã có cơ hội tiếp cận. "Đóng góp của
ngành viễn thông không chỉ đơn thuần là con số 8-10% GDP/2011, mà quan trọng hơn, viễn thông là
hạ tầng, là chất xúc tác và là công cụ bôi trơn cho toàn bộ hoạt động của nền kinh tế". Mặc dù, theo số

liệu thống kê lượng thuê bao thị trường viễn thông di động của Việt Nam chuẩn bị bước sang ngưỡng
bão hòa, nhưng không vì thế mà làm sụt giảm sức hấp dẫn của ngành đáng kể, các nhà mạng lại bước
sang một cuộc đua mới, cuộc đua về chất lượng, cuộc đua về ứng dụng công nghệ số trên mạng di
động hứa hẹn sẽ mang lại nguồn doanh thu lớn hơn nhiều dịch vụ nghe gọi.
Những rào cản gia nhập ngành: Thực tế cho thấy để có thể bước chân vào ngành viễn thông thì cần
rất nhiều nguồn lực về vốn, công nghệ, nguồn nhân lực thành thạo…. Bởi lẽ, đây là ngành ứng dụng
công nghệ thông tin hiện đại và ngày càng được đổi mới, muốn tham gia vào ngành thì doanh nghiệp
cần đầu tư rất nhiều cho trang thiết bị hiện đại, chuyển giao công nghệ, xây dựng nhiều cơ sở hạ tầng,
… và đặc biệt sau khi có tất cả những thứ đó, họ phải xây dựng thương hiệu lớn mạnh để có thể cạnh
tranh với rất nhiều nhà mạng lớn khác để có thể đứng vững trên thị trường. Do đặc thù liên lạc nên sự
trung thành của khách hàng cũng là một rào cản gia nhập lớn cho các đối thủ tiềm ẩn. Những rào cản
gia nhập cơ bản này đã phần nào được thể hiện qua những khó khăn của Vietnam Mobile và GTel
Mobile.
“Vietnam Mobile và GTel Mobile vẫn đang sánh vai trong cuộc đua thị phần đứng vị trí thứ tư tại thị
trường Việt Nam. Quý I /2009, Vietnam Mobile chính thức nhập cuộc vào thị trường di động Việt
Nam với sự đầu tư mạnh mẽ lên đến 700 triệu USD, GTel Mobile cũng âm thầm xây dựng mạng lưới


để ấp ủ hy vọng nhập cuộc chơi. Nhưng sau hơn một năm trôi qua, thị trường viễn thông di động đã
chứng kiến sự phát triển chậm chạp của 2 nhà mạng này. Beeline sau một thời gian im hơi lặng tiếng
lại quyết định tăng tốc đầu tư 500 triệu USD để cùng Vietnamobile là 2 mạng di động ngoại tìm thế
đối trọng với doanh nghiệp trong nước.”
Chính sách của chính phủ: Chính phủ Việt Nam luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp đầu tư vào ngành khai thác dịch vụ viễn thông di động nhằm đưa ngành viễn thông Việt Nam
phát triển lên tầm cao mới. Ngày 1/7/2010, Luật Viễn thông và Luật Tần số Vô tuyến điện có hiệu lực
và tạo hành lang pháp lý cho mọi thành phần kinh tế tham gia phát triển hạ tầng viễn thông. Ngày
22/9/2010, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 1755/QĐ-TTg phê duyệt Đề án “Đưa Việt Nam
sớm trở thành nước mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông” Điều này thể hiện quyết tâm chính
trị của Đảng và Nhà nước trong việc đưa ngành CNTT-TT sánh ngang tầm khu vực và thế giới.
Như vậy, áp lực từ đối thủ tiềm ẩn khá cao, mặc dù rào cản gia nhập ngành là rất lớn, tuy nhiên sức

hấp dẫn, tính kinh tế theo quy mô lại cao, kèm theo đó là sự tạo điều kiện của chính phủ, điều đó đã
khiến nhiều doanh nghiệp mặc dù chịu cảnh “trâu chậm uống nước đục” nhưng vẫn có tham vọng
tham gia vào ngành.
III Ma trận SWOT

2
3
4
5
6
7
8
9
Điểm mạnh(S)
1 Quy mô mạng lưới viễn thông
lớn
Mức tăng trưởng điện thoại thời
gian qua đạt tốc độ cao
Tốc độ tăng trưởng doanh thu
viễn thông cao
Sự phát triển của viễn thông việt
nam được thế giới ghi nhận
Tỷ lệ vốn đầu tư vào ngành viễn

Cơ hội (O)
1 tốc độ tăng trưởng của Việt
Nam đang trong quá trình phục
hồi
2 Quy mô dân số lớn thứ 14 trên
2

thế giới
3
3 Chính sách viễn thông đang
4
được cải thiện
4 Số lượng khách hàng tăng
5
nhanh những năm gần đây
5 Cơ cấu tuổi của khác hàng còn
trẻ
6
6 Có các đối tác tốt
7
7 Xu hướng IP hóa mạng lưới
viễn thông
8 Xu hướng di động hóa trong
viễn thông
9 Thu hút vốn đầu tư từ nước
ngoài
S2, S5+ O1,O2: Tăng cường phát
triển số lượng thuê bao
S1->S4+O1->O3,O9
Thu hút đầu tư nước ngoài để
phát triển dịch vụ giá trị gia tăng
S2,S6+O4,O5,O7,O8
Phát triển mạnh dịch vụ giá trị gia
tăng
S1,S4,S6+O6->O8: Đẩy mạnh
hợp tác cấp chính phủ để đầu tư

Nguy cơ (T)
1 Quy mô GDP và thu nhập bình
quân của người 2 Việt Nam còn
thấp
3 Điều kiện địa hình phức tạp
4 Khí hậu không thuận lợi
5 Sự cạnh tranh của các công ty
viễn thông nước ngoài
6 Mức doanh thu bình quân trên
mỗi khác hàng của viễn thông
còn thấp
7 Vấn đề sở hữu trí tuệ
8 Sự trùng lặp trong đầu tư mạng
lưới gây lãng phí

S1+T1,T5 Đa dạng hóa cước
dịch vụ để phát triển dịch vụ giá
trị gia tăng
S2,S4,S6+T2: Đẩy nhanh việc
phóng vệ tinh viễn thông riêng


thông cao so với các ngành khác
Trình độ công nghệ tiếp cận
được với các nước phát triển trên
thế giới

ra nước ngoài
S6+O7 Khuyến khích phát triển
phần mền viễn thông

S6+O7,O8 Xây dựng một bộ
chuẩn đày đủ về các tuyến truyền
dẫn
S1->S3+O3 Thành lập nhóm soạn
thảo luật trực thuộc Bộ bưu chính
viễn thông
S1->S3+O3 Lập tổ tư vấn luật
cho các doanh nghiệp và người
dân

Điểm yếu (W)
1 Chất lượng nhân lực kém
2 Chưa huy động hiệu quả nguồn
vốn đầu tư từ các thành phần
kinh tế ngoài nhà nước
3 Cơ cấu doanh thu hiện nay còn
phụ thuôc nhiều vào dịch vụ viễn
thông cơ bản
4 Mức cạnh tranh trên thị trường
chưa cao
5 Nghiên cứu phát triển còn yếu
6 Lĩnh vực sản xuất công nghiệp
viễn thông còn chưa phát triển

Kết hợp WO
W3+O1,O2 Phát hành trái phiếu
trả lãi cho người dân theo hiệu
quả kinh doanh của ngành
W1+O3 Xây dựng bộ tiêu chuẩn
nghề nghiệp ngành viễn thông

W2+O6 Tăng cường trao đổi
chuyên gia với các đối tác nước
ngoài
W5+O7,O8 Lập nhóm nghiên
cứu phát triển trực thuộc sự quản
lý của Chính Phủ
Ban hành quy định hỗ trợ ngành
công nghiệp
Khuyến khích sử dụng các công
nghệ do đơn vị trong nước phát
triển
W5+O7,O8 Lập các hiệp hội có
sự tham gia của các nhà khoa học
và các doanh nghiệp viễn thông
W5+O7 chú trọng phát triển phần
mềm viễn thông

Kết hợp WT
W2,W4+T2,T3
Cho tư nhân phát triển dịch vụ tại
các địa phương
W1->W4+T5 tăng cường hình
thức bán lưu lượng để phát triển
dịch vụ giá trị gia tăng
W2,W3+T1
Liên doanh với nước ngoài để
sản xuất thiệt bị đầu cuối
W2+T3 thực hiện đa dạng hóa
thành phần kinh tế tham gia đầu
tư viễn thông.

Nhà nước bảo lãnh cho một số
công ty viễn thông của nước
ngoài
Thực hiện cổ phần hóa doanh
nghiệp viễn thông

Hàng tiêu dùng:
I.
Phân tích môi trường vĩ mô:
1. Môi trường kinh tế:
-Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế kéo theo mức thu
nhập, mức sống của người dân cũng được cải thiện rõ rệt
nhu
cầu
ngành
hàng
tiêu
dùng
tăng
lên.
- Tuy nhiên Việt Nam đang đối mặt với tình trạng lạm phát cao với mức hai con
số,và cónguy cơ bùng phát ở mức cao hơn nữa. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ
đến nguồn vốnđầu tư của công ty bán hàng tiêu dùng. Đồng thời,chi phí nguyên vật
liệu từ các nhà cung ứng cũng tăng cao do biến động từ lạm phát. Không những vậy
lượng tiêu dùng cũng giảm đáng kể do tình trạnggiá sản phẩm tăng, đậc biệt là lượng
tiêu dùng từ nông dân, vùng sâu, những người có thunhập thấp nay chịu áp lực nặng
hơn từ lạm phát.
2. Môi trường công nghệ
Nền công nghệ trên thế giới hiện nay ngày càng phát triển vượt bậc đặc biệt là các
công nghệ chế biến từ khâu sản xuất.

Công nghệ nước ta chủ yếu được chuyển giao từ nước ngoài nên thường đi sau các
nước phát triển khác, điều này là 1 bất lợi cho hàng tiêu dùng của nước ta so với các
nước khác.
3. Môi trường văn hóa-xã hội
Nước ta là một nước đông dân nên có thị phần rất lớn, điều này thúc đẩy các nhà đầu
tư đầu tư nhiều hơn vào ngành mặt hàng tiêu dùng.
4. Môi trường tự nhiên:
Nước ta là một nước nhiệt đới gió mùa, có nguồn tài nguyên phong phú, đa dạng
5. Môi trường chính trị pháp luật:
- Nước ta có hệ thống pháp luật và chính trị ổn định tạo lòng tin cho các nhà đầu tư
- Hệ thống pháp luật và các văn bản pháp:Để điều tiết nền kinh tế, nước ta đã ban hành một
hệ thống các văn bản để quản lýquá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống pháp
luật điều tiết các hoạt động củadoanh nghiệp ở Việt Nam như:
O Sửa đổi hiến pháp
O Luật doanh nghiệp
O Luật đầu tư nước ngoài
O Luật chống độc quyền
Trước trào lưu hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam đã có nhiều cơ hội để phát triển
II.
-

-

-

-

-

Ma trân SWOT:
1. Điểm mạnh:
Các mặt hàng tiêu dùng đa dạng, nhiều chủng loại
2. Điểm yếu:
Mẫu mã, chất lượng của các mặt hàng tiêu dùng chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng
cao của người tiêu dùng: Các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng chưa thực sự tạo ra
thế mạnh, hấp dẫn thị trường, các sản phẩm chưa đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại cùng
chủng loại.
3. Cơ hội:
Nước ta là một nước đông dân có sức tiêu thụ lớn, là một thị trường tiềm năng cho các
doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng.
Sự ra đời của Hiệp hôi phát triển hàng tiêu dùng Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi cho sự
phát triển của ngành và giúp các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam có thể
cạnh tranh được với các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng nước ngoài.
Người Việt Nam đã ưa dùng hàng nội hơn: Sự thay đổi nhận thức của người tiêu dùng
Việt đã tạo cơ hội cho các mặt hàng tiêu dùng của Việt Nam phát triển trên thị trường
trong nước. Hơn 70% người tiêu dùng tin tưởng vào hàng Việt Nam chất lượng cao so với
23% trước đây, gần 60% người tiêu dùng tự xác định ưu tiên mua hàng Việt, 40% khuyên
người thân mua hàng Việt Nam.
Nước ta đã gia nhập WTO, đây là cơ hội lớn xong cũng là thách thức với các doanh
nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam. Gia nhập WTO, các mặt hàng tiêu dùng của
Việt Nam sẽ có cơ hội vươn xa hơn trên thị trường thế giới, các thị trường lớn như: Mĩ,…
4. Nguy cơ:
Nạn trà trộn giả danh hàng Việt: Sự “thăng hạng” của hàng Việt trong đời sống tiêu dùng
lập tức kéo theo những vấn đề mới, là việc hàng hóa không nguồn gốc, kém chất lượng
giả danh. . Đơn cử như mặt hàng quần áo, giày dép; khắp các phố đều nhan nhản mọc lên
các cửa hàng “Made in Việt Nam” hoặc “Hàng Việt Nam xuất khẩu”, tuy nhiên trong đó
có thể dễ dàng tìm được các loại hàng Made in Cambodia, Made in China... Không chỉ

-

-

-

III.
-

-

-

thế, còn có một số đối tượng lợi dụng chính sách đưa hàng Việt về nông thôn để trà trộn
hàng giả, hàng kém chất lượng, hàng “hết đát”
Trung Quốc là đối thủ cạnh tranh lớn của hàng tiêu dùng nước ta: Sở dĩ như vậy bởi
Trung Quốc cũng có các mạt hàng hàng tiêu dùng đa dạng, giá cả lại rẻ hơn rất nhiều so
với hàng Việt.
Các dây truyền công nghệ sản xuất hàng tiêu dùng nước ta vẫn phải nhập khẩu từ nước
ngoài, phần lớn các dây truyền này đều là nhứng dây truyền được chuyển giao nên các
mặt hàng tiêu dùng của ta thường đi sau các nước tiên tiến cả về chất lượng và mẫu mã.
Gia nhập WTO cũng đặt mặt hàng tiêu dùng của nước ta trước một thách thức lớn, các
mặt hàng của ta phải cạnh tranh với các mặt hàng có chất lượng cao đến từ các nước khác
đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm
của mình so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Phân tích môi trường ngành:
1. Đối thủ canh tranh hiện tại:
Trung Quốc là đối thủ cạnh tranh lớn của hàng tiêu dùng nước ta: Sở dĩ như vậy bởi
Trung Quốc cũng có các mạt hàng hàng tiêu dùng đa dạng, giá cả lại rẻ hơn rất nhiều so

với hàng Việt.
Gia nhập WTO cũng đặt mặt hàng tiêu dùng của nước ta trước một thách thức lớn, các
mặt hàng của ta phải cạnh tranh với các mặt hàng có chất lượng cao đến từ các nước khác
đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm
của mình so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: thị trường nhật bản, mỹ đang tiến tới kinh doanh, mở
rộng thị trường kinh doanh tại việt nam
3. Áp lực từ nhà cung ứng:
Áp lực từ nhà cung ứng đối với ngành sản xuất hàng tiêu dùng hiện nay chính là áp
lực từ các nhà cung cấp các nguyên liệu đầu vào để sản xuất các mặt hàng tiêu dùng.
Vì thị trường tiêu thụ trong nước rất rộng lớn buộc các doanh nghiệp cung cấp hàng
tiêu dùng cần phải sản xuất một lượng lớn hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, trong khi đó, các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào của ta thường không đáp
ứng được hết các nguyên liệu đầu vào cần thiết buộc các doanh nghiệp phải cạnh
tranh với nhau về nguồn nguyên liệu, khi này, các nhà cung cấp nguyên liệu sẽ có thế
để có thể áp đặt mức giá cao cho các doanh nghiệp.
4. Áp lực từ khách hàng:
Vì trên thị trường Việt Nam không chỉ có các mặt hàng tiêu dùng trong nước mà còn có
nhiều mặt hàng từ các nước khác xuất khẩu sang Việt Nam như: Trung Quốc, Hàn Quốc,
Mĩ,…do đó khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn nên rất dễ gây sức ép về giá cả đối với
hàng nội.

Ngoài ra, do nhu cầu của người tiêu dùng ngày một tăng nên các doanh nghiệp trong nước không chỉ
chịu áp lực về chi phí mà còn phải chịu áp lực của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Các doanh
nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng và vị thế sản phẩm của mình so với
các

Viễn thông:

đối

thủ.


ngành viễn thông gồm 4 gành lớn là: internet; mạng điện thoại(cố định ,di động) ‘bưu chính viễn
thông;vệ tinh.
1.yt kinh tế:
Việt Nam được đánh giá là một trong những thị trường phát triển nhanh nhất thế giới
- tốc độ tăng trưởng GDP khá cao
- thu nhập bình quân đầu người ngày càng được cải thiện, do đó nhu cầu trao đổi thong tin, lien lạc
ngày càng phát triển và được nâng cao.
- tuy nhiên: lạm phát ở VN đang tăng cao, nên các dự án đầu tư cho viễn thong còn hạn chế do các
doanh nghiệp chưa dám mạo hiểm để đầu tư phát triển hơn nữa.
2: yt chính trị - pháp luật
- ổn định về chính trị
-đồng bộ về hệ thống pháp luật
- chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý đk nâng cao
- cải cách hành chính theo hướng mở để thu hút nhiều hơn nữa các nhà đầu tư.
3. công nghệ:
Đầu tư của nhà nước cho ngành viễn thông về khoa học, công nghệ :quy mô lớn,đảm bảo, tuy nhiên
chưa

đồng

bộ.

- tốc độ chuyển giao công nghệ nhanh:
Đặc biệt việc sử dụng Internet ngày nay: dễ dàng và thuận lợi mọi lúc mọi nơi, có đầy đủ công nghệ
từ mạng 3G đến vệ tinh như vinasat I,vinasat II. cáp quang với giá cước rẻ.mật độ sử dụng Internet
cao, các mạng xã hội "made in Việt Nam" với số thành viên lên đến hàng triệu người như Zing Me

hay Go.vn, đấy là chưa kể đến các mạng xã hội nước ngoài như Facebook... là những minh chứng rõ
rệt nhất cho thấy Internet Việt Nam không hề thua các nước tiên tiến trên thế giới.
5.Môi trường VH-XH: không đồng đều,trình độ dân trí chênh lẹch, khó phát triển toàn diện trên quy
mô lớn.
6.môi trường tự nhiên:
VN là mảnh đất màu mỡ để các nhà cung cấp khác nhắm đến việc khai phá, hứa hẹn sự sôi động của
một thị trường viễn thông phát triển cao hơn.
II: CƠ HỘI - THÁCH THỨC
1.Cơ hội cho ngành viễn thông VN:


Cơ hội để tiến hành đổi mới thu hút vốn nước ngoài, đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng thông tin và
truyền thông quốc gia lCT và qua đó thúc đẩy phát triển kinh tế quốc dân. Tuy coi trọng phát huy nội
lực, chúng ta vẫn cần quan tâm thích đáng đến đầu tư nước ngoài. Cũng như các cơ sở hạ tầng kinh tế
quốc dân khác, cơ sở hạ tầng thông tin và truyền thông quốc gia đòi hỏi vốn đầu tư lớn và có thời gian
thu hồi vốn dài. Việc phát triển nhanh mạnh cơ sở hạ tầng thông tin và truyền thông quốc gia sẽ giúp
chúng ta nhanh chóng nâng cao hiệu quả của cả nền kinh tế, sức cạnh tranh quốc gia, thu hẹp khoảng
cách phát triển với các nước phát triển.
- Tạo điều kiện thuận lợi để tiếp thu kinh nghiệm quản lý tiên tiến, chuyển giao công nghệ hiện đại
đáp ứng sự thay đổi rất nhanh của công nghệ cũng như môi trường kinh doanh viễn thông.
- Tạo động lực đổi mới tổ chức sản xuất kinh doanh theo hướng nâng cao sức cạnh tranh. Trên thị
trường viễn thông hiện nay ở Việt Nam đã có sự cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp trong nước, tuy
nhiên mức độ cạnh tranh còn thấp do hầu hết các doanh nghiệp hiện nay là các doanh nghiệp nhỏ và
vừa. Việc gia nhập WTO chắc chắn sẽ làm cho cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn với sự tham gia của
các tập đoàn, công ty lớn nước ngoài. Đây cũng là nguồn động lực mới để các doanh nghiệp trong
nước tiếp tục đẩy mạnh các biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh nhằm đứng vững và
phát triển.
- Nâng cao hiệu lực và hiệu quả quản lý Nhà nước. Thực tế cho thấy tác động của sự thay đổi nhanh
chóng về công nghệ, sự hội tụ của các ngành Điện tử - Tin học - Viễn thông cũng như những biến
động theo chiều hướng toàn cầu hoá của thị trường viễn thông đã có những tác động tích cực trong

việc đổi mới tổ chức và hoạt động của bộ máy quản lý Nhà nước trong lĩnh vực này. Thời gian vừa
qua, ngành Viễn thông Việt Nam đã nghiên cứu và áp dụng có chọn lọc và hiệu quả những kinh
nghiệm quốc tế trong đổi mới tổ chức và quản lý để thích ứng được những yêu cầu ngày càng khắt
khe hơn trong giai đoạn hội nhập sắp tới.
- Cơ hội tốt để đào tạo nguồn nhân lực: Việc gia nhập WTO sẽ tăng cường các quan hệ đầu tư thương
mại với các nước, nhất là các nước công nghiệp phát triển. Các hoạt động kinh tế trong nước sẽ gắn
chặt hơn với thị trường thế giới. Đây chính là trường học thực tế, tuy khốc liệt nhưng là cần thiết để
chúng ta đào tạo được một nguồn nhân lực có chất lượng cao cho xây dựng và phát triển đất nước lâu
dài.
- Cơ hội để các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế.
- Người tiêu dùng Việt Nam có thêm cơ hội hưởng thụ các thành tựu phát triển viễn thông và công
nghệ thông tin. Cạnh tranh, nếu được quản lý tốt, sẽ giúp người tiêu dùng Việt Nam được hưởng lợi từ
những sản phẩm dịch vụ giá rẻ và chất lượng cao.
Những tác động tích cực và tiêu cực, nhũng thời cơ và thách thức của việc gia nhập WTO nêu trên
còn được nhân thêm khi tính đến vai trò và ý nghĩa của bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin
đối với nền kinh tế quốc dân trong thời kỳ công nghiệp hoá và hiện đại hoá, vai trò và ý nghĩa của
thông tin liên lạc đối với an ninh quốc phòng. Chúng ta cũng có thể thấy rõ điều này qua việc lĩnh vực
dịch vụ bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin luôn nằm trong số ít những lĩnh vực chịu nhiều
sức ép mở cửa nhất trong các cuộc đàm phán thương mại. Vì vậy cân nhắc kỹ lưỡng lộ trình hội nhập,
mức cam kết mở cửa thị trường và các biện pháp đảm bảo phát triển hiệu quả khi hội nhập là hết sức
cần thiết. Hội nhập là phương tiện cần thiết trong thời đại toàn cầu hoá hiện nay để thực hiện mục tiêu
công nghiệp hoá, hiện đại hoá, xây dựng một nước Việt Nam dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng,
dân
chủ
và
văn
minh.
-Dân số đông : Thị trường 86 triệu dân sẽ là thu hút lớn cho ngành viễn thông khai thác và đầu tư