tài liệu ôn thi quản trị chiến lược

TÀI LIỆU ÔN THI

1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ
chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
– Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các DN trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như:
cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra.
• Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của DN
trong ngành sản xuất tập trung. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới
ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số các DN vừa và
nhỏ, không có một DN nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành
tập trung có sự chi phối bởi một số ít các DN lớn thậm chí chỉ một DN duy nhất gọi là độc
quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự
đoán.
• Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh
nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho DN một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động.
Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các DN giữ được phần thị trường đã
chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các DN không có khả
năng cạnh tranh.
• Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh.
Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ DN trụ lại. Nếu hàng
rào lối ra cao, các DN có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng
rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định.
– Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất,
nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa
cho các DN hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Do đó, các DN hiện tại
trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, thường thì nó bao gồm:
• Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân
lực…

• Khác biệt hóa sản phẩm.
• Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm.
• Duy trì, củng cố các kênh phân phối.
– Phân tích nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào
hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng
cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết.
– Phân tích khách hàng
Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc DN giảm giá hoặc có nhu
cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho DN cơ
hội để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là
người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp.
Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được
giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng
nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau
– Sản phẩm thay thế


Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc
điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt.
Ngày nay, sản phẩm của các DN cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị
mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua,
khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó.
Hiện nay, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được các doanh nghiệp thường sử
dụng để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một
thị trường nào đó hay không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính
“động”, nên mô hình này còn được sử dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu
vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
1. Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
2. Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
3. Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
- Chính sách của chính phủ,
- Tính kinh tế theo quy mô,
- Các yêu cầu về vốn,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
- Khả năng bị trả đũa,
- Các sản phẩm độc quyền.
4. Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
- Vị thế mặc cả,
- Số lượng người mua,
- Thông tin mà người mua có được,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính nhạy cảm đối với giá,
- Sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,
- Động cơ của khách hàng.
5. Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:
- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
- Mức độ tập trung của ngành,
- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
- Tình trạng tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa công suất,


- Khác biệt giữa các sản phẩm,
- Các chi phí chuyển đổi,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
Mức độ cạnh tranh của ngành Bia tại Việt Nam phân tích thông qua mô hình 5 lực lượng
cạnh tranh
1.Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành Bia (đối thủ cạnh tranh hiện tại)
♣ Theo thống kê của Hiệp hội Bia-Rượu-NGK Việt Nam (VBA), tính đến năm 2016, trên cả
nước có 129 cơ sở sản xuất bia nằm trên 43 tỉnh, thành phố. Thị trường bia trong nước tuy có
số lượng cơ sở sản xuất lớn, nhưng hầu hết chịu sự quản lý của hai tổng công ty là Tổng
CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn và Tổng CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Hà
Nội, khiến cho sức mạnh chi phối toàn ngành sản xuất bia Việt gần như nằm trong tay Sabeco
và Habeco.
♣ thị trường bia trong nước hiện đang có mức độ tập trung tương đối cao, với 4 thương hiệu
lớn Sabeco, Habeco, Heineken và Carlsberg chiếm hơn 90% thị phần toàn ngành.
Bên cạnh đó, độ phủ của các hãng bia còn có xu hướng phân chia theo miền. Cụ thể, Sabeco
chiếm lĩnh khu vực miền Nam, Carlsberg sở hữu 100% thương hiệu bia Huế hiện diện nhiều
nhất ở miền Trung, Habeco dẫn đầu thị trường miền Bắc và Heineken thì phủ sóng rộng rãi tại

miền Trung và miền Nam. 10% còn lại của thị trường thuộc về các công ty bia nước ngoài
mới gia nhập ngành như Sapporo và AB-Inbev cùng với các công ty bia với quy mô nhỏ hơn
như Masan Brewery với thương hiệu bia Sư Tử Trắng tiêu thụ nhiều nhất ở khu vực Tây Nam
Bộ. Do đã đạt được vị trí thống lĩnh tại các khu vực lân cận, các hãng bia lớn đang bắt đầu các
chiến dịch bành trướng thị phần sang các vùng miền xa hơn. => Điều này khiến cho các hãng
bia trong ngành phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt để giữ vững thị phần hiện có đồng thời
chiếm được thêm thị phần từ các vùng khác trên cả nước.
♣ Về phân khúc sản phẩm, Sabeco và Habeco thống lĩnh phân khúc bình dân và trung cấp;
trong khi đó phân khúc bia cao cấp lại thuộc về các hãng bia ngoại.
Như đã phân tích ở trên, thị phần tiêu thụ của Sabeco và Habeco không tăng trong giai đoạn
2011-2015 trong khi thị phần của Heineken, Carlsberg, Sapporo thể hiện xu hướng tăng qua
các năm cho thấy các công ty bia ngoại đang dần thắng thế trong cuộc chiến tranh giành thị
phần ngành bia Việt Nam.
♣ Không chỉ gặp cạnh tranh gay gắt từ các nhà sản xuất trong nước, bia Việt còn phải cạnh
tranh với các loại bia nhập khẩu đang ồ ạt tiến vào thị trường. Nhờ vào các FTA được ký kết
khiến cho thuế nhập khẩu bia giảm mạnh, xu hướng tiêu dùng cao cấp hóa và thu nhập cá
nhân tăng, các dòng bia nhập ngoại dường như đang được ưa chuộng hơn, đặc biệt là tại các
tỉnh, thành phố lớn. Trong những năm tới đây, do thị hiếu người tiêu dùng trong nước thay
đổi, các loại bia mới, đặc biệt là bia nhập khẩu trong phân khúc cao cấp, sẽ hiện diện ngày
càng nhiều trên thị trường Việt Nam, tạo áp lực lên các loại bia sản xuất trong nước bắt buộc
phải nâng cấp cả về chất lượng, mẫu mã và chủng loại sản phẩm.
=> mực độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành cao
2. Rủi ro từ đối thủ mới gia nhập ngành Bia (những người vào mới, cạnh tranh tiềm
tàng)
♣ Rào cản gia nhập ngành cao do mức độ tập trung của ngành cao (90% thị phần thuộc về 3
hãng bia lớn). Thêm vào đó, hệ thống phân phối rộng khắp và mức độ hiện diện rộng của các


hãng bia đang hoạt động trong ngành sẽ khiến cho nguy cơ bị đào thải của một hãng bia mới
rất cao. Bên cạnh đó, người Việt có xu hướng chỉ tiêu thụ các thương hiệu bia quen thuộc và

lâu đời, vì vậy, để có thể sống sót và tồn tại được trên thị trường bia Việt, các hãng bia mới sẽ
cần phải đầu tư mạnh cho hoạt động marketing thương hiệu và chấp nhận thua lỗ trong những
năm đầu để có được chỗ đứng trong nhận thức người tiêu dùng.
♣ Các thành viên mới ra nhập ngành còn phải đối mặt với khó khăn khi tiếp cận với các kênh
phân phối. Các hãng bia thường ký hợp đồng với các điểm bán on-trade như nhà hàng, khách
sạn, quán bar… trong đó họ có quyền độc quyền bán và tổ chức các hoạt động khuyến mại,
quảng cáo và tiếp thị các loại bia do công ty sản xuất tại các địa điểm này. Đổi lại là cam kết
ưu đãi, chiết khấu hàng bán hoặc “thưởng” cho đối tác một khoản tiền mặt được thanh toán
trong thời hạn hiệu lực hợp đồng. Do các hợp đồng có tính độc quyền giữa nhà sản xuất và
các điểm bán on-trade, các địa điểm này không thể bán các loại bia của hãng khác. Điều này
khiến cho rủi ro đến từ các đối thủ gia nhập ngành thấp đi, do hầu hết các kênh phân phối trên
thị trường đều đã bị “phong tỏa” bởi các hãng bia đang hoạt động trong ngành.
♣ Sức hấp dẫn của ngành bia Việt Nam đối với các đối thủ mới là rất lớn. Với việc được nhận
định là thị trường tiềm năng số một Đông Nam Á, và thứ ba châu Á, Việt Nam trở thành một
điểm đến hấp dẫn cho các doanh nghiệp FDI, đặc biệt là các hãng bia lớn như Asahi và Kirin
của Nhật Bản, Thai Breverage và Singha của Thái Lan, San Miguel của Phillipines…
=> rào cản gia nhập lớn và áp lực từ đối đối thủ tiềm tàng cao
3.Rủi ro về sản phẩm thay thế ( sản phầm dịch vụ thay thế)
Sản phẩm thay thế của bia là các đồ uống có cồn khác như rượu mạnh, rượu vang, Cider…
Cũng trong phân tích Đầu ra của Chuỗi giá trị ngành bia Việt Nam, bia gặp phải cạnh tranh
nhiều từ rượu mạnh và rượu vang. Đặc biệt với tốc độ dân số già hóa nhanh, tỷ lệ người
chuyển sang tiêu thụ rượu mạnh sẽ tăng lên, từ đó ảnh hưởng đến lượng tiêu thụ bia trong
ngành. Tuy nhiên, trong các năm sắp tới bia vẫn là loại đồ uống có cồn được ưa dùng nhiều
nhất (duy trì thị phần trên 90% tổng lượng tiêu thụ đồ uống có cồn), đặc biệt là tại thị trường
Nam Trung Bộ, Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long, nơi có khí hậu nóng quanh
năm, thích hợp cho việc tiêu thụ bia ở cả ngoài quán và tại nhà.
4. Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp (áp lực từ phía các nhà cung ứng)
♣ Các doanh nghiệp sản xuất bia trong nước phải nhập khẩu gần như 100% nguyên liệu đầu
vào. Hơn thế nữa, khí hậu và địa hình Việt Nam không thích hợp để xây dựng vùng nguyên
liệu lúa mạch, hoa bia. Do vậy, vị thế của các doanh nghiệp bia trong nước cả hiện tại và

trong tương lai đều yếu hơn so với nhà cung cấp nguyên liệu. Cạnh tranh gay gắt trong
ngành và yêu cầu về chất lượng ngày càng cao của người tiêu dùng sẽ khiến cho các doanh
nghiệp phải chủ động tìm kiếm các nguồn cung nguyên liệu tốt và ổn định trên thị trường,
khiến cho sức mạnh nhà cung cấp càng được củng cố.
♣ Do lúa mạch, malt (sản phẩm của quá trình ngâm ủ lúa mạch) và hoa bia đều là các loại
nguyên liệu tự nhiên, biến động trong nguồn cung malt và hoa bia chịu ảnh hưởng mạnh mẽ
bởi điều kiện thời tiết tại các vùng trồng nguyên liệu. Theo phân tích phần ngành thế giới,
nguồn cung hoa bia thường xuyên rơi vào tình trạng thiếu hụt, không đủ thỏa mãn tốc độ tăng
trưởng nhanh chóng của cầu. Chính vì nguồn cung thấp hơn so với cầu, sức mạnh trả giá của
nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho ngành bia càng vững chắc, khiến cho giá nguyên liệu
tăng cao, ảnh hưởng đến biên lợi nhuận của toàn ngành.
=> sức mạnh trả giá của nhà cung cấp nguyên liệu cao
5. Sức mạnh trả giá của người mua (áp lực của người mua)


♣ Khách hàng trong phân khúc bia trung cấp và bình dân rất nhạy cảm về giá, đặc biệt là do
thói quen tiêu thụ bia với lượng lớn trong mỗi dịp “nhậu” với mục đích uống nhiều để say.
Các sản phẩm bia ở phân khúc này cũng có độ phủ rộng tại cả thành thị và nông thôn, khách
hàng có thể dễ dàng tiếp cận bất cứ lúc nào. Do vậy, người tiêu dùng có thể dễ dàng chuyển
sang sử dụng một sản phẩm của hãng bia khác khi loại bia mà họ hay sử dụng tăng giá. =>
Điều này làm cho sức mạnh trả giá của người mua ở phân khúc bình dân và trung cấp tương
đối cao, và các hãng bia thường gặp khó khăn khi đưa ra các quyết định tăng giá bán, mặc dù
chi phí nguyên liệu đầu vào tăng trong các năm gần đây và thuế TTĐB đang trong lộ trình
tăng 5% mỗi năm cho đến 2018.
♣ Ở phân khúc cao cấp, do hiện tại mức độ đa dạng về sản phẩm ở phân khúc này chưa cao,
nhận thức của người tiêu dùng về các thương hiệu vẫn còn thấp, nên loại bia phổ biến nhất
trong phân khúc này vẫn là bia Heineken và Tiger. Do xu hướng chuộng bia cao cấp để thể
hiện đẳng cấp xã hội, mức độ nhạy về giá của phân khúc này thấp hơn các phân khúc bình
dân và trung bình. Cộng thêm việc các hãng bia ngoại khác ngoài Heineken mới chỉ gia nhập
thị trường Việt Namvài năm gần đây nên mức độ hiện diện chưa cao, ít được người tiêu dùng

biết đến, khiến cho sức mạnh trả giá của người mua ở phân khúc cao cấp là rất thấp.
Kết luận: Mức độ cạnh tranh trong ngành bia đang ở mức tương đối cao với áp lực đến từ
nhiều phía.
• Đầu tiên là việc nguồn cung nguyên liệu đầu vào phụ thuộc phần lớn vào hoạt động
nhập khẩu khiến cho các hãng bia trong ngành chịu rủi ro lớn từ biến động giá nguyên
liệu và rủi ro tỷ giá.
• Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng đang ở mức rất cao. Cuộc chiến
giành thị phần và việc các doanh nghiệp đang cùng nhắm đến phân khúc cao cấp sẽ
khiến cho cạnh tranh ngày càng gia tăng. Không những thế, thị trường Việt Nam còn
đang là đích nhắm của nhiều hãng bia ngoại chưa gia nhập ngành và việc cắt giảm
thuế nhập khẩu bia qua các FTA sẽ càng làm cho thị trường bia Việt trở nên hấp dẫn.
• Rủi ro từ các sản phẩm thay thế không quá đáng lo ngại khi bia tiếp tục là loại đồ uống
có cồn được lựa chọn tiêu dùng nhiều nhất tại Việt Nam và văn hóa này chưa có dấu
hiệu dịch chuyển lớn trong thời gian tới.
• Về sức mạnh trả giá, phân khúc bia trung cấp có đối tượng khách hàng chủ yếu thuộc
tầng lớp lao động nhạy cảm với giá hơn các khách hàng trong phân khúc cao cấp.
Điều này khiến cho các doanh nghiệp tập trung trong phân khúc bình dân, trung cấp
gặp khó khăn khi giá bán tăng do thuế TTĐB tăng, ảnh hưởng đến lợi nhuận của các
hãng bia trong ngành.
Cơ hội, thách thức ngành giải khát bia
Cơ hội
♣ Áp lực cạnh tranh đến từ trong và ngoài ngành ngày càng gay gắt là động lực khiến cho các
doanh nghiệp cải tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động, kích thích tăng trưởng toàn ngành.
♣ Chính phủ khuyến khích sản xuất bia cao cấp và bia không cồn, đẩy mạnh xuất khẩu.
♣ Thu nhập người dân tăng và xu hướng chi tiêu nhiều cho hoạt động giải trí khiến cho cầu
về các loại đồ uống tăng.
♣ Thị trường bia Việt Nam có sức tiêu thụ mạnh, cơ hội xuất khẩu ngày càng nhiều nhờ các
FTA được ký kết, thuế nhập khẩu nguyên liệu đầu vào giảm về 0% từ nhiều quốc gia và chi
phí nhân công không cao là những yếu tố thu hút vốn đầu tư mới vào trong ngành.
♣ Việt Nam được đánh giá là một điểm đến du lịch ngày càng hấp dẫn. Theo số liệu thống kê

của Tổng cục Du lịch, lượng khách quốc tế đến Việt Nam trong tháng 4/2017 ước đạt


1.071.650 lượt, tăng 6,5% so với tháng 03/2017 và tăng 34,0% so với cùng kỳ năm 2016. Với
quy mô ngành du lịch ngày càng mở rộng và phát triển, ngành thức uống giải khát, trong đó
có bia từ đó cũng sẽ được hưởng lợi.
♣ Kế hoạch thoái vốn khỏi hai tổng công ty Sabeco và Habeco của Bộ Công thương thu hút
sự quan tâm của cả trong và ngoài nước, mang lại cơ hội cải tiến, mở rộng, nâng tầm vóc
ngành bia Việt Nam lên ngang bằng với những thị trường bia lớn trên thế giới.
Thách thức
♣Cuộc chiến chống hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng sẽ tiếp tục là một thách thức
lớn đối với các doanh nghiệp trong ngành.
♣Áp lực cạnh tranh gay gắt sẽ tạo ra một cuộc sàng lọc khốc liệt đối với các hãng bia trên thị
trường, buộc các doanh nghiệp bia phải đầu tư mạnh cho nhiều khâu từ đầu đến cuối chuỗi giá
trị, từ nhập khẩu nguyên phụ liệu, nâng công suất, đổi mới thiết bị, công nghệ đến đầu tư cho
hoạt động marking quảng bá sản phẩm. Các doanh nghiệp không có tiềm lực tài chính đủ
mạnh và các chiến lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với thị trường và thị hiếu của người
tiêu dùng sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường.
♣ Tự do hóa thương mại mang lại cơ hội xuất khẩu ra các thị trường thế giới nhưng cũng
đồng thời đẩy mạnh nhập khẩu bia vào Việt Nam, tạo áp lực cạnh tranh lên các hãng bia trong
nước, đặc biệt là trong phân khúc cao cấp.
♣ Giá nguyên liệu đầu vào tăng do nguồn cung biến động khó lường, chi phí đầu tư cho máy
móc thiết bị, cho các hoạt động marketing và lộ trình tăng thuế tiêu thụ đặc biệt với thuế suất
60% trong năm 2017 và 65% trong năm 2018 sẽ tiếp tục là các yếu tố chính ảnh hưởng đến
tiêu thụ và tăng trưởng của toàn ngành.
PHÂN TÍCH MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA VINAMILK
Vinamilk đứng thứ 2 trên thị trường chứng khoán Việt Nam sau 10 năm cổ phần hóa. Hiện
Vinamilk chiếm khoảng 53% thị phần ngành hàng sữa nước, 84% thị phần sữa chua và 80%
thị phần sữa đặc. Vinamilk cũng có hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp Việt Nam, sản
phẩm Vinamilk hiện có mặt tại hơn 212.000 điểm bán lẻ, 100 cửa hàng giới thiệu sản phẩm

của chính công ty, và 650 siêu thị trên toàn quốc.
Áp lực cạnh tranh về khách hàng
Các khách hàng cuối cùng, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất lượng của sản
phẩm. Hiệu tại các sản phẩm sữa rất đa dạng và có thể thay thế cho nhau, yếu tố giá cả không
còn quá quan trọng với người tiêu dùng khi lựa chọn các sản phẩm sữa. Các công ty cạnh
tranh với nhau bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu,… rồi mới
đến giá cả. Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, công ty sữa có thể nâng
giá sản phẩm mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do đó, năng lực thương lượng của người
mua thấp.
Còn với các đại lý bán lẻ, trung tâm dinh dưỡng, công ty sẽ chiết khấu và hoa hồng. Các điểm
phân phối như trung tâm dinh dưỡng, bệnh viện, nhà thuốc…có thể giành được sức mạnh
đáng kể trước các hãng sữa, vì họ có thể tác động đến quyết định mua sản phẩm sữa nào của
các khách hàng mua lẻ/ cuối cùng thông qua tư vấn, giới thiệu sản phẩm
Sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Thực tế, sản phẩm sữa luôn có vị trí khá vững vàng trên thị trường với rất ít mặt hàng thay thế
khác do đặc thù của sữa là sản phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu. Đối với mặt hàng sữa
nước, các sản phẩm thay thế có khả năng làm giảm thị phần của công ty là sữa hạt, sữa đậu
nành, đồ uống ngũ cốc hoặc các loại nước giải khát có pha sữa,.. Có thể đánh giá ngành sữa ít
chịu rủi ro từ sản phẩm thay thế.


Rào cản gia nhập ngành
Nhìn chung, rào cản gia nhập của ngành sữa khá cao với chi phí gia nhập ngành, đặc trưng
hóa sản phẩm và thiết lập hệ thống kênh phân phối phù hợp:
– Chi phí gia nhập ngành, nhìn chung không cao nhưng phải đủ lớn để cho nhu cầu quảng
cáo, nghiên cứu/ phát triển. Tuy nhiên, đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao.
– Đặc trưng hóa sản phẩm: Thị trường sữa Việt Nam tới nay đã có mặt hầu hết các hãng sữa
lớn trên thế giới, trong đó các hãng sữa lớn đã sở hữu thị phần nhất định và ít biến đổi trong
thời gian qua. Do đó, các đối thủ mới muốn gia nhập phải có sự đầu tư mạnh mẽ để lôi kéo và
làm thay đổi sự trung thành của thị trường với các hãng sữa hiện có.

-Kênh phân phối: các kênh phân phối sản phẩm hiện tại của ngành sữa đã được các doanh
nghiệp hiện có sử dụng triệt để. Do đó, đối thủ mới gia nhập phải thuyết phục được các kênh
phân phối này bằng cách chấp nhận chia sẻ hoa hồng cao. Do đó, có thể kết luận rằng áp lực
từ những đối thủ mới là không đáng kể, mà cạnh tranh chủ yếu sẽ diễn ra trong nội bộ ngành
hiện tại.
Sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp
Vinamilk nói riêng và các doanh nghiệp sữa nói chung đều sở hữu năng lực thương lượng với
các nhà cung cấp khá cao. Xét về quy mô ngành chăn nuôi bò sữa, 95% số bò sữa được nuôi
tại các hộ gia đình, chỉ 5% được nuôi tại các trại chuyên biệt với quy mô từ 100-200 con trở
lên (VEN, 2009). Điều này cho thấy người dân nuôi bò tự phát, chưa chú trọng quy trình nên
số lượng và chất lượng chưa ổn định, giảm khả năng thương lượng với các công ty sản xuất.
Việc thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô trang trại nhỏ, tỷ lệ rối loạn sinh sản và mắc bệnh của
bò sữa còn ở mức cao… khiến người nông dân nuôi bò sữa rất bất lợi. Do đó, các công ty sữa
trong nước nắm thế chủ động trong việc thương lượng giá thu mua sữa đầu vào.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Công ty Vinamilk hiện nay đang đối mặt với sự cạnh tranh tương đối cao từ các thương hiệu
trong nước và nước ngoài như: TH True Milk, Nesle, Abbott, Mead Jonson,.. Tương lai thị
trường sữa sẽ tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh càng tăng cao.
Không chỉ lớn mạnh ở thị trường trong nước, Vinamilk còn không ngừng phát triển thị trường
xuất khẩu. Hiện Vinamilk đã xuất sản phẩm đi hơn 31 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới
với kim ngạch xuất khẩu hàng năm khoảng hơn 200 triệu USD Mỹ. Thị trường xuất khẩu chủ
yếu là Trung Đông và Châu Á. Vinamilk đang tiếp tục tìm kiếm và mở rộng thị trường sang
Châu Âu, Châu Phi, Nam Mỹ,…Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ lệ từ 8% – 24% tổng doanh
thu hợp nhất của Vinamilk. Tốc độ tăng trưởng bình quân của xuất khẩu là 17%/năm trong 10
năm qua. Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là sữa bột và sữa đặc.
2. Các chiến lược và ví dụ
Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh:
1. Chiến lược chi phí thấp.
* Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra
sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong

ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị
phần lớn.
- Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi
phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng
cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
- Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có
mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm
của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.


Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá,
doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh
nghiệp khác.
=> Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn
mức trung bình. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp ? Doanh
nghiệp có thể trở thành người có chi phí thấp bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/
năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh.
*Nội dung
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp
vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo
sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức
khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng
phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách
hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường
cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình.
Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu
khác nhau trong các thị truờng khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn
toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút

được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp
nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm
chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và
nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía
dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí
thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng
kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức
năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản
xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được
nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động
nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý
nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm
chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập
trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
* Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác
biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
- Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo
ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo
hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ
thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
- Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ
thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.


-

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo
cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao
hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là
bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép
doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn
trung bình.
- Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin
tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản
phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được.
* Nội dung
-Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao
để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường
thành những thị trường nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường
nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng
có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
-Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi với chiến lược
tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)
- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến
lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác
biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu
và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ
phận bán hàng...
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm
soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt. Doanh
nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ
chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng bởi vì việc phát

triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp
theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy,
doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao
giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa
hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép
doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu
chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.
Phân tích ví dụ: chiến lược khác biết hóa sản phẩm của Apple
Một số dòng sản phẩm tạo nên sự khác biệt:
- máy nghe nhạc: iPod
-điện thoại : iPhone, gần đây nhất có các dòng iPhone X đã nâng mức chi trả phân khúc khách
hàng lên
-máy tính bảng: iPad
-máy tính cá nhân: Macbook
-máy tính để bản : iMac
-ứng dụng nghe và tải nhạc: iTunes
-hệ điều hành riêng: iOS
-cửa hàng ứng dụng: App Store


=> tóm lại, Apple luôn tạo ra cho mình sự khác biệt trong từng dòng sản phẩm, và chúng có
sự liên kết với nhau để giữ được lòng trung thành của khách hàng, nếu đã dùng một sản phẩm
của Apple rồi sẽ muốn dùng các sản phẩm tiếp theo
Ví dụ: đã dùng iphone thì sẽ sử dụng hệ điều hành riêng của apple iOS, ứng dụng App Store.
Người dùng khi mua máy tính cá nhân cũng sẽ cân nhắc đến Apple vì điện thoại đang dùng là
apple thì có thể kết nối dễ dàng với máy tính apple hơn là những máy tính khác, sử dụng
chung tài khoản => tính bảo mật cao…
- sản phẩm của apple nhắm vào đối tượng giới trẻ sành điệu yêu thích thời trang và công
nghệ,đối tượng doanh nhân, nhân viên văn phòng thường xuyên phải giao tiếp, những người
hoạt động trong lĩnh vực tiếp kế, đồ họa…

- thị trường mục tiêu và đầy tiềm năng của của A là các nước có nền tảng kĩ thuật số cao, A
chú trọng là Mỹ, Nhật, các nước châu Âu, Trung Quốc..
-những nét khác biệt trong sản phẩm của A:
+hệ điều hành: an toàn với tính bảo mật cao, chạy nhanh và mượt hơn, có những tính năng
vượt trội phục vụ cho thiết kế và đồ họa
+Apple rất quan tâm đến thiết kế của sản phẩm: có 2 yếu tố chính là màn hình và kiểu dáng
+chiến lược bán hàng và định giá sản phẩm:
Kìm hàng để tạo cơn sốt
Với các dòng Iphone cũ hơn từ 7 trở xuống có mức giá không quá đắt với khách hàng châu
Âu. Còn tại châu Á chính sách giá mềm dẻo hơn, thường rơi vào mức giá khoảng 10tr. Tuy
nhiên thời gian gần đây chiến lược giá của A đã có sự thay đổi khi tung ra dòng IP X với mức
giá khảng 1000 USD tức khoảng 23tr VNĐ.
+chiến lược PR: tập trung vào những buổi ra mắt sản phẩm, báo chí.
Nhân viên cũng thường xuyên hướng dẫn khách hàng sử dụng được tối ưu các tính năng của
sản phẩm
Bên cạnh đó là dịch vụ sau bán hàng như bảo hành, bảo dưỡng, thay thế linh kiện rất tốt.
khách hàng có có thể chat trực tiếp với nhân viên kĩ thuật của Apple, nếu lỗi thuộc về phía
nhà sản xuất, khách hàng chỉ cần đến đại lí ủy quyền chính hãng của A sẽ được thay thế miễn
phí và thụ tục vô cùng nhanh gọn => tăng sự hài lòng cho khách hàng
3. Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)
* Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có
ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản
phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc
hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo
phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù.
Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương. Chọn ngách thị
trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên
-Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng
hay đoạn thị trường.
- thường phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ

* Nội dung
- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường
nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể
đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập
trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhưng vì quy mô nhỏ


nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi
phí thấp cùng một lúc.
Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm khách hàng
nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công
trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về
chi phí .
- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao
hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt..
- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc
biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi
thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn
trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ
năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục
vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến
lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao.
Phân tích Ví dụ
Iphone của Apple là một sản phẩm mà công ty đã theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa khác
biệt hóa. Công ty luôn phục vụ một phân đoạn thị trường điện thoại cao cấp và tạo ra những
khác biệt về công nghệ trên sản phẩm của mình nhằm tạo ra thương hiệu cũng như chiếm lĩnh
thị trường người dùng. Iphone có đặc trưng bơt hệ điều hành IOS đã tạo lên sự khác biệt cho
sản phẩm so với phần còn lại của thế giới Smart phone. Chính vì điều này nên thương hiệu

Iphone luôn được người dùng mong chờ sản phẩm mới vì chỉ có hãng là công ty duy nhất
đưa ra thị trường một sản phẩm chạy hệ điều hành IOS khác biệt với nhiều hãng điện thoại
androi khác.
4. Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt.
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh
hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn
rõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được
lợi ích từ cả hai chiến lược. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược khác biệt với chi phí thấp.
Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản
phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường
ngắn với do đó làm tăng chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi
phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ
nhiều đoạn thị trường khác nhau. Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp
theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Việc sử dụng các robot và các phân xưởng sản xuất linh
hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sản xuất và những chi phí liên quan đến công việc sản
xuất nhỏ.
Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có được
tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong
sản phẩm cuối cùng.
Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế
số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách
hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí:


Lý thuyết

1. Mục đích theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí: là hoạt động tốt hơn ( có lợi thế

hơn ) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để sản xuất hàng hóa/ dịch vụ ở chi
phí thấp hơn đối thủ.
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra
sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong
ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị
phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi
phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh
bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
2. Đặc điểm:
+ Khác biệt hóa sản phẩm: thấp
● Việc làm khác biệt sản phẩm thường tốn kém
● Có thể khác biệt ở mức độ nào đó nhưng phải đảm bảo chi phí thấp
+ Phân đoạn thị trường: thấp ( thị trường đại trà )
● Thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn
● Thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau
+ Khả năng riêng biệt: sản xuất và quản lý nguyên liệu
● Mục đích quan trọng hơn cả là phát triển các khả năng có thể tăng tính hiệu quả lên
và hạ thấp các chi phí xuống
● Tối thiểu hóa chi phí nhằm tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh
● Lợi thế có thể bắt nguồn từ: quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về
nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật

3. Lợi thế và bất lợi:
Lợi thế

Lợi thế của chiến lược được phân tích theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
+ Nhà cung ứng:

• Chi phí thấp có nghĩa là ít bị ảnh hưởng hơn ĐTCT từ việc tăng giá đầu vào của nhà cung

ứng có sức mạnh.


● Thường mua số lượng yếu tố đầu vào tương đối lớn nên có sức mạnh mặc cả trực diện với
nhà cung ứng.
+ Khách hàng:
● Chi phí thấp có nghĩa là ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm nếu
có khách hàng có sức mạnh.
+ Sản phẩm thay thế:
● Nếu sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường thì người dẫn đầu chi phí có thể giảm giá của
mình để cạnh tranh với chúng và duy trì thị phần.
+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
● Lợi thế về chi phí thấp, giá là lợi thế cho số người mua đáng kể.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
● Tạo ra rào cản gia nhập vì giá thấp
Bất lợi
+ Khả năng các ĐTCT tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu
bằng chính “ sở trường ”.
+ Khả năng đối thủ dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu về chi phí.
+ Người dẫn đầu về chi phí thường thường suy nghĩ về giảm chi phí mà không theo dõi được
sự thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng.
Kết luận:
 Chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu công ty đảm bảo một mức độ khác biệt hóa
sản phẩm nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận.
Phân tích ví dụ:
Chiến lược chi phí thấp của Walmart
Ngay từ khi thành lập cho đến nay, Walmart theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí.
Walmart luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm với giá cả rẻ nhất có thể và rẻ nhất
so với các nhà bán lẻ khác, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng và dịch vụ mua sắm. Chiến lược
này được thể hiện qua các lựa chọn nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường và các

khả năng tạo sự khác biệt.

 Tạo sự khác biệt sản phẩm:
Hàng hóa được bán tại Walmart ít có sự khác biệt so với đối thủ, chủ yếu là tạo ra sự khác
biệt về giá. Hàng hóa tại Walmart được bán với mức giá thấp nhất trên thị trường.

 Phân đoạn thị trường:


Walmart hướng đến phục vụ cho các khách hàng bình thường – một thị trường khối
lượng lớn, qua đó, công ty có thể đạt được tính kinh tế theo quy mô để giảm chi phí.

 Năng lực tạo sự khác biệt:
Walmart kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm trong mọi hoạt động của công ty để hạ thấp chi
phí đến mức tối thiểu.
Trước tiên phải kể đến việc quản lý hàng tồn kho vô hiệu quả. Hàng tồn kho là khoản mục
làm gia tăng chi phí của các công ty bán lẻ. Chính vì vậy, trong quản trị vật liệu, Walmart đã
áp dụng hệ thống tồn kho đúng thời gian, giúp công ty đảm bảo mức phục vụ như đối thủ
nhưng chỉ cần đầu tư vào hàng tồn kho bằng ¼ so với đối thủ. Đây là nguồn tiết kiệm chi phí
lớn và quay vòng tồn kho nhanh hơn, giúp Walmart đạt được lợi thế trên cơ sở hiệu quả của
ngành bán lẻ.
Bên cạnh đó là việc xây dựng và quản lý hệ thống Logistic thành công. Cung ứng hàng hóa
theo cụm đã tạo nên sự khác biệt, giúp Walmart dẫn trước các đối thủ trong việc tiết kiệm chi
phí vận chuyển, tiền mặt bằng và hạn chế hàng tồn kho một cách có hiệu quả. Bên cạnh đó,
việc cung ứng hàng hóa cũng diễn ra nhanh chóng
Quản trị vật liệu hiệu quả giúp Walmart đạt được lợi thế về chi phí thấp.
CÂU HỎI ĐÚNG SAI, GIẢI THÍCH

1. mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp là linh hoạt
đúng. Vì -Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống

mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh
hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng
quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.
Bổ sung kiến thức
Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:
-Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu
khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu
phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ
chiến lược.
-Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống
mục tiêu càng giảm bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không
đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ
thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì?
Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt.
-Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược
xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc
thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống
mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong
doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn
của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn.


-Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu
phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều
kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng quan trọng
của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.
2. Tư tưởng cốt lõi mang tính bất biến
Đúng. Slide tờ 1
3. ma trân kinsey dùng để phân tích nôi bô doanh nghiêp
trang 174

sai.
4. IFE hạn chế do chỉ pt điểm yếu của dn. Sai
Trang 152
5. SWOT để lựa chọn chiến lược nên dùng của DN.
6. Kiểm soát chất lg sp là 1 trong những mục tiêu chiến lược của DN
7. Tại sao các DN phải xd bản tuyên ngôn sứ mệnh
8. Thách thức lớn nhất của chiên lược khác biệt hóa là đối thủ canhh tranh dễ dàng bắt chước
sản phẩm

9. Tất cả đơn vi doanh nghiệp đều là đơn vị kinh doanh chiến lược
10. Các doanh nghiệp liên kết dọc để ...các yêu tố đầu vào và... yếu tố đầu ra
11. DN theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí cần chủ trọng quan tâm ptr năng lực đặc biệt
trong lĩnh vực Mar => sai
12. Chiến lược đa dạng hóa ngang là sản xuất thê những sản phẩm dịch vụ mới không có liên
quan chặt c hẽ với nhau nhằm phục vụ khách hàng hiện có của doanh nghiệp
13. Trong cơ chế thị trường, dn cần tìm cách thỏa mãn tất cả các nhu cầu đang tồn tại=> sai
14. Chiến lược tăng trưởng tập trung đc thưc hiện bằng liên kết với các doanh nghiệp có lợi
thế phù hợp, hỗ trợ và bổ sung cho nhau.
Câu 2. những nhà quản trị chiến lược có kinh nghiệm cho rằng các nhà quản trị của
doanh nghiệp mới phát triển cần thận trọng trong việc lựa chọn các chiến lược đa dạng
hóa, nhất là đa dạng hóa hỗn hợp? giải thích vì sao? cho ví dụ minh họa thực tế để
chứng minh?
Để hiểu hơn, chúng ta cần hiểu bản chất của chiến lược đa dạng hóa, đặc biệt là đa dạng hóa
hỗn hợp:
Chiến lược đa dạng hóa bao gồm:
• Đa dạng hóa có liên quan gồm 2 chiến lược: Đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa
hàng ngang.
• Đa dạng hóa không liên quan: Đa dạng hóa hỗn hợp.
Chúng ta đi sâu vào chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp:
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là chiến lược khi DN tham gia ngành KD mới không liên

quan gì đến thị trường hiện tại, kênh phân phối hiện tại,…
Chiến lược này được áp dụng khi:
•DN ở ngành hiện tại có tính chất cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng
•DN có nguồn lực mạnh nhất là đội ngũ quản lý, nhân viên và tài chính.
Như vậy, khi áp dụng chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp, doanh nghiệp cần phải có nguồn lực
mạnh nhất là đội ngũ quản lý, nhân viên và tài chính. Trong bối cảnh doanh nghiệp mới thành


lập thì cả 3 nguồn lực này thường hạn chế do đó hầu như các nhà chiến lược rất dè dặt khi lựa
chọn chiến lược này.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các
ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà
doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và
cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
1- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:
Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và
cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải
quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)
Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn người ta có thể có các cách
phân loại khác nhau:
Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có
- Hội nhập dọc ngược chiều:
Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát
đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào
Chiến lược này hấp dẫn khi:
- Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm năng lợi
nhuận lớn.
- Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không và

về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai
- Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều
Ưu điểm :
- Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp
- Chiến lược này có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt
động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp
Nhược điểm:
- Phải có vốn lớn
- Việc quản lý phức tạp hơn.
- Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất.
- Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều:
Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc
tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như hệ thống
bán và phân phối hàng.
Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi:
- Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh nghiệp đang trải qua
quá trình tăng trưởng.
- Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin tưởng, không
có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp
- Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có
Căn cứ vào mức độ hội nhập: gồm có
- Hội nhập toàn diện: Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu vào đặc biệt cần
thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận tất cả các đầu ra
- Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1 phần nào đó
của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua các yếu tố đầu vào từ các
nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ xung cho khả năng tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản
xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp,
doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.
Căn cứ vào phạm vi hội nhập

- Hội nhập trong nội bộ:
Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc
- Hội nhập với bên ngoài:
Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý
của công ty mình.
2- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược hợp nhất
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một
cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với
các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong
thời kì chiến lược.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng mục đích
vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi
thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt
động. Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi
phí có khả năng phát sinh.
Chiến lược thôn tính
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên
thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh
nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt khác, thực
hiện chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật pháp. Doanh nghiệp
cản có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.
Chiến lược này hấp dẫn khi:
-Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.
- Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở
rộng
- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.

Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:
- Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượng phù
hợp để mua lại
- Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại
- Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiến lược
này không.
* Chú ý: Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc
kinh doanh của ngành đang suy thoái.
Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):
Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường.
Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân
liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì
phần,...
Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể và liên kết phi
hình thể:
Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa
chúng không hình thành một tổ chức mời. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức.
Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng hình
thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tương đối, có tư
cách pháp nhân.
Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các lợi ích trong
quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trường quốc gia, quốc tế
và toàn cầu.


Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá:
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế
cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu
gia tăng giá trị.

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng
trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh.
* Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là:
- Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy thoái.
- Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn.
- Hạn chế rủi ro.
- Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Có 2 chiến lược tăng trưởng bằng cách
đa dạng hoá.
1- Đa dạng hoá liên quan
Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan đến
hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing,
công nghệ...
a- Đa dạng hoá đồng tâm.
Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với
các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm,
dịch vụ hiện tại.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ
chủ yếu của doanh nghiệp.
Ví dụ 1: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại đĩa mềm
cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ).
Ví dụ 2 là việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrile lynch của Công ty bảo hiểm
Prudential. Việc mua lại này đã thêm cho Công ty 450văn phòng và 18.000 nhân viên chào
hàng.
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng.
- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản
phẩm hiện tại.
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.

- Khi các sản phẩm của Doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
b- Đa dạng hoá theo chiều ngang:
Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang
tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ
không liên quan gì với nhau.
Ví dụ: Ngành viễn thông có thể mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng việc cung cấp
các phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa...
Ví dụ: Một doanh nghiệp chú trọng đến thị trường băng nhạc cho thanh thiếu niên có thể phát
hành tạp chí giành cho thanh thiếu niên hoặc sản xuất các loại sản phẩm (Ví dụ máy ghi băng)
mà các điểm bán nhạc phẩm có thể tiêu thụ.
Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong
phương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện thời, về nhu cầu người sử dụng
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của Doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều do
thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
- Các kênh phân phối hiện tại của Doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung cấp những sản
phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
2- Đa dạng hoá không liên quan:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về
mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trên một phần
mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu.
Ví dụ: Công ty USWest là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở trong ngành
công nghiệp như truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản,
điện thoại không dây, và xuất bản...
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp.
- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành
kinh doanh mới.
- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh

doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
* Để hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hoá, người ta có thể áp dụng 5 biện pháp sau:
- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến lược này.


- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm
bảo thành công trong tình mới.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như: + Đánh giá quy mô thị trường.
+ Lối vào thị trường.
+ Phản ứng của các khách hàng.
+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ
- Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực.
- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả năng ảnh hưởng
như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.
Chiến lược đầu tư:
Chiến lược cạnh tranh được xem là những cách thức chủ yếu doanh nghiệp dùng để cạnh
tranh trong một ngành. Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp trước áp lực cạnh tranh,
giúp doanh nghiệp tồn tại trong giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo ra các rào cản, chống xâm
nhập từ bên ngoài. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trên tiến trình
này vì có thể họ sẽ hoặc không thể tiếp tục phát triển năng lực phân biệt, hoặc mất đi lợi thế
khác biệt hoá vào tay đối thủ, hoặc do thị trường thay đổi ...và cuối cùng là mất đi lợi thế cạnh
tranh.
Do đó điều quan trọng không chỉ là chọn chiến lược cạnh tranh đúng mà còn phải có cả chiến
lược đầu tư thích hợp nhằm duy trì và giữ vững lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược đầu tư được hiểu như là số lượng và chủng loại nguồn lực - nhân lực và tài lực cần phải đầu tư nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh sẽ
tạo ra lợi thế cạnh tranh. Song, như đã đề cập, vấn đề còn là duy trì và phát triển lợi thế cạnh
tranh đó.
Khác biệt hoá được xem là chiến lược tốn kém nhất do doanh nghiệp phải đầu tư vào nhiều bộ
phậm, như nghiên cứu và phát triển, bán hàng và Marketing, nhằm xây dựng năng lực phân
biệt. Chiến lược chi phí thấp ít tốn kém hơn, một khi đã xây dựng xong nhà xưởng và máy

móc thiết bị. Nó không đòi hỏi chi phí lớn về nghiên cứu và phát triển cũng như Marketing.
Tập trung là chiến lược ít tốn kém nhất do cần ít nguồn lực hơn để phục vụ cho chỉ một phần
khúc thị trường nào đó.
Khi chọn lựa chiến lược đầu tư, cần xem xét hai yếu tố quan trọng:
(1) Vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh được thể hiện thông qua thị
phần và năng lực phân biệt riêng có của doanh nghiệp.
(2) Giai đoạn phát triển của ngành.
Mỗi giai đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau do vậy có
ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược đầu tư của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh.


Các giai phát triển của ngành bao gồm
Phôi thai- tăng trưởng - cạnh tranh ác liệt- Trưởng thành - Suy thoái.
*Lựa chọn chiến lược đầu tư:
Ở giai đoạn mới hình thành còn phôi thai: Tất cả các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh
mạnh hay yếu đều chú trọng xây dựng năng lực cạnh tranh và chính sách phát triển thị trường
cho riêng mình -> Chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược đầu tư xây dựng thị phần tạo lợi
thế cạnh tranh
Tuy nhiên một vấn đề đặt ra là doanh nghiệp cần lượng vốn đầu tư lớn không chỉ để theo kịp
với nhịp độ tăng trưởng của thị trường mà còn nhằm xây dựng năng lực cạnh tranh. Với sự
hạn chế về vốn đầu tư doanh nghiệp có thể chọn hướng chuyên môn hoá, đầu tư tập trung vào
phân khúc thị trường nào đó nhằm củng cố vị trí
Ở giai đoạn tăng trưởng: Chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược tăng trưởng với mục
đích duy trì vị thế cạnh tranh trong điều kiện thị trường đang tăng trưởng nhanh, xuất hiện
nhiều đối thủ mới. Bên cạnh việc giữ vững thị trường đã có, doanh nghiệp còn cố gắng mở
rộng thị trường, nhằm tăng thị phần. Đây là giai đoạn doanh nghiệp cần"dò tìm" thế mạnh của
mình, đưa ra chiến lược cạnh tranh thích hợp.
Ở giai đoạn cạnh tranh ác liệt: Mức cầu sẽ tăng chậm và cạnh tranh về giá cả hoặc tính

năng sản phẩm trở nên quyết liệt. Các doanh nghiệp mạnh sẽ cố gắng đầu tư mạnh hơn nhằm
thu hút, lôi kéo khách hàng từ các doanh nghiệp yếu hơn (3). Nói cách khác, mục tiêu là duy
trì và tăng trưởng thị phần. Tùy theo chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ chọn hướng đầu
tư thích hợp.
Chẳng hạn, với chiến lược chi phí thấp, việc đầu tư nhằm giám sát, hạ thấp chi phí là vấn đề
sống còn - doanh nghiệp có thể tồn tại nếu chiến tranh giá cả xảy ra. Hoặc với doanh nghiệp
mạnh có chiến lược khác biệt hoá trên diện rộng, đầu tư có thể hướng vào việc xây dựng năng
lực Marketing, dịch vụ hậu mãi, hay đa dạng hoá sản phẩm. Doanh nghiệp khác biệt hoá ở vị
thế yếu hơn sẽ giảm gánh nặng đầu tư bằng cách theo chiến lược tập trung, chuyên môn hoá ở
một phần khúc thị trường hoặc một sản phẩm nào đó. Nếu quá yếu, công ty thoát khỏi ngành
theo chiến lược "thu hoạch"
Đến giai đoạn trưởng thành, nhịp độ tăng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã hình thành các
nhóm chiến lược khác nhau. Chiến lược đầu tư giờ đây tuỳ thuộc vào mức độ cạnh tranh trong
ngành và lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp.
Trong môi trường cạnh tranh cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản sự xâm nhập từ bên
ngoài thấp, các doanh nghiệp cần tiếp tục đầu tư mạnh (2) nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh, bảo
vệ vị thế cạnh tranh đã có. Nếu sự cạnh tranh không mạnh lắm, các doanh nghiệp có thể theo
hướng "hưởng thụ" kết quả đầu tư ở giai đoạn trước: giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần lợi nhuận
dành cho cổ đông (3). Chiến lược này có thể kéo dài khi sự cạnh tranh còn ổn định.
Ở giai đoạn suy thoái của ngành, mức cầu về sản phẩm đã giảm, doanh nghiệp có thể bị mất
năng lực phân biệt do xuất hiện công nghệ mới hơn, hiệu quả hơn. Trước tình huống này,
doanh nghiệp có thể sử dụng những chiến lược đầu tư khác nhau.
Đầu tiên, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung vào một phần khúc thị trường
nào đó hoặc chiến lược giảm thiểu đầu tư tài sản. Với chiến lược tập trung, doanh nghiệp cố
gắng củng cố sản phẩm và thị trường làm cho vị thế cạnh tranh tốt hơn: Giới hạn lại vi phạm


sản phẩm, sắp xếp lại hướng đầu tư nhằm đạt hiệu quả cao hơn. Điều đó cho phép doanh
nghiệp tồn tại trong điều kiện ngành đang suy thoái.
Chiến lược giảm thiểu đầu tư đòi hòi doanh nghiệp hạn chế, cắt giảm và rút bớt đầu tư chỉ còn

ở mức tối thiểu. Với chiến lược tập trung, doanh nghiệp cố gắng củng cố vị thế cạnh tranh hầu
có thể tồn tại lâu dài, trong khi chiến lược giảm thiểu đầu tư cho thấy doanh nghiệp muốn
thoát khỏi ngành kinh doanh, một khi đã "thu hoạch" đầy đủ.
Ở tất cả các giai đoạn phát triển, doanh nghiệp ở vị thế cạnh tranh yếu có thể sử dụng chiến
lược "thay đổi" nhằm mục đích củng cố, khôi phục lại vị thế cạnh tranh. Câu hỏi đặt ra là vị
thế cạnh tranh sẽ được củng cố bằng phương thức nào, chi phí đầu tư là bao nhiêu ?
Nếu không thể thực hiện chiến lược "thay đổi" doanh nghiệp có thể nghĩ đến chiến lược "thu
hồi vốn đầu tư" hoặc "từ bỏ". Với chiến lược thu hồi vốn đầu tư doanh nghiệp sẽ thanh toán
từng phần tài sản hoặc bán lại toàn bộ doanh nghiệp. Về bản chất, có thể xem đây chính là
chiến lược "thu hoạch" bởi lẽ doanh nghiệp cố gắng "thu lại" càng nhiều càng tốt, thực hiện
càng sớm, phần "thu lại" càng nhiều.
Các hình thức hội nhập dọc
1.1. Định nghĩa chiến lược hội nhập dọc
Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (Hội
nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của mình (hội nhập về trước hay
xuôi chiều)
Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty canh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên
vật liệu đến khách hàng.
Trong ngành máy tính cá nhân, hầu hết các công ty không hội nhập vào các giai đoạn liên
tiếp. Trường hợp ngoại lệ, vd: Intel vừa sản xuất các bộ vi xử lý vừa lắp ráp máy tính.
Bên cạnh hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, còn có thể phân biệt giữa hội nhập toàn bộ và
hội nhập hình chóp.
1.2. Các hình thức hội nhập dọc
1.2.1. Chiến lược hội nhập ngược chiều
—
Định nghĩa:Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút
những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận
hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
—
Điều kiện áp dụng:

Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn.
Doanh nghiệp có tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa
dạng trên nhiều chức năng khác nhau.
Áp lực của các nhà cung ứng quá cao.
Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩm riêng độc
đáo.
Chi phí mua đầu vào từ các nhà cung cấp quá tốn kém và không đáp ứng đầy đủ các
yêu cầu cho sản phẩm của mình.
Khi một số nhà cung cấp ít và đối thủ cạnh tranh nhiều có thể ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất của công ty.
Khi doanh nghiệp có cả vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương việc kinh doanh mới
cung cấp nguyên liệu cho chính mình.
Khi các nhà cung cấp hiện tại có khoảng biên tế cao, điều này cho thấy việc kinh doanh
cung cấp sản phẩm hay dịch vụ của ngành là một liên doanh có giá trị.
1.2.2. Chiến lược hội nhập thuận chiều
—
Định nghĩa:Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút
những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra).


—
Điều kiện áp dụng:
Hệ thống phân phối hiện tại chưa hiệu quả và hợp lý.
Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao.
Sự canh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt.
Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mình trên thị
trường.
Khi các nhà phân phối hiện tại không thể tin tưởng được, hoặc hoạt động của họ thiếu
tích cực không đáp ứng những đòi hỏi về tiêu thụ của công ty, cũng như những thông tin về
khách hàng.

Khi các nhà phân phối hiện tại không thành thạo hoạt động kém hiệu quả làm giảm khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Khi các nhà phân phối hàng hóa cho công ty có mức lợi nhuận quá cao có thể làm mất
lợi thế cạnh tranh của công ty, tạo lợi thế cạnh tranh cho các đối thủ khác. Nếu doanh nghiệp
tham gia vào hoạt động phân phối sẽ định giá cạnh tranh hơn thu được lợi nhuận cao.
Khi một công ty có đủ khả năng tài chính và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân
phối các sản phẩm của chính công ty.
1.3. Lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc
1.3.1. Lợi ích của hội nhập dọc
Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới.
Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hoá nâng cao hiệu quả.
Bảo vệ chất lượng sản phẩm.
Làm việc lập kế hoạch được cải thiện.
1.3.2. Bất lợi của hội nhập dọc
—
Bất lợi về chi phí
—
Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh
—
Bất lợi khi nhu cầu không chắc chắn
—
Chi phí quản lý và các hạn chế của hội nhập dọc
+ Thiếu động cơ thúc đẩy đối với các nhà cung cấp
+ Thiếu mềm dẻo chiến lược khi công nghệ thay đổi, hoặc nhu cầu không chắn chắn
+ Nảy sinh chi phí quản lý (chi phí vận hành tổ chức) từ sự kém hiệu lực của bộ máy quản lý.
Chi phí này đặt ra một giới hạn về mực độ hội nhập dọc mà công ty có thể theo đuổi một cách
hiệu quả
1.4. Các phương án hội nhập
—
Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh

Hợp đồng có hiệu lực trong thời hạn ngắn(dưới 1 năm). Giúp hạn chế những rủi ro phát sinh
trong dài hạn như tính không ổn định của nhu cầu, và đặc biệt là sự không ổn định của nguồn
cung cấp nguyên liệu đầu vào hay sự phân phối không hiệu quả của đầu ra.
—
Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn
Khi các công ty nhỏ không đủ sức cạnh tranh với các công ty lớn và trong hoàn cảnh tài
nguyên khan hiếm, cạnh tranh gay gắt thì liên minh chiến lược là một lựa chọn hiệu quả. Khi
đó :
+ Chi phí, lợi nhuận và rủi ro chia điều cho mọi người.
+ Tạo nên hàng rào chiến lược cho những kẻ xâm nhập.
+ Bảo đảm tính ổn định, chất lượng của đầu vào và tính nhanh chóng, hiệu quả của đầu ra.
—
—

Thiết lập các mối liên hệ hợp tác dài hạn
Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo