Báo cáo thực tập giữa khóa FTU_Nang cao nang luc canh tranh ap dung five forces model Michael Porter

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ QUỐC TẾ
---------***--------

BÁO CÁO THỰC TẬP GIỮA KỲ
PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẶT
HÀNG MÁY LÁI THỦY LỰC CỦA CÔNG TY TNHH
MTV THỦY LỰC TUẤN NGHĨA, VẬN DỤNG MÔ
HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA M.PORTER

Họ và tên sinh viên

: Phạm Khánh Linh

Mã sinh viên

: 1414410132

Lớp

: Pháp 1 – Kinh tế quốc tế

Khóa

: 53

Giáo viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Hải Yến

Hà Nội, tháng 08 năm 2017

MỤC LỤC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG...........................................................1
MỤC LỤC................................................................................................................ 2
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1.1.1Cạnh tranh..................................................................................................2
1.2Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter................................................4


DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ HÌNH

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Thủy lực 13
Tuấn Nghĩa giai đoạn 2014 – 2016........................................................................13
Bảng 2.2: Giá thành sản phẩm Máy lái Thủy lực Công ty TNHH MTV..........16
Thủy Lực Tuấn Nghĩa năm 2016..........................................................................16
Biểu đồ 2.1: Thị phần các doanh nghiệp cung cấp mặt hàng Máy lái thủy lực 21
khu vực miền Bắc năm 2016................................................................................21
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................5
Hình 2.1: Máy lái thủy lực sử dụng lái điện bơm đôi.........................................15


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

MTV

: Một thành viên

CP

: Cổ phần

M.Porter

: Michael Porter

NXB

: Nhà xuất bản


LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay các doanh nghiệp ở nước ta đang phải đối diện với môi trường kinh
doanh biến động không ngừng và gặp nhiều rủi ro, áp lực. Cạnh tranh ngày càng
gay gắt khi xu hướng mở cửa hợp tác hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới
diễn ra mạnh mẽ. Đứng trước tình hình đó thì sự tồn tại và phát triển của các doanh
nghiệp, công ty phụ thuộc rất nhiều vào năng lực cạnh tranh của chính mình. Doanh
nghiệp, công ty chỉ có thể khai thác sử dụng được năng lực cạnh tranh của mình
hiệu quả khi mà công ty, doanh nghiệp phân tích được năng lực cạnh tranh của
mình hiện như thế nào.
Trên cơ sở những kiến thức đã học từ nhà trường, xuất phát từ tầm quan
trọng của việc phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm chủ lực,
cùng với việc được nghiên cứu và thực tập tại Công ty TNHH MTV Thủy lực Tuấn
Nghĩa, em đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích năng lực cạnh tranh của mặt hàng
Máy lái thủy lực của Công ty TNHH MTV Thủy Lực Tuấn Nghĩa trên thị trương
miền Bắc, vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter” nhằm tìm ra những
lợi thế mà sản phẩm chủ lực Máy lái thủy lực của doanh nghiệp có được, và những
hạn chế cần khắc phục, qua đó đề ra những giải pháp.
Đề tài gồm ba phần

PHẦN I: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
PHẦN II: Phân tích năng lực cạnh tranh của mặt hàng Máy lái thủy lực của
Công ty TNHH MTV Thủy lực Tuấn Nghĩa trên thị trường miền Bắc
PHẦN III: Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của mặt hàng Máy lái thủy lực
của Công ty TNHH MTV Thủy lực Tuấn Nghĩa
Với khả năng có hạn nên bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu
xót. Em rất mong được sự góp ý của các thầy cô.
Em xin chân thành cảm ơn Th.S. Nguyễn Thị Hải Yến đã trực tiếp hướng
dẫn, cảm ơn các cô chú anh chị nơi thực tập đã giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình
thực tập cũng như trong việc hoàn thành bản báo cáo này.

1


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1Cạnh tranh
Theo từ điển trực tuyến định nghĩa:
“Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các
nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận,
địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. Thuật ngữ cạnh tranh
được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật,
chính trị, sinh thái, thể thao. Cạnh tranh có thể là giữa hai hay nhiều lực lượng, hệ
thống, cá nhân, nhóm, loài, tùy theo nội dung mà thuật ngữ này được sử dụng. Cạnh
tranh có thể dẫn đến các kết quả khác nhau. Một vài kết quả, ví dụ như trong cạnh
tranh về tài nguyên, nguồn sống hay lãnh thổ, có thể thúc đẩy sự phát triển về mặt
sinh học, tiến hoá, vì chúng có cơ hội, được cung cấp lợi thế cho sự sống sót, tồn
tại.”
Theo quan điểm triết học:

Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có
chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm.
Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất,
người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay
tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy
ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với
người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng
lại muốn mua được với giá thấp.
Theo quan điểm kinh tế chính trị:
Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất
hàng hoá nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc
tiêu dùng hàng hoá để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.Cạnh tranh có thể
xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng (Người sản xuất muốn bán đắt,
2


người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ
hơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản
xuất và tiêu thụ. Có các biện pháp cạnh tranh chủ yếu: cạnh tranh giá cả (giảm
giá...) hoặc phi giá cả (quảng cáo...).
Tóm lại: Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, nó phụ thuộc vào
phạm vi, đối tượng, và cách tiếp cận khái niệm: từ phạm vi vĩ mô đến phạm vi từng
yếu tố, từ lĩnh vực kinh doanh đến lĩnh vực chính trị, xã hội,tự nhiên….Tuy nhiên ở
đây chúng ta chỉ chú trọng đến khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế.
Trong lĩnh vực kinh tế thì cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong
những động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất
phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa
học kỹ thuật, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh
tế. Đó chính là cạnh tranh lành mạnh. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc
quyền thì thường trì trệ, kém phát triển.

Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác dụng tiêu cực thể hiện ở cạnh
tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp
luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại...) hoặc những hành vi cạnh tranh làm
phân hoá giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái
1.1.2Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh đã và đang là chủ đề được bàn luận nhiều ở cả các nước
phát triển và đang phát triển vì tầm quan trọng của nó đối với sự phát triển của nền
kinh tế trong một thế giới ngày càng mở cửa và hội nhập. Mặc dù các nhà kinh tế
thống nhất với nhau về tầm quan trọng, nhưng lại có những nhận thức khác nhau về
khái niệm năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên cho đến nay Năng lực cạnh tranh nói
chung được định nghĩa trên ba cấp độ khác nhau: năng lực cạnh tranh quốc gia,
năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ.
Năng lực cạnh tranh của quốc gia: Là khả năng của một đất nước trong việc
nhận rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng cường thu
nhập và việc làm mà không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán. Năng lực cạnh
tranh quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường quốc tế.
3


Năng lực cạnh tranh của ngành doanh nghiệp: Là khả năng bù đắp chi phí
duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp trên
thị trường. Theo đó doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng
cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá
Một sản phẩm hàng hoá được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc
đáo hay sự khác biệt, thương hiệu, bao bì… hơn hẳn so với những sản phẩm hàng
hoá cùng loại. Nhưng năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá lại được định
đoạt bởi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sẽ không có năng lực cạnh tranh
của sản phẩm hàng hoá cao khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất,

kinh doanh sản phẩm đó thấp.
Ở đây cũng cần phân biệt năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá và
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là hai phạm trù khác nhau nhưng có quan
hệ hữu cơ với nhau. Năng lực cạnh tranh của hàng hoá có được do năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp tạo ra; nhưng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không
chỉ do năng lực cạnh tranh của hàng hoá quyết định mà còn phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nữa. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của hàng hoá có ảnh hưởng rất lớn
và thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter
Giáo sư Michael Porter là một nhà tư tưởng chiến lược xuất sắc của thế giới,
một trong những giáo sư lỗi lạc trong lịch sử của Đại học Harvard (Mỹ), được mệnh
danh là “Cha đẻ của chiến lược cạnh tranh”. Những lý thuyết, mô hình về chiến
lược và cạnh tranh của ông đã được giảng dạy ở khắp các trường kinh doanh trên
thế giới. Những cuốn sách kinh điển của ông như Lợi thế cạnh tranh quốc gia đã trở
thành sách gối đầu giường của giới kinh doanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ
mô trong nhiều thập kỷ nay. Ông cũng là Chủ tịch của bảng xếp hạng “ Năng lực
cạnh tranh toàn cầu” (Global Competitiveness Report) đã trở thành thước đo quan
trọng giúp các quốc gia trên thế giới biết được mình đang đứng ở đâu và tự đánh giá
về năng lực cạnh tranh của mình.
4


Năm 1979, trên tạp chí Harvard Business Review đã xuất bản mô hình
“Porter’s five forces” với nội dung là tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Sau đó, mô hình này được xem là công cụ hữu hiệu trong việc tìm hiểu
nguồn gốc lợi nhuận. Nó cung cấp các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh để
doanh nghiệp duy trì và gia tăng lợi nhuận.
Theo M.Porter sức mạnh cạnh tranh của một sản phẩm trong một ngành bất
kỳ chịu sự tác động của năm lực lượng cạnh tranh bao gồm:
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael E. Porter (1980))
1.2.1Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành – Cuộc cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện tại
Tại sao các doanh nghiệp trong ngành lại có thể gây áp lực?
Vì miếng bánh thì hữu hạn, khách hàng đã mua hàng từ đối thủ của bạn thì
sẽ không mua hàng của bạn.
Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất trong năm điều giáo sư Porter
đưa ra. Nó tuân theo các quy luật sau:
Thứ nhất, khi số lượng doanh nghiệp đông và quy mô tương đương nhau thì
áp lực cạnh tranh trong ngành cao. Nếu như trong một ngành mà quy mô chênh lệch
5


nhau nhiều thì thường có sự ổn định hơn. Doanh nghiệp nhỏ biết không thể cạnh
tranh với doanh nghiệp lớn vì vậy họ chịu “an phận” ở một góc thị trường nơi mà
khách hàng có những đặc điểm riêng, thường không phải đối tượng khách của các
doanh nghiệp lớn. Ngược lại, khi thị trường bao gồm toàn các doanh nghiệp có quy
mô tương đồng thì khách hàng là đồng nhất vì vậy khách hàng có thể chuyển sự lựa
chọn từ doanh nghiệp này tới doanh nghiệp khác dẫn tới sự giành giật khách hàng
giữa các doanh nghiệp.
Thứ hai, tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp: Nếu
ngành đang tăng trưởng nhanh thì mỗi doanh nghiệp có thể tăng trưởng mà không
cần phải chiếm thị phần của các đối thủ, do đó thời gian quản lý sẽ dành cho việc
duy trì sự tăng trưởng cùng với sự tăng trưởng nhanh của ngành chứ không phải là
để dành để tấn công đối thủ. Như thế sự cạnh tranh trong ngành đăng tăng trưởng sẽ
ít căng thẳng hơn.
Thứ ba, chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao hoặc sản phẩm dễ
hư hỏng sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao. Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một
ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chị phí giảm khi quy mô sản xuất

tăng. Khi tổng chi phí lớn hơn không đáng kể so với chí phí cố định, thì các hãng
phải sản xuất gần với công suất để đạt được mức chí thấp nhất cho từng đơn vị sản
phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán một sản lượng rất lớn sản phẩm trên thị
trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên.
Bên cạnh đó, chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng khiến nhà sản xuất
muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất
khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ
dội.
Thứ tư, sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực sẽ rất cao vì
sẽ cạnh tranh bằng giá: Ví dụ giữa Coca và pepsi, khó ai phân biệt được sự khác
biệt giữa hai loại đồ uống này. Khi vào quán, nếu gọi Coca không có thì ta gọi pepsi
cũng chẳng sao. Ngoài ra, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì
áp lực cạnh tranh cao. Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản
phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao. Nhưng
6


nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ phải rất
cân nhắc.Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực
cao: Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả các
doanh nghiệp muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này.
Thứ năm, rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cạnh tranh lớn. Vì nếu
như rào cản rút khỏi ngành dễ thì doanh nghiệp đối thủ sẽ chuyển sang ngành khác
nhanh hơn thay vì xoay sở bằng mọi giá để không bị loại bỏ.
1.2.2Sức ép từ khách hàng
Một lẽ rất dễ hiểu là khi khách hàng ít thì người bán phụ thuộc người mua.
Khi người mua ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán.
Nếu thị trường có trăm người bán mà chỉ có một người mua thì đương nhiên người
mua có rất nhiều lựa chọn, họ có thể lấy giá anh A làm cơ sở để ép giá anh B.
Ngược lại, khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra

sức mạnh đàm phán gây áp lực lên người bán. Thông thường những người mua nếu
không mâu thuẫn về mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong cách hiệp hội để có thể có
một đơn hàng lớn đàm phán với nhà cung cấp. Siêu thị bản chất cũng là việc tập
hợp nhiều người mua lại với nhau để có số lượng lớn đàm phán với các nhà cung
cấp cho siêu thị.
Thực tế, khách hàng luôn muốn tối đa hóa lợi ích với chi phí thấp nhất. Anh
ta luôn muốn sản phẩm hoặc dịch vụ ngày càng chất lượng hơn nhưng giá lại càng
phải giảm đi. Anh ta luôn ý thức được lợi thế đàm phán của mình.
1.2.3Sức ép từ nhà cung ứng
Tại sao nhà cung cấp tưởng như là cùng hội cùng thuyền với ta lại gây áp lực lên ta?
Vì nhà cung cấp cũng là doanh nghiệp, mục tiêu của họ giống như bạn có
nghĩa là lợi nhuận tối đa trong một thời gian dài. Họ sẽ muốn bán đắt, cung cấp
hàng sản phẩm hay dịch vụ bị cắt xén để có chi phí thấp. Mặt khác khi họ trao cho
bạn cơ hội bán hàng họ sẽ không thể hay gặp khó khăn khi trao cho doanh nghiệp
khác. Với mong muốn tối đa hóa lợi ích, họ có thể bỏ bạn để đạt được mức lợi ích
cao hơn.

7


Trên thị trường, khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều
thì áp lực từ nhà cung ứng sẽ cao. Hầu hết các hàng hóa trên thị trường đều cấu
thành từ nhiều thành phần từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Đơn cử như một gói
mỳ tôm, ít nhất thì cũng phải có nhà cung cấp bao bì, khoai tây, gia vị,… Chiếc điện
thoại cũng có nhà cung cấp vi mạch, chip xử lý, màn hình, vỏ,… Nếu như một
thành phần nào đó chỉ có một nhà cung cấp duy nhất có thể cung cấp thì áp lực của
nhà cung ứng đó sẽ rất cao. Có thể gây ra các áp lực tăng giá, giảm chất lượng, nới
rộng tiến độ cung cấp, thanh toán trước,…
Thêm vào đó, khi sản phẩm của nhà cung cấp có đặc tính khác biệt được
khách hàng đánh giá cao thì doanh nghiệp khó chuyển đổi sản phẩm được cung

ứng. Doanh nghiệp lúc này chịu sự chi phối và áp lực rất lớn từ nhà cung ứng. Ví dụ
như bạn có một cửa hàng cafe, mỗi quán cafe thường có một thức uống đặc biệt nào
đó để lôi cuốn khách hàng. Thức uống được ưa chuộng nhất của cửa hàng bạn có
nguyên liệu được cung cấp bởi chỉ một nhà cung cấp, do đó nếu thay đổi nhà cung
cấp có thể làm thay đổi chất lượng của sản phẩm. Khi nhà cung cấp nguyên liệu
hiểu được điều này sẽ có quyền lực trong việc đàm phán giao dịch với bạn hơn bao
giờ hết.
Và nếu số lượng mua của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ thì sức mạnh
đàm phán của doanh nghiệp sẽ rất thấp, và tất yếu chịu hoàn toàn áp lực từ nhà cung
cấp. Bởi nhà cung ứng sẵn sàng hy sinh bạn. Ví dụ như sản phẩm tivi Sam sung có
thể phân phối ra thị trường thông qua Pico, Topcare, Trần Anh,… Mỗi một siêu thị
này không phải được nhận một cơ chế như nhau từ Samsung. Nếu siêu thị có lượng
bán ra thấp thì khó đàm phán hơn so với một siêu thị có lượng bán ra cao. Hệ quả là
doanh nghiệp chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc chuyển đổi sản
phẩm có thể làm tăng chi phí.
Khó lường hơn cả là khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập xuôi chiều
trong chuỗi giá trị sản phẩm thì áp lực càng cao. Ví dụ nếu bạn là công ty độc quyền
phân phối một sản phẩm X nào đó, nhận thấy có khả năng và đã gây được áp lực
lên bạn, nhà cung ứng hay nhà sản xuất có thể mở văn phòng đại diện và thay dần
bạn phân phối sản phẩm X (hoặc đơn giản là mua lại bạn).
8


1.2.4Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng
Các ngành trong nền kinh tế không độc lập hoàn toàn với nhau. Việc sản
xuất, kinh doanh trong các ngành có các điểm chung. Với mục đích tối đa hóa lợi
nhuận, các doanh nghiệp đều có tham vọng bành chướng sang các ngành mà họ
thấy tiềm năng doanh thu và lợi nhuận lớn. Mặt khác, khi ngành của họ đang kinh
doanh bị thu hẹp, họ sẽ tìm kiếm ngành thay thế. Nếu ngành bạn đang kinh doanh
có rào cản gia nhập thấp thì họ sẽ nhẩy vào tranh miếng bánh mà bạn đang ăn,

khiến thị phần của bạn bị giảm sút.
Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối thủ thấp
và ngược lại. Ví dụ để có thể đạt được lợi nhuận doanh nghiệp đòi hỏi phải sản xuất
ở số lượng 1 triệu sản phẩm. Doanh nghiệp mới gia nhập phải sản xuất tối thiểu ở
sản lượng này mới có thể tiếp tục tồn tại và có lãi. Do đó, mức sản lượng càng cao
càng tạo ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp mới muốn thâm nhập.
Tiếp theo, sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa cao thì rào cản gia
nhập ngành lớn, do đó áp lực cạnh tranh sẽ thấp hơn khi rào cản gia nhập ngành dễ
dàng. Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ trung thành cao với các
sự khác biệt. Doanh nghiệp rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng mình khi mà
khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ. Đồng thời, khi muốn
thâm nhập vào, doanh nghiệp mới phải chấp nhận thách thức tạo ra được sản phẩm
có mức độ khác biệt hóa ít nhất bằng, hoặc hơn sản phẩm hiện tại. Tuy vậy, thực tế
không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại
người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các
thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất.
Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút
bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon
Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony
trở thành gánh nặng cho chính họ.
Thêm vào đó, với một ngành đòi hỏi vốn đầu tư cao khi gia nhập thì nguy cơ
thâm nhập thấp và ngược lại. Nếu bạn định xây dựng chung cư để bán thì quả
không dễ vì vốn cần có quá nhiều. Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong
9


ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả
về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không
lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công
nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay (loại máy nào đó có

thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tự
nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy
bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao cũng là nhân tố tác
động làm áp lực cạnh tranh thấp. Bởi để giành lấy khách hàng trong ngành, doanh
nghiệp muốn thâm nhập thị trường sẽ phải vượt qua được chi phí biến đổi từ nhà
cung cấp.
Bên cạnh đó, khả năng tiếp cận kênh phân phối của đối thủ cạnh trạnh khó
khăn thì áp lực đối với doanh nghiệp sẽ thấp hơn. Đối với những doanh nghiệp giữ
vai trò người sản xuất trong chuỗi giá trị thì ắt sẽ thông qua kênh phân phối (các
doanh nghiệp giữ vai trò phân phối sản phẩm) để tiếp cận thị trường, do đó việc có
một mạng lưới kênh phân phối uy tín và rộng lớn sẽ tăng tính cạnh tranh cho sản
phẩm hay chính doanh nghiệp. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp vừa là nhà sản
xuất và bán trực tiếp sản phẩm thị trường thì kênh phân phối được thể hiện qua số
lượng khách hàng quen thuộc và mạng lưới khách hàng rộng hay hẹp.
1.2.5Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Lượng khách hàng
chuyển đổi sự tiêu dùng của họ từ sản phẩm của bạn sang sản phẩm thay thế sẽ làm
thị phần của doanh nghiệp bị giảm sút và có thể dẫn tới bị thay thế hoàn toàn trên
thị trường. Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam,
bia,… vì vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các
đồ uống khác nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị phần
của Coca sẽ giảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì họ lại dùng một
sản phẩm khác thay thế.

10


Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu

cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất
lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ
ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ
ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho
ngành mình như điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố
định.
Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì
áp lực từ sản phẩm thay thế cao. Hay chính là chí phí chuyển đối (sản phẩm).
Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là Viet
Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi
phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều
hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy
tính.

11


CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
MẶT HÀNG BỘ MÁY LÁI THỦY LỰC CỦA CÔNG TY
TNHH MTV THỦY LỰC TUẤN NGHĨA TRÊN
THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Thủy lực Tuấn Nghĩa
2.1.1Giới thiệu chung
Tên công ty :Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thủy lực Tuấn Nghĩa
Địa chỉ
: Hà Liễu, Thanh Quang, Nam Sách, Hải Dương
Số điện thoại : 03203.794.116
Số fax
: 03203.794.116

Mã số thuế : 0800992561
Địa chỉ email :
Công ty TNHH MTV Thủy lực Tuấn Nghĩa được thành lập từ ngày
12/07/2012 bởi Giám đốc Phạm Công Nghĩa – kỹ sư chế tạo và sửa chữa các thiết
bị cơ khí thủy lực.
Doanh nghiệp sở hữu nhà xưởng rộng gần 700m 2 với trang bị hiện đại, nằm
dọc tuyến đường 183 và tuyến đường sông Kinh Thầy – tuyến đường sông cấp 1
miền Bắc tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp giao thương thuận lợi với các
tỉnh lân cận như: Hải Phòng, Bắc Ninh, Bắc Giang, Quảng Ninh, Nam Định.
Với bề dày kinh nghiệm hơn 5 năm hoạt động trên thị trường cung cấp thiết
bị cơ khí thủy lực miền Bắc, Thủy lực Tuấn Nghĩa là nhà sản xuất và cung cấp các
phần tử thủy lực và hệ thống thủy lực, thiết bị tàu sông và tàu đi ven biển hàng đầu
tại khu vực đường sông miền Bắc.
Trung thực, uy tín và sáng tạo là phương châm của doanh nghiệp. Và khách
hàng là tài sản của doanh nghiệp. Chính vì thế công ty cam kết đem đến cho khách
hàng sự hài lòng nhất bằng cách tư vấn cho khách hàng hiệu quả giảm chi phí, tiết
kiệm thời gian, và quan trọng nhất là mong muốn cung cấp cho khách hàng chất
lượng tốt nhất, giá cả phù hợp nhất và bảo hành tốt nhất.
2.1.2Đặc điểm chức năng và nhiệm vụ
a) Sản xuất và kinh doanh các phần tử thủy lực

12


Các sản phẩm phần tử thủy lực có chức năng tạo ra nguồn thủy lực đủ tiểu
chuẩn trong quá trình điều khiển, nguồn được tạo ra bởi các bơm dầu bao gồm:
Bơm thủy lực, Bộ lọc khí, Van đảo chiều thủy lực, Xi lanh thủy lực, Động cơ dầu,
Chân vịt trong ống đạo lưu,...
Toàn bộ các sản phẩm được sản xuất bởi đội ngũ kỹ sư có trình độ và dày
dặn kinh nghiệm trong ngành và hệ thống máy móc hiện đại như máy tiện tự động

CNC, máy phay tự động CNC,... đạt tiêu chuẩn kiểm định quốc gia.
b) Sản xuất và kinh doanh, lắp đặt máy lái thủy lực
Nhận thấy sự khó khăn và vất vả trong điều khiển tàu sông, tàu đi ven biển
bằng hệ thống lái thủ công chủ yếu điều khiển chân vịt bằng cần lái thông qua trục
chuyền động (hoàn toàn dựa vào “cơ bắp” của con người và không thể kiểm soát tốt
đường chạy của tàu) trong khi sản phẩm vô lăng điện tự động chưa thực sự phổ biến
trên thị trường miền Bắc, ông Nghĩa đã tính toán và thiết kế chế tạo hệ thống “Máy
lái thủy lực” để đáp ứng nhu cầu cấp thiết của thị trường. Nắm bắt tốt cơ hội kinh
doanh, sản phẩm “Máy lái thủy lực” không những được ưa chuộng mà còn trở thành
sản phẩm chủ lực của công ty với dây chuyền sản xuất khép kín từ khâu thiết kế,
sản xuất đến phân phối sản phẩm ra thị trường và hậu mãi.
2.1.3Cơ cấu tổ chức
01 Giám đốc công ty
01 Kế toán
02 Kỹ sư
01 Nhân viên tài vụ
Đội ngũ công nhân sản xuất ở nhà xưởng

2.1.4Tình hình kinh doanh trong ba năm 2014, 2015, 2016
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Thủy lực
Tuấn Nghĩa giai đoạn 2014 – 2016
Tiêu chí
2014
2015
2016
Doanh thu thuần về bán 4.359.238.410
5.478.856.287
7.036.325.531
hàng và cung cấp dịch vụ
Giá vốn hàng bán

Lợi nhuận gộp về bán hàng

4.031.263.850
327.974.560
13

5.104.630.632
374.225.655

6.579.847.055
456.478.476


và cung cấp dịch vụ
(Đơn vị tiền: Đồng Việt Nam)
Ta có thể nhận thấy rằng tốc độ tăng trưởng doanh thu bán hàng của công ty
qua các năm rất ổn đinh và có sự tăng nhẹ, nổi trổi hơn cả là năm 2016 doanh thu
đạt vượt mức 4 tỷ đồng tăng bằng 121,97 % so với năm 2015. Điều này thể hiện sự
ủng hộ và tin tưởng của thị trường đối với các sản phẩm của công ty, mặc dù thị
trường vận tải sông, thị trường vận tải biển Việt Nam những năm gần đây không
được khả quan nên lượng cầu về sản phẩm thiết bị thủy lực giảm mạnh. Từ đó có
thể thấy sức cạnh tranh của doanh nghiệp tương đối mạnh trên thị trường sản xuất
và cung cấp thiết bị thủy lực.
(Nguồn: Số liệu công ty)
2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của mặt hàng “Máy lái thủy lực”
2.2.1Khái quát về Máy lái thủy lực tàu thủy
2.2.1.1 Giới thiệu chung
Máy lái thủy lực tàu thủy hay còn gọi là máy lái thủy lực được ứng dụng
rộng rãi trong ngành công nghiệp đóng tàu ngày nay khi công nghệ ngày càng phát
triển. Nó được ứng dụng đặc biệt cho các tàu tải trọng lớn, di chuyển dài ngày trên

sông, ven biển và vùng biển liên quốc gia do có độ tin cậy và mô men lái lớn.
Hệ thống lái này hoạt động dựa trên nguyên lý trợ lực lái thủy lực. Hệ thống
bao gồm bình chứa dầu cung cấp dầu cho máy bơm. Bơm kết nối với van thông qua
đường cấp dầu cao áp. Van được kết nối động với cơ cấu lái, do đó khi quay cơ cấu
lái sẽ điều khiển van xả dòng dầu áp cao đẩy pit tông truyền động đến trục bánh lái
và điều khiển theo ý muốn của con người. Nhờ vậy, khi lái người lái tàu chỉ cần tác
động một lực nhỏ là đã điều khiển tàu di chuyển theo đúng mục đích. Một ưu điểm
khác của hệ thống lái này là giúp cho người lái tàu kiểm soát đường di chuyển của
tàu chính xác, rút ngắn hành trình di chuyển của tàu . Theo tính toán thực tế, nếu
cho máy chạy chế độ ga bình thường, thì ngư dân tiết kiệm được chi phí nhiên liệu
đến 20% so với hệ thống lái thủ công.
Các máy thủy lực có một số ưu điểm sau:
•

Tạo được mô men lái lớn.

•

Khả năng điều chỉnh góc lái rộng và dễ dàng.
14


•

Làm việc tin cậy, êm, chính xác.

•

Kích thước nhỏ gọn.

•

Lực tác động cần thiết để lái lên vô lăng nhỏ, không có sự tác động ngược
lại của mô men thủy động từ bánh lái do có cơ cấu hãm.

•

Dễ dàng kết nối với hệ thống tự động.

Nhược điểm:
•

Giá thành đầu tư ban đầu cao

•

Công nghệ chế tạo, sửa chữa và bảo dưỡng đòi hỏi kiến thức chuyên môn và
nghiêm ngặt.
Hình 2.1: Máy lái thủy lực sử dụng lái điện bơm đôi

Các máy lái thủy lực mà các tàu sử dụng chủ yếu là loại dùng xilanh thủy
lực, được dùng phổ biến là loại 2 xilanh lái, mắc theo kiểu đẩy kéo làm quay séc tơ
lái.
Các hệ thống đều có hai chế độ làm việc: bằng vô lăng cơ hoặc bằng điện
bán tự động(tức là phương hướng vẫn do người lái tàu xác định).
Bơm thủy lực của hệ thống thường là loại bơm không điều chỉnh được. áp
suất làm việc của hệ thống khoảng 16Mpa, không quá lớn nên có thể sử dụng bơm
bánh răng làm giảm chi phí thiết bị. Thông thường các máy lái thủy lực trên thị
trường hiện giờ sử dụng 01 bơm chứa dầu. Tuy nhiên với các doanh nghiệp có khả
năng tự sản xuất và có tay nghề chuyên môn tốt có thể cải tiến sử dụng 02 bơm

chưa dầu để tăng công suất.
15


Đa số các hệ thống sử dụng van phân phối kiểu P thông T để giảm tải cho
bơm và hệ thống. Lý do là để đảm bảo an toàn khi bị kẹt van phân phối các máy lái
thường được trang bị 2 van phân phối.
2.2.1.2 Giá thành sản phẩm và quy trình sản xuất Máy lái thủy lực
của công ty TNHH MTV Thủy lực Tuấn Nghĩa
a) Giá thành sản phẩm
Hiện nay doanh nghiệp chủ yếu sản xuất hệ thống Máy lái thủy lực cho tàu
sông và tàu đi ven biển. Trong đó bao gồm Máy lái thủy lực điều khiển bằng vô
lăng cơ và Máy láy thủy lực điều khiển bằng điện bán tự động có tích hợp hệ thống
đóng cửa nước và chân vịt trong ống đạo lưu giúp tàu có thể tự lùi trong quá trình
điều khiển di chuyển thay vì tiền thẳng và quay đầu. Đồng thời, các hệ thống này
được nhân đôi công suất nhờ sử dụng bơm đôi ( tức 02 bơm chứa dầu) thay vì 01
bơm chứa dầu như các Máy lái thủy lực loại đơn giản, phổ biến trên thị trường.

Bảng 2.2: Giá thành sản phẩm Máy lái Thủy lực Công ty TNHH MTV
Thủy Lực Tuấn Nghĩa năm 2016
Tên sản phẩm
Máy lái thủy lực tàu sông

Giá thành
(nghìn VNĐ/bộ)
Hệ thống lái điện đơn thuần
70.000.000
Hệ thống lái điện tích hợp 110.000.000
chống nâng đẩy capin hoặc

đóng cửa nước
Máy lái thủy lực tàu đẩy Hệ thống lái điện tích hợp 120.000.000
(tàu sử dụng xà lan chở chống nâng đẩy capin và đóng
hàng)

cửa nước
(Nguồn: Số liệu công ty)
b) Quy trình sản xuất

16


Quy trình sản xuất Máy lái thủy lực của công ty là một quy trình hoàn toàn
khép kín, được kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo sản phẩm theo đúng chuẩn kiểm định
Bộ Giao thông Vận tải.
Khâu thiết kế
Dựa trên bản thiết kế sản phẩm Máy lái thủy lực tàu thủy hạng tàu sông và tàu biển
có vùng hoạt động hạn chế theo chuẩn kiểm định 22 TCN 343-06 của Bộ Giao
thông Vận tải
Khâu sản xuất
Đây là khâu quan trọng nhất, quyết định tính đặc trưng, khác biệt hóa của sản phẩm.
Với tay nghề lâu năm và khả năng chuyên môn cao, doanh nghiệp có khả năng tự
sản xuất mặt hàng.
Bước 1: Lựa chọn nguồn nguyên liệu, phụ tùng đáng tin cậy, chất lượng ổn định và
giá thành hợp lý.
- Van điện từ
- Van chống lún
- Van an toàn xi lanh
- Bơm dầu
- Bót lái

- Bộ đồng hồ đo góc lái
Bước 2: Gia công, chế tạo các bộ phận trong hệ thống Máy lái thủy lực
- Đường ống theo quy cách của từng loại tàu
- Xi lanh (lòng, phốt, ti,...) theo chiều dài phù hợp với mục đích của
tàu( lái thông thường hay có tích hợp đẩy capin, đóng cửa nước)
- Hộp điều khiển hệ thống máy lái thủy lực
Bước 3: Lắp ráp và hoàn thiện sản phẩm
- Lắp ráp các bộ phận, chi tiết theo quy cách thiết kế
- Giám đốc kiêm kỹ sư chính kiểm tra lần cuối
- Hoàn thiện và lưu kho
Phân phối sản phẩm và Lắp đặt sản phẩm
- Kênh phân phối trực tiếp: bán lẻ cho các khách hàng là chủ tàu, ở đây,
công ty sẽ có đội ngũ thực hiện việc lắp đặt sản phẩm tại các bến
-

sông, bến cảng nơi tàu dừng khắp khu vực miền Bắc.
Kênh phân phối trung gian: bán buôn cho các khách hàng là chủ đầu
tư các dự án vận tải đường sông, đường biển hoặc các công ty đóng

tàu.
Bảo hành
- Bảo dưỡng và sửa chữa tận nơi.
- Chế độ bảo hành: 6 tháng kể từ ngày lắp đặt.
17


2.2.2 Áp lực cạnh tranh nội ngành giữa các đối thủ hiện tại trên thị trường

Số lượng, quy mô các doanh nghiệp trong ngành cung cấp Máy lái thủy lực
Hiện nay trên thị trường miền Bắc có khoảng hơn 700 doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực cơ khí thủy lực, nhưng số lượng các đơn vị có cung cấp hệ
thống Máy lái thủy lực chỉ có khoảng gần 300 công ty. Trong khi đó, quy mô của
các công ty lại không đồng đều. Do đó, tính cạnh tranh giữa các hãng là không
mạnh.
Tốc độ tăng trưởng của ngành
Theo một nguyên cứu của công ty TNHH Máy và Thiết bị Thủy lực Yến Linh thì
tốc độ tăng trưởng trung bình trên thị trường ngành Thủy lực – Tàu thủy toàn quốc
vào khoảng 10 – 15% trong giai đọan 2010-2015, trong khi tốc độ gia tăng nhà
cung cấp mới tham gia thị trường chỉ rơi vào khoảng 1 – 4%. Như vậy tốc độ tăng
trưởng của ngành đạt mức cao hơn nhiều so với sự gia tăng các đối thủ trong ngành.
Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều đang tập trung vào việc nâng cao kỹ thuật –
công nghệ để cải tiến quy trình sản xuất hoặc khai thác nguồn cung ứng sản phẩm
đời mới chất lượng kèm theo mức giá hợp lý để mở rộng quy mô đối với các doanh
nghiệp là nhà chuyên phân phối thiết bị thủy lực. Trên thực tế, từ cuối năm 2015, thị
trường vận tải đường biển không được khả quan nên số lượng khách là tàu biển và
tàu đi ven biển có sự sụt giảm khá mạnh. Lượng tiêu thụ sản phẩm của các doanh
nghiệp miền Bắc chủ yếu là các chủ tàu sông, thường là những người buôn bán,
kinh doanh, ít có tay nghề kĩ thuật. Do vậy, họ sẽ ưu tiên các sản phẩm có kèm bảo
hành, bảo dưỡng theo tàu, nên mặc dù tăng trưởng ổn định nhưng lại chủ yếu rơi
vào các doanh nghiệp tự sản xuất, chứ không chỉ phân phối hệ thống Máy lái thủy
lực. Và đây chính là lợi thế cạnh tranh của Thủy lực Tuấn Nghĩa tại khu vực miền
Bắc.
Trong khi đó, phần lớn các doanh nghiệp đều chỉ là nhà phân phối thiết bị
thủy lực, tức là họ nhập khẩu hệ thống Máy lái thủy lực từ nước ngoài như Trung
Quốc hay Đài Loan hoặc nhập số lượng buôn lớn từ xưởng gia công, chế tạo cơ khí
thủy lực còn số các doanh nghiệp có thể tự sản xuất khép kín thì vẫn còn chưa
nhiều. Bởi thế, công ty cần chú trọng phát triển mạnh ưu thế của mình.
18

Chi phí cố định và chi phí lưu kho
Chi phí cơ sở hạ tầng, chi phí mua sắm trang thiết bị dây chuyền sản xuất,
chi phí vốn đầu tư ban đầu của các doanh nghiệp cung cấp thiết bị Máy lái thủy lực
phụ thuộc vào mục đích muốn trở thành nhà sản xuất và phân phối hay chỉ chuyên
phân phối sản phẩm. Với mục đích chuyên phân phối mặt hàng Máy lái thủy lực thì
thường là các công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng cơ khí nói chung và cơ khí
thủy lực nói riêng nên đã có sẵn cơ sở hạ tâng, vốn đầu tư ban đầu là vốn chủ sở
hữu, hoặc xuất phát từ lợi nhuận tái đầu tư thuộc mức trung bình và họ cũng không
cần đầu tư trang thiết bị dây chuyền sản xuất. Còn với các doanh nghiệp sản xuất
trực tiếp mặt hàng Máy lái thủy lực như Công ty TNHH MTV Thủy lực Tuấn Nghĩa
thì chí phí cố định vào khoảng 2 – 3 tỷ đồng. So với mặt bằng chung của ngành sản
xuất thiết bị thủy lực thì đây là mức chi phí cố định tương đối thấp. Do vậy, các
doanh nghiệp không bị áp lực từ sản lượng bán ra sản phẩm trên thị trường nên
không dẫn đến việc cạnh tranh quá gay gắt để tranh giành thị phần.
Thêm vào đó, Máy lái thủy lực là loại không dễ hư hỏng và không có chi phí
lưu kho cao. Bởi các bộ phận của hệ thống Máy lái thủy lực có thể tách rời nên
không tốn diện tích lưu kho, hơn nữa một số bộ phận có thể bán lẻ (phù hợp với
nhiều loại tàu) như van điều khiển, bơm dầu. Do vậy, doanh nghiệp không tốn quá
nhiều chi phí cho việc lưu kho và bảo quan mặt hàng.
Tính khác biệt sản phẩm
Mặt hàng Máy lái Thủy lực Tuấn Nghĩa có tính khác biệt tương đối cao so
với thị trường thiết bị thủy lực miền Bắc, do đó vẫn luôn giữ được thị phần ổn định.
Bởi sản phẩm được thiết kế sáng tạo với khoảng chứa dầu sử dụng bơm đôi, cho
phép hệ thống hoạt động được gấp đôi công suất và có thể hoạt động đồng thời hai
chức năng là lái vô lăng và lái điện. Đặc điểm này vẫn rất ít các sản phẩm Máy lái
thủy lực phân phối ở khu vực miền Bắc có được. Bên cạnh đó, dịch vụ lắp đặt và
bảo hành tại mọi bến đỗ trên toàn khu vực miền Bắc là lợi thế tuyệt đối của doanh
nghiệp, gây được sự ấn tượng về chất lượng và sự tận tâm trong công việc với
khách hàng. Bởi dịch vụ bảo hành hậu mãi và chất lượng của sự bảo hành phụ thuộc
rất lớn vào trình độ tay nghề kỹ thuật cũng như kinh nghiệm của người kỹ sư.

19


Không phải doanh nghiệp nào bán sản phẩm cũng có khả năng bảo hành, đặc biệt
khi các thiết bị này được nhập khẩu từ nước ngoài sẽ rất khó để bảo hành đúng quy
cách. Vì vậy, đây được coi là điểm then chốt quyết định sức mạnh cạnh tranh cao
của Máy lái thủy lực Tuấn Nghĩa.
Chi phí chuyển đổi hàng hóa
Mặc dù có tính khác biệt tương đối cao so với đa số các sản phẩm hãng khác
trên thị trường nhưng mức giá bán của Công ty TNHH MTV Thủy lực Tuấn Nghĩa
lại không quá chênh lệch với thị trường. Một trong những đối thủ cạnh tranh lớn là
Công ty Cổ phần Thiết bị Chung Mạnh tại Hải Phòng phân phối Máy lái thủy lực
đơn nhiệm (không thể đồng thời sử dụng lái điện và lái vô lăng) có giá thành rẻ hơn
tầm 5 – 7 triệu. So với giá thành của một hệ thống Máy lái thủy lực hiện thời thì sự
chênh lệch kia là khá nhỏ, họ có thể chuyển từ sử dụng sản phẩm hãng này sang
hãng khác. Thế nhưng, giữa một sản phẩm có tính nổi trội hơn về tính năng và dịch
vụ hậu mãi thì con số kia thật đáng để khách hàng cân nhắc việc chọn sản phẩm
nào. Do đó, sự cạnh tranh về chi phí chuyển đối hàng hóa với Thủy lực Tuấn Nghĩa
không quá lớn để lo ngại, mà phải tập trung vào nâng cao thương hiệu và uy tín của
sản phẩm.
Rào cản xâm nhập và rút lui
Như đã phân tích ở phần Chi phí cố định phía trên, do chi phí đầu tư để trở
thành một đơn vị cung cấp Máy lái thủy lực khá thấp nên rào cản gia nhập ngành
không cao. Các chi phí biến đổi như chi phí marketing, quảng cáo lại thấp, hoặc
không quá cần thiết. Nên các doanh nghiệp có tiềm lực nhỏ cũng có khả năng kinh
doanh trong ngành này, chỉ là để thực sự có được chỗ đứng vững chắc cần có sự
khác biệt hóa về sản phẩm. Thứ hai, khi muốn rút lui khỏi ngành, tất nhiên có tổn
thất, nhưng tổn thất không quá lớn. Và thường những doanh nghiệp rút lui khỏi
ngành này là bởi thiếu kỹ năng chuyên môn kỹ thuật vì trong quá trình vận hàng
Máy lái thủy lực sẽ có rất nhiều vấn đề mang tính đặc thù với từng loại tàu. Thế

nhưng họ lại là những đơn vị chuyên kinh doanh đa dạng các thiết bị thủy lực nên
Máy lái thủy lực cũng chỉ là một mảng với họ mà thôi.
Các đối thủ hiện tại trên địa bàn miền Bắc của doanh nghiệp
20


Qua đánh giá, phân tích thị trường có thể thấy số lượng các doanh nghiệp
cung cấp thiết bị Máy lái thủy lực ngày càng đông nhưng đối thủ thực sự và tương
đương về quy mô cũng như sản phẩm với công ty Thủy lực Tuấn Nghĩa hiện nay
lớn nhất là Công ty Cổ phần Thiết bị Chung Mạnh (Hải Phòng) và Công ty Thủy
lực Trung Dũng (Hà Nội)

Biểu đồ 2.1: Thị phần các doanh nghiệp cung cấp mặt hàng Máy lái thủy lực
khu vực miền Bắc năm 2016

(Nguồn: Số liệu công ty)
Dựa vào những số liệu của biểu đồ trên hoàn toàn có thể nhận ra đối thủ mà
doanh nghiệp Thủy lực Tuấn Nghĩa đang phải cạnh tranh mạnh tuy không nhiều
nhưng thị phần trên thị trường gần như ngang nhau. Bởi thế, doanh nghiệp cần có
những phân tích về đối thủ để đưa ra những chiến lược đúng đắn.
Tiềm lực của mặt hàng Máy lái thủy lực Công ty Cổ phần Thiết bị Chung Mạnh
Sản phẩm: Lợi thế người đi trước. Công ty Cổ phần Thiết bị Chung Mạnh
tham gia vào thị trường Máy lái thủy lực trước Tuấn Nghĩa 2 năm, lại thuộc địa bàn
Hải Phòng nơi phát triển rất mạnh về tàu thủy nên sớm gây dựng được thương hiệu.
21