Lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên trường hợp công ty TNHH xử lý chất thải công nghiệp và tư vấn môi trường văn lang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN KHẮC LUẬT

LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH
XỬ LÝ CHẤT THẢI CÔNG NGHIỆP VÀ
TƯ VẤN MÔI TRƯỜNG VĂN LANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN KHẮC LUẬT

LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH
XỬ LÝ CHẤT THẢI CÔNG NGHIỆP VÀ
TƯ VẤN MÔI TRƯỜNG VĂN LANG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HỮU LAM

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Nguyễn Khắc Luật, học viên cao học khóa 27 của Trường Đại Học Kinh
Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế "Lãnh đạo
mới về chất và sự gắn kết của nhân viên: Trường hợp Công Ty TNHH Xử Lý
Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang" là công trình nghiên
cứu của tôi với sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hữu Lam. Tất cả các số liệu đều trung
thực và tôi chính là người triển khai quá trình nghiên cứu, tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm về tính trung thực của luận văn này.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Tác giả luận văn

Nguyễn Khắc Luật

năm 2019


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TÁT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu .........................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................2
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.................................................................................3
7. Kết cấu của luận văn ...........................................................................................3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN
KẾT CỦA NHÂN VIÊN ...........................................................................................4
1.1. Lãnh đạo ...........................................................................................................4
1.1.1. Các khái niệm lãnh đạo .............................................................................4
1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ...........................................................5
1.2. Lãnh đạo mới về chất .......................................................................................6
1.2.1. Các khái niệm lãnh đạo mới về chất .........................................................6
1.2.2. Thang đo lãnh đạo mới về chất .................................................................9
1.3. Sự gắn kết của nhân viên ...............................................................................12
1.3.1. Các khái niệm về sự gắn kết ...................................................................12
1.3.2. Thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức................................13
1.4. Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên .............15
1.5. Mô hình nghiên cứu .......................................................................................16


TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................18

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VĂN LANG ...............................................19
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Văn Lang ...................................................19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..........................................................19
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty Văn Lang .............19
2.1.3. Nguồn lực của Công ty Văn Lang ..........................................................21
2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu .......................................................................22
2.2.1. Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu .........................................................22
2.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha......................23
2.3. Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Công ty Văn Lang .....................................25
2.3.1. Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo..........................25
2.3.2. Đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi của nhà lãnh đạo ..............................29
2.3.3. Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo ..........................34
2.3.4. Đánh giá khả năng kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo ...........................37
2.3.5. Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên ...........................41
2.4. Đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang ...........45
2.4.1. Đánh giá lòng trung thành của nhân viên ...............................................45
2.4.2. Đánh giá sự cố gắng nỗ lực của nhân viên .............................................47
2.4.3. Đánh giá sự tự hào của nhân viên ...........................................................48
2.5. Đánh giá chung ..............................................................................................50
2.5.1. Những kết quả đạt được ..........................................................................50
2.5.2. Những vấn đề tồn tại ...............................................................................51
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................54
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO MỚI VỀ
CHẤT NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
VĂN LANG..............................................................................................................55
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Văn Lang ...........................55
3.2. Giải pháp chung giúp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất ....................56
3.3. Giải pháp đào tạo đội ngũ lãnh đạo của Công ty Văn Lang ..........................58

3.4. Giải pháp nâng cao sự quan tâm của lãnh đạo đến từng cá nhân (IC) ...........64
3.4.1. Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty.............64
3.4.2. Xây dựng và thực hiện chương trình họp định kỳ để chia sẻ .................68
3.4.3. Tổ chức đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân
viên. ...................................................................................................................72
3.5. Giải pháp nâng cao sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo đến nhân viên (IS).....75
3.5.1. Tổ chức các chương trình hiến kế cải tiến và sáng tạo trong công việc .75
3.5.2. Thành lập ban thi đua khen thưởng - kỷ luật ..........................................78
3.6. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi (IB) .......82
3.7. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất (IA) ..84
3.8. Giải pháp nâng cao sự truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên (IM) ..86
3.9. Đóng góp, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .......................89
3.9.1. Đóng góp của đề tài ................................................................................89
3.9.2. Các hạn chế của đề tài .............................................................................89
3.9.3. Hướng nghiên cứu tiếp theo ....................................................................89
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
PHỤ LỤC 5
PHỤ LỤC 6


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Ef

: Cố gắng nỗ lực

IA

: Sự ảnh hưởng bằng hành vi

IB

: Sự ảnh hưởng bằng phẩm chất

IC

: Quan tâm đến cá nhân

IM

: Truyền đạt cảm hứng

IS

: Kích thích trí tuệ

Lo

: Lòng trong thành

Pr

: Niềm tự hào

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ............................................................6
Bảng 1.2. Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất .............................11
Bảng 1.3. Các biến quan sát của thang đo sự gắn kết với tổ chức ...........................14
Bảng 2.1. Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm ..........................21
Bảng 2.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất ............24
Bảng 2.3. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của nhân viên .....................25
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo ..........26
Bảng 2.5. Thống kê các mối quan hệ của các vị trí lãnh đạo đối với Tổng Giám Đốc
tại Công ty Văn Lang ................................................................................................27
Bảng 2.6. Số lượng biên bản xử phạt và biên bản xa thải tại Công ty Văn Lang ....28
Bảng 2.7. Bảng thống kê số giờ làm việc trong 01 tháng của lãnh đạo và nhân viên
Công ty Văn Lang .....................................................................................................29
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo ...............30
Bảng 2.9. Các chương trình từ thiện của Công ty Văn Lang. ..................................31
Bảng 2.10. Bảng thống kê số lượng cuộc họp tại Công ty Văn Lang ......................32
Bảng 2.11. Các chương trình tạo động lực mà lãnh đạo Công ty Văn Lang tham gia
...................................................................................................................................33
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng sự truyền cảm hứng của lãnh đạo ....34
Bảng 2.13. Thống kê số lượng các buổi đào tạo nội bộ tại Công ty Văn Lang........35
Bảng 2.14. Thống kê số lượng các buổi trao đổi về lộ tình công danh của nhân viên
Công ty Văn Lang .....................................................................................................36
Bảng 2.15. Thống kê kết quả thực hiện các mục tiêu tại Công ty Văn Lang ...........37
Bảng 2.16. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo
...................................................................................................................................38
Bảng 2.17. Thống kê số lần lãnh đạo vi phạm không xem xét nhiều giải định trong
qui trình phê duyệt hồ sơ tại Công ty Văn Lang .......................................................39
Bảng 2.18. Thống kê số lượng giải pháp của nhân viên được biểu dương và khen
thưởng tại Công ty Văn Lang ....................................................................................40
Bảng 2.19. Thống kê số lượng giải pháp mới được đề xuất ở Công ty Văn Lang ...41

Bảng 2.20. Kết quả khảo sát yếu tố sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên ...42
Bảng 2.21. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc do lãnh đạo không tôn
trọng và bị lãnh đạo la mắng tại Công ty Văn Lang .................................................43
Bảng 2.22. Chính sách và biện pháp để kiểm soát nhân viên tại Công ty Văn Lang
...................................................................................................................................44
Bảng 2.23. Kết quả khảo sát yếu tố lòng trung thành của nhân viên .......................45
Bảng 2.24. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc .....................................46
Bảng 2.25. Kết quả khảo sát yếu tố sự cố gắng nỗ lực của nhân viên .....................47
Bảng 2.26. Kết quả khảo sát yếu tố sự tự hào của nhân viên ...................................48
Bảng 2.27. Các giải thưởng Công ty Văn Lang đã nhận được .................................49
Bảng 2.28. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc theo thâm niên tại Công
ty Văn Lang ...............................................................................................................50
Bảng 3.1. Thứ tự ưu tiên đề xuất, thực hiện giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới
về chất tại Công ty Văn Lang ....................................................................................56
Bảng 3.2. Tổng hợp giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới tại Công ty Văn Lang
...................................................................................................................................57
Bảng 3.3. Lộ trình thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất
nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn lang .................................58
Bảng 3.4. Biểu mẫu thống kê năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang
...................................................................................................................................59
Bảng 3.5. Bảng đánh giá chất lượng chương trình đào tạo tại Công ty Văn lang ....61
Bảng 3.6. Tiến độ triển khai chương trình đào tạo tại Công ty Văn lang ................63
Bảng 3.7. Tiến độ xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong Công ty
Văn Lang ...................................................................................................................68
Bảng 3.8. Tiến độ xây dựng & thực hiện họp nội bộ định kỳ để chia sẻ ở Cty Văn
Lang ...........................................................................................................................72
Bảng 3.9. Đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân viên Công
ty Văn Lang ...............................................................................................................74

Bảng 3.10. Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá kết quả thực hiện
lộ trình của nhân viên tại Công ty Văn Lang ............................................................75


Bảng 3.11. Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình hiến kế cải tiến và chia sẻ tại
Công ty Văn Lang .....................................................................................................78
Bảng 3.12. Tiến độ thành lập, áp dụng ban thi đua khen thưởng - kỷ luật tại Công ty
Văn Lang ...................................................................................................................82
Bảng 3.13. Tiến độ xây dựng và tổ chức chương trình từ thiện tại Công ty Văn Lang
...................................................................................................................................84
Bảng 3.14. Tiến độ xây dựng và áp dụng giải pháp gắn liền lợi ích của lãnh đạo với
lợi ích của Công ty Văn Lang ...................................................................................86
Bảng 3.15. Tiến độ xây dựng và tổ chức các buổi giao lưu thể thao và dã ngoại tại
Công ty Văn Lang .....................................................................................................88


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết
của nhân viên Công ty Văn Lang. .............................................................................17
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH XLCTCN & TVMT Văn Lang .........20
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức của Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật của Cty Văn Lang 79


TÓM TẮT
Số lượng nhân viên nghỉ việc tại Công ty Văn Lang ngày càng tăng và lý do
nghỉ việc liên quan đến lãnh đạo trực tiếp chiếm hơn 50% các trường hợp nghỉ việc,
điều này đã gây khó khăn cho công ty trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Đề tài
xác định các yếu tố thành phần của lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên tại Công ty Văn Lang, cũng như phân tích thực trạng các thành phần
của lãnh đạo mới về chất và thực trạng của sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn

Lang. Từ đó xác định ưu điểm và hạn chế của năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công
ty Văn Lang làm cơ sở xây dựng các giải pháp khả thi giúp gia tăng sự gắn kết của
nhân viên.
Luận văn nghiên cứu trên hai đối tượng là lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết
của nhân viên với thời gian nghi nghiên cứu là 05 tháng. Luận văn sử dụng phương
pháp nghiên cứu định tính bằng phỏng vấn tay đôi và nghiên cứu định lượng bằng
khảo sát với bảng câu hỏi, kết quả khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS để thực
hiện thống kê mô tả.
Kết quả thống kê mô tả cho thấy phần lớn giá trị trung bình của các yếu tố thành
phần của lãnh đạo mới về chất đều có giá trị lớn hơn 3,4 cho thấy các yếu tố này tác
động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang. Tuy nhiên, các giá
trị trung bình này lớn hơn 3,4 không nhiều, ngoài ra, việc phân tích thực trạng lãnh
đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên cho thấy còn nhiều hạn chế trong năng
lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang cần được hoàn thiện. Nghiên cứu đã
căn cứ vào các tồn tại để đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về
chất từ đó giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang.
TỪ KHÓA: Lãnh đạo mới về chất, nhân viên, sự gắn kết với công ty.


ABSTRACT
The number of employees who quit their jobs at Van Lang Company is increasing and
the reason for resignation directly related to leadership accounts for more than 50%, which
makes it difficult for the company to administer human resources. The thesis identifies the
effect of organizational commitment

on the component elements of transformational

leadership at Van Lang Company, as well as analyzing the actual situation‘components of
the transformational at Van Lang Company. Since then the thesis will determine the
advantages and disadvantages of Transformational leadership at Van Lang Company as a

basis for developing feasible solutions to boost the organizational commitment of
employees.
The thesis has researched on two subjects is the transformational leadership and the
organizational commitment of employees with for 5 months. The thesis utilizes qualitative
research method by individual indepth interview and quantitative research method by survey
with questionnaires, survey results are included in SPSS software to perform descriptive
statistics.

Descriptive statistical results show that the average value of the
transformational leadership is higher than 3.4, indicating that these factors affect
positively the organizational commitment of the employees’ Van Lang company.
However, these average values are not much larger than 3.4. In addition, analyzing
the actual situation of transformational leadership and the organizational commitment
of employees shows that there are still many limitations in new leadership capacity
for Van Lang Company to improve. The research has been based on shortcomings to
propose solutions to improve the transformational leadership capacity and increase
the organizational commitment of employees at Van Lang Company.
KEYWORDS: Transformational leadership, employees, organizational
commitment.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để công ty có thể phát triển bền vững thì chất lượng nguồn nhân lực nói chung
cũng như sự gắn kết của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng để quyết
định sự thành công của công ty. Công ty Văn Lang đã và đang không duy trì tốt được
sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên có năng lực và làm lâu năm. Sau
năm 2017, khi các nhân sự chủ chốt đang giữ những vị trí quản lý quan trọng của

công ty nghỉ đồng loạt đã gián tiếp làm cho doanh số của công ty đi xuống nghiêm
trọng và vẫn còn tiếp diễn. Hình ảnh của công ty cũng giảm sút làm cho nguồn nhân
lực có chất lượng không muốn nộp đơn xin việc vào công ty. Nhân sự mới vào công
ty chưa thích nghi kịp với môi trường làm việc mới và không thể hoàn thành được
công việc như trước đây. Tinh thần làm việc của các nhân viên còn ở lại bị giảm sút
nghiêm trọng và bắt đầu có tư tưởng xin nghỉ việc vì các đồng nghiệp trước đây của
họ đã nghỉ việc và muốn lôi kéo họ về công ty khác. Điều này đã gây rất nhiều khó
khăn cho công ty trong hoạt tổ chức nhân sự để triển khai các công việc. Ngoài ra,
biến động nhân sự lớn cũng làm giảm hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng,
đối tác.
Căn cứ vào tỷ lệ nhân sự nghỉ việc tăng dần theo thời gian, cũng như thực trạng
năng lực lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên tại công ty Văn Lang thì có thể dự
đoán được sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Văn Lang trong tương sẽ có xu
hướng ngày càng giảm và số lượng nhân viên nghỉ việc tăng theo thời gian. Theo
thống kê của Phòng Hành Chính Nhân Sự của Công ty Văn Lang thì hơn 50% nhân
viên nghỉ việc với lý do có liên quan đến lãnh đạo. Ngoài ra, còn có nhiều trường hợp
nghỉ việc vì lãnh đạo nhưng không công khai chính thức vì không muốn bị gây khó
khăn khi nghỉ việc nên không có số liệu thống kê chính thức. Lý do nghỉ việc do lãnh
đạo chiếm phần lớn so với các lý do nghỉ việc khác và có nhiều trường hợp nhân viên
đã nghỉ việc ngay sau khi có mâu thuẫn với lãnh đạo.
Từ những lý do trên, đề tài nghiên cứu là cấp thiết và có ý nghĩa quan trọng cho
công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Văn Lang. Kết quả nghiên cứu của đề


2

tài sẽ giúp lãnh đạo của Công ty Văn Lang có được các giải pháp cải thiện năng lực
lãnh đạo mới về chất từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Phân tích thực trạng các thành phần của lãnh đạo mới về chất và thực trạng của sự

gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang.
 Mục tiêu nghiên cứu chính là đề xuất được giải pháp giúp nâng cao năng lực lãnh
đạo mới về chất từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang.
3. Đối tượng nghiên cứu
 Năng lực lãnh đạo mới về chất của các cấp quản lý của Công ty Văn Lang;
 Sự gắn kết của nhân viên của Công ty Văn Lang.
 Đối tượng khảo sát: Các nhân viên và lãnh đạo của Công ty Văn Lang.
4. Phạm vi nghiên cứu
 Không gian thực hiện: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Xử Lý
Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang. Địa chỉ: 1/1 đường số 5,
phường 7, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh.
 Thời gian thực hiện: Trong 05 tháng từ 12/2018 đến 04/2019.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp phương pháp định
tính và phương pháp định lượng.
 Nghiên cứu định tính
 Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn tay đôi, mục đích của
nghiên cứu để điều chỉnh thang đo nháp để tạo thang đo chính thức.
 Đề tài cũng sử dụng phương pháp thống kê trong quá trình phân tích dữ liệu thứ
cấp của Công ty Văn Lang từ năm 2016 đến năm 2018 nhằm phân tích thực trạng
năng lực lãnh đạo mới về chất.


3

 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phương pháp khảo sát bằng
form khảo sát online gửi cho các lãnh đạo và nhân viên của Công ty Văn Lang. Kết
quả khảo sát được sử dụng kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha.
Từ các kết quả phân tích sẽ được sử dụng để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạo mới về chất và sự gắn
kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang, từ đó thấy được những điểm mạnh, hạn chế
và nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên không gắn kết với công ty thông qua kết quả
khảo sát và các số liệu thứ cấp tại Công ty Văn Lang.
7. Kết cấu của luận văn
 Phần mở đầu
 Chương 1. Cơ sở lý thuyết lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên
 Chương 2. Thực trạng lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên Công ty
Văn Lang
 Chương 3. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng sự gắn
kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang
 Phần kết luận
 Tài liệu tham khảo
 Phụ lục


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Lãnh đạo
1.1.1. Các khái niệm lãnh đạo
Hiện tại có rất nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, có thể nêu ra một số khái
niệm tiêu biểu như là:
 Lãnh đạo là cách ứng xử của một cá nhân khi chỉ đạo các hoạt động của nhóm để
đạt được mục đích chung (Hemphill and Coons, 1957).
 Lãnh đạo là quan hệ đặc biệt được đặc trưng bởi nhận thức của từng người trong
nhóm. Các thành viên nhận thức rằng một người có thể yêu cầu các thành viên khác

thực hiện các hành vi trong hoạt động của họ như một thành viên của nhóm (Janda,
1960).
 Lãnh đạo là ảnh hưởng được thực hiện trong một tình huống và mang tính tương
tác. Thông qua quá trình thông tin, các chỉ đạo được thực hiện để đạt đén mục tiêu
(Tannenbaum, Weschler and Masarik, 1961).
 Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với con người. Trong quá trình tương tác,
một nhóm người bị thuyết phục bởi một người vì cách trình bày thông tin của người
này (Jacobs, 1970).
 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức để đạt được mục
tiêu đã đề ra (Rauch and Behling, 1984).
 Lãnh đạo là năng lực thay đổi văn hóa để hiện thực hóa một sự thay đổi nhằm thích
ứng với môi trường mới một cách tốt nhất (Schein, 1992).
 Lãnh đạo là khả năng tạo được sự ảnh hưởng, động lực của một cá nhân đối với các
thành viên khác trong tổ chức để đạt được hiệu quả và muc tiêu chung (House và các
cộng sự, 1999).


5

 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng để đạt được công việc một cách hiệu quả khi
người bị ảnh hưởng hiểu và đồng ý với những công việc cần thực hiện, cũng như tạo
điều kiện thuận lợi cho mọi người cố gắng đạt mục tiêu (Yukl, 2002).
Tóm lại, hiện nay đang có rất nhiều khái niệm lãnh đạo khác nhau. Tuy nhiên,
có điểm chung của các khái niệm lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tác động đến
con người để có sự tự nguyện tham gia của họ nhằm đạt mục tiêu, sứ mạng chung.
Quan điểm của nghiên cứu xem lãnh đạo như là người gây ảnh hưởng nên không xem
lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà lãnh đạo là bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây
ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện thực hiện
nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức được xem là lãnh đạo.
1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Hai khái niệm lãnh đạo và quản lý thường bị hiểu không đúng và nhầm lẫn với
nhau. Lãnh đạo không sử dụng quyền lực mà sử dụng sự ảnh sử, sự truyền cảm hứng
để đạt được mục tiêu thông qua người khác. Trong khi đó, quản lý sử dụng quyền lực
và chức vụ để đạt được mục tiêu thông qua việc chỉ đạo người khác thực hiện. Tuy
nhiên, lãnh đạo và quản lý không tách biệt hoàn toàn mà chúng tồn tại song song với
nhau. Lãnh đạo và quản lý sẽ tùy vào trường hợp, tùy vào công việc mà tồn tại ở dạng
này hay dạng kia. Thông thường lãnh đạo sẽ truyền đạt những chiến lược còn quản
lý sẽ thực hiện các chiến thuật để đạt được các chiến lược.
Ở Việt Nam nhiều người lầm tưởng rằng lãnh đạo là người đứng đầu công ty
hoặc tổ chức, hoặc là những người trong ban giám đốc, những người ở vị trí cao cấp.
Tuy nhiên, theo như những khái niệm nêu ở trên thì gần nhưng không có đề cập đến
đến vị trí công việc của lãnh đạo. Việc hiểu lầm lãnh đạo là người quản lý ở vị trí cấp
cao sẽ dẫn tới khó khăn trong quá trình thực hiện nghiên cứu, cụ thể là quá trình khảo
sát về năng lực lãnh đạo mới về chất. Người được khảo sát sẽ trả lời các câu hỏi theo
cách họ nghĩ về người người quản lý cấp cao mà không phải là quản lý trực tiếp, lãnh
đạo trực tiếp mà người ở vị trí này họ rất ít tiếp xúc sẽ dẫn đến việc trả lời không
chính xác.
Một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý được trình
bày trong Bảng 1.1.


6

Bảng 1.1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Tiêu chí

Lãnh đạo

Quản lý

Bản chất

Thay đổi

Ổn định

Đối tượng

Lãnh đạo con người

Quản lý công việc

Có

Người đi theo (người thừa hành) Cấp dưới/Nhân viên

Tìm kiếm

Tầm nhìn

Mục tiêu

Mức độ cụ thể

Định hướng

Lên kế hoạch cụ thể

Quyền lực

Uy tín cá nhân

Quyền lực chuẩn tắc

Tác động đến

Trái tim

Trí óc

Năng lượng

Đam mê

Điều khiển

Mức độ năng động Chủ động đi trước

Bị động, phòng vệ

Thuyết phục

“Bán” ý tưởng

“Bảo” người khác làm theo

Phong cách

Chuyển đổi tâm lý con người

Áp đặt tâm lý con người

Trao đổi

Niềm hăng say làm việc

Tiền – Công việc

Rủi ro

Chấp nhận – tìm kiếm

Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc

Phá bỏ nguyên tắc

Lập ra nguyên tắc

Xung đột

Sử dụng xung đột

Tránh xung đột

Định hướng

Đường mới

Đường đã có

Đổ lỗi

Nhận lỗi về mình

Đổ lỗi cho người khác
(Nguồn: Nguyễn Thành Độ, 2007)

1.2. Lãnh đạo mới về chất
1.2.1. Các khái niệm lãnh đạo mới về chất
Sau những năm 1970 có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo mới về
chất. Lý thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất
là: “Người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không
được quy định”. Theo ông, lãnh đạo mới về chất lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp


7

dẫn (Idealized Influence-II), bằng truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM),
bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến cá nhân
(Individualized Consideration-IC). Lãnh đạo mới về chất có vị trí thứ bậc cao hơn
lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn tạo ảnh hưởng để người khác đạt được kết quả tốt hơn.
 Hấp dẫn (Idealized Influence-II): Sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo thông qua hai yếu
tố là hấp dẫn bằng hành vi và hấp dẫn bằng phẩm chất. Họ là tấm gương về cả hành
vi và phẩm chất để những người xung quanh học hỏi và nôi theo. Họ có nhiều đức
tính vượt trội và có có tầm ảnh hưởng rất lớn đến những người theo sau.
 Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM): Để tạo được tinh thần làm
việc cố gắng, nỗ lực và tự nguyện cho người khác thì nhà lãnh đạo biết cách để truyền
cảm hứng khi giao cho họ những công việc có yếu tố thử thách và quan trọng. Người

được giao việc cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa và thôi thúc họ phấn đấu để
đạt được mục tiêu. Nhà lãnh đạo còn truyền cảm hứng bằng việc chia sẻ tầm nhìn,
tinh thần lạc quan, viễn cảnh tốt đẹp để thu phục người khác tham gia vào việc thực
hiện tầm nhìn, giúp họ cảm thấy mình là một phần quan trọng trong việc thực hiện
viễn cảnh mà nhà lãnh đạo đưa ra.
 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS): Nhà lãnh đạo mới về chất luôn
tìm cách tạo điều kiện cho mọi người phát huy được những điểm mạnh và sức sáng
tạo. Họ luôn thúc đẩy mọi người tìm ra những giải pháp mới để giải quyết những vấn
đề cũ. Họ không phê bình, chỉ trích mà còn động viên những ý tưởng khác thường để
mọi người không bị hạn chế suy nghĩ và không bị xấu hổ khi đưa ra nhiều ý tưởng
mới lạ.
 Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC): Để có thể
hướng dẫn, tư vấn và đưa ra các giải pháp phù hợp cho từng cá nhân thì nhà lãnh đạo
luôn có ý thức quan tâm đến từng người khác nhau. Nhà lãnh đạo xem trọng việc hỗ
trợ cho người theo sau mình phát triển được bản thân, giúp họ đạt được những hoài
bảo và thành công trong cuộc sống và công việc. Họ đối xử với cấp dưới như là cá
nhân đối với cá nhân, không phải như là cấp trên với cấp dưới hay như là người chủ
và người làm thuê. Họ luôn có thiện chí trong giao tiếp và biết lắng nghe chia sẻ để


8

thu thập được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để từ đó có được sự hướng dẫn, giúp
đỡ phù họp.
Burns (1978) đã phân biệt rất rõ ràng hai dạng lãnh đạo: Lãnh đạo mới về chất
và lãnh đạo nghiệp vụ. Ông cho rằng lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ là
hoàn toàn khác nhau, không liên quan đến nhau. Tuy nhiên, Bass (1985) cho rằng
lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, mà hỗ trợ nhau trong
mỗi công việc, mỗi tình huống.
Theo Bass, lãnh đạo mới về chất là người làm cho người theo sau nhận thức rõ

hơn về tầm quan trọng và giá trị của tổ chức, thúc đẩy họ vượt qua những lợi ích cá
nhân để đạt tới những mục tiêu chung của nhóm và tổ chức, đánh thức nhu cầu cấp
cao hơn của họ (Bass, 1995). Quan niệm của Bass về lãnh đạo mới về chất có sự khác
biệt so với lãnh đạo hấp dẫn. Theo đó Bass cho rằng lãnh đạo mới về chất rộng hơn
so với lãnh đạo hấp dẫn ở chỗ lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng mạnh mẽ người theo
sau và đưa họ đến những mục tiêu cao cả và tương lai sáng lạn.
Trong phiên bản 1996, Bass và Avolio đưa ra các điều kiện xảy ra của lãnh đạo
mới về chất, các điều kiện đó là: Nhà lãnh đạo khuyến khích người lao động thực
hiện công việc trong các tình huống khác nhau, người lãnh đạo có thể tạo nên sự nhận
thức về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, phát triển nhân viên để đạt năng lực và khả
năng ở mức độ cao hơn, động viên nhân viên nhìn xa hơn việc tư lợi cá nhân mà nghĩ
đến lợi ích của tập thể. Đồng thời Bass (1999) cũng cho rằng lãnh đạo mới về chất
làm cho người lao động cảm thấy sự nhận biết có chọn lọc cao hơn, kiên định hơn
trong sự tự nhận thức và hành động, tự làm việc, cảm giác có ý nghĩa hơn trong công
việc và trong cuộc sống, giống nhau nhiều hơn giữa tự nhận thức của cá nhân và nhận
thức của lãnh đạo.
Bryman & Cramer (1997) cho rằng người lãnh đạo mới về chất lãnh đạo nhân
viên của họ theo xu hướng: người lãnh đạo truyền đạt tầm quan trọng của mục tiêu,
tác động tới nhân viên vượt qua sự tư lợi cá nhân nghĩ đến lợi ích của tổ chức, kích
thích và làm cho nhu cầu cũng như sự tự trọng và tự chủ của nhân viên được thỏa
mãn.


9

Walumbwa, Wang, Lawler & Shi (2004) chứng minh có mối quan hệ tích cực
giữa lãnh đạo mới về chất và hiệu quả làm việc. Lãnh đạo này làm cho nhân viên
vượt qua việc tư lợi cá nhân, nghĩ đến quyền lợi của tổ chức, tạo điều kiện để nhân
viên suy nghĩ nghiêm túc và tìm cách mới để thực hiện công việc của mình một các
tố hơn, đòi hỏi nhân viên phải dấn thân hơn trong công việc, do đó tạo nên sự hài

lòng trong công việc và sự gắn kết công việc ở mức độ cao hơn.
Miler (2007) đưa ra kết luận có mối quan hệ tương quan giữa người lãnh đạo
mới về chất và nhân viên, người lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để cả lãnh đạo và nhân viên
tiếp thu kiến thức và phát triển. Nhân viên tiếp nhận tầm nhìn của lãnh đạo, liên kết
các giá trị cá nhân với tổ chức, cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức và hoàn thành
mục tiêu cá nhân.
Theo Bass (1985), nhà lãnh đạo mới về chất là người dùng sự ảnh hưởng của
mình đối với cấp dưới để truyền cho họ động lực, sự tôn trọng, khâm phục và trung
thành và thúc đẩy cấp dưới thực hiện công việc đạt được kết quả tốt hơn mục tiêu đặt
ra. Người lãnh đạo mới về chất là người làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối
với tổ chức, vượt qua sự tư lợi và phát triển hành vi để đem đến lợi ích cá nhân cho
tổ chức (Coger & Benjamin, 1999). Lãnh đạo làm nhân viên nâng từ nhu cầu có mức
độ thấp lên mức độ cao hơn theo cấp bậc của Maslow, phong cách lãnh đạo mới về
chất làm nhân viên thỏa mãn với các nhu cầu cao, cá nhân quan tâm về sự phát triển
và sự tự thể hiện bởi vì lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến nhân viên làm cho họ
vượt qua sự tư lợi cá nhân đem lại lợi ích cho tổ chức. Lãnh đạo mới về chất tạo được
giá trị cho tổ chức khi gia tăng được hiệu quả công việc của nhân viên, của đội nhóm
và gia tăng sự hài lòng cũng như gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Bass, 1997).
Lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của
các thành viên trong tổ chức để tạo ra sự tích cực, nhiệt tình với sứ mạng và mục tiêu
của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007, Nghệ thuật lãnh đạo, Tr168)
1.2.2. Thang đo lãnh đạo mới về chất
Các nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường lãnh đạo mới về chất. Có hai loại
bảng MLQ: loại đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form), các lãnh đạo


10

dùng loại bảng đầu tiên này tự khảo sát hành vi và đo lường lãnh đạo của chính mình;

loại thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater Form), đây là loại bảng để
các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độ thường
xuyên của hành vi, lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass và Riggio). Có nhiều
phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng.
Thang đo MLQ đã trải qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa. Đầu tiên bảng câu hỏi
này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiên bản này đã
bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnh vào việc đo
lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề cấu trúc nhân tố hay sự phân chia của
hệ thống đo lường. Bass đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành
phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạo toàn
diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường lãnh đạo mới về chất). Bass và Avolio
tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X).
Phiên bản này gồm 45 mục hỏi. Trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường 5 thành tố
của lãnh đạo mới về chất.
Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng
cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X là công cụ phù hợp nhất và được sử dụng
nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu. Do đó, nghiên cứu này cũng dùng bảng câu hỏi dạng
thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bảng này không
những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến người
theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất.
Tóm lại, thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns và Bass đã cho ra đời thuyết
lãnh đạo mới về chất của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm 5 nhân tố và được
đo bằng MLQ-5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 5 thành tố lãnh đạo mới về chất)
đã được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo.
Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này.


11

Bảng 1.2. Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất

Biến
tiềm ẩn

Biến quan sát

Mã biến

Nghĩ về người lãnh đạo trực tiếp của mình, Anh/Chị cảm thấy:
Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ.
Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến
Lãnh đạo những điều tốt đẹp cho công ty.
bằng sự
ảnh hưởng
phẩm chất Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những
hành động của họ.
(IA)

IA1
IA2

IA3

Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền
lực và tự tin.

IA4

Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan
trọng nhất của họ.

IB1

Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm vụ, mục
Lãnh đạo tiêu thì quan trọng phải có được một cảm xúc mạnh mẽ.
bằng sự
ảnh hưởng
Họ quan tâm đến những vấn đề liên quan đến đạo đức
hành vi
cũng như những kết quả của nó của các việc giải quyết
(IB)
các vấn đề có liên quan đến đạo đức.

IB2

IB3

Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ
chức là điều rất quan trọng.

IB4

Họ làm cho Anh/Chị luôn cảm thấy được tương lai tốt
đẹp của tổ chức.

IM1

Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để
Lãnh đạo giúp cho Anh/Chị thành công.
bằng sự
truyền cảm

hứng (IM) Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một tương lai
tươi sáng.
Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các mục tiêu đã
đặt ra.

IM2

IM3

IM4


12

Biến
tiềm ẩn

Lãnh đạo
bằng sự
kích thích
trí tuệ (IS)

Lãnh đạo
bằng sự
quan tâm
cá nhân
(IC)

Biến quan sát

Mã biến

Họ luôn xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm tra
lại nhiều giả định khác nhau.

IS1

Họ luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn
đề.

IS2

Khi nhìn một vấn đề, họ luôn khuyên Anh/Chị nên xem
xét từ nhiều khía cạnh khác nhau.

IS3

Khi giải quyết những vấn đề củ, họ luôn nghĩ ra những
phương pháp mới.

IS4

Anh/Chị luôn được họ tư vấn và hướng dẫn.

IC1

Anh/Chị không bị họ đối xử như là cấp trên với cấp dưới
hay như là người chủ với người làm thuê mà họ đối xử
với Anh/Chị như là giữa các cá nhân với nhau.

IC2

Họ luôn quan tâm những năng lực, mong muốn và hoài
bảo của Anh/Chị.

IC3

Hộ luôn giúp đỡ Anh/Chị phát huy và nâng cao những
điểm mạnh.

IC4

(Nguồn: Bass và cộng sự, 1997)
1.3. Sự gắn kết của nhân viên
1.3.1. Các khái niệm về sự gắn kết
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức và không có một khái niệm nào được xem là tuyệt đối đúng.
Sự gắn kết được định nghĩa là sự nhiệt tình của nhân viên khi làm việc để góp
phần cho sự thành công của tổ chức và họ tin rằng quyết định chọn lựa làm việc tại
tổ chức là một lựa chọn đúng. Họ có suy nghĩ sẽ làm việc và gắn bó lâu dài với tổ
chức thậm chí khi có những đề nghị hấp dẫn mời họ về làm cho những tổ chức khác
nhưng họ vẫn không đồng ý (The Loyalty Research Center, 2004).