126 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên Hợp tác xã Thương mại TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
WUX





NGUYỄN VĂN ĐIỆP




CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ
SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN HP TÁC XÃ
THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH






LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2007

1
MỤC LỤC
Phần mở đầu
Lời giới thiệu ..................................................................................................i
Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................ii
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................iii
Phương pháp nghiên cứu...............................................................................iii
Ýù nghóa thực tiễn của đề tài nghiên cứu.......................................................iv
Kết cấu luận văn...........................................................................................iv
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN

3.1 Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc.................................................1
3.2 Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức .....................................................4
3.3 Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc
và gắn kết tổ chức..........................................................................................5
3.4 Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân; sự thỏa mãn đối với công việc
và mức độ gắn kết với tổ chức.......................................................................8
3.5 Mô hình nghiên cứu tổng quát ....................................................................10
Tóm tắt chương 1 ........................................................................................11
Chương 2:
GIỚI THIỆU VỀ SAIGON CO.OP – CO.OPMART

2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển ..............................................12
2.2 Lónh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức ............................................................13
2.3 Tầm nhìn – sứ mạng và mục tiêu phát triển ..............................................14
2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh ....................................................................15
2.5 Đặc điểm tình hình nhân sự ........................................................................16

Tóm tắt chương 2 ........................................................................................17
Chương 3:
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1 Qui trình nghiên cứu ....................................................................................18
3.2 Nghiên cứu đònh lượng.................................................................................18
3.3 Giới thiệu thang đo ......................................................................................19
3.3.1 Đo lường cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc..........................19
3.3.2 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố lãnh đạo...............................20
3.3.3 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố tiền lương.............................20
3.3.4 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi................................21
2
3.3.5 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố giám sát trong công việc.....21
3.3.6 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố thông tin giao tiếp ...............21
3.3.7 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo, thăng tiến...............22
3.3.8 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp.........................22
3.3.9 Đo lường cảm nhận của nhân viên về sự thỏa mãn chung..........................23
3.3.10 Đo lường cảm nhận của nhân viên về sự nỗ lực .........................................23
3.3.11 Đo lường cảm nhận niềm tự hào của nhân viên về công ty........................23
3.3.12 Đo lường cảm nhận của nhân viên về lòng trung thành..............................24
Tóm tắt chương 3 ........................................................................................24
Chương 4:
XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ
4.3 Tổng hợp thông tin mẫu nghiên cứu ...........................................................25
4.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo (Cronbach Alpha)
và phân tích nhân tố (EFA)..........................................................................26
4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha...................26
4.2.2 Phân tích nhân tố (EFA) ..............................................................................29
4.3 Ước lượng các tham số hồi qui.....................................................................32
4.3.1 Phân tích hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung.........32

4.3.2 Phân tích hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức..........33
 Phân tích hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến
sự nỗ lực của nhân viên...............................................................................33
 Phân tích hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến
niềm tự hào của nhân viên ..........................................................................34
 Phân tích hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên ...................................................................35
4.3 Mức độ quan trọng của các yếu tố theo cảm nhận của nhân viên..............36
4.4.1 Mức độ quan trọng theo cảm nhận của nhân viên đối với
các yếu tố thành phần của công việc ..........................................................36
4.4.2 Mức độ quan trọng theo cảm nhận của nhân viên đối với
sự gắn kết tổ chức........................................................................................42
4.3 Đánh giá chung và thảo luận kết quả .........................................................46
4.5.1 Về mức độ thỏa mãn đối với công việc.......................................................46
4.5.2 Về mức độ gắn kết tổ chức..........................................................................49
Tóm tắt chương 4 ........................................................................................53


3

Chương 5:

GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
5.1 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với các thành
của công việc ..............................................................................................55
5.1.1 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về bản chất công việc.....55
5.1.2 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về lãnh đạo .....................58
5.1.3 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về tiền lương ...................60
5.1.4 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về phúc lợi ......................64
5.1.5 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về đào tạo-thăng tiến......65

5.1.6 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp ...............70
5.1.7 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về điều kiện làm việc.....70
5.2 Một số kiến nghò khác .................................................................................73

Kết luận .......................................................................................................75

Tài liệu tham khảo ......................................................................................77

Phụ lục




















4

PHẦN MỞ ĐẦU
Giới thiệu
Sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
có ý nghóa rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây
dựng và thực thi các chính sách nhân sự nhằm quản lý và sử dụng lao động hiệu
quả nhất. Vấn đề càng trở nên bức bách hơn trong xu thế toàn cầu hóa kinh tế quốc
tế, đặc biệt khi Việt Nam là thành viên của tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đã
tạo ra những áp lực cạnh tranh gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải lựa chọn và áp
dụng các mô hình quản trò nguồn nhân lực mới, các giải pháp và chính sách nhằm
thu hút nguồn nhân lực trình độ cao, phát huy tính nỗ lực trong công việc, một môi
trường làm việc thân thiện và đoàn kết, … tạo cho người lao động cảm giác thỏa
mãn và an tâm trong công tác, luôn nỗ lực trong công việc, tự hào về tổ chức và
trung thành với tổ chức.
Vậy, tổ chức cần phải làm gì để gia tăng sự thỏa mãn trong công việc,
khuyến khích sự nỗ lực của nhân viên, làm cho nhân viên tự hào và trung thành với
tổ chức. Những yếu tố nào tác động đến việc thu hút nguồn nhân lực trình độ cao,
tác động đến sự thỏa mãn, sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân
viên. Để trả lời cho những câu hỏi trên, nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã
nghiên cứu mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên; lòng trung thành và kết
quả làm việc của nhân viên (ví dụ như: Nachbagauer and Riedl 2002, Meyer 1996,
Deconinck and Stilwell C.D. 2004, Fletcher and Williams 1996, Mayer and
Schoorman 1992). Các nghiên cứu về sự cam kết, gắn bó của nhân viên với tổ chức
(Bateman, T. and Strasser, S., 1984; Allen, N. and Meyer, J., 1990; Brewer, A. and
Lok. P., 1995). Ở Việt Nam, đã có khá nhiều nghiên cứu về lòng trung thành, mức
độ thỏa mãn của nhân viên, sự nỗ lực của nhân viên trong công việc trong năm
i
5
2005 và 2006 (Trần Thò Kim Dung 11/2005). Lãnh đạo công ty hiểu chưa đầy đủ
về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ lòng trung thành của nhân viên, cũng như
mức độ thỏa mãn và sự nỗ lực của nhân viên. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng

đến lòng trung thành và kết quả làm việc của nhân viên trong các công ty nhỏ và
vừa của Trần Thò Kim Dung (11/2005) là một trong những nghiên cứu góp phần
vào công trình nghiên cứu chung của cả nước; giúp các nhà lãnh đạo công ty đònh
ra chính sách và giải pháp phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên đề tài còn một số
hạn chế về cở mẫu, chưa phân tích sâu từng nhóm đối tượng nhân viên.
Nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc, sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức trong điều kiện thực tiển tại Liên hiệp hợp tác xã thương mại
thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op là công trình nghiên cứu đầu tiên trong lónh
vực kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam. Thông qua nghiên cứu này, với những kết quả
đạt được hi vọng sẽ giúp các nhà lãnh đạo trong lónh vực kinh doanh bán lẻ nói
chung, lãnh đạo Saigon Co.op nói riêng hiểu chính xác hơn về các yếu tố tác động
đến sự thỏa mãn, sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên. Từ đó
có thể hoạch đònh chiến lược nguồn nhân lực, các giải pháp và chính sách nhân sự
hiệu quả góp phần nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Về bản thân, đây là đề tài rất bổ ích và thiết thực đối với công tác chuyên
môn cũng như sự nghiệp nghiên cứu tiếp theo. Hy vọng với đề tài nghiên cứu đầu
tiên này sẽ giúp tôi những kỹ năng cần thiết trong công tác nghiên cứu, nắm bắt
những kiến thức cơ bản về quản trò nguồn nhân lực nói chung, kiến thức về thỏa
mãn trong công việc cũng như gắn kết tổ chức nói riêng.
Mục tiêu nghiên cứu
Như đã đề cập ở phần trên, sự thỏa mãn của nhân viên, lòng trung thành, sự
ii
6
nỗ lực trong công việc, niềm tự hào của nhân viên với tổ chức đóng vai trò quan
trọng quyết đònh sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhằm góp phần vào
công trình nghiên cứu chung trong cả nước về lónh vực này, thông qua việc khảo sát
nhân viên tại Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh – Saigon
Co.op, đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:
- Xác đònh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của

nhân viên, sự nỗ lực trong công việc, niềm tự hào và lòng trung thành của
nhân viên với tổ chức.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghò để có thể nâng cao mức độ thỏa mãn
của nhân viên, sự nỗ lực trong công việc, niềm tự hào và lòng trung thành
của nhân viên với tổ chức.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu Cán bộ nhân viên Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành
phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với mạng lưới 21 siêu thò Co.opMart trải khắp
các quận huyện thành phố và các tỉnh; 1 đơn vò sản xuất; 1 đơn vò chuyên phân
phối sỉ những nhãn hàng độc quyền (Tổng đại lý phân phối); Cửa hàng Bến Thành;
Xuất nhập khẩu. Phạm vi nghiên cứu tập trung chủ yếu vào khối siêu thò
Co.opMart tại thành phố Hồ Chí Minh (14 siêu thò). Đối tượng nghiên cứu là cán bộ
quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở và nhân viên thừa hành.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu đònh
lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách phát bảng câu hỏi cho
đối tượng nghiên cứu và có những giải thích cần thiết.
Nghiên cứu sử dụng kiểm đònh độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố
khám phá (EFA) và phân tích hồi qui tuyến tính bội (multiple regression analysis)
iii
7
thông qua phần mềm SPSS để đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm đònh mô
hình nghiên cứu.
Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng nhằm đo lường mức độ cảm nhận
tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến biến nghiên cứu.
Ýù nghóa thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Thông qua khảo sát tại Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố về mức
độ thỏa mãn công việc, sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên,
những kết quả cụ thể mà đề tài nghiên cứu sẽ mang lại:
Một là, giúp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là lãnh đạo Liên

hiệp hợp tác xã thương mại thành phố xác đònh rõ các yếu tố tác động đến sự thỏa
mãn của nhân viên, lòng trung thành, sự nỗ lực và tình cảm gắn bó của nhân viên
cũng như cách thức đo lường các yếu tố này. Từ đó có thể hoạch đònh chính sách
nguồn nhân lực hiệu quả, các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công
việc, sự gắn kết nhân viên với tổ chức.
Hai là, nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành
quản trò nhân sự, quản trò kinh doanh và những nhà nghiên cứu muốn đi sâu nghiên
cứu mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc cũng như lòng trung thành, sự
nỗ lực và tình cảm gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Kết cấu luận văn gồm 5 chương sau:
- Phần mở đầu.
- Chương 1: Cơ sở lý luận.
- Chương 2: Giới thiệu về Saigon Co.op – Co.opMart.
- Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
- Chương 4: Xử lý số liệu và thảo luận kết quả.
- Chương 5: Giải pháp và kiến nghò.
- Kết luận
iv
8

Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chương 1 sẽ giới thiệu các lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên trong
công việc, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.2
Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm
việc. Vậy, như thế nào là sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc; và các yếu
tố nào ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên?
Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal and Hulin C.L 1996, sự thỏa mãn (sự

hài lòng) với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía
cạnh khác nhau trong công việc.
Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm
nhận, đònh hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price
1997). Để tăng hiệu quả trong công việc cần phải có động viên, qua động viên để
khơi dậy sự nỗ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trong công việc.
F.Herzberg cho rằng năm yếu tố “tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn công việc”
là:
Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải
quyết các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.
Sự công nhận: Sự ghi nhận hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể
được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
Chẳng hạn, một công việc có thể thú vò, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ
kiểm soát của một người đối với công việc có thể bò ảnh hưởng phần nào bởi
quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
9
Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội
phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền
quyết đònh nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc được đònh nghóa và đo lường
theo cả hai khía cạnh (trích dẫn Price 1997):
Sự thỏa mãn chung đối với công việc.
Sự thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc.
Nghiên cứu sự thỏa mãn chung giúp các nhà quản trò có cách nhìn khái quát
về sự thỏa mãn nói chung của toàn thể cán bộ nhân viên đối với tổ chức/công ty.
Tuy nhiên, việc nghiên cứu sự thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc
sẽ giúp cho các nhà quản trò hiểu rõ hơn về các đặc điểm thành phần của công việc
tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên.

Để đo lường các yếu tố của thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa
mãn chung, người ta dùng thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI).
Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo mô tả
công việc do Smith et al (1996) thiết lập bao gồm năm yếu tố sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội
được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vò khi thực hiện công
việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.
Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp
trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của
lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trò trong tổ chức.
Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm
việc.
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên
10
trong và bên ngoài) trong trả lương.
Trong các đề tài nghiên cứu tại Việt Nam, Kim Dung đã bổ sung thêm hai
yếu tố: Phúc lợi và Điều kiện làm việc (giám sát công việc, thông tin giao tiếp).
Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, hai yếu tố phúc lợi và điều kiện
làm việc trong điều kiện tại Việt Nam, đảm bảo độ tin cậy và giá trò thang đo
(nghiên cứu về nhu cầu,sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức
– Trần Kim Dung, 07/2005).
Trong đề tài nghiên cứu này, thang đo mô tả công việc điều chỉnh (Ajust Job
Descriptive Index – AJDI) được sử dụng để đo lường bảy yếu tố thành phần của
công việc tại Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh.
Theo kết quả nghiên cứu của (Aldag and Brief 1978 và Ferratt 1981), giữa
sự thỏa mãn chung (thoaman) và mức độ thỏa mãn với các thành phần của công
việc có mối quan hệ tuyến tính. Nghiên cứu này thực hiện kiểm đònh mức độ giải
thích của sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc đối với mức độ thỏa

mãn chung trong công việc (hình 1.1
1
). Nhóm giả thuyết đầu tiên cho nghiên cứu:
Hình 1.1: nh hưởng của AJDI đến thoaman











1
Theo mô hình nghiên cứu Trần Thò Kim Dung, TP. Hồ Chí Minh – 7/2005
H1
H2
H3
H4
H5
H6
H7
Bản chất
công việc
Lãnh đạo
Tiền
Phúclơi
Đ/tạoT/tie

Đồng nghiệp
Điều kiện
Thỏa mãn chung
(thoaman)
11
H1: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về bản chất của công việc tăng hay giảm thì
mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo.
H2: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về lãnh đạo tăng hay giảm thì mức độ thỏa
mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo.
H3: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về tiền lương tăng hay giảm thì mức độ thỏa
mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo.
H4: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về phúc lợi tăng hay giảm thì mức độ thỏa
mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo.
H5: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về cơ hội đào tạo- thăng tiến tăng hay giảm
thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm
theo.
H6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp tăng hay giảm thì mức độ
thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo.
H7: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về điều kiện làm việc (giám sát công việc,
thông tin giao tiếp) tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối
với công việc cũng tăng hay giảm theo.
1.3
Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
Làm thế nào để nhân viên làm việc lâu dài với tổ chức, yêu mến và nỗ lực
cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Đây là một đề tài”nóng” của các doanh nghiệp
hiện nay khi mà thò trường lao động ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Vậy
các doanh nghiệp cần làm gì để giữ nhân tài? Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên?
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là đề tài đã có nhiều công trình nghiên
cứu, nhưng phổ biến là công trình nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ

năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002)
12
nhằm đo lường mức độ gắn kết của nhân viên. Nội dung của sự gắn kết tổ chức của
nhân viên theo Viện Aon Consulting, bao gồm ba yếu tố sau:
Nỗ lực (NL): Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để
có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá
nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.
Niềm tự hào (TUHAO): Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dòch vụ của
tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt
nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống.
Duy trì – Lòng trung thành (LOY): Nhân viên có ý đònh ở lại lâu dài cùng
tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi
khác có lời đề nghò lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum (1999; 2001).
Trong điều kiện Việt Nam, các doanh nghiệp hầu hết là vừa và nhỏ, việc
nghiên cứu sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên có ý nghóa rất
quan trọng khi mà nguồn nhân lực được xem là lợi thế cạnh tranh tạo đột phá trong
thời kỳ hội nhập. Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ở Việt Nam
của Trần Kim Dung
2
cũng đã sử dụng ba yếu tố (sự nỗ lực; Niềm tự hào; Duy trì –
lòng trung thành) và kết quả là ba yếu tố này phù hợp trong điều kiện của Việt
Nam; đảm bảo độ tin cậy và giá trò của thang đo. Vì vậy, trong nghiên cứu này đề
tài sẽ sử dụng thang đo bao gồm ba yếu tố trên để nghiên cứu về sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức trong điều kiện thực tiễn tại Liên hiệp Hợp tác xã thương
mại thành phố Hồ Chí Minh.
1.4
Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc và gắn kết tổ
chức

2

Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức của Trần Kim Dung – 7/2005
13
Theo Stum 2001, mức độ thỏa mãn với công việc và gắn kết tổ chức được
thực hiện theo mô hình 1.2 sau:
Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức
3




Kết quả của mối quan hệ này là chặt chẽ và đã được kiểm nghiệm trong các
nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999,
tại Anh từ năm 2000 và tại Úùc từ năm 2002). Việc ứng dụng thuyết bậc thang nhu
cầu của Maslow vào nghiên cứu của mình, Viện Aon Consulting cho rằng: để nâng
cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thì cần phải thỏa mãn các nhu cầu của
nhân viên. Sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được thể hiện qua các nghiên cứu:
Tại Mỹ (Stum 2001), sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại:
1. Lương và phúc lợi.
2. Quản lý thay đổi.
3. Đào tạo và phát triển.
4. Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.
5. Cân bằng cuộc sống.
Tại Canada và Úc (
www.aon.com)
, sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được
phân loại:
1. An toàn. 2. Phần thưởng. 3. Xã hội-Được yêu mến.
4. Đào tạo và phát triển. 5. Cần bằng cuộc sống-công việc.
Tại Việt Nam (nghiên cứu Trần Thò Kim Dung 7/2005), đó là sự kết hợp sự
thỏa mãn nhu cầu của nhân viên theo bậc thang Maslow và các khía cạnh thành

phần của công việc (bảy thành phần của khíc cạnh công việc như đã nêu trên).
Đi vào chi tiết đối với từng thành phần của sự gắn kết tổ chức ta thấy:

3

Stum D.L (2001). Maslow revisited: building the employee commitment pyramid. Strategy &

Leadership
.
Vol.29.4

Gắn
kết
tå
Đo bằng
sự gắn kết đối với
tổ chức
Đạt được bằng
cách
Thỏa mãn các nhu
14
1 Theo học thuyết về trao đổi xã hội, người lao động cố gắng làm việc khi sự
cố gắng của họ được đền bù xứng đáng: khi họ được trả lương, khen thưởng
và có cơ hội thăng tiến tốt.
2 Theo Tajfel 1982, nhân viên sẽ tự hào về tổ chức của họ khi tổ chức có uy
tín, hình ảnh tốt đẹp trong công chúng và đối xử tốt với nhân viên. Điều này
đòi hỏi cần có các mối quan hệ tốt tại nơi làm việc (quan hệ với lãnh đạo và
đồng nghiệp) và có điều kiện môi trường làm việc tốt.
3 Mong muốn ở lại làm việc cùng tổ chức thường có mối liên hệ với cách đối
xử đối với nhân viên trong tổ chức và những cơ hội việc làm ở các tổ chức

khác. Khi nhân viên có cảm nhận họ được đối xử công bằng và có những cơ
hội tốt nhất trong tổ chức, họ không muốn chuyển đi nơi khác.
Trong nghiên cứu này, đề tài cũng sẽ sử dụng khái niệm về gắn kết tổ chức
được đo lường theo ba yếu tố:
1. Sự nỗ lực, cố gắng cho tổ chức (NL).
2. Lòng tự hào về tổ chức (TUHAO).
3. Trung thành ở lại cùng tổ chức (LOY).
Và một tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn
các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc:
1. Công việc 2. Thăng tiến 3. Lãnh đạo
4. Đồng nghiệp 5. Tiền lương 6. Phúc lợi
7. Điều kiện làm việc
Nghiên cứu này sẽ thực hiện đánh giá ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn với
từng yếu tố thành phần công việc đến các yếu tố thành phần của sự gắn kết đối với
tổ chức (xem hình 1.3
4
). Phần này có tính chất khám phá, vì vậy, nghiên cứu không
đề ra các giả thuyết.

4
Theo mô hình nghiên cứu TS. Trần Thò Kim Dung, TP. Hồ Chí Minh – 7/2005
15
Hình 1.3 nh hưởng của AJDI đến sự gắn kết tổ chức

1.5
Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân; sự thỏa mãn đối với công việc và
mức độ gắn kết với tổ chức
Như đã trình bày trên, sự thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết tổ chức
chòu ảnh hưởng của các yếu tố thành phần bản chất công việc (xem hình 1.1 và
hình 1.3) và các yếu tố thành phần này được phân tích, xem xét trong mối quan hệ

với nhu cầu của cá nhân (xem hình 1.2). Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con
người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm,
hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn
hóa, chức vụ, …. Do đó, có thể nói rằng giữa các đặc điểm các nhân và sự thỏa mãn
Bản chất
côn
g việc
Lãnh đạo
Tiền lương
Phúc lợi
Đ/tạoT/tiến
Đồng nghiệp
Điều kiện
Nỗ lực
(NOLUC)
Tự hào
(TUHAO)
Trung thành
(LOY)

16
của nhân viên, mức độ gắn kết tổ chức có mối quan hệ với nhau.
Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng giữa các đặc điểm cá nhân và sự
thỏa mãn của nhân viên, mức độ gắn kết tổ chức có mối quan hệ với nhau. Cụ thể
được thể hiện qua các nghiên cứu sau:
Các nghiên cứu trong văn hóa Phương Tây cho thấy những người có vò trí
cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao hơn thường có mức độ gắn kết cao hơn
trong tổ chức. Ngược lại những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn
với công việc thấp hơn và mức độ gắn kết với tổ chức thấp hơn so với những người
có học vấn thấp (Lok and Crawford 2004).

Trong các nghiên cứu ở Châu Á, kết luận về ảnh hưởng của các đặc điểm cá
nhân đến mức độ thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức rất khác nhau. Ví dụ tại
Đài Loan, nghiên cứu của Sommer, Bae, Luthans (1996) cho thấy kết quả tìm thấy
giống các nước trong nền văn hóa Phương Tây: chức vụ, thâm niên, tuổi tác ảnh
hưởng mạnh đến gắn kết tổ chức. Tuy nhiên nghiên cứu của Chen và Francesco
(2000) tại Trung Quốc, cho thấy chức vụ ảnh hưởng tới gắn kết tổ chức nhưng các
đặc điểm cá nhân khác không ảnh hưởng. Taormina (1999) kết luận rằng các
nghiên cứu có kết quả không rõ ràng về ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến
mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết tổ chức.
Tại Việt Nam, (nghiên cứu của Trần Kim Dung) kết quả cho thấy không có
sự khác biệt có ý nghóa thống kê giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn
nhưng có sự khác biệt có ý nghóa thống kê theo giới tính, tuổi tác, chức năng thực
hiện công việc và thu nhập. Theo giới tính, nam nhân viên có nhận thức về mức độ
thỏa mãn với tất cả các yếu tố thành phần công việc (AJDI) cao hơn so với nữ nhân
viên. Những người có tuổi cao (35-44) đánh giá cao nhất về mức độ thỏa mãn của
họ, ngược lại những ngưới có tuổi thấp (25-34) lại đánh giá mức độ thỏa mãn của
họ thấp nhất. Theo thâm niên, nhân viên có thâm niên trên 15 năm có mức độ thỏa
mãn thấp hơn nhóm nhân viên có thâm niên từ 10-15 năm, nhóm có thâm niên
17
dưới 10 năm thì càng có thâm niên mức độ thỏa mãn càng cao.
Trong nghiên cứu này, các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân (giới tính, tuổi
tác, thâm niên, học vấn, chức vụ, có hay không có đi làm thêm bên ngoài – bổ
sung thêm, sẽ được sử dụng để kiểm đònh ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến
sự thỏa mãn công việc chung, mức độ nỗ lực; mức độ trung thành và niềm tự hào
của nhân viên đối với tổ chức. Phần này có tính chất khám phá, vì vậy nghiên cứu
không đề ra các giả thuyết nghiên cứu.
1.6
Mô hình nghiên cứu tổng quát
Tóm lại, đề tài nghiên cứu sẽ đo lường ảnh hưởng của 7 nhóm yếu tố thành
phần công việc và 5 yếu tố thuộc về đặc điểm cá nhân đến sự thỏa mãn chung và

sự nỗ lực, niềm tự hào, duy trì – lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, hình
1.4
5
.
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu tổng quát












5
Theo mô hình nghiên cứu Trần Thò Kim Dung, TP. Hồ Chí Minh – 7/2005, có điều chỉnh
Thỏa mãn
chung
Tự
hào
Bản chất
côn
g việc
Lãnh đạo
Tiền lương
Phúc lợi
Đ/tạoT/tiến

Đồng nghiệp
Điều kiện
Trung
thành
Nỗ
lực
Đặc điểm cá
nhân (kiểm soát)
1. Giới tính
2. Tuổi
3. Học vấn
4. Chức năng
5. Đi làm thêm
18
Tóm tắt chương 1:
Chương 1 đã giới thiệu khái niệm biến nghiên cứu chính của đề tài là sự
thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc và mức độ gắn kết của nhân viên với tổ
chức (sự nỗ lực của nhân viên trong công việc, niềm tự hào và lòng trung thành của
nhân viên với tổ chức); đồng thời phân tích, xác đònh các yếu tố tác động đến sự
thỏa mãn và mức độ gắn kết của nhân viên. Có bảy nhóm yếu tố của thành phần
công việc tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức. Các nhóm yếu tố bao gồm: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền
lương, phúc lợi, đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp và điều kiện tại nơi làm việc.
Trong nghiên cứu này, đề tài cũng trình bày các thuộc tính của đặc điểm cá nhân
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ độ gắn kết tổ chức. Có năm
thuộc tính của đặc điểm cá nhân được giới thiệu, bao gồm: giới tính, tuổi đời, trình
độ, chức năng nhiệm vụ và việc nhân viên có hay không đi làm thêm bên ngoài.
Trên cơ sở đó đề tài sẽ xây dựng mô hình nghiên cứu tổng quát, thiết lập
mối quan hệ giữa các biến và lập các giả thuyết nghiên cứu. Đề tài thiết lập 7 giả
thuyết biểu hiện mối quan hệ giữa 7 nhóm yếu tố của thành phần công việc với

biến nghiên cứu thỏa mãn của nhân viên. Đề tài nghiên cứu khám phá mối quan hệ
giữa 7 nhóm yếu tố của thành phần công việc và các thuộc tính của đặc điểm cá
nhân với biến nghiên cứu thỏa mãn chung và biến nghiên cứu nỗ lực của nhân viên
trong công việc, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.


19
Chương 2:
GIỚI THIỆU VỀ SAIGON CO.OP – CO.OPMART
2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển
Giai đoạn khởi nghiệp (1989 –1991)
Đây là giai đoạn mà mô hình HTX kiểu cũ gặp nhiều khó khăn, lâm vào tình
thế khủng hoảng phải giải thể hàng loạt. Trong bối cảnh đó, ngày 12/5/1989
UBND thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban quản lý HTX mua
bán thành phố trở thành Liên hiệp HTX mua bán thành phố Hồ Chí Minh – Saigon
Co.op với hai chức năng là trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào
HTX.
Nắm bắt cơ hội phát triển (1992 – 1997)
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế cả nước, các nguồn vốn đầu tư nước
ngoài vào Việt Nam làm cho các doanh nghiệp phải năng động và sáng tạo để nắm
bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ đối tác nước ngoài.
Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh, liên kết với các công ty nước
ngoài để gia tăng nguồn lực cho hướng phát triển của mình. Là một trong số ít đơn
vò có giấy phép XNK trực tiếp của thành phố, hoạt động XNK phát triển mạnh mẽ
mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín, vò thế của Saigon Co.op trên thò
trường trong và ngoài nước. Sự kiện nỗi bật nhất là sự ra đời siêu thò đầu tiên của
hệ thống Co.opMart là Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/2/1996 với sự giúp đỡ
của phong trào HTX quốc tế (Nhật Bản, Singapore và Thụy Điển). Từ đấy loại
hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển thành phố
Hồ Chí Minh, đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.

Khẳng đònh và phát triển (1998 đến nay)
20
Luật HTX ra đời 01/1997 mà Saigon Co.op là mẫu HTX điển hình minh
chứng sống động về sự cần thiết, tính hiệu quả của loại hình kinh tế HTX góp phần
tạo thuận lợi mới cho phong trào HTX trên cả nước phát triển. Nhận thức được tầm
quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Saigon Co.op đã
dành thời gian nghiên cứu, học tập kinh nghiệm của hệ thống siêu thò KF (Thụy
Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống siêu
thò mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại Tp. HCM và Việt Nam.
Năm 1998, Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi
nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ. Tiếp theo sự ra đời của
Co.opMart Cống Quỳnh là các siêu thò Co.opMart khác ra đời, đánh dấu một giai
đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuổi siêu thò mang thương hiệu Co.opMart.
tính đến tháng 4/2007, hệ thống Co.opMart có 21 siêu thò (14 ở Th.HCM và 7 siêu
thò ở các tỉnh như Cần Thơ, Mỹ Tho, Qui Nhơn, Vónh Long, Long Xuyên, Pleiku và
Phan Thiết). Co.opMart trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố
và cả nước, là nơi mua sắm đáng tin cậy của người tiêu dùng.
2.2 Lónh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức
Lónh vực hoạt động
Xuất nhập khẩu: Xuất khẩu nông sản (cà phê, đậu phụng, tiêu, bắp, …), sản
phẩm chế biến, hải sản và hàng hóa sơn mài. Nhập khẩu nguyên liệu như nhựa, vải
sợi, nguyên liệu hóa chất, thực phẩm, …
Kinh doanh nội đòa với vai trò tập trung các hàng hóa sản xuất trong nước,
hàng hóa ngoại nhập, sau đó phân phối lại cho hệ thống siêu thò Co.opMart và các
hợp tác xã thành viên cấp huyện, xã, phường và các đối tượng khác.
Đại lý ký gửi mua bán, phân phối hàng hóa cho các tổ chức trong ngoài
nước.
Lónh vực sản xuất, chế biến các mặt hàng thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng.
21
Kinh doanh đòa ốc, bất động sản.

Bán lẻ: Đây là lónh vực hoạt động chính của Saigon Co.op thông qua chuổi
siêu thò Co.opMart và chuổi cửa hàng tiện dụng tại các khu dân cư.
Cơ cấu tổ chức
Cơ quan cao nhất là Hội đồng quản trò do Đại hội HTX thành viên bầu chọn.
Đứng đầu là chủ tòch Hội đồng quản trò chòu trách nhiệm chung trong việc đònh
hướng hoạt động.
Tổng giám đốc: điều hành hoạt động chung và chòu trách nhiệm trước pháp
luật vể kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vò.
Phó tổng giám đốc: tham mưu và giúp việc cho tổng giám đốc, phụ trách các
mãng hoạt động khác nhau (Khối kinh doanh, khối phát triển, khối tổc chức – tài
chính – đầu tư; khối bán và chuổi siêu thò Co.opMart tại thành phố, khối kinh
doanh tỉnh – liên doanh, liên kết với các tỉnh).
Các phòng ban chức năng: chòu trách nhiệm tham mưu cho Ban Tổng giám
đốc về các lónh vực theo chức năng được phân công.
Các đơn vò trực thuộc: trực tiếp kinh doanh, phân phối hàng hóa đến tay
người tiêu dùng.
Sơ đồ tổ chức (phục lục 1).
2.3 Tầm nhìn – sứ mạng và mục tiêu phát triển
Tầm nhìn – sứ mạng
“Khuyếch trương mạnh mẽ thương hiệu Saigon Co.op – Co.opMart; giữ
vững vò trí là một trong những nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với mạng lưới
Co.opMart, chuổi cửa hàng Co.op phát triển rộng khắp trên cơ sở liên doanh, liên
kết các HTX, các doanh nghiệp và các tổ chức liên doanh khác; đồng thời củng cố
nâng chất hoạt động phân phối bán sỉ trên toàn quốc, phấn đấu trở thành doanh
nghiệp HTX thương mại có tầm cở và qui mô quốc gia”.
22
Mục tiêu phát triển Saigon Co.op đến năm 2015
1. Phát triển mạng lưới siêu thò rộng khắp cả nước bên cạnh các hoạt động về
đầu tư, sản xuất, XNK. Có 100 siêu thò qui mô từ 500 m
2

đến 10.000 m
2
.

2. Doanh số tăng trưởng bình quân hàng năm từ 25% đến 28%.
3. Xây dựng hệ thống quản lý tập trung.
4. Hoàn thiện và củng cố nâng cao chất lượng hoạt động của Saigon Co.op,
Co.opMart thông qua việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược:
Chiến lược tái cấu trúc, chiến lược phát triển nguồn nhân lực; chiến lược
hàng hoá, giá cả; chiến lược phát triển mạng lưới; chiến lược điện toán,
chiến lược thu hút khách hàng, …
2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh
Lượng khách
Lượng khách hàng hệ thống Co.opMart tăng bình quân 34,9% giai đoạn 2001
– 2006 (bảng 2.1). Đây là tỷ lệ tăng trưởng khá cao so với mức tăng trưởng của
ngành, đánh dấu giai đoạn phát triển tăng tốc của Saigon Co.op.
Bảng 2.1: Lượt khách bình quân ngày qua các năm
Đơn vò tính: Khách hàng/ngày
Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 BQ
Lượt khách 18.300 24.700 33.245 50.000 65.254 82.150
Tỷ lệ tăng
135,0% 134,6% 150,4% 130,5% 125,9%
134,9%

Doanh số
Lượng khách ngày càng tăng dẫn đến doanh thu cũng tăng theo, tốc độ tăng
bình quân là 37,4%/năm giai đoạn 2001 – 2006 (bảng 2.2). Tỷ lệ này cao hơn tốc
độ tăng của lượng khách, điều đó có nghóa trò giá mua hàng bình quân của mỗi
khách hàng từng bước nâng lên.
Bảng 2.2: Doanh thu qua các năm

Đơn vò tính: tỷ đồng/năm
23
Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 BQ
Doanh số
591 874 1.322 1.785
2.290 2.890
Tỷ lệ tăng
147,9% 151,3% 135,0% 128,3% 126,2%
137,4%
Với những kết quả đạt được, Saigon Co.op được bình chọn là nhà bán lẻ
hàng đầu tại Việt Nam và liên tục 3 năm liền (2004, 2005, 2006) nằm trong Top
500 nhà bán lẻ hàng đầu tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương.
2.5 Đặc điểm tình hình nhân sự
Số lượng lao động qua các năm
Tốc độ tăng lao động bình quân của Saigon Co.op giai đoạn 1996 – 2006 là
26,0%/năm (Hình 2.1). Dự kiến đến năm 2015 tổng số lao động là 14.000 người.
Hình 2.1: Lao động Saigon Co.op qua các năm









Năng suất lao động (NSLĐ: tính bằng tổng doanh thu chia tổng số lao động)
tăng so với cùng kỳ và cao hơn tỷ lệ tăng giá (CPI). Tốc độ tăng năng suất lao
động bình quân là 11,1%/năm giai đoạn 2001 – 2006 (bảng 2.3). Qua đó thể hiện
tính hiệu quả trong việc sử dụng và bố trí lao động.

Đơn vò tính: %
Bảng 2.3: Tốc độc tăng năng suất lao động qua các năm



2001 2002 2003 2004 2005 2006 BQ
NSLĐ
5.9% 8.9% 13.3% 15.3% 15.6% 11.1%
CPI
1.0% 4.0% 3.0% 9.5% 8.3% 7.5% 5.9%
24


Tỷ lệ lao động thời vụ, bán thời gian 25% - 30% tổng số lao động. Việc sử
dụng lao động thời vụ giúp tăng năng suất lao động, giảm chi phí và phục vụ kòp
thời những tháng cao điểm, ngày cao điểm và giờ cao điểm, đặc biệt là ngày lễ tết.
Giới tính: Tỷ lệ nữ chiếm 61% tổng số cán bộ nhân viên. Do đặc thù của
ngành bán lẻ nên lao động nữ chiếm ưu thế về tính tỹ mỉ, khả năng thuyết phục
khách hàng. Tuy nhiên mặt khó khăn là sức khỏe và bò chi phối công việc gia đình.
Độ tuổi: tuổi đời bình quân là 33,5 tuổi (nam là 35 tuổi, nữ là 32,6 tuổi).
Trong đó cán bộ quản lý có độ tuổi bình quân là 41 tuổi, là độ tuổi có nhiều kinh
nghiệm, bản lónh, gắn bó với công việc. Tuy nhiên đối với nhân viên bán hàng thì
độ tuổi này là quá lớn để tạo ra bề mặt trẻ trung, năng động của ngành bán lẻ.
Trình độ: Đại học trở lên chiếm 20,8% tổng số lao động, trung cấp và cao
đẳng chiếm 14,8% tổng số lao động, phổ thông trung học chiếm 47,2% tổng số lao
động, dưới phổ thông trung học chiếm 17,2% tổng số lao động. Lao động có trình
độ cao đẳng trở lên chủ yếu là cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp vụ. Đa số nhân
viên có trình độ phổ thông là nhân viên bán hàng, thu ngân. Saigon Co.op có
chương trình huấn luyện nội bộ riêng và tất cả nhân viên đều phải qua lớp đào tạo
này.

Thâm niên công tác: quá trình công tác bình quân của cán bộ nhân viên
Saigon Co.op là 6 năm (70% cán bộ quản lý làm việc trên 8 năm, 70% nhân viên
bán hàng, thu ngân làm việc trên 3 năm). Nhìn chung nhân viên có quá trình gắn
bó và kinh nghiệm trong công việc.