HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ lực LƯỢNG bán HÀNG tại CÔNG TY cổ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH đà NẴNG
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (765.76 KB, 100 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP
---------------------------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG
GVHD
: NGUYỄN NGỌC QUÝ
SVTH
: NGUYỄN THỊ XOAN
MSSV
: 2120318693
LỚP
: K21QTH3
Đà Nẵng, tháng 05 năm 2019
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các anh chị trong phòng
Kinh Doanh IBB2 đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập tại
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Đà Nẵng. Em xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc đến anh Phạm Hữu Long là trưởng phòng kinh doanh IBB2 và các anh
chị trong phòng đã cố gắng giúp đỡ em rất nhiều trong việc tìm hiểu về công ty, quá
trình hoạt động cũng như giúp đỡ em rất nhiều trong việc hoàn thành báo cáo này.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Ngọc Qúy giảng
viên trực tiếp hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập, góp ý
cũng như chỉ bảo em trong quá trình thực hiện và hoàn thành báo cáo thực tập.
Trong quá trình thực tập và làm báo cáo, do kinh nghiệm cũng như kiến thức
còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót.Vì vậy, em rất mong nhận được ý
kiến đóng góp của quý thầy cô và anh chị ở FPT Telecom Đà Nẵng để báo cáo thực
tập của em hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng
dẫn của GV. Nguyễn Ngọc Qúy. Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là
trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước đây. Những số liệu trong
các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu
thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo.
Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như
số liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích
nguồn gốc.
Nếu phát hiện có bất kỳ gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội
dung luận văn của mình.
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
5. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
6. Bố cục của đề tài
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG................................................................................................................1
1.1. Một số lý thuyết về lực lượng bán hàng......................................................1
1.1.1.Khái niệm cơ bản về lực lượng bán hàng.............................................1
1.1.2.Phân loại lực lượng bán hàng................................................................1
1.1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty....................................................1
1.1.2.2. Lực lượng bán hàng theo đại lý.....................................................2
1.1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp.........................................................2
1.1.3. Vai trò của lực lượng bán hàng.............................................................3
1.2.Khái quát về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần
viễn thông FPT – chi nhánh Đà Nẵng................................................................3
1.2.1.Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng................................................3
1.2.2.Vai trò quản lí lực lượng bán hàng........................................................3
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
1.2.3.Nội dung quản lí lực lượng bán hàng....................................................5
1.2.3.1. Tổ chức lực lượng bán hàng...........................................................5
1.2.3.2. Tuyển dung và đào tạo lực lượng bán hàng..................................9
1.2.3.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực hượng bán hàng.................13
1.2.3.4. Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng.............................20
1.2.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng
tại doanh nghiệp............................................................................................23
1.2.4.1. Môi trường bên ngoài...................................................................23
1.2.4.2. Môi trường bên trong...................................................................24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG..........25
2.1. Giới thiệu chung về công ty........................................................................25
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty....................................25
2.1.1.1. Tổng công ty..................................................................................25
2.1.1.2 Chi nhánh FPT tại Đà Nẵng..........................................................26
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban...27
2.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.....................................................................27
2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban................................28
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thời gian qua....................30
2.2.1. Tình hình sử dụng tài sản....................................................................30
2.2.1.1.Tổng diện tích công ty...................................................................30
2.2.1.2.Tình hình máy móc, thiết bị..........................................................31
2.2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh........................................................31
2.2.2.1. Bảng cân đối kế toán.....................................................................32
2.2.3. Tình hình sử dụng lao động................................................................36
2.3. Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại CTCP Viễn thông FPT Chi
nhánh Đà Nẵng..................................................................................................38
2.3.1. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng..................................................38
2.3.2. Nội dung của quản trị lực lượng bán hàng........................................44
2.3.2.1.Tổ chức lực lượng bán hàng..........................................................44
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
2.3.2.2. Tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng................................45
2.3.2.3.Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực hượng bán hàng..................49
2.3.2.4. Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng.............................59
2.3.3. Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng................................61
2.3.3.1.Mặt đạt được..................................................................................61
2.3.3.2.Hạn chế...........................................................................................61
2.3.3.3.Nguyên nhân hạn chế....................................................................62
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ
NẴNG..................................................................................................................... 63
3.1.Cơ sở ban đầu để hình thành giải pháp.....................................................63
3.1.1.Định hướng phát triển của công ty......................................................63
3.1.2.Nhu cầu của khách hàng......................................................................64
3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng sản phẩm internet và
truyền hình.........................................................................................................65
3.2.1 Hoàn thiện công tác Đào tạo................................................................65
3.2.1.1 Mục tiêu của giải pháp..................................................................65
3.2.1.2 Cách thức thực hiện giải pháp......................................................65
3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng..........................................................68
3.2.2.1 Mục tiêu của giải pháp..................................................................68
3.2.2.2 Cách thức thực hiện giải pháp......................................................69
3.2.3 Hoàn thiện chính sách Động viên khen thưởng..................................71
3.2.3.1 Mục tiêu của giải pháp..................................................................71
3.2.3.2 Cách thức thực hiện giải pháp......................................................72
3.2.4 Hoàn thiện vai trò lãnh đạo của Nhà quản trị....................................77
3.2.4.1 Mục tiêu của giải pháp..................................................................77
3.2.4.2 Cách thức thực hiện giải pháp......................................................77
3.2.5 Hoàn thiện công tác Kiểm tra giám sát...............................................79
3.2.5.1 Mục tiêu của kiểm tra giám sát.....................................................79
3.2.5.2 Cách thức thực hiện giải pháp......................................................79
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Chữ viết tắt
Giải thích
1
FPT Telecom
Công ty Cổ phần viễn thông FPT
2
ADSL
Đường dây thuê bao bất đối xứng
3
FTTH
Mạng viễn thông sử dụng công nghệ cáp quang
4
ISP
Nhà cung cấp dịch vụ internet
5
VIETTEL
Công ty viễn thông Viettel
6
VNPT
Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam
7
SCTV
Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist
8
VTV Cáp
Truyền hình cáp Việt Nam
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Khóa Luận Tốt Nghiệp
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH
STT
NỘI DUNG
Những phương án kênh phân phối
Hình 1.2 Cơ cấu theo vùng địa lý.
Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Hình 1.4 Tiến trình huấn luyện lực lượng bán hàng
Hình 2.1 Biểu đồ tỷ lệ các kênh bán hàng của công ty
Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
Hình 2.3 Biểu đồ số lượng nhân viên kinh doanh qua 3 năm 2016-2018
Hình 2.4 Sơ đồ quy trình đánh giá lực lượng bán hàng
Hình 2.5 Quy trình tuyển dụng nhân sự
Các vấn đề, trường hợp và hoạt động điều chỉnh do GĐ đề
Hình 1.1
Bảng 1.1
ra
Bảng 2.1 Diện tích của công ty cổ phần viễn thông FPT- Đà Nẵng
Bảng 2.2 Sử dụng máy móc, thiết bị
Bảng 2.3 Bảng cân đối tài sản nguồn vốn giai đoạn 2016-2018
Bảng 2.4 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động
Bảng 2.6 Bảng phân bố nguồn nhân lực của công ty năm 2018
Bảng 2.7 Thị phần Internet của các công ty viễn thông tại Đà Nẵng 2018
Bảng 2.8 Các gói cáp quang dành cho cá nhân, DN vừa và nhỏ
Bảng 2.9 Quy mô lực lượng bán hàng chi nhánh ĐN năm 2018
Bảng 3 Số lượng nhân viên kinh doanh qua 3 năm 2016-2018
Bảng mô tả công việc của nhân viên kinh doanh IBB2 năm
Bảng 3.1
2018
Bảng 3.2 Bảng lương kinh doanh
Bảng 3.3 Bảng quy đổi hợp đồng
Bảng 3.4 Bảng tính lương hoa hồng
Bảng 3.5 Các tiêu chí về thái độ để đánh giá nhân viên
Bảng 3.6 Kết quả đánh giá trong năm 2018
Bảng 3.7 Bảng chi phí trung bình một ngày làm việc của nhân viên
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
TRAN
G
5
7
8
10
40
45
46
56
69
19
30
31
32
34
36
37
39
42
44
46
49
51
52
52
53
58
73
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
Bán hàng là hoạt động rất quan trọng của một doanh nghiệp, là khâu cuối
cùng trong khâu sản xuất kinh doanh nên nó quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Mọi hoạt động khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hoá và chỉ có bán
hàng mới thực hiện được mục tiêu trước mắt đó là lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận là chỉ
tiêu chất lượng phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Và người trực tiếp thực hiện thao tác bán hàng chính là lực lượng bán hàng, là
nguồn lực tạo ra doanh số cho công ty đóng một vai trò rất quan trọng. Nếu lực
lượng bán hàng hoạt động tốt thì đem lại nhiều hiệu quả tích cực cho chính cá nhân
họ mà còn góp phần vào sự phát triển của công ty. Và ngược lại, nếu năng suất,
hiệu quả làm việc không tốt, không những có những tác động xấu đến cá nhân như
là lương không cao, bị kỉ luật,..mà còn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Một cá nhân trong lực lượng bán hàng muốn làm việc tốt thì cần phải
có sự điều hành, quản lí, tổ chức, điều phối của quản trị lực lượng bán hàng. Trong
bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn,
lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng
cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt
nhiệm vụ bán hàng. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú
trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian
như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến. Và thực sự để
lực lượng bán hàng có hiệu quả thì công tác quản trị là tất yếu để xây dựng nên một
tổ chức lớn mạnh.
Nhận thấy được tầm quan trọng của quản trị lực lượng bán hàng cùng với
chuỗi ngày thực tập trong vị trí nhân viên kinh doanh ở đơn vị thực tập, em nhận
thấy được môi trường FPT là môi trường rất đáng để học tập và trao dồi kinh
nghiệm. Trong 10 tuần đồng hành cùng các nhân viên FPT, một phần nào em hiểu
rõ bản thân người đi bán hàng như tụi em cần gì, cần sự cải tiến gì để thỏa mãn
được nhu cầu của chính bản thân lực lượng bán hàng. Vì vậy, em quyết định chọn
đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán tại Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng” để tự bản thân mình đặt vào vị trí của người
quản trị làm thế nào để công tác quản trị của mình lên lực lượng bán hàng đem lại
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
hiệu quả, nghiên cứu và hiểu rõ hơn về công tác quản trị lực lượng bán hàng, cũng
như là hoàn thành bài tốt nghiệp ra trường của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài đề ra các mục tiêu như sau:
− Đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng
− Đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản tị lực lượng bán hàng từ
các nhân tố được tìm hiểu.
− Đưa ra các kiến nghị cho doanh nghiệp trong việc hoàn thiện công tác quản
trị lực lượng bán hàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
− Vấn đề nghiên cứu: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng.
− Đối tượng nghiên cứu: lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ phần Viễn thông
FPT – Chi nhánh Đà Nẵng.
− Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Phương pháp nghiên cứu tài liệu:
Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau: Các bài báo, đề tài
nghiên cứu và các tài liệu khác có liên quan. Thông qua phân tích tổng hợp lý
thuyết, phân loại hệ thống hoá và khái quát hoá lý thuyết từ đó rút ra các kết luận
khoa học là cơ sở lý luận cho đề tài.
Thực hiện nghiên cứu tài liệu trên cơ sở nguồn tài liệu thứ cấp như: sách,
báo, tài liệu, websites,....
5. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Bài tập trung nghiên cứu về công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công
ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng. Nêu ra thực trang của đề tài, và
đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi
nhánh Đà nẵng.
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
6. Bố cục của đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ
phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
Công ty Cổ phàn Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng.
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG
1.1. Một số lý thuyết về lực lượng bán hàng
1.1.1. Khái niệm cơ bản về lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng
hợp đồng thương mại của công ty. Lực lượng bán không chỉ là những phương
tiện để tiêu thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách
thương mại của công ty. Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liền
với quá trình tổ chức và thực thi hoạt động thương mại của doanh nghiệp. Lực
lượng bán hàng được hiểu là toàn bộ các yếu tố vật chất và phi vật chất, tập hợp
các phương tiện được trang bị phục vụ cho hoạt động tiêu thụ thương mại tốt
nhất các sản phẩm của doanh nghiệp. Lực lượng bán còn được hiểu là toàn bộ
cấu trúc các hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp từ người
quản lý cao cấp đến các nhân viên bán hàng.
Theo BusinessDictionary thì lực lượng bán hàng là số người bán hàng sử
dụng và được quản lý bởi một công ty. Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng
giữa công ty và thị trường, giúp đem lại nguồn doanh thu cho doanh nghiệp
1.1.2. Phân loại lực lượng bán hàng
1.1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty
Bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động
bán hàng.
Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên trong
Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trực
diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại với trách
nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ
sau bán hàng, theo dõi đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho… Lực lượng này
có thể được dùng như lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ
mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 1
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
Lực lượng bán hàng bên ngoài
Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa lý. Nhân viên bán hàng
có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông thường là tại địa bàn kinh
doanh của khách hàng. Đây là lực lượng được dùng khá phổ biến trong các ngành
hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp. Lực lượng này thường khá đông đảo
tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường
có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; do vậy cần
thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rất cần
thiết của những nhà quản trị.
1.1.2.2. Lực lượng bán hàng theo đại lý
Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanh
hoạt động tương đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và thường
hưởng hoa hồng đại lý. Các đại lý của công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau
song đều có những đặc điểm chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ
trực tiếp với nhau; do vậy, các công ty có thể sẽ sử dụng các đại lý để giảm bớt
khoản chi phí cho lực lượng bán hàng. Những đại lý thường đã được phân chia khu
vực địa lý rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại chỗ khá thường xuyên nên sẽ đảm bảo
số lượng khách hàng trong vùng khá nhanh chóng; nếu tự thân công ty xâm nhập
vào những khu vực địa lý này thì khó khăn và mất công hơn nhiều đặc biệt là đối
với những sản phẩm mới. Như vậy việc sử dụng đại lý thường sẽ giúp cho công ty
tiết kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quả hơn đối với
các mạng lưới phân phối.
1.1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh chóng
chiếm lĩnh bao phủ thị trường. Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công ty và cả
mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác. Chẳng hạn một công ty cung
ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội thất có thể sử dụng lực lượng bán
hàng của công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn
thành phố còn đối với những khu vực địa lý còn lại như vùng ven và các tỉnh thì công ty
sử dụng các đại lý tại chỗ. Mô hình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện
tốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý.
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 2
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
1.1.3. Vai trò của lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là nguồn nhân lực tìm kiếm khách hàng về cho doanh
nghiệp, và xác định nguồn khách hàng tiềm năng, gián tiếp tạo ra doanh thu cho
doanh nghiệp.
Lực lượng bán hàng có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, người bán
hàng là người có quan hệ trực tiếp với khách hàng, người trao đổi và tư vấn để
khách hàng hiểu rõ hơn về doanh nghiệp và sản phẩm do chính nghiệp tạo ra.
Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng đồng thời cũng là người
cung cấp hướng dẫn sử dụng cho khách hàng với những sản phẩm mang tính
năng kỹ thuật và công nghệ cao.
Lực lượng bán hàng là nguồn nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin về
đối thủ cạnh tranh, khách hàng.. để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp.
1.2. Khái quát về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần viễn
thông FPT – chi nhánh Đà Nẵng
1.2.1. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu
trúc lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá
nhân viên bán hàng của công ty.
1.2.2. Vai trò quản lí lực lượng bán hàng
Nguồn tài năng lãnh đạo:
Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh
nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ
cao cấp tuy không nhất quyết phải dẫn đến chức vị Hội đồng quản trị. Tại sao kinh
nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty?
Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung
cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trong trọng công ty. Một cách điển
hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi
nhận được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công, chứng tỏ
được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị.
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 3
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường
Trong kênh liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán
hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Họ phát hiện và
đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan
trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty
xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu
vực đưa ra một số quyết định và giải quyết những vấn đề đó ở mức độ chiến thuật.
Quản trị đội ngũ bán hàng
Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất
kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự
thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho
giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cũng tồn tại trong mối quan hệ tương
hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực, tùy
thuộc vào hiệu quả làm việc của nhân viên bán hàng. Tương tự, những nhân viên
bán hàng dựa vào giám đốc để được hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho
quyền lợi của họ đối với cấp trên.
Quản trị hành chính
Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung bình họ sử dụng 24% thời
gian vào nhiệm vụ hành chính. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người
quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ,viết báo cáo và quản
lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và
sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong
khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau.
Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tùy thuộc
từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các
sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịch
tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ
tiếp thị của giám đốc bị giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung
cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 4
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo các
nhiệm vụ này nhưng các giám đốc phải thấy rằng chúng cần được tiến hành.
1.2.3. Nội dung quản lí lực lượng bán hàng
1.2.3.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ chức lực lượng bán
hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng
thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty.
Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng
bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án mô hình tổ
chức khác nhau ở cấp địa phương.
Lựa chọn kênh phân phối
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân nhiệm vụ
cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được họ sẽ tham dự trực tiếp hay
gián tiếp vào thị trường.
Hình 1.1: Những phương án kênh phân phối
Trực tiếp
Công ty
Đại lý
Lực
lượng
bán hàng
của Công
ty
Gián tiếp
Hỗn hợp
Công ty
Đại lý
Lực
lượng
bán hàng
của Công
ty
Công ty
Đại lý
Các trung
gian khác
Các trung gian
Khách hàng
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Khách hàng
Trang 5
Lực
lượng
bán hàng
của Công
ty
Khách
hàng
loại 1
Khách
hàng
loại 1
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ
trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng
của đại lý hoặc của chính công ty.
Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều
trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách
phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân
phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăn
trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường.
Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn một
sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể. Việc
thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ do khách
hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận
đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể
của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý,
theo sản phẩm,theo từng khác hàng, và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên.
Tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức
theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định việc kinh
doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy.
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay
nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách
hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý,
người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc
thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và
không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả
là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 6
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
Giám đốc bán hàng
cả nước
Cấp quản lý vùng
miền
Cấp quản lý vùng
miền
Cấp quản lý vùng
miền
Cấp quản lý tỉnh,
thành phố
Cấp quản lý tỉnh,
thành phố
Cấp quản lý tỉnh,
thành phố
Cấp quản lý quận,
huyện
Cấp quản lý quận,
huyện
Cấp quản lý quận,
huyện
Hình 1.2: Cơ cấu theo vùng địa lý
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai
hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách
hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý,
người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc
thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và
không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả
là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của sản
phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào
đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Hình 5 dưới đây biểu diễn
cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được
kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm
bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 7
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
Giám đốc bán
hàng toàn quốc
Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm A
Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm B
Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm C
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có
nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàn
Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ
chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản
phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán
hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm. Trong nhiều công
ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ
chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không
mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán
hàng khác nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại
cạnh tranh lẫn nhau.
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng trở
nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng, như: quy
mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại diện bán
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 8
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào hoạt động kinh
doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là những đặc tính cơ bản
có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng bán
hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường
có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theo
hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả
hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận
dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ đại lý.
1.2.3.2. Tuyển dung và đào tạo lực lượng bán hàng
a) Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn
người bán hàng có hiệu quả. Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng
có thể rất lớn, và việc tuyển chọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn
thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng.
Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ. Là
quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và
lực lượng lao động bên trong tổ chức. Các nguồn tuyển mộ có thể là nội bộ hoặc là
bên ngoài tổ chức. Sau khi thu hút được ứng viên tham gia tuyển dụng vào công ty
thì nhân viên chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá, sàng lọc và lựa chọn những
người phù hợp trong số những người tham gia dự tuyển hay còn gọi là tuyển chọn.
Doanh nghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất. Nhiều doanh nghiệp đã làm những
cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng. Tuy điểm kiểm tra chỉ là một
phần thông tin trong rất nhiều thông tin như đặc điểm cá nhân, sự giới thiệu, quá
trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn, nhưng nó cũng rất được coi trọng.
Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực thì việc tuyển dụng và thẩm tra lý
lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm cuối cùng về
chọn lọc thuộc về người quản trị bán hàng. Tóm lại là người quản trị bán hàng có thể
chịu trách nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại. Nhân viên phòng nhân lực có thể
sau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt động
quản trị lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật pháp.
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 9
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàng cần
dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán hàng. diều
này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp và có khả năng
thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện quá trình này.
b) Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Tiến trình huấn luyện lực lượng bán hàng bao gồm các bước sau:
Đánh giá nhu cầu
Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo
Đánh giá nguồn nhân lực
Xây dựng nội dung chương trình
Thực hiện chương trình
Hình 1.4: Tiến trình huấn luyện lực lượng bán hàng
Đánh giá nhu cầu
Đánh giá nhu cầu là một quá trình trong đó công ty tìm hiểu nhu cầu của
khách hàng để từ đó đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ và đề ra mục tiêu
chương trình huấn luyện một cách thích hợp.
Thông thường nhu cầu đào tạo sẽ phát sinh do các vấn đề sau:
− Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có sự thay đổi, sự ra đời của sản
phẩm mới, áp dụng các chính sách mới.
− Các vấn đề về lực lượng bán hàng: dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa tốt,
những thiếu xót trong quá trình bán hàng, sự thiếu hiệu quả trong kinh doanh, các
vấn đề cần cải tổ về tinh thần và cách thức làm việc
− Huấn luyện cho lực lượng mới được tuyển dụng về cách thức đưa sản phẩm
đến tay người tiêu dùng.
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 10
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
Mục tiêu của chương trình đào tạo
Chương trình huấn luyện thường có những mục tiêu chính như sau:
− Tăng cường kiến thức: giúp nhân viên bán hàng có những thông tin cần
thiết để làm việc với khách hàng, việc nắm được thông tin cụ thể sẽ giúp người bán
hàng tự tin và gia tăng sự thuyết phục đến khách hàng.
− Nâng cao năng suất làm việc: người bán hàng sẽ được doanh nghiệp cung
cấp các cách thức làm việc hiệu quả hơn như kỹ năng lập kế hoạch, quản lý thời
gian, cách làm việc tối ưu hóa nhất...
− Nâng cao tinh thần làm việc: Thể hiện qua sự hài lòng với công việc, môi
trường và ý chí cầu tiến. Việc huấn luyện giúp cho nhân viên hiểu được mức độ quan
tâm của công ty đối với họ và giúp nhân viên tin tưởng gắn bó với công ty hơn.
− Cải thiện quan hệ với khách hàng: Các chương trình huấn luyện luôn nhắm
đến việc đáp ứng khách hàng ngày một tốt hơn và khai thác tốt những mối quan hệ
này để phục vụ cho lợi ích của cả hai bên.
Đánh giá nguồn nhân lực
Đánh giá nguồn bao gồm các công việc cụ thể như sau:
− Xác định người tiến hành huấn luyện: Chương trình huấn luyện sẽ do
người trong công ty đảm trách hay thuê bên ngoài? hay sử dụng cách thức kết hợp?
Nhà huấn luyện trong công ty: là những nhà quản trị bán hàng hay những
nhân viên giàu kinh nghiệm và những người thuộc bộ phận đào tạo. Tuy nhiên cần
lưu ý là không phải ai cũng có khả năng truyền đạt.
Nhà huấn luyện bên ngoài: Thường là các công ty chuyên về đào tạo sẽ cung
cấp các chương trình theo yêu cầu từ phía công ty, người huấn luyện thường là những
người giàu kinh nghiệm và có khả năng truyền đạt tốt; tuy nhiên cần lưu ý là đôi khi
chúng ta sẽ mời những nhà huấn luyện có chất lượng không phù hợp với yêu cầu.
− Xác định địa điểm huấn luyện:
Huấn luyện tại địa điểm nào là phù hợp? Ngay tại trụ sở công ty hoặc tại nơi khác.
Việc chọn địa điểm cũng phần nào ảnh hưởng đến tinh thần học tập của nhân viên. Ngày
nay các công ty thường chọn địa điểm huấn luyện là những khách sạn lớn ngay khu vực
trung tâm có phòng học được trang bị khá hiện đại và dịch vụ rất chuyên nghiệp hoặc
thậm chí việc huấn luyện có thể diễn ra một cách sinh động tại các khu du lịch.
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 11
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
Huấn luyện mang tính tập trung: Chỉ được thực hiện khi kiến thức về kỹ thuật
là yêu cầu quan trọng, nhân viên có trình độ khá tương đồng. Cách huấn luyện này
đòi hỏi khoản chi phí khá cao và sự tính toán hợp lý về thời gian cũng như bố trí
công việc.
Huấn luyện phân tán: Áp dụng ngay trên công việc có người hướng dẫn hay
cử nhân viên đi học các chương trình phù hợp. Cách huấn luyện này tiết kiệm được
chi phí nhưng lại khó đo lường kết quả.
− Xác định thời gian huấn luyện: Nhà quản trị phải xác định nhu cầu đào tạo
ở các vị trí khác nhau và các khu vực khác nhau để lựa chọn thời gian huấn luyện
cho phù hợp. Chẳng hạn Triump Vietnam thường tổ chức huấn luyện hàng năm cho
các nhân viên bán hàng trực tiếp về kỹ năng bán hàng và các mặt hàng mới, chính
sách mới với thời gian khoảng 4 buổi..
Xây dựng nội dung chương trình
Nội dung của chương trình huấn luyện thường được chú trọng vào việc cung
cấp kiến thức và và nâng cao kỹ năng.
Chương trình đào tạo về kiến thức
− Kiến thức về công ty (lịch sử công ty, các chính sách, cơ cấu tổ chức, chính
sách bán hàng...)
− Kiến thức sản phẩm (các đặc trưng, tính chất, ưu nhược điểm...)
− Kiến thức về khách hàng (khách hàng có thói quen, nhu cầu như thế nào? đặc
trưng về văn hóa...)
− Kiến thức về thị trường (thông tin về đối thủ cạnh tranh, các xu hướng kinh
tế, chính trị tại thị trường).
Chương trình đào tạo về kỹ năng
− Kỹ năng bán hàng
− Kỹ năng quản lý thời gian và khu vực
− Kỹ năng giao tiếp hiệu quả
− Kỹ năng lập và triển khai kế hoạch hành động nhằm đạt mục tiêu về doanh số.
Thực hiện chương trình huấn luyện
Các chương trình huấn luyện thường được lên kế hoạch khá kỹ càng. Trước khi
bắt đầu buổi đào tạo thường được phát tài liệu, lịch trình, các chỉ dẫn để chuẩn bị. Trong
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 12
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD : Th.S Nguyễn Ngọc Quý
quá trình huấn luyện luôn có các công cụ hỗ trợ đi kèm và các hoạt động dự phòng để
việc huấn luyện được triển khai thật chu đáo. Việc thực hiện chương trình đòi hỏi các
cách thức như huấn luyện tại chỗ, huấn luyện tại hiện trường, huấn luyện bằng vi tính và
tự nghiên cứu, huấn luyện tại lớp học (có bài giảng, thảo luận tình huống, đóng kịch và
các trò chơi ứng dụng) được áp dụng cho cả nhân viên bán hàng cũ và mới.
1.2.3.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực hượng bán hàng
a) Xác định người đánh giá
Đánh giá lực lượng bán hàng có thể coi là một trong những khâu quan trọng
nhất trong quy trình quản lý lực lượng bán hàng để có thể xét duyệt sự hoàn thành
nhiệm vụ, mức độ phù hợp với công việc, với công ty của họ theo định kỳ, từ đó
đưa ra chế độ thưởng, phạt hợp lý. Đây là công việc vô cùng cần thiết, không thể
thiếu để các nhà quản lý có thể nâng cao hiệu quả làm việc, động viên cũng như
thúc đẩy kịp thời, giúp khắc phục những thiếu sót. Tuy nhiên, đánh giá lực lượng
bán hàng không phải là điều dễ dàng. Do đó, mỗi doanh nghiệp cần đưa ra những
tiêu chí chung để có cách đánh giá khách quan nhất.
Người đánh giá cần lắng nghe và kết hợp những thông tin từ nhiều nguồn để
đánh giá một cách khách quan nhất. Người đánh giá tốt nhất là người chịu trách
nhiệm quản lý trực tiếp lực lượng bán hàng vì một số nguyên nhân sau:
− Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên
bán hàng.
− Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng cường. Điều
khiển mộ cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giám đốc bán hàng như
một nhà giám sát hiệu quả và một nhà chỉ huy có hiệu quả.
− Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn mạnh.
Các ưu điểm và nhược điểm được xác định, với cam kết hời hạn được thực hiện để
bù đắp các nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm. Các kế hoạch và chiến lược để
thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán hời gian và các nền tảng được
đặt ra để thừa nhận các kết quả.
Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng để bỏ
thì giờ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp đỡ họ làm
việc tốt hơn.
SVTH : Nguyễn Thị Xoan
Trang 13
