THỰC TRẠNG ĐỘNG lực làm VIỆC của NHÂN VIÊN y tế KHỐI lâm SÀNG BỆNH VIỆN THANH NHÀN và các yếu tố LIÊN QUAN năm 2017

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y HÀ NỘI

TỐNG THỊ VÂN THANH

THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Y
TẾ KHỐI LÂM SÀNG BỆNH VIỆN THANH NHÀN VÀ CÁC
YẾU TỐ LIÊN QUAN NĂM 2017

Chuyên ngành : Quản lý bệnh viên
Mã số

: 60720701

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THỊ HOÀI THU

HÀ NỘI - 2018


2

LỜI CẢM ƠN

Sau 2 năm học tập, giờ đây khi cuốn luận văn tốt nghiệp thạc sỹ quản lý
bệnh viện sắp được hoàn thành. Tôi xin trân trọng cảm ơn tới:

Ban Giám hiệu nhà trường, các thầy cô giáo, các bộ môn và phòng ban
Trường Đại học Y Hà Nội đã trang bị kiến thức, tạo điều kiện thuận lợi cho
tôi trong suốt thời gian học tập tại trường và thực hiện luận văn.
TS. Nguyễn Thị Hoài Thu, người thầy với đầy nhiệt huyết đã tận tình
hướng dẫn và gợi ý cho tôi nhiều ý tưởng trong quá trình thực hiện luận văn.
Lãnh đạo Bệnh viện Thanh Nhàn, phòng Tổ chức Cán bộ bệnh viện Thanh
Nhàn là nơi tôi công tác đã tạo điều kiện cho tôi trong thời gian đi học.
Lãnh đạo và cán bộ, viên chức Bệnh viện Thanh Nhàn là nơi tôi tiến
hành nghiên cứu đã tạo điều kiện và tận tình giúp đỡ, cung cấp các thông tin
cần thiết trong suốt quá trình nghiên cứu.
Các bạn lớp cao học Quản lý Bệnh viện khóa 25 đã cùng nhau trao đổi,
chia sẻ kiến thức trong quá trình học tập.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đìnhluôn động viên tôi trong
suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!
Tống Thị Vân Thanh


3

LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Tống Thị Vân Thanh, học viên cao học khóa 25 Trường Đại học
Y Hà Nội, chuyên ngành Quản lý bệnh viện, xin cam đoan:
1. Đây là luận văn do bản thân tôi trực tiếp thực hiện dưới sự hướng dẫn

của Cô Nguyễn Thị Hoài Thu.
2. Công trình này không trùng lặp với bất kỳ nghiên cứu nào khác đã

được công bố tại Việt Nam.
3. Các số liệu và thông tin trong nghiên cứu là hoàn toàn chính xác, trung

thực và khách quan, đã được xác nhận và chấp thuận của cơ sở nơi
nghiên cứu.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật về những cam kết này.
Hà Nội,ngày tháng năm 2018
Người viết cam đoan

Tống Thị Vân Thanh


4

MỤC LỤC

TÓM TẮT


5

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

BV

: Bệnh viện

CBYT

: Cán bộ y tế

CSSK

: Chăm sóc sức khỏe

ĐL

: Động lực

ĐLLV

: Động lực làm việc

NLĐ

: Người lao động

NVYT

: Nhân viên y tế

NV

: Nhân viên

WHO

: Tổ chức Y tế thế giới


6

DANH MỤC BẢNG


7

DANH MỤC BIỂU ĐỒ


8

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Hình 1.2: Khung lý thuyết động lực làm việc của NVYT


TÓM TẮT

Bệnh viện Thanh Nhàn là bệnh viện hạng I trực thuộc Sở Y tế Hà Nội,
đóng trên địa bàn quận Hai Bà Trưng. Trong hoạt động thực tiễn quản lý nhân
sự tại bệnh viện (BV) Thanh Nhàn, chúng tôi thấy có nhiều vấn đề liên quan
đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên y tế (NVYT) cần được làm rõ.

Nhằm giúp các nhà lãnh đạo tìm ra được câu trả lời: Làm thế nào để thu hút
và giữ chân được nguồn nhân lực y tế có chất lượng? Các yếu tố nào tạo lên
ĐLLV của họ? Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu “Thực trạng động lực làm
việc của nhân viên y tế khối lâm sàng bệnh viện Thanh Nhànvà các yếu tố
liên quannăm 2017” với hai mục tiêu cụ thể: (1) Mô tả động lực làm việc của
NVYT khối lâm sàng bệnh viện Thanh Nhàn năm 2017. (2) Phân tích một số
yếu tố liên quan đến động lực làm việc của NVYT khối lâm sàng bệnh viện
Thanh Nhàn năm 2017.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp mô tả cắt ngang, thu thập số liệu định
lượng trên 554 NVYT khối lâm sàng BV Thanh Nhàn, sử dụng thang đo
Likert 5 cấp độ, số liệu được nhập và phân tích với phần mềm Stata 14.0. Kết
quả nghiên cứu cho thấy:
Bộ công cụ với 22 tiểu mục thuộc 6 yếu tố, có giá trị và độ tin cậy để đo
lường ĐLLV của NVYT khối lâm sàng bệnh viện Thanh Nhàn.
Tỷ lệ NVYT có ĐLLV theo từng yếu tố đạt không cao lắm từ (22,56%)
đến (63,54%). Tỉ lệ nhân viên (NV) có ĐLLVcao chiếm 36,10%.
Kết quả phân tích đơn biến cho thấy có mối liên quan có ý nghĩa thống
kê giữa ĐLLV chung và 5 nhóm của đặc điểm nhân khẩu học, thực trạng điều
kiện làm việc và môi trường làm việc.


Từ kết quả trên chúng tôi có một số kiến nghị đến BVThanh Nhàn về
một số yếu tố liên quan đến ĐLLVcủa NVYT: Xây dựng và thực hiện các quy
định, quy chế về quan hệ giữa lãnh đạo và NV, giữa NV với NV, tạo điều kiện
để những NVYT có năng lực được phát huy sở trường, thăng tiến.Tăng cường
việccập nhập kiến thức cho những NVYT trẻ; ưu tiên các cán bộ trẻ có năng
lực, nhiệt huyết. Đối với công tác đào tạo, xây dựng lộ trình, kế hoạch đào tạo
dưới nhiều hình thức ngắn hạn, dài hạn, những NVYT được cử đi học xây
dựng hình thức hỗ trợ, khuyến khích những cá nhân có thành tích học tập tốt.
Để giảm tải các công việc hành chính, cần khảo sát, tham khảo và xây dựng

các công cụ, phương tiện, phần mềm quản lý phù hợp.


11

ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết
sức quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ y tế có chất lượng và công
bằng[1]. Theo Tổ chức y tế thế giới (WHO), nguồn nhân lực y tế đươc coi là
một trong những thành phần cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống y tế, là
vì liên quan trực tiếp đến tính mạng người bệnh, sức khỏe nhân dân, chất
lượng cuộc sống,… [2].
Nhận thức rõ vai trò tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự
thành công của tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã và đang hướng vào việc lý
giải câu hỏi: điều gì thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc hăng
say, sáng tạo để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân NVYT.
Câu trả lời đó là: chỉ có ĐLLV mới giúp các cá nhân cống hiến hết mình để
thực hiện được những gì của tổ chức và bản thân họ mong đợi.
Tạo động lực(ĐL) để khuyến khích NV làm việc đã được nhiều học giả
bàn tới, tuy nhiên chưa có nhiều công trình nghiên cứu về đo lường các yếu tố
ảnh hưởng đếnĐLcủa người lao động (NLĐ). Chính vì vậy chưa có một hệ
thống tiêu chuẩn nào để xây dựng phương pháp tạo ĐL chung cho các đơn vị
nói chung và các cơ sơ y tế (CSYT) nói riêng. Tùy vào điều kiện và hoàn
cảnh cụ thể mà mỗi đơn vị xây dựng cho mình một chính sách tạo ĐLLV cho
nhân viên[3].
Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau vềĐLLV. Kreiter thì cho
rằng đó là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất
định. Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm ĐL là lực đẩy từ bên trong cá nhân
đểđáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Còn theo giáo trình Hành vi tổ
chức của Tiến sĩ Bùi Anh Tuấn thì ĐL là những nhân tố bên trong kích thích

con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của ĐL là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ[4].


12
Trong hoạt động quản lý nhân sự, ĐLLV của NVYT là một chủ đề được
quan tâm đặc biệt không chỉ bởi bởi ĐL biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt
mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành công hay thất
bại của CSYT.
Bệnh viện Thanh Nhàn là BV hạng I trực thuộc Sở Y tế Hà Nội, đóng
trên địa bàn quận Hai Bà Trưng. Trong hoạt động thực tiễn quản lý nhân sự tại
BV Thanh Nhàn, chúng tôi thấy có nhiều vấn đề liên quan đến ĐLLV của
NVYT cần được làm rõ.Mặc dù BV đã xây dựng chính sách đãi ngộ để
khuyến khích NV, vẫn còn tồn tại một số vấn đề như tỷ lệ chuyển và thôi việc
cao chủ yếu ở khối lâm sàng (27 viên chức và 43 hợp đồng do đơn vị thỏa
thuận trong giai đoạn 2014-2017), vẫn tồn tại một số bất đồng trong công việc,
NV chưa hài lòng với công việc ở nhiều góc độ: áp lực công việc cao, sự tôn
trọng, mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên cấp dưới, sự thăng tiến, cơ hội đào
tạo học tập... Do vậy việc tìm hiểu các yếu tố liên quan đến ĐLLV của NV là
một vấn đề cần thiết phải nghiên cứu.Khi làm rõ được những yếu tố liên quan
đến ĐLLV của NV các nhà quản lý mới có thể biết yếu tố nào cần động viên,
thúc đẩy, tạo ĐL cho NV của mình làm việc tốt hơn theo yêu cầu và mục tiêu
của tổ chức.Đồng thời tạo ĐL sẽ giúp NV có tinh thần làm việc hăng say hơn,
NV sẽ được thoả mãn nhất về các chính sách đãi ngộ của tổ chức[5].
Để trả lời cho câu hỏi và để nâng cao chất lượng phục vụ bệnh nhân,
đồng thời nắm được tâm tư nguyện vọng của các NVYT bệnh viện. Chúng tôi
tiến hành nghiên cứu đề tài: “Thực trạngđộng lực làm việc của NVYTkhối
lâm sàng bệnh viện Thanh Nhàn và các yếu tố liên quannăm 2017”với hai
mục tiêu sau:

1. Mô tảĐLLV của NVYTkhối lâm sàng bệnh viện Thanh Nhàn năm 2017.
2. Phân tích một số yếu tố liên quan đến ĐLLV của NVYTkhối lâm

sàng bệnh viện Thanh Nhàn năm 2017.


13

Chương 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Nguồn nhân lực y tế
Nhân lực y tế được coi là một thành phần rất quan trọng của hệ thống y
tế, là yếu tố chính bảo đảm hiệu quả và chất lượng dịch vụ y tế. Các lựa chọn
của NVYT về sử dụng nguồn lực (như chỉ định xét nghiệm, kê đơn thuốc, hoặc
quy định về danh mục trang thiết bị ở các tuyến...) sẽ ảnh hưởng lớn đến tính
hiệu quả của toàn bộ hệ thống y tế. Khi xây dựng chính sách, nhà hoạch định
chính sách thường tập trung vào khâu phát triển nguồn nhân lực, trong khi cần
phải quan tâm đến cả tính hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực cả từ khía
cạnh Nhà nước lẫn các CSYT[6].Quản lý và điều hành tốt nguồn nhân lực y tế
không những giúp nâng cao chất lượng dịch vụ y tế mà còn tăng cường công
bằng trong chăm sóc sức khỏe (CSSK) và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực[7].
Khái niệm nguồn nhân lực y tế theoWHO:
Năm 2006, WHO đã đưa ra định nghĩa: “Nhân lực y tế bao gồm tất cả
những người tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao sức
khoẻ”. Theo đó, nhân lực y tế bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế,
người làm công tác quản lý và cả NV giúp việc mà không trực tiếp cung cấp
các dịch vụ y tế. Nó bao gồm NVYT chính thức và cán bộ không chính thức
(như tình nguyện viên xã hội, những người CSSK gia đình, lang y...); kể cả
những người làm việc trong ngành y tế và trong những ngành khác (như quân

đội, trường học hay các doanh nghiệp)[1].
Theo định nghĩa nhân lực y tế của WHO, ở Việt Nam các nhóm đối
tượng được coi là “Nhân lực y tế” sẽ bao gồm các cán bộ, NVYT thuộc biên
chế và hợp đồng đang làm trong hệ thống y tế công lập (bao gồm cả quân y),


14
các cơ sở đào tạo và nghiên cứu khoa học y/dược và tất cả những người khác
đang tham gia vào các hoạt động quản lý và cung ứng dịch vụ CSSK nhân
dân (nhân lực y tế tư nhân, các cộng tác viên y tế, lang y và bà đỡ/mụ vườn).
Khi xây dựng và thực hiện các kế hoạch đào tạo, sử dụng, quản lý và phát huy
nhân lực y tế, cần đề cập tất cả mọi nguời thuộc “nhân lực y tế” theo định
nghĩa đã nêu trên[2].
1.2. Động lực làm việc
1.2.1. Khái niệm động lực làm việc
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh
của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung
quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy
NLĐ hăng say làm việc nâng caonăng suất lao động[8].
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong làm việc
nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình quản trị nhân lực “Động lực lao động là sự khao khát, tự
nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào
đó”[9].
Theo giáo trình hành vi tổ chức “Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ”[10].
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản

thân mỗi cá nhân mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm
sao tạo ra được động lực để cá nhân có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức.


15
1.2.2. Lợi ích của việc tạo động lực
Tạo động lực mang lại lợi ích cho cá nhân, cho cơ quan và gián tiếp
mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
1.2.2.1. Đối với cá nhân.
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có ĐLLV thì NLĐ sẽ thấy
yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá
nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được
nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho NLĐ.
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi
con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và với cơ quan: khi đã cảm thấy yêu thích
và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự
gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
Thêm một lợi ích nữa đối với NLĐ đó là khi công việc được tiến hành
thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu
quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy
mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình
hơn nữa[4].
1.2.2.2. Đối với tổ chức
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể
khai thác tối ưu các khả năng của NLĐ và nâng cao hiệu quả công việc.
Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi,
có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về
làm việc cho tổ chức.

Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hoá cơ quan, nâng cao uy tín, hình ảnh của cơ quan[4].


16
1.2.2.3. Đối với xã hội
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ
đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn[4].
1.2.3. Một số học thuyết tạo động lực trong làm việc.
Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo ĐL và được tiếp cận dưới nhiều
hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc
nâng cao động lực cho cá nhân sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi
hơn của tổ chức.
1.2.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow.
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa
mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con người có năm
nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp thứ tự thỏa mãn theo tháp nhu
cầu sau:
Tự
hoàn
ệthi
nọệ
Xã
Đ
An
Tâm
ượ

htoàn
ộ
csinh
ihoàn
tôn
lý
tr
ng
T
ự
nọng
Đ
ượ
cthi
tôn
tr
Tâm
sinh
lý
An htoàn
Xã
ội

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow


17
Tâm sinh lý: bao gồm sự cáu giận, khao khát, che chở, tình dục và các
nhu cầu cơ thể khác.
An toàn: An toàn và được bảo vệ khỏi những tổn hại tinh thần và thân thể.

Xã hội: Cảm giác yêu mến, sự phụ thuộc, sự chấp nhận và tình bạn.
Được tôn trọng: các yếu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và thành
tích; các yếu tố bên ngoài như địa vị sự công nhận và sự quan tâm.
Tự hoàn thiện: Có ĐL để trở thành người mà chúng ta có thể trở thành, bao
gồm sự trưởng thành, đạt được tiềm năng và hoàn thành nguyện ước của mình.
Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu
cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn.
Lý thuyết nhu cầu của Maslow được những nhà quản lý hiện nay công
nhận bởi tính lô-gích và dễ hiểu, tuy nhiên giới nghiên cứu không công nhận
giá trị của nó. Maslow đã không đưa ra một chứng minh thực tế nào và một số
nghiên cứu ủng hộ giá trị của lý thuyết đã cố gắng tìm kiếm các bằng chứng
để chứng minh giá trị của nó nhưng không thành công. Hầu như không có
bằng chứng nào thể hiện cách tổ chức cấu trúc nhu cầu theo phương diện của
Maslow, rằng các nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra ĐL hay một nhu cầu
được thỏa mãn sẽ chuyển tiếp lên cấp độ nhu cầu mới. Tuy vậy các lý thuyết
trước đây, đặc biệt là những lý thuyết hợp lý theo trực giác, hình như đang
dần dần mất đi [11].
1.2.3.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và
tạo ĐL, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo ĐL và sự thỏa mãn trong
công việc như sau.
•

Sự thành đạt.


18
•

Sự thừa nhận thành tích.

•

Bản chất bên trong công việc.

•

Trách nhiệm lao động.

•

Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của cá
nhân.Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho cá
nhân.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức:
•

Các chế độ và chính sách quản trị của tổ chức.

•

Sự giám sát công việc.

•

Tiền lương.

•

Các mối quan hệ con người trong tổ chức.

•

Các điều kiện làm việc.
Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt nhữngyếu tố tác động tới tạo ĐL và

sự thỏa mãn nhu cầu của cá nhân, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản
tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều tổ chức.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới ĐLLV của
NLĐ, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế
lại công việc ở nhiều tổ chức. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học
thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một
NLĐ cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như
vậy. Việc động viên NLĐ đòi hỏi chúng ta phải giải quyết thỏa đáng đồng thời
cả hai nhóm yếu tố[5].
1.2.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Nhà tâm lý học Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúc đẩy
trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị


19
của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp
họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy
con người làm việc sẽ xác định được bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng
của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra
rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào
mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó.
Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau:

Động cơ thúc đẩy = Niềm đam mê x Niềm hy vọng
Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho NLĐ hiểu
được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần
thưởng.Thuyết kỳ vọng lý giải rõ ràng về biến số hiệu quả công việc như
năng suất lao động, tình trạng vắng mặt, và thay thế nhân sự. Nhưng thuyết
này ít đề cập đến các yếu tố ràng buộc nhân viên khi phải ra quyết định.
Thuyết kỳ vọng khá chính xác vì nhiều hành vi con người bị tác động bởi kết
quả mong đợi. Tuy nhiên thuyết này chỉ dừng lại ở việc giải thích hành vi con
người[11].
1.2.3.4. Thuyết nhu cầu của McClelland: Thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu
được định nghĩa như sau:
Nhu cầu thành tích: Là động lực muốn vượt trội, thành đạt liên quan đến
các tiêu chuẩn, phấn đấu để thành công.
Nhu cầu quyền lực: Là muốn người khác cư xử theo cách khác với cách
cư xử thông thường của họ.
Nhu cầu hội nhập: Là mong muốn các quan hệ thân mật và gần gũi các
cá nhân với nhau.
Trong ba nhu cầu hên, McClelland và các nhà nghiên cứu sau này chủ
yếu tập trung chú ý vào nhu cầu thành tích. Những người có nhu cầu thành
tích cao làm việc tốt nhất khi xác định được khả năng thành công là 0,5 tức là


20
50 - 50 cơ hội thành công. Họ không thích đánh cược tỷ lệ cao bởi sẽ không
cảm thấy thỏa mãn với những thành tích đạt được nhờ cơ may. Tương tự họ
không thích tỷ lệ thấp (khả năng thành công cao) bởi vì như vậy các kỹ năng
của họ không được thử thách. Họ muốn đặt ra mục tiêu hơi quá sức một chút
so với năng lực của mình.
Tóm lại những nghiên cứu đầu tiên về động lực thì lý thuyết của
McClelland được giới nghiên cứu ủng hộ nhất. Tuy nhiên ảnh hưởng thực tế

của nó lại ít hơn so với các lý thuyết khác [11].
1.3. Các công cụ tạo động lực cho cá nhân.
1.3.1. Các công cụ tài chính
Tiền lương
Tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng để tạo ĐL cho NLĐ,
nó đóng vai trò kích thích NLĐ hoàn thành công việc có hiệu quả cao. Đối
với NLĐ, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng
được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công. Họ sẽ ngày càng gắn bó
với tổ chức, tăng năng suất lao động cá nhân, chất lượng, hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của tổ chức[4].Khi NLĐ làm việc tích cực hơn và sản
xuất ra nhiều sản phẩm hơn cần phải được thù lao nhiều hơn. NLĐ luôn mong
muốn nhận được thù lao tương xứng và các khoản thù lao đó phải được phân
phối công bằng [12].
Tiền thưởng
Tiền thưởng giúp NLĐ cố gắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện
công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, kích thích NLĐ thực hiện
công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn.
Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn
đề tạo ĐL, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau: Xác định đúng đắn


21
và hợp lý các vấn đề chi trả; Điều kiện thưởng và mức thưởng; Các hình thức
thưởng[9].
Các phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc
sống cho NLĐ như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội (BHXH); tiền lương
hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí,
nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan
hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.

Có hai loại phúc lợi cho nhân viên đó là:
Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải
đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Nó có thể là các loại bảo đảm, BHXH, trợ
cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế (BHYT).
Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Nó bao gồm các
loại sau: Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo
hiểm mất khả năng lao động; Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo
đảm hưu trí; Tiền trả cho những thời gian không làm việc: do thỏa thuận
ngoài mức quy định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiền đi du
lịch...; Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt.
Việc cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:Phúc lợi đóng vai trò
quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho nhân viên như hỗ trợ tiền mua
nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh...; Phúc lợi làm tăng uy tín của cơ quan,
làm cho NV thấy phấn chấn từ đó giúp tuyển mộ tuyển chọn và giữ gìn một
lực lượng lao động có trình độ cao; Góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh
thần của cá nhân sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động[4].Đặc biệt phúc


22
lợi còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho cá nhân
như BHXH, BHYT.
1.3.2. Các công cụ phi tài chính
Sự hài lòng về công việc
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của tổ chức. Để
tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài lòng của NLĐ
với công việc họ đang thực hiện. Việc làm hài lòng và việc tạo ra sựtrung
thành sẽ giúp cho tổ chức bớt được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm
các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các nhân viên mới. Đội ngũ nhân
viên có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một

cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so với NV mới và thiếu kinh nghiệm
trong công việc[13].
Định nghĩa trong từ điển của Trường Đại học Cambridge “sự hài lòng
đối với công việc là cảm giác của niềm vui và thành tích mà bạn trải qua
trong công việc của bạn khi bạn biết rằng công việc của bạn là đáng làm,
hoặc mức độ mà công việc của bạn mang đến cho bạn cảm giác này. Nhiều
người quan tâm nhiều hơn về hài lòng trong việc làm hơn là việc làm kiếm
được số tiền lớn”[14].
Trong bối cảnh hiện nay, những tiến bộ của xã hội đã khiến người dân ý
thức rõ hơn việc chăm lo và bảo vệ sức khỏe. Họ ngày càng đòi hỏi cao hơn
với hệ thống bệnh viện do đó trách nhiệm, chức năng của bệnh viện ngày
càng nhiều hơn, tính phức tạp vì vậy cũng tăng lên dẫn đến vai trò, nhiệm vụ
của những nhân viên trong bệnh viện cũng nặng nề hơn. Thời gian gần đây,
những cán bộ bệnh viện, đặc biệt là các NVYT trực tiếp điều trị, chăm sóc
người bệnh đang bị những áp lực nặng nề do khối lượng công việc nhiều, tình
trạng bệnh nhân quá tải, môi trường làm việc phức tạp, các chế độ còn chưa
đáp ứng đầy đủ. Các nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra rằng, sự hài lòng đối
với công việc của NVYT sẽ đảm bảo duy trì nguồn nhân lực và nâng cao chất


23
lương các dịch vụ CSSK tại các CSYT. Giảm sự hài lòng đối với công việc
của NVYT sẽ làm giảm chất lượng các dịch vụ y tế cung cấp cho bệnh nhân.
Bản chất công việc
Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ
nhất trong một cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng. Thực hiện
công việc chính là phương tiện để NLĐ có thể đóng góp sức mình vào việc
thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ
chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với cá nhân như bố trí
công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và

phát triển... Mặt khác công việc có nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân
như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức cũng như tiền lương,
sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.
Vì vậy các công việc được thiết kế khoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp
lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho cá nhân
làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp
dẫn, thách thức đối với con người để tối đa hoá ĐLLV [4].
Văn hóa công sở
Văn hóa công sở cũng giống như bất cứ loại hình văn hóa nào khác, là
một loại hành vi và quy ước mà con người dựa vào đó để điều khiển các
mốiquan hệ của mình với người khác. Văn hóa công sở là một dạng đặc thù
cả văn hóa xã hội, là sự pha trộn riêng biệt của các giá trị, niềm tin, chuẩn
mực, vẻ đẹp và cách hành xử trong hoạt động công sở, mà các thành viên
trong công sở cùng tiếp nhận để ứng xử với nhau trong nội bộ công sở và
phục vụ cộng đồng với sự tác động của hệ thống quan hệ thứ bậc mang tính
quyền lực và tính xã hội, tạo nên một dấu ấn riêng biệt, giúp phân biệt công
sở này với công sở khác. Văn hóa công sở ảnh hưởng đến các thành viên một
cách trực tiếp hay gián tiếp[15].


24
Thực tiễn cho thấy, văn hóa công sở ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá
nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn
các nhu cầu cá nhân. Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu
chung tức là có ĐLLV thì tổ chức cần thiết lập được một văn hóa mạnh. Để
làm được điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì?
Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó?... Với việc
làm rõ các vấn đề trên cá nhân thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc
đạt được các mục tiêu đó.
Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường công

việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của
nhóm mới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo.
Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên cấp dưới được thắt chặt thì việc phản
hồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy sáng tạo và
đóng góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao
giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành
viên với tổ chức.
Việc tạo dựng được một nền văn hóa lành mạnh trong tổ chức sẽ giúp
nhân viên cảm thấy hưng phấn trong công việc, có ĐLLV nên nỗ lực sáng tạo
trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động. Kết quả là cơ quan luôn
hoàn thành các mục tiêu công việc đã được xác lập đồng thời nâng cao khả
năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát
triển [4].
1.3.3. Các bộ công cụ đo lường động lực làm việc của NVYT
Patrick M Mbindyo và cộng sự (2009) nghiên cứu phát triển bộ công cụ
nghiên cứu động lực của NVYT tại một số bệnh viện huyện tại Kenya năm
2009. Nghiên cứu được tiến hành trên 684 nhân viên trong thời gian 18 tháng
với bộ câu hỏi gồm 23 tiểu mục chia làm 7 yếu tố. Kết quả cho thấy 7 yếu tố ảnh


25
hưởng đến ĐLLV của NVYT: Động lực làm việc chung (3 tiểu mục), sự không
hài lòng với công việc (2 tiểu mục), sự hài lòng với công việc (3 tiểu mục), thực
sự hài lòng với công việc (3 tiểu mục), sự cam kết của bệnh viện (5 tiểu mục), sự
tận tâm với bệnh viện (4 tiểu mục), kỷ luật làm việc (3 tiểu mục)[16]
Nghiên cứu của Hoàng Hồng Hạnh năm 2011, bộ công cụ đo lường các
yếu tố liên quan đến động lực làm việc của bác sĩ bệnh viện Y Học cổ Truyền
Trung Ương, với 45 tiểu mục thuộc 14 yếu tố với hệ số tin cậy Crombach’s
alpha lần lượt là: động lực làm việc chung 0,601 (4 tiểu mục), sự không hài
lòng với công việc 0,712 (2 tiểu mục), sự hài lòng với công việc 0,602 (3 tiểu

mục), thực sự hài lòng với công việc 0,666 (3 tiểu mục), sự cam kết của bệnh
viện 0,788 (5 tiểu mục), sự tận tâm với bệnh viện 0,763 (4 tiểu mục), kỷ luật
làm việc 0,646 (4 tiểu mục), chế độ chính sách và cơ chế quản lý 0,856 (10
tiểu mục), điều kiện làm việc 0,818 (3 tiểu mục), các yếu tố về công việc
0,842 (8 tiểu mục), sự thừa nhận thành tích cá nhân 0,916 (7 tiểu mục), sự
thăng tiến bản thân 0,822 (6 tiểu mục), sự thành đạt bản thân 0,924 (5 tiểu
mục), yếu tố lãnh đạo đồng nghiệp 0,924 (6 tiểu mục) [16].
Nghiên cứu của Hoàng Mạnh Toàn năm 2013, bộ công cụ đo lường
ĐLLV của điều dưỡng viên lâm sàng bệnh viện Giao Thông Vận Tải Trung
Ương, với 46 tiểu mục thuộc 7 yếu tố, có hệ số tải nhân tố (Factor loading >
0,6) và hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của 7 yếu tố thành phần lần lượt là: các
yếu tố công việc 0,72; sự thừa nhận thành tích 0,84; sự phát triển sự nghiệp 0,85;
sự thành đạt 0,85; gia đình 0,79; quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp 0,86;
chính sách và chế độ quản trị 0,87; và điều kiện làm việc 0,86[17].Bộ công cụ
chưa được kiểm định giá trị và độ tin cậy trước khi đưa vào nghiên cứu.
Nghiên cứu Nguyễn Thị Hoài Thu sử dụng bộ công cụ của Patrict
Mbyndo tiến hành ở Kenya đã được kiểm định trên NVYT tại Việt Nam, với
22 tiểu mục thuộc 6 yếu tố được định nghĩa là sự hài lòng công việc (7 tiểu
mục), mối quan hệ nơi làm việc (3 tiểu mục), quan điểm về thời gian làm việc