Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí PVOLL miền trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM NGỌC THẠCH

QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN
TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM NGỌC THẠCH

QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN
TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣờ ƣớng

n

o

ọ : PGS.TS. Đ O H U HÕA

Đà Nẵng – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

PHẠM NGỌC THẠCH


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................3
5. Bố cục đề tài....................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nƣớc...........................4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN
H NG TRONG DOANH NGHIỆP...............................................................8
1.1. TỔNG QUAN VỀLỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG......................................................................................8
1.1.1. Khái niệm, phân loại lực lƣợng bán hàng.................................... 8
1.1.2. Vai trò của công tác quản trị lực lƣợng bán................................10

1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG..................12
1.2.1. Tổ chức lực lƣợng bán hàng.......................................................12
1.2.2. Tuyển chọn và đào tạo lực lƣợng bán........................................ 18
1.2.3.Kích thích lực lƣợng bán hàng....................................................23
1.2.4.Đánh giá các nhân viên bán hàng................................................ 24
1.3. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH XĂNG
DẦUẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN.......................27
1.3.1. Xăng dầu là mặt hàng thiết yếu, chịu sự quản lý của Nhà nƣớc 27
1.3.2. Xăng dầu là mặt hàng độc hại, nguy hiểm..................................28
1.3.3. Phạm vi hoạt động kinh doanh trải rộng.....................................29
1.3.4. Kinh doanh xăng dầu là ngành dịch vụ đặc thù..........................29
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1...............................................................................34


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN
TRUNG..........................................................................................................35
2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CÓ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG..............................................35
2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển..............................................35
2.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty...........................36
2.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty...........................37
2.1.4. Đặc điểm về mạng lƣới kinh doanh của công ty........................39
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2016
40
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN TRUNG..................41
2.2.1. Tổ chức lực lƣợng bán hàng.......................................................41
2.2.2. Tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng............................... 49
2.2.3. Kích thích lực lƣợng bán hàng...................................................68

2.2.4. Đánh giá lực lƣợng bán hàng..................................................... 75
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL
MIỀN TRUNG................................................................................................81
2.3.1. Những mặt thành công................................................................81
2.3.2. Các mặt tồn tại, hạn chế..............................................................81
2.3.3. Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế...............................................82
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2...............................................................................82


CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HO N THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN H NG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU
KHÍ PVOIL MIỀN TRUNG........................................................................83
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP...........................83
3.1.1. Các dự báo về thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh xăng dầu 83
3.1.2. Chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí
PVOIL Miền Trung.........................................................................................86
3.1.3. Mục tiêu phát triển của lực lƣợng bán hàng...............................88
3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CÔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ
PVOIL MIỀN TRUNG...................................................................................88
3.2.1. Hoàn thiện tổ chức lực lƣợng bán hàng..................................... 89
3.2.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và huấn luyện lực lƣợng bán hàng
90
3.2.3. Tăng cƣờng hoạt động kiểm tra, giám sát lực lƣợng bán hàng .. 96

3.2.4. Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả lực lƣợng bán hàng........96
3.2.5. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho lực lƣợng bán hàng............99
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.............................................................................103
KẾT LUẬN..................................................................................................104

PHỤ LỤC
DANH MỤC T I LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ T I LUẬN VĂN (Bản s o)


DANH MỤC CH VIẾT TẮT
Ký ệu

Ý ng ĩ

CBNV

Cán bộ nhân viên

CN

Chi nhánh

CP

Chính phủ

CHXD

Cửa hàng xăng dầu

NSNN

Ngân sách nhà nƣớc

HĐQT

Hội đồng quản trị

KHCN

Khoa học công nghệ


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số ệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1.

Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty từ 2012 –
2016

42

2.2

Thành phần và quy mô lực lƣợng bán hàng của
PVOIL Miền Trung giai đoạn 2014 – 2016

44

2.3

Cơ cấu lực lƣợng bán hàng của PVOIL Miền Trung

46

2.4

Tình hình tuyển dụng lực lƣợng bán hàng của công ty
PVOIL Miền Trung trong giai đoạn 2014 - 2016

58

2.5

Đánh giá vê công tác tuyển dụng lực lƣợng bán tại
công ty

59

2.6

Tình hình đào tạo lực lƣợng bán hàng của công ty
PVOIL Miền Trung trong giai đoạn 2014 – 2016

65

2.7

Doanh thu, lợi nhuận và chi phí đào tạo của công ty
PVOIL Miền Trung giai đoạn 2014 – 2016

66

2.8

Đánh giá vê công tác đào tạo lực lƣợng bán hàng

68

2.9

Đánh giá về các biện pháp kích thích lực lƣợng bán

76

2.10

Đánh giá kết quả thực hiện của lực lƣợng bán

77

2.11

Tình hình thực hiện của lực lƣợng bán hàng bán hàng
các chi nhánh 2014 – 2016

78

2.12

Đánh giá xử lý kết quả của lực lƣợng bán

81

3.1

Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2020

88

3.2

Nội dung phƣơng pháp đào tạo lực lƣợng bán hàng
cho

95


Số ệu
bảng

Tên bảng

Trang

các vị trí công tác công tác tại Công ty
3.3

Các tiêu chuẩn đánh giá định lƣợng đối với lực lƣợng
bán hàng tại công ty xăng dầu PVOIL Miền Trung

98


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số ệu
ìn vẽ

Tên ìn vẽ

Trang

1.1

Những phƣơng thức bán hàng

14

2.1

Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty PVOIL Miền
Trung

38

2.2

Cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng của công ty
PVOIL Miền Trung

43

2.3

Quy trình tuyển dụng lực lƣợng bán hàng của công ty

57

2.4

Quy trình chuẩn bị kế hoạch đào tạo lực lƣợng bán
hàng của công ty

62

2.5

Quy trình thực hiện các khóa đào tạo lực lƣợng bán
hàng của công ty

65

2.6

Doanh thu qua các năm

66

3.1

Quản trị lực lƣợng bán hàng

90


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết củ đề tài
Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới ngày nay,
việc kinh doanh của các công ty phải đối mặt với cạnh tranh không ngừng
tăng cao. Chính cạnh tranh đã thúc đẩy nền kinh tế phát triển, ngƣời tiêu dùng
có nhiều cơ hội để lựa chọn sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Tuy nhiên, việc
cạnh tranh gia tăng cũng đặt các doanh nghiệp vào tình thế khó khăn hơn,
ngoài việc phải gia tăng chi phí để cải tiến sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản
phẩm, dịch vụ, giảm giá bán thì việc phải không ngừng đầu tƣ cho công tác
thị trƣờng, trong đó có các hoạt động xúc tiến bán hàng và bán hàng lại trở
nên vô cùng cấp thiết.
Trong bối cảnh đó, các Công ty Việt Nam cũng đã chú trọng đến việc
nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp và phát triển thƣơng hiệu của mình một
cách mạnh mẽ, tạo nhiều cơ hội phục vụ khách hàng tốt hơn, cải thiện và nâng
cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng. Một trong những lĩnh vực quan trọng
của công tác quản trị doanh nghiệp đó chính là quản trị lực lƣợng bán hàng, nhất
là đối với các doanh nghiệp Thƣơng mại. Những ngƣời bán hàng vừa là ngƣời
trực tiếp làm ra doanh thu vừa là những ngƣời truyền tải hình ảnh và quảng bá
thƣơng hiệucho doanh nghiệp. Do đó, công tác quản trị lực lƣợng bán hàng cần
phải đƣợc tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề ngƣời bán hàng cần phải đƣợc đào tạo

cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đƣơng và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng.
Đặc biệt khi mà thị trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lƣợng sản
phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng vai trò quyết định. Tuy nhiên
trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên
quản lý cấp cao, trong khi cấp quản lý trung gian nhƣ quản lý bán hàng thƣờng
không đƣợc quan tâm và chú trọng đến.

Hiện nay, với sự ra đời rất nhiều doanh nghiệp đầu mối, thƣơng nhân


2
phân phối và kinh doanh xăng dầu, các công ty trong ngành này đang có sự
cạnh tranh gay gắt với nhau về thị phần và doanh số bán hàng.
Thị trƣờng tiêu thụ xăng dầu trong nƣớc có giới hạn, trong khi ngày
càng nhiều doanh nghiệp đƣợc kinh doanh xăng dầu, trong đó có tƣ nhân.
Điều này khiến cạnh tranh trong thị trƣờng này diễn ra quyết liệt, nhất là
trong bối cảnh doanh nghiệp (DN) nhà nƣớc chuẩn bị cổ phần hóa. Hiện, Việt
Nam có 29 đầu mối đƣợc phép nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, nhƣ Tập
đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), Tổng công ty Xăng dầu Quân đội,
Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV OIL)…
Do đó, để đảm bảo giữ ổn định thị phần và từng bƣớc nâng cao năng
lực cạnh tranh nên việc hoàn thiện công tác quản trị ngƣời bán là cần thiết và
là mục tiêu của PVOIL Miền Trung trong thời gian tới. Chính vì vậy, tác giả
đã chọn đề tài “Quản trị lự lƣợng bán tạ Công ty Cổ p ần Xăng ầu
Dầu í PVOIL M ền Trung” để thực hiện luận văn thạc sĩ của mình nhằm tìm
ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lƣợng bán hàng để làm cơ sở
cho việc đƣa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lƣợng bán hàng, giúp
hoạt động bán hàng của Công ty ngày càng hiệu quả trong môi trƣờng cạnh
tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Từ đó sẽ giúp mở rộng thị phần của Công ty và
giữ đƣợc mức tăng trƣởng lợi nhuận ổn định trong tƣơng lai.

2. Mục tiêu nghiên cứu
a. Mục tiêu chung
Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng
bán hàng tại PVOIL Miền Trung.
b. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị lực lƣợng bán hàng
trong doanh nghiệp thƣơng mại.
- Làm rõ thực trạng công tác quản trị lực lƣợng bán hàng đối với sản


3
phẩm Xăng dầu tại PVOIL Miền Trung.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán
hàng tại PVOIL Miền Trung trong tƣơng lai.
3. Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề về lý luận và thực tiễn của công tác quản trị lực lƣợng bán
hàng vận dụng vào PVOIL Miền Trung.
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Lực lƣợng bán hàng tại PVOIL Miền Trung trên thị
trƣờng khu vực Miền Trung và các tỉnh Bắc Tây Nguyên.
- Về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong giai đoạn 2014
- 2016, các dữ liệu sơ cấp đƣợc tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ
tháng 3 - 4/2017; tầm xa của các giải pháp đến năm 2020, tầm nhìn 2030.
4. P ƣơng p áp ng ên ứu
Đề tài sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau đây:
- Phương pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo và tài liệu, tạp chí
chuyên ngành, các báo cáo về bán hàng và nhân viên bán hàng trong doanh
nghiệp thƣơng mại từ đó rút ra các hƣớng đề xuất.
- Phương pháp thống kê: Từ việc nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm

bằng việc so sánh về số tƣơng đối và số tuyệt đối từ đó đƣa ra kết luận về
công tác quản trị nhân viên bán hàng.
- Phương pháp so sánh: Đối chiếu lý luận và thực tế, đề ra những giải
pháp thích hợp, đồng bộ.
5. Bố cụ đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung chính của Luận văn đƣợc chia làm 03 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lƣợng bán hàng trong doanh


4
nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại Công
ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng
của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung trong tƣơng lai.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoà nƣớc
Trên thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam, đã có nhiều tác phẩm viết về Hoạt
động bán hàng cũng nhƣ quản trị lực lƣợng bán hàng và đã đƣợc áp dụng
trong quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu. Một số tác phẩm đã đƣợc
xuất bản tại Việt Nam liên quan đến Quản trị lực lƣợng bán hàng nhƣ sau:
- Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê.
Sách trình bày các quan điểm cũng nhƣ những thực tiễn cơ bản của tiếp thị
hiện đại khi đƣợc vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn cảnh: trong các công ty
sản phẩm và dịch vụ, các thị trƣờng kinh doanh và tiêu dùng, các tổ chức lợi
nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội...
- James M. Comer (2005), “Quản Trị Bán Hàng”, NXB Tổng hợp.
Giáo trình đã trình bày về mối quan hệ tƣơng hỗ giữa giám đốc và các nhân
viên bán hàng. Những giám đốc thƣờng đƣợc đánh giá trên cơ sở hoạt động
của khu vực tạo nên thành công của một giám đốc, trong đa số trƣờng hợp

phụ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng. Tƣơng tự những nhân
viên chào hàng dựa vào giám đốc để đƣợc hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng nhƣ
đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công các giám đốc
và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm. Mối quan hệ giám
đốc bán hàng và nhân viên chào hàng có thể là một ví dụ rõ ràng nhất của
việc chia s trách nhiệm trong thành công và thấp bại 9].
- Trƣơng Đình Chiến (2010),“Quản trị marketing”, Đại học Kinh tế
Quốc dân, Hà Nội, cung cấp những kiến thức cơ bản về hoạt động quản trị


5
marketing trong doanh nghiệp từ quản trị bán hàng marketing đến quản trị
chiến lƣợc marketing và quản trị các nhóm biện pháp marketing cụ thể nhƣ
quản trị thƣơng hiệu, giá bán, kênh phân phối và quản trị truyền thông tích
hợp 3].
- Robert J. Calvin (2011), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”,NXB Đà
Nẵng, giới thiệu những kiến thức và kỹ năng quản lý bán hàng cơ bản nhƣng
rất quan trọng nhƣ tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo nhân viên, cách tính tiền
công, tổ chức phân công lao động... Đây là cẩm nang hƣớng dẫn trong việc
tuyển dụng, xây dựng, đào tạo các kỹ năng cơ bản nhất cho một đội ngũ bán
hàng chuyên nghiệp 19].
- Lê Tấn Bửu (2015), “Giáo trình Quản trị bán hàng”,NXB Lao Động,
trình bày cơ sở lý luận hệ thống về tầm quan trọng và cách thức của bán hàng
và quản trị lực lƣợng bán hàng trong doanh nghiệp, nhất là trong điều kiện
nền kinh tế thị trƣờng có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp trong
nƣớc và quốc tế 2].
- Lƣu Đan Thọ & Nguyễn Vũ Quân (2016), “Quản trị bán hàng hiện
đại”, NXB Tài Chính,nội dung của quyển sách gồm 7 chƣơng, bắt đầu từ
những vấn đề chung nhất của nghệ thuật và quản trị bán hàng cho đến cách
thức thực hành ứng dụng từ các công ty Việt Nam trong thực tế. Phần nội

dung trình bày về lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn của nghệ thuật bán hàng
và quản trị bán hàng của các công ty đang hoạt động trên thị trƣờng Việt Nam
để có cái nhìn tổng hợp về những vấn đề căn bản và quan trọng nhất của bán
hàng [20].
Ngoài ra, trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm
luận văn, tác giả cũng tiếp cận đƣợc với một số Luận văn thạc sĩ liên quan
đến Quản trị lực lƣợng bán hàng, cụ thể:
- Nguyễn Hinh (2007), “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động


6
bán hàng qua nhân viên tại chi nhánh Ngân hàng đầu tư và phát triển TP. Hồ
Chí Minh”. Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Luận
văn đã đƣa ra một số vấn đề lý luận cơ bản về nghiệp vụ bán hàng qua nhân
viên cũng nhƣ đƣa ra các khái niệm liên quan đến quản trị lực lƣợng bán
hàng. Trên cơ sở thực trạng, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động bán hàng qua nhân viên, bao gồm các nhóm giải pháp:
Đổi mới công tác quản trị lực lƣợng bán hàng; xây dựng và thực hiện chính
sách bán hàng phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng [11].
- Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh
doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội”. Luận văn
cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân Hà
Nội. Luận văn đã khái quát đƣợc các khái niệm về lực lƣợng bán hàng và
quản trị lực lƣợng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty từ đó
đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng
[7].
- Mai Văn Dũng (2008),“Hoàn thiện Quản trị lực lượng bán hàng ở
Công ty Sơn Jotun Việt Nam”. Luận văn cao học ngành Quản trị kinh doanh,
Đại học kinh tế Quốc Dân. Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn

liên quan đến công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty Sơn Jotun Việt
Nam đồng thời đã đánh giá đƣợc công tác quản trị lực lƣợng bán hàng ở công
ty và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán
hàng ở công ty 6].
- Hồ Thị Ánh Ngọc (2009), “Một số giải pháp nâng cao công tác quản
trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy
Thanh”. Luận văn tốt nghiệp ngành Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Duy Tân
16].
- Nguyễn Thị Thu (2010). “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng


7
của Công ty cổ phần dược phẩm Viễn Đông”.Luận văn cao học ngành Quản
trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng 21].
- Phạm Văn Đạo (2012), “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở
Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi”. Luận văn cao học ngành
Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Đà Nẵng 8].
- Đặng Thế Hùng (2014), “Hoàn thiện quản trị tiêu thụ sản phẩm xăng
dầu của công ty xăng dầu khu vực I trên địa bàn Hà Nội”, Luận văn cao học
ngành Quản Trị Kinh Doanh, Học Viện công nghệ Bƣu chính Viễn Thông
[12].
Tóm lại, qua nghiên cứu các tài liệu đã công bố liên quan đến chính
sách marketing trong kinh doanh, tác giả nhận thấy các tài liệu đã làm rõ về
khái niệm, vai trò và tầm quan trọng của chính sách marketing, quy trình xây
dựng và triển khai chính sách marketing, nội hàm của chính sách marketing,
những đặc điểm đặc thù của chính sách marketing áp dụng trong lĩnh vực dịch
vụ. Ngoài ra, các nghiên cứu cũng đã làm rõ cách tiếp cận và phƣơng pháp
nghiên cứu chính sách marketing trong một doanh nghiệp cụ thể, đề ra nhiều
giải pháp bổ ích để hoàn thiện chính sách marketing tại các doanh nghiệp
đƣợc nghiên cứu. Tuy nhiên, chƣa có công bố nào về việc nghiên cứu đã tiến

hành tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung, trong khi
đây lại là vấn đề mà lãnh đạo công ty rất quan tâm. Vì vậy, trên cơ sở kế thừa
các kết quả đã nghiên cứu trƣớc đây, tác giả vận dụng vào nghiên cứu và đề
xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing cho PVOIL Miền Trung
trong tƣơng lai.


8
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1.1. Khái niệm, phân loại lự lƣợng bán hàng
a.Khái niệm lực lượng bán hàng
Lực lƣợng bán hàng là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lƣợng hợp
đồng thƣơng mại của Công ty. Lực lƣợng bán hàng không chỉ là những
phƣơng tiện để tiêu thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các
chính sách thƣơng mại của công ty. Lực lƣợng bán hàng còn đƣợc hiểu là
toàn bộ cấu trúc các hình thức tổ chức hoạt động thƣơng mại của doanh
nghiệp từ ngƣời quản lý cao cấp đến các nhân viên bán hàng 2].
b.Phân loại lực lượng bán
Lực lƣợng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trƣờng.
Lực lƣợng bán hàng gồm các bộ phận nhƣ sau:
- Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lƣợng bán hàng của công ty gồm
tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực
lƣợng này chia thành 2 loại: (1) Lực lƣợng bán hàng bên trong (tại chỗ), và
(2) Lực lƣợng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty 2].
Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lƣợng này thƣờng tập trung

ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện
thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng. Loại lực lƣợng bán hàng này có thể đƣợc dùng nhƣ lực lƣợng chính
yếu của công ty hoặc là lực lƣợng hỗ trợ cho lực lƣợng bán hàng hoạt động
bên ngoài công ty.


9
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lƣợng này đƣợc
trải ra theo vùng địa lý. Để lực lƣợng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều
kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lƣợng khách hàng đủ lớn.
Ngƣời đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng
dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thƣờng tại địa
bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán l , đa số lực lƣợng
bán hàng hoạt động ở bên ngoài.
- Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Công ty có thể sử dụng kết hợp nhiều
loại lực lƣợng bán hàng để chiếm lĩnh thị trƣờng. Công ty có thể sử dụng hỗn
hợp lực lƣợng bán hàng của công ty và mạng lƣới đại lý để xâm nhập nhiều
loại thị trƣờng khác nhau 9].
c. Các chức năng của bán hàng
Theo McMurry, công việc bán hàng bao gồm các chức năng sau đây:
(1)Người giao hàng, (2)Người tiếp nhận đơn đặt hàng, (3)Người giới thiệu
hàng, (4)Kỷ thuật viên (người hướng dẫn), (5)Người tạo nhu cầu.Trong các
những chức năng trên, những chức năng đầu đòi hỏi phục vụ khách hàng và
tiếp nhận đơn đặt hàng mới, những chức năng sau đòi hỏi phải tìm kiếm các
khách hàng tiềm năng và tác động đến họ để họ mua hàng [9].
d. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Quản lý bán hàng là hoạt động quản lý của những ngƣời thuộc lực lƣợng
bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính nhƣ phân tích, lập kế

hoạch thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Nhƣ vậy, quản lý bán hàng
là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán
hàng, thiết kế chiến lƣợc cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn
luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có
thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau nhƣ quản lý theo ngành hàng, quản lý


10
theo khu vực hay giám sát mại vụ... và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ
cũng là ngƣời trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có
trách nhiệm báo cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công
ty nhƣ giám đốc kinh doanh hay trƣởng phòng mại vụ... Những ngƣời thuộc
đội ngũ quản lý lực lƣợng bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác
nhau hay số lƣợng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và chiến lƣợc của mỗi
công ty; tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực
lƣợng bán hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt
mục tiêu chung của tổ chức.
Nhƣ vậy, Quản trị lực lƣợng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch,
thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lƣợng bán hàng. Bao gồm xây
dựng và tổ chức lực lƣợng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lƣợng bán
hàng, động viên và khuyến khích lực lƣợng bán hàng 2].
1.1.2. Vai trò của công tác quản trị lự lƣợng bán
Công tác quản trị lực lƣợng bán có các vai trò nhƣ: Tạo dựng liên kết
chặt chẽ về mặt quản trị đối với thị trƣờng cũng nhƣ tạo nguồn lãnh đạo tài
năng đồng thời với việc quản trị lực lƣợng bán sẽ tăng cƣờng quản lý đối với
đội ngũ bán hàng, tăng cƣờng công tác quản trị hành chính và hỗ trợ các hoạt
động tiếp thị 9].
Liên kết về mặt quản lý đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc
giữa thị trƣờng và ban quản lý cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là

ngƣời đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản lý. Trong khả năng đó, họ
phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản lý cấp cao hơn những gì
mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính
sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dƣới. Ngƣời ta
mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đƣa ra một số quyết định và giải
quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản lý cấp cao


11
khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.
Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh
đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ
yếu để đảm bảo con đƣờng dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải
dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản lý. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị
và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng nhƣ vậy trong nhiều công ty? Một cá
nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản lý viên trung
cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một
cách điển hình, khi một ngƣời đƣợc tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì
ngƣời đó đôi khi nhận đƣợc sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân
viên thành công, chứng tỏ đƣợc kỹ năng quản lý sẽ đƣợc thăng tiến lên chức
vụ quản lý.
Quản lý đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực
hiện các nhiệm vụ giống nhƣ bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này
sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong
đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ
tƣơng hỗ. Vì những giám đốc thƣờng đƣợc đánh giá trên cơ sở hoạt động của
khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trƣờng hợp, tuỳ thuộc
vào thành công của nhân viên chào hàng. Tƣơng tự, những nhân viên chào

hàng dựa vào giám đốc để đƣợc họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng nhƣ đại diện
cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân
viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.
Quản lý hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng
trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều
giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực.


12
Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thƣ ký giúp việc và trong một văn
phòng lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống
máy tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành
chính buộc ngƣời quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ nhƣ lƣu trữ hồ
sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất
quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với
nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và
kém thành công thì có thể khác nhau.
Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ
thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu
dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát
triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trƣờng
hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông
tin và dự đoán doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa đƣợc xem nhƣ một nguồn
cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều
nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng
không thông thạo các nhiệm vụ này nhƣng các giám đốc phải thấy rằng chúng
phải đƣợc tiến hành.
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.2.1. Tổ chức lự lƣợng bán hàng

a. Xác định phương thức bán hàng
Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành đƣợc đơn đặt hàng
của khách hàng. Họ phải xác định phƣơng thức bố trí lực lƣợng bán hàng của
mình theo một ý đồ chiến lƣợc sao cho có thể tiếp xúc đúng khách hàng, đúng
lúc và đúng cách. Sau khi đã quyết định một phƣơng thức bán hàng, doanh
nghiệp có thể sử dụng lực lƣợng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp (nhân


13
viên bán hàng tại chỗ và nhân viên bán hàng dã ngoại) hay lực lƣợng bán
hàng theo hợp đồng (đại diện của ngƣời sản xuất, đại lý tiêu thụ hay những
ngƣời môi giới, hƣởng hoa hồng theo doanh thu bán hàng). Hình 1.1, thể hiện
03 phƣơng thứcbán hàng khác nhau.
Trự t ếp

G án t ếp

Hỗn ợp

Công ty

Công ty

Công ty

Đại lý

Lực lƣợng
bán hàng
của Công

ty

Đại lý

Đại lý

Lực lƣợng
bán hàng
của Công
ty

Các trung
gian khác

Các trung gian

Khách hàng

Khách hàng

Lực lƣợng
bán hàng
của Công
ty

Khách hàng

Khách
hàng

Hình 1.1. Những phương thức bán
hàng b. Xác định cấu trúc lực lượng bán hàng * Cấu
trúc lực lượng bán theo địa lý
Sự tổ chức lực lƣợng bán hàng theo địa lý là phƣơng pháp thƣờng xuyên
đƣợc sử dụng nhất cho các hình thức bán hàng cố định và di động, mỗi ngƣời
bán phụ trách một khu vực bán hàng và tuỳ theo qui mô của tổ bán hàng mà tồn
tại một hay nhiều thứ bậc quan hệ (ngƣời bán hàng thƣờng xuyên đƣợc gọi là
trƣởng khu vực, trƣởng bán hàng vùng...). Các doanh nghiệp sử dụng cấu trúc
này thƣờng đƣa ra thị trƣờng hàng loạt các sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với
nhau và mở rộng qui mô bán hàng. Doanh nghiệp sẽ phân nhỏ trách nhiệm quản
lý bán hàng cho các quản trị vùng. Các quản trị viên này sẽ phải chịu trách
nhiệm đối với các hoạt động trong vùng của mình và đôi khi cũng


14
phải chịu trách nhiệm đối với các hoạt động tiếp thị khác trong vùng của
mình.
Ưu điểm
- Không có sự chồng chéo trong quan hệ với khách hàng, chỉ có một
ngƣời quan hệ trực tiếp với khách hàng: Ngƣời bán phụ trách khu vực.
- Giải thoát về mặt thời gian cho giám đốc bán hàng cấp cao và giao
trách nhiệm bán hàng cho các trƣởng bán hàng ở địa phƣơng, ngƣời có thể
hiểu biết trực tiếp về vùng khách hàng của mình và có thể đề ra quyết định
nhanh chóng.
- Giúp cho việc đƣa các sản phẩm vào thị trƣờng có khả năng bao phủ
thị trƣờng tốt hơn và tăng cƣờng sự kiểm soát lực lƣợng bán hàng.
Nhược điểm
- Cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp không đƣợc quá rộng, khách hàng
phân tán nếu không thì khó khăn chính cho ngƣời bán hàng và cần phải có
các kỹ năng cần thiết.

- Chi phí quản lý sẽ đƣợc xuất hiện cùng với việc xây dựng nhiều cấp
bậc quản lý theo khu vực.
* Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm
Là hình thức tổ chức lực lƣợng bán hàng chú trọng đến chuyên môn hóa
việc bán hàng theo từng sản phẩm. Hình thức này phổ biến nhất trong các
doanh nghiệp đƣa nhiều sản phẩm có mức độ phức tạp khác nhau ra thị
trƣờng hay trong những công ty sản xuất có những sản phẩm không có liên
quan gì với nhau, mỗi sản phẩm đòi hỏi phải có sự chăm sóc đặc biệt khác
nhau và có những thị trƣờng khách hàng cần có những kỹ năng rất đặc biệt.
Ƣu đ ểm
- Kỹ năng bán hàng đƣợc phát triển, kiến thức về sản phẩm và khách
hàng đƣợc nhân viên am hiểu tốt hơn.


15
- Giúp từng thị trƣờng và từng sản phẩm đƣợc quan tâm đúng mức.
N ƣợ đ ểm
- Tốn kém chi phí đào tạo nhân viên bán hàng chuyên môn hóa sản
phẩm.
- Nhiều nhân viên bán hàng có thể mời mọc cùng một khách hàng, điều
này không chỉ tạo ra chi phí lớn mà còn làm cho khách hàng lẫn lộn vì giao
dịch với nhiều nhân viên trong trong cùng một doanh nghiệp khi khách hàng
mua hai hay nhiều sản phẩm.
* Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng
Trong trƣờng hợp các doanh nghiệp đƣa các sản phẩm tƣơng tự nhau
của mình tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thƣờng xây dựng cơ cấu tổ
chức theo khách hàng, một hình thức đặc biệt hữu ích trong trƣờng hợp đòi
hỏi các phƣơng pháp và xử lý bán hàng khác nhau.
Trong kiểu tổ chức này, một số ngƣời bán nhất định phục vụ hoặc thực
hiện bán chuyên trách một số khách hàng xác định và nó cần thiết một kỹ

năng đặc biệt, nhƣ là các tổ chức hành chính, các tập thể địa phƣơng, các
trung tâm mua hàng... Nói chung là những khách hàng đƣợc phân chia theo
những tiêu thức nhất định. Mô hình này đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp các
khách hàng của doanh nghiệp có sự khác biệt về qui mô nhƣ khách hàng sỉ,
lẽ, tổ chức gia đình. Mức độ sử dụng nhiều hay ít, hàng loạt hay đơn chiết.
Phƣơng thức mua hàng có thể dùng tiền mặt, chuyển khoản, gối đầu hay trả
chậm.
Ưu điểm
- Cho phép các doanh nghiệp hiểu tốt hơn về nhu cầu của khách hàng,
mỗi nhân viên bán hàng có thể nắm bắt đƣợc nhu cầu cầu khách hàng đặc
biệt.
- Mỗi đại diện bán hàng sẽ là một chuyên gia quan hệ, có sự hiểu biết sâu