Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV môi trường đô thị hà nội chi nhánh miền trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ NHẬT THẢO

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG
ĐÔ THỊ HÀ NỘI - CHI NHÁNH MIỀN TRUNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

Đà Nẵng – Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: GS. TS Nguyễn Trƣờng Sơn

Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy
Phản biện 2: TS. Bùi Ngọc Như Nguyệt

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị Kinh Doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 8 năm 2019.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
 Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
 Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, nền kinh tế của Việt Nam đang ngày càng hội nhập
mạnh mẽ với khu vực và thế giới đem đến nhiều cơ hội mở rộng thị
trường đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực môi trường
nhưng cũng kéo theo nhiều thách thức. Đó là những thách thức đến
từ sự hội nhập, toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, là những sức ép từ
sự đổi mới công nghệ, từ những quy định, hiệp ước quốc tế và những
rào cản kỹ thuật trong SXKD, những đòi hỏi ngày càng khắt khe của
khách hàng và xã hội về chất lượng môi trường sống.
Rõ ràng, một trong những điều kiện để doanh nghiệp có thể đạt
được hiệu quả SXKD cao chính là có một NNL chất lượng tốt. Trên
thực tế, hiện nay NNL có trình độ hiểu biết về công nghệ và sản xuất,
có kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp cao tại các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực môi trường còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng
được những yêu cầu của hoạt động SXKD ngày càng được hiện đại
hóa. Vì vậy để có được nguồn nhân lực giỏi chuyên môn nghiệp vụ,
thành thạo kỹ năng, tay nghề và có nhận thức, thái độ trong công việc
nghiêm túc thì doanh nghiệp cần phải tập trung đầu tư vào công tác
phát triển nguồn nhân lực. Đó chính là những lý do mà bản thân chọn
đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Môi
trường Đô thị Hà Nội - Chi nhánh Miền Trung”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc PTNNL.
- Phân tích thực trạng PTNNL tại công ty TNHH MTV Môi
trường Đô thị Hà Nội - Chi nhánh Miền Trung thời gian qua.
- Ðề xuất giải pháp để PTNNL tại công ty TNHH MTV Môi
trường Đô thị Hà Nội - Chi nhánh Miền Trung thời gian tới.

2
3. Câu hỏi nghiên cứu
Những câu hỏi nghiên cứu mà đề tài đặt ra là: Cơ sở lý luận của
công tác quản trị doanh nghiệp trong tổ chức? Hoạt động phát triển
nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Hà Nội Chi nhánh Miền Trung (Urenco 15) như thế nào? Có tồn tại nào
không? Nguyên nhân và cách khắc phục những tồn tại đó?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Ðối tuợng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại công ty Urenco 15.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Tại công ty Urenco 15.
- Về thời gian: Ðề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề về phát
triển nguồn nhân lực của công ty Urenco 15 giai đoạn 2015-2019.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp tổng hợp các lý thuyết
- Phương pháp thống kê mô tả
- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia
- Phương pháp so sánh
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Hệ thống hóa có bổ sung cơ sở lý luận cơ bản quản trị
nguồn nhân lực
- Đề tài nghiên cứu và đưa ra cái nhìn tổng quan, đầy đủ về
công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty Urenco 15
- Đưa ra một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công
ty Urenco 15.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- “Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức”, NXB Giáo dục
(2009) của PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Tấn Thịnh

3
- “Giáo trình Quản trị nhân lực” NXB Đại học Kinh tế Quốc
dân (2012) của Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm.
- Luận án tiến sĩ “Ðào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật
trong các doanh nghiệp dệt may Hà Nội” của Nguyễn Vân Thùy Anh
(2014).
- Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ tại TP Cần Thơ đến năm 2020” của Nguyễn Hoài
Bảo (2009).
- Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của
Lê Thị Mỹ Linh (2009).
- Nguyễn Thị Lê Trâm (2015), “Phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp nhà nước giai đoạn hội nhập”, Tạp chí Tài chính.
- Nghiên cứu của Eric A. Hanushek (2013):“Economic Growth
in Developing Countries: The Role of Human Capital”
8. Kết cấu dự kiến của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV Môi trường Đô thị Hà Nội - Chi nhánh Miền Trung
trong giai đoạn 2015- 2019
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV Môi trường Đô thị Hà Nội - Chi nhánh Miền Trung.

4
CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
Nguồn nhân lực
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012), “NNL là
nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh.
Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.
NNL nằm ngay trong bản thân con người, đó là sự khác nhau cơ bản
giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, NNL là
tổng thể nguồn lực từng cá nhân con người. Với tư cách là nguồn lực
của quá trình phát triển, NNL là nguồn lực con người có khả năng
sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra
số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.
Phát triển nguồn nhân lực
PTNNL bao gồm tất cả các hoạt động nhằm nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và phẩm chất của NLĐ nhằm đáp
ứng nhu cầu sản xuất trong từng thời kỳ.
Tóm lại, PTNNL là quá trình gia tăng, biến đổi đáng kể về cả
số lượng lẫn chất lượng của NNL theo hướng tiến bộ để đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của tổ chức và yêu cầu của NLĐ.
1.1.2. Ý nghĩa phát triển nguồn nhân lực
- Giúp cho các tổ chức nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu
quả công việc.
- Nâng cao chất lượng NNL về trí lực (kiến thức, trình độ
chuyên môn) và phẩm chất đạo đức (thái độ, hành vi).

5
- Nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ; phát
triển kỹ năng; nâng cao nhận thức đáp ứng được nhiệm vụ hiện tại và
tương lai.
- Giúp cho lãnh đạo các tổ chức, có cách nhìn mới, đầy đủ hơn
về xây dựng đội ngũ có đủ năng lực về quản lý và trình độ chuyên
môn nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức mình.
1.1.3. Nguyên tắc phát triển nguồn nhân lực
Thứ nhất, nguồn nhân lực trong bất cứ doanh nghiệp nào cũng
là một phận cấu thành từ nguồn lực xã hội.
Thứ hai, nguồn nhân lực của doanh nghiệp không phải chỉ là
khả năng lao động riêng lẻ của từng con người mà nó phụ thuộc vào
khả năng làm việc theo nhóm của những con người trong tổ chức.
Thứ ba, PTNNL trong doanh nghiệp phải xuất phát từ mục tiêu
chiến lược của DN và hướng đến giải quyết mục tiêu đó.
Thứ tư, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong việc sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp.
Thứ năm, nếu như quản trị NNL có mục tiêu là tối ưu hoá kết
quả của doanh nghiệp và cá nhân người lao động thì PTNNL là nâng
cao khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được để
hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra.
1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Mô hình năng lực ASK là mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và
thái độ của NLĐ cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc. Dựa
theo mô hình ASK thì trong khuôn khổ luận văn, PTNNL bao gồm
các nội dung sau:
1.2.1. Phát triển về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của NNL
Trong doanh nghiệp, việc nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cho người lao động có ý nghĩa rất quan trọng, là yếu tố cốt

6
lõi của sự phát triển nguồn nhân lực, giúp người lao động có thể nắm
bắt kịp thời sự phát triển của khoa học công nghệ, có đủ năng lực cần
thiết để đảm đương các chức vụ quản lý, kinh doanh và các hoạt
động nghề nghiệp. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là tiêu
chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực của tổ chức thông qua
đào tạo. Vì vậy mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải xem trọng công tác
đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực.
1.2.2. Phát triển kỹ năng của ngƣời lao động
Kỹ năng nghề nghiệp được phân thành hai loại là kỹ năng
cứng và kỹ năng mềm.
Để nâng cao kỹ năng của người lao động thì tổ chức phải
thường xuyên mở các khóa huấn luyện, đào tạo, tạo điều kiện cho
người lao động tiếp xúc, làm quen với công việc chuyên môn,
không ngừng trau dồi kỹ năng để tích lũy kinh nghiệm. Một trong
những cách đơn giản đó là đào tạo nội bộ, chia sẻ kinh nghiệm
trong công việc, tác nghiệp với công việc chuyên môn.
1.2.3. Nâng cao nhận thức ngƣời lao động
Trình độ nhận thức của NNL thể hiện thông qua hành vi, thái
độ, tính tự giác trong công việc của NLĐ. Tùy theo đặc thù của tổ
chức mà đưa ra những yêu cầu cụ thể, những tiêu chuẩn xếp loại để
đánh giá NLĐ. Nhận thức của NLĐ thường được đánh giá qua sự hài
lòng của các đối tượng có liên quan, đó là: NLĐ và các cá nhân, đơn
vị có quan hệ với công ty. Các tổ chức cần chú trọng nâng cao nhận
thức NLĐ để có thể phát triển bền vững, đạt được mục tiêu đề ra.
1.3. CĂN CỨ ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
- Nhân tố về chính trị.

- Bối cảnh kinh tế trong điều kiện hội nhập.


7
- Đối thủ cạnh tranh và những cạnh tranh trên thị trường sản
phẩm.
- Khách hàng.
- Đặc trưng ngành.
1.3.2. Phân tích công ty
- Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Hình ảnh và uy tín công ty.
- Yếu tố tài chính của công ty.
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động
- Học tập nâng cao trình độ chuyên môn góp phần làm cho
nguồn nhân lực của tổ chức, đơn vị ngày càng phát triển.
- Năng lực quản lý, điều hành của cán bộ quản lý.
1.4. CÁC HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN ĐỂ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1. Tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương: “Tuyển dụng
nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động
cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức”.
Như vậy, việc tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự có liên
quan chặt chẽ với nhau: Tuyển dụng nhân sự phù hợp, bố trí đúng thì
mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí
được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu
quả tổng thể cũng sẽ không đạt được.

1.4.2. Đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực
Quá trình đào tạo, bồi dưỡng NNL được thực hiện qua 4 bước:


8
Bƣớc 1:
Xác định nhu cầu đào tạo

Bƣớc 2:
Lập kế hoạch đào tạo

Bƣớc 3:
Thực hiện đào tạo

Bƣớc 4:
Đánh giá đào tạo
1.4.3. Nâng cao động lực thúc đẩy
Những yếu tố nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ bao gồm:
- Đảm bảo các yếu tố vật chất: Thu nhập ổn định và có xu
hướng cao hơn để người lao động an tâm công tác, toàn tâm, toàn ý,
dốc mọi năng lực hiện có và tiềm năng để thực hiện tốt nhiệm vụ
của mình.
- Đảm bảo các yếu tố tinh thần: môi trường làm việc thuận lợi,
điều kiện và cơ hội thăng tiến, được tôn trọng, được khen thưởng kịp
thời, được quan tâm động viên chia sẻ, được tham gia các hoạt động
văn hóa, văn nghệ, thể thao, du lịch....
1.4.4. Tạo môi trƣờng tự học tập
Môi trường tự học tập của doanh nghiệp được xem là yếu tố
giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được trong môi trường
kinh doanh luôn thay đổi mạnh mẽ và chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro.

Vì vậy mà doanh nghiệp cần khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân
viên tự học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng để có thể phát huy hết


9
năng lực của mình trong điều kiện tốt nhất, cùng góp phần thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.
1.5. KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
1.5.1. Công ty cổ phần Ford Thăng Long
1.5.2. Công ty cổ phần Lisemco 5
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI - CHI
NHÁNH MIỀN TRUNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG
ĐÔ THỊ HÀ NỘI – CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
2.1.1. Giới thiệu chung
- Tên giao dịch: Công ty TNHH Một Thành Viên Môi Trường
Đô Thị Hà Nội – Chi nhánh Miền Trung
- Tên viết tắt: URENCO 15
2.1.2. Quá trình thành lập
Công ty TNHH Một thành viên Môi trường Đô thị Hà Nội –
Chi nhánh Miền Trung (URENCO 15) được thành lập ngày
1/10/2010 là doanh nghiệp hoạch toán độc lập trực thưộc Công ty
TNHH Một Thành Viên Môi trường Đô thị Hà Nội (URENCO).
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
Công ty TNHH Một Thành Viên Môi trường Đô thị Hà Nội –
Chi Nhánh Miền Trung hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký hoạt
động chi nhánh số 0100105535-012 đăng ký thay đổi lần 4 ngày

26/5/2014 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Đà Nẵng cấp.


10
2.1.4. Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính)
Hình 2.1. Mô hình tổ chức Công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị
Hà Nội – Chi nhánh Miền Trung năm 2018
Tổng số CBCNV: 213 người (tính đến ngày 31/12/2018)
Trong đó:

- Trực tiếp: 144 người
- Gián tiếp: 69 người

2.1.5. Kết quả hoạt động trong giai đoạn 2016-2018
Trong giai đoạn 2016-2018 doanh thu bình quân của Urenco
15 là 61,07 tỷ đồng. Lợi nhuận bình quân là 2.06 tỷ đồng. Tuy nhiên,
có sự suy giảm lợi nhuận sau thuế giữa năm 2018 và năm 2017 với
mức giảm là 0,36 tỷ đồng, điều này cho thấy mức độ cạnh tranh ngày
một tăng lên, đòi hỏi công ty cần phải tập trung phát triển nguồn
nhân lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.


11
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI- CN
MIỀN TRUNG
2.2.1. Thực trạng cơ cấu NNL tại công ty
Tác giả đã tổng hợp số liệu về qui mô lực lượng lao động qua

3 năm từ 2016 đến 2018 được thể hiện tại bảng 2.1:
Bảng 2.1. Cơ cấu NNL giai đoạn 2016-2018
Đơn vị: người
STT
1
2
3

4

5

Phòng ban
Ban giám đốc
Phòng Tổ chức hành
chính
Tổ bảo vệ, tạp vụ
Phòng Tài chính kế
toán
Phòng KTCN
Tổ vệ sinh môi trường
Tổ sửa chữa xe - máy
thiết bị
Tổ vận hành xử lý
nước thải
Tổ dịch vụ (CTCNNH)
Tổ quản lý xả thải
Phòng KHTH
Tổ lái xe
Tổng số lao động

Năm 2016
Số
Tỷ lệ
lƣợng (%)

Năm 2017
Số
Tỷ lệ
lƣợng (%)

Năm 2018
Số
Tỷ lệ
lƣợng (%)

2

1.20

3

1.55

3

1.41

4

2.40

4

2.06

5

2.35

7

4.19

7

3.61

7

3.29

7

4.19

8

4.12

8

3.76

30
40

17.96
23.95

34
50

17.53
25.77

37
50

17.37
23.47

6

3.59

7

3.61

9

4.23

28

16.77

37

19.07

37

17.37

16

9.58

17

8.76

21

9.86

6
12

9
167

3.59
7.19
5.39
100

6
12
9
194

3.09
6.19
4.64
100

8
16
12
213

3.76
7.51
5.63
100

(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính)
Nhìn chung qua các năm tỷ lệ cơ cấu nguồn nhân lực tại

Urenco 15 khá phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của
công ty. Trong giai đoạn từ năm 2016 đến 2018, quy mô NNL của
Urenco 15 có tăng nhẹ qua các năm, số lượng bình quân là 191 người.


12
2.2.2. Thực trạng phát triển trình độ chuyên môn NNL tại
công ty
Nhằm đánh giá khách quan thực trạng trình độ chuyên môn
của NNL tại công ty Urenco 15, tác giả đã tiến hành khảo sát đối với
cán bộ cấp quản lý về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NLĐ.
Chọn số mẫu khảo sát là 19 người đối với cấp quản lý.
Bảng 2.2. Kết quả khảo sát cấp quản lý về trình độ chuyên môn
nghiêp vụ của CBCNV công ty Urenco 15
Đơn vị: người
Mức độ đáp ứng
(ngƣời)
Chƣa Trung
Đạt
đạt
bình

Điểm
bình
quân

STT

Tiêu chí đánh giá

1

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của
CBCNV là phù hợp với vị trí công tác

2

9

8

2.32

2

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của
CBCNV đáp ứng được yêu cầu của
công việc

0

7

12

2.63

3

CBCNV có sự tiến bộ trong chuyên

môn nghiệp vụ qua quá trình làm việc

1

3

15

2.74

(Nguồn: số liệu điều tra của tác giả)
Các cấp quản lý có nhận định khá tốt về chuyên môn nghiệp
vụ của CBCNV công ty. Các tiêu chí đánh giá đều trên mức trung
bình. Tuy nhiên tiêu chí Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV
là phù hợp với vị trí công tác có 2 đánh giá chưa đạt. Điều này cho
thấy cần xem xét lại quá trình tuyển dụng và công tác bố trí sử dụng
CBCNV của Urenco 15 vẫn chưa thật sự hiệu quả. Các nhà quản lý
đánh giá 2 chỉ tiêu còn lại khá cao. Điều này cho thấy công ty đang
làm khá tốt trong công tác đào tạo cũng như tạo môi trường tự học
nâng cao chuyên môn của mỗi CBCNV.


13
2.2.3. Thực trạng phát triển kỹ năng ngƣời lao động
Đánh giá thực trạng kỹ năng của NNL tại công ty Urenco 15,
tác giả đã tiến hành khảo sát đối với cán bộ cấp quản lý.
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát cấp quản lý về các kỹ năng cần thiết
của CBCNV công ty Urenco 15
Đơn vị: người

STT

Tiêu chí đánh giá

2
3
4
5

Giao tiếp, thiết lập mối
quan hệ
Tổ chức công việc
Giải quyết vấn đề
Làm việc nhóm
Tư duy-sáng tạo

6
7
8
9

Lập kế hoạch
Thương lượng đàm phán
Sử dụng tiếng Anh
Sử dụng tin học

1

Mức độ đáp ứng
(ngƣời)

Số
ngƣời
đƣợc
hỏi

Chƣa
tốt

Trung
bình

Tốt

Điểm
bình
quân

19

0

12

7

2.37

19
19

19
12

2
4
0
2

11
10
10
8

6
5
9
2

2.21
2.05
2.47
2.00

12
12
12
12

2
3

7
3

6
6
5
6

4
3
0
3

2.17
2.00
1.42
2.00

(Nguồn: số liệu điều tra của tác giả)
Chúng ta có thể nhận thấy đa số các kĩ năng của CBCNV có
mức độ đáp ứng trên trung bình, chỉ có 1 kĩ năng sử dụng tiếng anh là
dưới mức trung bình (1.42), cho thấy trong công đoạn tuyển dụng,
công ty không yêu cầu ứng viên phải đạt trình độ tiếng anh ở một
mức nhất định. Vì vậy, với định hướng chiến lược phát triển của
Urenco 15 trong tương lai, công ty cần có sự thay đổi trong công tác
tuyển dụng cũng như đào tạo phát triển kỹ năng sử dụng tiếng anh
cho CBCNV.


14

2.2.4. Thực trạng nâng cao nhận thức ngƣời lao động
Bên cạnh kiến thức và kỹ năng, tác giả tiếp tục khảo sát nhằm
đánh giá người lao động về nhận thức, thái độ.
Chọn số mẫu khảo sát là 19 người đối với cấp quản lý.
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát cấp quản lý về nhận thức của CBCNV
công ty Urenco 15
Đơn vị: người
STT

Tiêu chí đánh giá

1

Tuân thủ nội quy, quy định

2
3

Trách nhiệm trong công việc
Khả năng chịu áp lực
Thái độ tích cực đóng góp cho
công ty
Thực hiện đầy đủ an toàn và bảo
hộ lao động
Tham gia các hoạt động đoàn thể

4
5
6

Mức độ đáp ứng
(ngƣời)
Chƣa Trung
Tốt
tốt
bình
0
12
7

Điểm
bình
quân
2.37

2
3

9
11

8
5

2.32
2.11

0

13

6

2.32

4

12

3

1.95

0

10

9

2.47

(Nguồn: số liệu điều tra của tác giả)
Đa số các tiêu chí đánh giá mức độ nhận thức đều trên mức
trung bình. Tuy nhiên đánh giá đối với tiêu chí Thực hiện đầy đủ an
toàn và bảo hộ lao động của CBCNV thì mức độ đánh giá không cao
(1.95). Vì vậy công ty cần tập trung cải thiện tuyên truyển và có các
biện pháp nhằm nâng cao ý thức của NLĐ đối với hoạt động này.
2.3. CÁC CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI
– CHI NHÁNH MIỀN TRUNG THỜI GIAN QUA

2.3.1. Chính sách tuyển dụng và sử dụng NNL
Hàng năm, Công ty đã thực hiện công tác hoạch định NNL,
tính toán định biên và thực hiện điều chuyển nhân viên trong nội bộ
các phòng, các tổ sản xuất để đáp ứng yêu cầu đặt ra.
Đối với lao động gián tiếp tại nội bộ các phòng ban sẽ luân


15
chuyển cán bộ và bố trí, sắp xếp vị trí công tác cho phù hợp với yêu
cầu công việc.
Đối với lao động trực tiếp công ty thường bố trí lao động làm
trong 1 ca làm việc, tránh tình trạng stress khi phải làm nhiều ca, và
không có tính luân chuyển công việc giữa các tổ với nhau.
Urenco 15 đã thực hiện phân tích công việc, xây dựng bản mô
tả công việc dựa trên tiêu chuẩn mô tả công việc và tiêu chuẩn chức
danh đối với từng vị trí làm việc của công ty. Trưởng các phòng ban
căn cứ vào chức năng nhiệm vụ để sắp xếp, bố trí lao động phù hợp
với từng bộ phận.
2.3.2. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực
Công ty luôn chủ động trong việc lập kế hoạch đào tạo, nội
dung và đối tượng tham gia đào tạo hàng năm.
Các khóa học thường niên như các chứng chỉ an toàn trong
công tác sản xuất rất được ban lãnh đạo công ty quan tâm và tạo điều
kiện để tất cả CBCNV của các phòng ban nghiệp vụ liên quan đều
được đào tạo. Các kiến thức, kỹ năng về đấu thầu và lập dự toán công
trình... các năm gần đây đang được công ty chú trọng điều này là phù
hợp với định hướng của Urenco 15 trong thời điểm hiện tại.
Hình thức đào tạo mới, đào tạo lại và giao nhiệm vụ cho những
cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp, chỉ bảo cho những lao
động mới và thiếu kinh nghiệm được áp dụng rộng rãi trong công ty.

Ngoài ra, công ty cũng hỗ trợ, khuyến khích người lao động chủ động
nâng cao trình độ.
2.3.3. Tạo động lực thúc đẩy nguồn nhân lực
- Công ty đang áp dụng lương cứng và lương năng suất, ngoài
ra, còn phụ cấp xăng xe, điện thoại, phụ cấp độc hại...; các khoản
thưởng vào các dịp lễ tết... Công ty đảm bảo mức thu nhập bình quân
của người lao động năm sau cao hơn năm trước.


16
- Công ty còn hỗ trợ tiền ăn giữa ca cho người lao động, trang
bị đầy đủ bảo hộ lao động cho lao động trực tiếp và đồng phục cho
lao động gián tiếp tại công ty.
- Tổ chức các dịp tham quan, nghỉ dưỡng, các hoạt động phong
trào văn nghệ...
- Tạo điều kiện lao động tốt, môi trường làm việc an toàn, xanh
sạch đẹp tạo sự thoải mái, hưng phấn cho CBCNV khi làm việc.
- Tiêu chí về thời gian làm việc, uy tín, sự quan tâm động viên,
chia sẻ kịp thời của ban lãnh đạo đối với CBCNV công ty đã và đang
được chú trọng.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THỜI GIAN QUA
2.4.1. Kết quả đạt đƣợc
Công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực của
công ty thời gian qua cơ bản đã đáp ứng được những nhu cầu về số
lượng và cơ cấu lao động hiện tại thỏa mãn yêu cầu công việc và mục
tiêu của Urenco 15.
Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đã được quan tâm
thường xuyên đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức
chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, năng lực điều hành... đáp ứng được

yêu cầu công việc.
Có cơ chế lương, thưởng rõ ràng, việc trả lương thực hiện theo
đúng quy định của Nhà nước và pháp luật, không để xảy ra tình trạng
nợ lương người lao động.
Môi trường làm việc thân thiện, an toàn chuyên nghiệp, có sự
chia sẻ quan tâm giúp đỡ lẫn nhau, có sự gắn bó giữa lãnh đạo với
nhân viên.
2.4.2.Tồn tại hạn chế và nguyên nhân
Đối với lao động gián tiếp, hoạt động tuyển dụng của công ty
chưa chú trọng đến tiêu chí trình độ ngoại ngữ điều này ảnh hưởng


17
đến chiến lược phát triển của công ty trong tương lai.
Đối với lao động trực tiếp, người lao động còn rất hạn chế
trong việc tổ chức công việc, các hoạt động thu gom xử lí rác còn
lúng túng, công nhân thường hay gặp tính trạng trùng lặp nhiệm vụ,
phân công chưa rõ ràng và thiếu khoa học. Bên cạnh đó, khi gặp các
vấn đề xử lí môi trường ảnh hưởng đến người dân, người lao động
còn vụng về trong việc giải thích và xử lý tình huống còn chậm.
NLĐ vẫn chưa thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động
trong quá trình làm việc. Điều này nói lên công tác tuyên truyền cũng
như các chương trình đào tạo về an toàn trong sản xuất vẫn chưa thật
sự đạt hiệu quả.
Đối với hoạt động đào tạo, công ty chưa có chính sách phù hợp
cho việc lựa chọn đối tượng đào tạo, điều này dẫn đến sự bất mãn
trong người lao động trong nhu cầu muốn nâng cao chuyên môn và
kỹ năng để công tác được tốt hơn. Bên cạnh đó, chưa có sự phân
công hợp lí người lao động sau đào tạo gây lãng phí cho công ty.
Đối với hoạt động nâng cao động lực thúc đẩy người lao động,

các chính sách về phụ cấp, chế độ phúc lợi còn thấp. Cơ sở vật chất,
trang thiết bị máy móc và dụng cụ hiện đại vẫn chưa thực sự đáp ứng
yêu cầu công việc.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI – CHI
NHÁNH MIỀN TRUNG
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
3.1.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
- Môi trường kinh tế xã hội


18
- Môi trường công nghệ
- Đối thủ cạnh tranh
3.1.2. Phân tích công ty
* Về sản xuất kinh doanh
Phát triển công ty Urenco 15 lớn mạnh, có tổng doanh thu trên
80 tỷ đồng vào năm 2025.
Từ năm 2020 trở đi, mỗi năm tăng trưởng doanh thu từ 20 –
30% và đạt lợi nhuận tối thiểu bằng 10% doanh thu.
Tập trung vào khai thác và phát triển thị trường trong và ngoài
tỉnh.
Công ty có kế hoạch việc kêu gọi các tổ chức trong và nước
ngoài tham gia đầu tư vào các lĩnh vực về môi trường. Liên doanh
đầu tư dự án nhà máy xử lý rác thải nguy hại, xử lý chất thải công
nghiệp để tiến tới xây dựng khu liên hợp xử lý rác thải bền vững.
* Về phát triển nguồn nhân lực
Tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng để đáp ứng

nhu cầu phát triển của công ty.
Cần nghiên cứu thêm để có chính sách bổ nhiệm nhân viên, bố
trí công việc cho CBCNV phù hợp với trình độ chuyên môn và khả
năng của họ.
Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp
vụ cho nhân viên, đảm bảo cập nhật đầy đủ các nghiệp vụ mới, công
nghệ mới trong lĩnh vực môi trường.
Hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương; thực
hiện tốt chế độ khen thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi
cho NLĐ.


19
Xây dựng môi trường làm việc trong lành và an toàn đảm bảo
sức khỏe người lao động, đầu tư nâng cấp trang thiết bị, máy móc
phương tiện cơ giới hiện đại để đáp ứng yêu cầu công việc.
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và sử dụng NNL
- Bên cạnh với việc lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, Urenco
15 cần phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng mang tính dài hạn để tạo ra
sự chủ động trong quá trình thực hiện dựa trên các mục tiêu, định
hướng phát triẻn của công ty trong tương lai.
- Các kênh tuyển dụng hiện tại của Urenco 15 chủ yếu dựa vào
sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty nên chưa thực sự đem lại
hiệu quả tuyển dụng cao. Thời gian tới, Urenco 15 cần thực hiện đa
dạng hình thức tuyển dụng. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo công ty cần
kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự, tiến hành
kiểm tra thông tin ứng viên. Tăng cường nâng cao uy tín của Urenco
15 trên thị trường.
- Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh để

nâng cao hiệu quả công tác PTNNL, Công ty cần xây dựng bảng mô
tả công việc cho từng vị trí làm việc và tiêu chuẩn chức danh trong
từng công việc.
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dƣỡng NNL
a. Xác định nhu cầu đào tạo
- Thu thập nguồn thông tin dữ liệu phân tích về nguồn nhân lực
của Urenco 15. Qua đó biết được ai thực sự là người cần được đào,
cung cấp những thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào
tạo có hiệu quả và đưa ra những phương pháp đào tạo hữu ích.
- Dự đoán những thay đổi trong tương lai liên quan đến sự phát
triển kỹ năng và trình độ người lao động.


20
- Việc đánh giá cần gắn liền với việc phân tích tổ chức, mục
tiêu, chiến lược phát triển của công ty để có đủ nguồn lực cho công
tác này và có được sự ủng hộ của lãnh đạo công ty.
- Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển cần gắn với phân tích
công việc và phân tích cá nhân lao động. Công ty cần đánh giá nhu
cầu đào tạo hàng năm một cách chủ động.
b. Giải pháp lựa chọn đối tượng đào tạo
Thông qua những đánh giá về hiệu quả làm việc của từng bộ
phận ta có thể biết bộ phận đó làm việc có hiệu quả hay không để có
phương án đào tạo và bồi dưỡng thêm kiến thức cho các thành viên.
Đồng thời tìm hiểu nhu cầu được nâng cao kiến thức, kỹ năng của
NLĐ. Khi đó sẽ xác định được bộ phận, đối tượng nào cần phải thực
hiện đào tạo thì lại cụ thể hoá hơn kĩ năng, kiến thức nào cần phải
đào tạo với số lượng người cần đào tạo là bao nhiêu.
c. Xây dựng chương trình, lựa chọn hình thức và phương
pháp đào tạo

Urenco 15 cần phải căn cứ vào các yêu cầu về trình độ hiểu
biết, năng lực, vị trí, chức danh của mỗi người trong từng phòng ban,
bộ phận để xác định các chương trình đào tạo có liên quan. Đồng thời
cần có sự tham gia của cán bộ phụ trách công tác đào tạo thuộc
phòng TCHC và các cán bộ xuất sắc, có thâm niên, có uy tín về
nghiệp vụ, cán bộ quản lý và giáo viên phía cơ sở đào tạo trong việc
xây dựng nội dung đào tạo, lựa chọn kiến thức, kỹ năng cần đào tạo,
giáo trình học tập…
Công ty cần đổi mới cách thức đào tạo theo hướng tăng tính chủ
động, tích cực của người học thông qua thảo luận nhóm, học thông qua
xử lý tình huống thực tế.... Bản thân CBCNV cũng phải tăng cường
tính chủ động và trách nhiệm với việc học tập của chính mình.


21
Thực hiện điều chuyển nội bộ, đào tạo mới, đào tạo lại để bố
trí những lao động dôi dư vào những vị trí công tác phù hợp hơn.
d. Huy động và tăng cường kinh phí cho công tác đào tạo
Urenco 15 nên huy động nguồn tài chính để thành lập nên một
quỹ đào tạo riêng. Công ty cần có kế hoạch, biện pháp sử dụng một
cách tiết kiệm và có hiệu quả nhất nguồn kinh phí cho hoạt động đào
tạo, tránh sử dụng sai mục đích vào việc tham quan, nghỉ mát trên
danh nghĩa là đi khảo sát, học tập. Tận dụng và thu hút nguồn tài trợ
từ các đối tác và các tổ chức trong và ngoài nước đóng góp vào quỹ
đào tạo vì mục tiêu hợp tác cùng phát triển.
Đối với CBCNV công ty Urenco 15 tích cực tham gia công tác
học tập, đạt kết quả cao trong học tập để nâng cao trình độ, Urenco
15 cần thực hiện chế độ khen thưởng nhằm khuyến khích bằng vật
chất và tinh thần để ghi nhận những nỗ lực của nhân viên. Về phía
người được đi cũng cần được quán triệt tư tưởng, quan điểm về việc

tham gia đào tạo vừa là trách nhiệm, vừa là quyền lợi của bản thân.
e. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo tại Urenco 15 hiện nay vẫn
chưa thực sự tốt, cần bao quát đánh giá toàn diện ở cả 4 cấp độ:
- Cấp độ “phản ứng”: Sự quan tâm của nhân viên đối với công
tác đào tạo tại công ty. Được đánh giá thông qua các khảo sát do
phòng TCHC tiến hành định kỳ.
- Cấp độ “Đào tạo”: chính là kết quả của các bài kiểm tra, thu
hoạch sau đào tạo; hay được nhận biết thông qua các phỏng vấn và
khảo sát của phòng TCHC.


22
- Cấp độ “Ứng dụng”: Nó được đo lường bằng chính kết quả
thực hiện công việc của nhân viên, bàng đánh giá của cán bộ quản lý
trực tiếp hay mức độ hài lòng của khách hàng mà nhân viên phục vụ.
- Cấp độ “Kết quả”: đánh giá phân tích của kế toán về chi phí
bỏ ra và lợi ích thu về.
3.2.3. Tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động
Công ty cần xây dựng các chế độ chính sách, lương, thưởng,
phụ cấp, phúc lợi đúng theo quy định của pháp luật và công ty mẹ
đồng thời đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Xây dựng hoàn chỉnh các nội quy, quy định, các quy trình
công nghệ, quy trình làm việc rõ ràng, chi tiết, hướng dẫn từng công
việc cụ thể.
Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp cho NLĐ để họ phát huy sở
trường sẵn có của họ, tạo sự thoải mái, yêu thích công việc được giao.
Luôn tạo cơ hội thăng tiến về nghề nghiệp, chức vụ cho tất cả
người lao động đang làm việc tại đơn vị.
Công ty cần xây dựng bản mô tả công việc cụ thể, liệt kê đầy

đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, yêu
cầu kiểm tra giám sát, các điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn cần
đạt được khi thực hiện công việc.
Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ hàng năm. An toàn
lao động, an toàn vệ sinh thực phẩm cần đặt lên hàng đầu. Trang bị,
cung cấp đầy đủ thiết bị, dụng cụ làm việc cần thiết để NLĐ có điều
kiện hoàn thành tốt công việc được giao.


23
Ngoài ra công ty cần quan tâm hơn nữa đến môi trường làm
việc và sinh hoạt của người lao động. Xây dựng văn hóa doanh nhiệp
mang bản sắc văn hóa riêng.
Công ty cần tổ chức nhiều hoạt động tuyên truyền, phổ biến
các chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước liên
quan đến các hoạt động của Urenco 15, nhằm tạo sự chuyển biến
tích cực trong nhận thức của CBCNV đối với vai trò, trách nhiệm
của bản thân.
Định kỳ tổ chức đối thoại giữa ban lãnh đạo với CBCNV để
hiểu rõ hơn tâm tư nguyện vọng của NLĐ, giúp giải quyết những
vướng mắc và khuyến khích làm việc hăng say, sáng tạo.
Tạo lập mối quan hệ thân thiết giữa các CBCNV công ty
Urenco 15 thông qua các hoạt động đoàn thể, văn nghệ, thể thao,
tham quan, dã ngoại, teambuilding... khích lệ tinh thần hăng say làm
việc và tạo sự gắn kết cho toàn thể CBCNV công ty Urenco 15.
3.2.4. Hoàn thiện việc tạo lập môi trƣờng tự học tập
Thường xuyên mở các cuộc hội nghị, hội thảo để trao đổi kinh
nghiệm giữa các cá nhân, tập thể. Đẩy mạnh hình thức tự học của
CBCNV trong công ty.
Xây dựng quy chế về việc khuyến khích hình thức tự học. Xác

định các điều kiện cụ thể để được hưởng hỗ trợ kinh phí, khen
thưởng, đề bạt, nâng lương cùng các quy định về trách nhiệm theo
dõi, đánh giá và kiểm soát kết quả tự học trong tập thể lao động.
Không chỉ quan tâm tới sự học của NLĐ, công ty nên dành sự
quan tâm và khích lệ kịp thời tới quá trình học tập và sự tiến bộ của
vợ, chồng, con nhân viên trong công ty. Đây vừa là biện pháp tạo
động lực hiệu quả giúp gắn kết nhân viên với tổ chức, vừa thể hiện
trách nhiệm xã hội của công ty trong việc xây dựng xã hội học tập.