Chiến lược kinh doanh bán lẻ ngành điện máy tại công ty cổ phần kinh doanh và thương mại dịch vụ vinpro

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CAO HỮU VŨ THÀNH

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH BÁN LẺ NGÀNH ĐIỆN
MÁY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ
THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ VINPRO

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN

Phản biện 1: GS.TS. LÊ THẾ GIỚI
Phản biện 2: TS. LÊ CHÍ CÔNG

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 25 tháng 8 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam trong thời kì hội nhập kinh tế quốc tế kéo theo sự
phát triển ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên tất cả các ngành nghề
kinh doanh. Điều này mang lại nhiều cơ hội phát triển cho nền kinh
tế nói chung và cho các công ty, tập đoàn nói riêng. Tuy nhiên, điều
kiện phát triển thuận lợi này cũng đặt ra không ít khó khăn, thách
thức đối với các doanh nghiệp trước sự cạnh tranh gay gắt của nhiều
doanh nghiệp trong và ngoài nước. Để tồn tại và phát triển, mỗi
doanh nghiệp cần có một chiến lược cho riêng mình. Chiến lược kinh
doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như
kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong
thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh
đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh
và tạo vị thế cho mình trên thương trường.
Trong thời điểm hiện nay, thị trường bán lẻ Việt Nam đã trở
thành một thị trường mới, hấp dẫn với gần 90 triệu dân và sức mua
ngày càng tăng cao. Các doanh nghiệp trong và noài nước, nhất là
các doanh nghiệp có ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ,
trình độ và kinh nghiệm quản lý,... đang chiếm lĩnh thị trường.
Công ty Cổ phần Kinh doanh và Thương mại Dịch vụ Vinpro,
chi nhánh Đăk Lăk, tại thành phố Buôn Ma Thuột là một công ty
trực thuộc Tập đoàn Vingroup. Đây là một trong các công ty bán lẻ
điện máy hình thành theo chuỗi hệ thống, chuyên kinh doanh bán lẻ

các mặt hàng như tivi, tủ lạnh, máy giặt, máy lạnh, điện thoại, máy
tính, hàng gia dụng… So với các đối thủ đang cạnh tranh trên thị


2
trường, Vinpro là một doanh nghiệp khá mới, chưa có được nhiều thị
phần cũng như niềm tin của khách hàng. Trong quá trình phát triển,
công ty đã có chiến lược cho riêng mình, tuy nhiên chiến lược còn
yếu và việc thực thi chiến lược còn yếu dẫn đến sự cạnh tranh còn có
những bất lợi. Do đó, đòi hỏi Vinpro phải có một chiến lược kinh
doanh tốt và có tầm nhìn lâu dài trong thị trường bán lẻ điện máy
khốc liệt như hiện nay. Vậy công ty có những năng lực cốt lõi gì và
làm thế nào để khai thác chúng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên
thị trường. Qua thời gian công tác ở công ty để tìm hiểu, đánh giá và
có những giải pháp nâng cao các lợi thế cạnh tranh trong thời gian
tới.
Từ các lý do trên, tôi lựa chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh
bán lẻ ngành Điện máy tại Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Và
Thương Mại Dịch Vụ Vinpro” làm đề tài nghiên cứu thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh bán lẻ ngành
Điện máy tại Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Và Thương Mại Dịch
Vụ Vinpro.
- Đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng và thực thi chiến lược
kinh doanh bán lẻ ngành Điện máy tại Công Ty Cổ phần Kinh doanh
Và Thương mại Dịch vụ Vinpro.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

là gì?
- Hiện nay, thực trạng chiến lược kinh doanh bán lẻ ngành
Điện máy tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Thương mại Dịch vụ


3
Vinpro đang diễn ra như thế nào?
- Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với mục tiêu và nguồn
lực của công ty Cổ phần Kinh doanh và Thương mại Dịch vụ
Vinpro?
- Để xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh bán lẻ ngành
Điện máy tại Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Và Thương Mại Dịch
Vụ Vinpro, cần thực hiện những giải pháp nào để thực hiện chiến
lược đã hoạch định?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp nói chung, thực tiễn xây dựng và thực thi
chiến lược kinh doanh bán lẻ ngành điện máy tại Công ty Cổ phần
Kinh doanh và Thương mại Dịch vụ Vinpro nói riêng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Kinh doanh và
Thương mại Dịch vụ Vinpro trên địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột,
tỉnh Đăk Lăk.
+ Phạm vi thời gian: Luận văn phân tích thực trạng chiến lược
kinh doanh bán lẻ ngành điện máy tại Công ty Cổ phần Kinh doanh
và Thương mại Dịch vụ Vinpro 2016-2018 và đề xuất giải pháp đến
năm 2020-2025.
+ Phạm vi nội dung: Chiến lược kinh doanh bán lẻ ngành điện
máy tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Thương mại Dịch vụ

Vinpro.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính
Để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong, bên


4
ngoài, tác giả tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi tới 30 cán bộ, nhân
viên đang làm việc tại Vinpro Buôn Ma Thuột.
Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích
chuẩn tắc. Phương pháp điều tra, khảo sát, phương pháp chuyên gia.
Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khái
quát hóa.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Về mặt khoa học: Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về
chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Luận văn sẽ cung cấp cho Ban Giám đốc của
Công ty Cổ phần Kinh doanh và Thương mại Dịch vụ Vinpro tại
thành phố Buôn Ma Thuột các thực trạng chiến lược kinh doanh bán
lẻ ngành điện máy; từ đó giúp Ban Giám đốc định hướng và hoàn
thiện chiến lược kinh doanh bán lẻ ngành điện máy tại chi nhánh
trong thời gian tới tốt hơn.
Luận văn khi hoàn thành sẽ là tài liệu tham khảo cho các
luận văn nghiên cứu về chiến lược kinh doanh sau này.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker
(2007) nhấn mạnh muốn quản trị thành công, một doanh nghiệp buộc
phải có chiến lược kinh doanh [1].
Nghiên cứu về Quản trị chiến lược: khái luận và các tình
huống của David (2015) [8].

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020 của thạc
sĩ Trần Văn Thưởng (2016), trường Đại học Quốc tế Hồng Bàng
[24].
Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Xây dựng chiến lược kinh


5
doanh của công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến năm 2020 của
thạc sĩ Phạm Đăng Hưng (2011) [11].
8. Bố cục của đề tài
Ngoài các phần: Mục lục, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài
liệu tham khảo, luận văn 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh bán lẻ ngành
điện máy tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Thương mại Dịch vụ
Vinpro tại thành phố Buôn Ma Thuột
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh bán lẻ
ngành điện máy tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Thương mại
Dịch vụ Vinpro tại thành phố Buôn Ma Thuột.


6
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH
1.1.1. Các khái niệm cơ bản

a. Chiến lược
b. Lợi thế cạnh tranh
c. Các cấp chiến lược
d. Chiến lược kinh doanh
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh thực hiện theo 5
bước trong 3 giai đoạn như sau:
+ Giai đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục
tiêu tổng quát của doanh nghiệp.
+ Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh gồm phân tích
môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
+ Giai đoạn 3: Hình thành chiến lược gồm: đề xuất chiến lược
tổng quát, đưa ra chiến lược bộ phận, đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ
chiến lược đã chọn, đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai ý đồ
chiến lược.
Tiến trình cụ thể:
- Tầm nhìn, sứ mệnh:
- Phân tích môi trường bên ngoài:
- Phân tích môi trường ngành:
- Hình thành chiến lược:


7
* Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.
Porter:
1. Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp
2. Chiến lược khác biệt hóa
3. Chiến lược trọng tâm
- Thực thi chiến lược

1.3. CÁC PHƢƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ
LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
- Ma trận SWOT
- Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)
- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1


8
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH BÁN LẺ
NGÀNH ĐIỆN MÁY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH
VÀ THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ VINPRO
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH
VÀ THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ VINPRO
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh
Nhìn chung tình hình doanh thu năm 2018 của Vinpro Buôn
Ma Thuột có nhiều biến động, xuất phát từ định hướng thay đổi tỷ lệ
tích lũy VinID của Tập Đoàn từ 10% xuống 3% trong tháng 4/2018.
Điều đó đã dẫn đến doanh thu trong tháng 4/2018 giảm rõ rệt so với
tháng 3/2018, các tháng sau đó cũng tương tự. Bên cạnh đó thị
trường điện máy có xu hướng đi xuống trong tháng 6 đến tháng 9
năm 2018, không những Vinpro mà các hệ thống khác cũng gặp tình
trạng tương tự.
2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
VINPRO BUÔN MA THUỘT
2.2.1. Chiến lƣợc hiện tại

- Khách hàng hiện tại của công ty:
Hiện trên toàn tỉnh Đắc Lắc có 1.990 người, trong đó 432.500
sinh sống tại thành phố Buôn Ma Thuột. Với lượng dân cư như vậy,
đó là một tiềm năng để Vinpro phát triển hệ thống kinh doanh của
mình tại khu vực thành phố nói riêng và khu vực Tây Nguyên nói
chung.
Nói chung phân khúc khách hàng hiện tại của Vinpro là phân
khúc khách hàng trung và cao cấp.
Qua đây có thể thấy Vinpro có sự khác biệt rất lớn so với các


9
doanh nghiệp khác trong việc lựa chọn địa điểm trung tâm.
- Đối thủ cạnh tranh:
Những năm gần đây, tại Việt Nam nói chung và TP Buôn Ma
Thuột nói riêng, với sự gia tăng của các Trung tâm siêu thị mua sắm
điện máy mới, trong các lĩnh vực như điện máy, điện lạnh, điện gia
dụng, kỹ thuật số, điện thoại di động,... như Trung tâm điện máy
Ideas, HC, Điện máy Xanh, Nguyễn Kim,... đã làm cho môi trường
kinh doanh trong lĩnh vực hàng kim khí điện máy ngày càng quyết
liệt hơn. Vinpro nằm trong môi trường kinh doanh trên và phải cạnh
tranh với nhiều đối thủ.
- Sản phẩm thay thế:
- Dịch vụ hiện tại
* Marketing
Vì là ngành bán lẻ dịch vụ nên việc đưa ra các chương trình
khuyến mại là rất quan trọng và cần thiết. Một số chương trình mà
Vinpro đã thực hiện như: Giờ vàng giá sốc tháng 1/2018, cuộc thi
Marathon tháng 3/2018 nhân dịp sinh nhật Công ty, Black Friday
tháng 11/2018,… giúp công ty tăng doanh thu 30%.

* Tài chính
Vinpro Buôn Ma Thuột trực thuộc Tập đoàn Vingroup, một
trong những tập đoàn hàng đầu Việt Nam nên vấn đề tài chính là rất
mạnh. Năm 2015, có 4 siêu thị Vingrop, đến năm 2019, đã có 57 siêu
thị tại 38 tỉnh thành và 242 cửa hàng Viễn thông A sau quá trình mua
lại chuỗi hệ thống bán lẻ này. Qua tốc độ phát triển nhanh chóng từ
mở các siêu thị và mua lại hệ thống Viễn thông A, có thể thấy tiềm
lực tài chính mạnh mẽ của Vinpro.
* Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc


10
phát hiện và ứng dụng các điểm mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh
tranh trên thị trường như phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh
tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để
giảm bớt chi phí. Tuy nhiên, công tác này chưa được Vinpro Buôn
Ma Thuột chú trọng và hoạt động nghiên cứu gần như bị bỏ ngỏ.
* Hệ thống thông tin
Là một ngành thuộc điện máy nên hệ thống thông tin của
Vinpro Buôn Ma Thuột rất được quan tâm và tạo điều kiện phát
triển. Hệ thống thông tin được xây dựng hiện đại về mặt kỹ thuật
nhưng vấn đề xử lý thông tin còn hạn chế, chưa kịp thời do cơ chế,
quy trình cung cấp thông tin, trao đổi thông tin nội bộ còn chồng
chéo, tốc độ thông tin chậm, trình độ nhân lực xử lý thông tin còn
hạn chế, đặc biệt là các thông tin liên quan đến lĩnh vực kinh doanh,
tài chính, kế toán.
Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố bên trong của Vinpro
Nhận xét: Tổng điểm quan trọng là 2,66 (so với mức trung
bình là 2,5), cho thấy môi trường bên trong của Vinpro Buôn Ma

Thuột trên mức trung bình so với ngành.
Qua đây ta thấy được hiện Công ty đang thực hiện chiến
lược khác biệt hóa.
Điểm mạnh và điểm yếu của chiến lƣợc khác biết hoá mà
Công Ty đang triển khai
* Điểm mạnh
- Khai thác được lượng khách hàng tầm trung và cao cấp tại
TTTM Vincom và Siêu Thị Vinmart.
- Cắt giảm chi phí thuê mặt bằng khi vị trí kinh doanh đặt tại
TTTM.
- Với chiến lược tích luỹ thẻ VINID, Vinpro cũng như


11
VinGroup đã tạo được hệ sinh thái tiêu dùng kép kín, phục vụ mọi
như cầu thiết yếu cũng như cao cấp của khách hàng.
- Tạo ra các ưu đãi kết hợp với Vinpeal và dịch vụ du lịch nghỉ
dưỡng
* Điểm yếu
- Với chiến lược khác biệt hoá như vậy, Vinpro khó tiếp cận
với lượng khách hàng bình dân, còn chưa quen với tiêu dùng trong
các TTTM. Tâm lý khách hàng khi mua hàng tại các TTTM còn e dè,
vị trí Vinpro nằm trong TTTM khó thu hút được khách hàng chưa có
thói quen mua sắm hiện đại.
- Vị trí kinh doanh không thuân lợi cho việc tiếp cận khách
hàng, đặc biệt là khách hàng phân khúc thu nhập thấp
2.2.2. Tổng hợp các yếu tố môi trƣờng của công ty
2.2.2.1. Môi trường vĩ mô
* Môi trường kinh tế
Kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng ổn định và phát

triển nhanh. Nhu cầu sử dụng điện máy của thị trường thường tỷ lệ
thuận với sự tăng trưởng kinh tế. Trong 10 năm qua, GDP Việt Nam
phát triển với tốc độ bình quân khoảng hơn 7% và tốc độ này có thể
được giữ vững trong các năm tới.
* Môi trường chính trị - pháp luật
Từ ngày 01/01/2006 thì thuế nhập khẩu đối với các mặt hàng
điện tử chỉ còn 0 – 5% điều này cho thấy Vinpro Buôn Ma Thuột sẽ
có cơ hội để tiếp cận trực tiếp các hàng hoá từ các nước ASEAN
nhằm phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn.
Tuy nhiên, luật thuế chưa ổn định, hàng rào thuế quan lớn,
thuế cao làm cho giá cả tăng cao so với các quốc gia khác – làm cho
khách hàng phải cân nhắc khi mua sản phẩm.


12
* Môi trường tự nhiên
Đăk Lăk có điều kiện tự nhiên thuận lợi để phát triển ngành
nông nghiệp tại khu vực nông thôn. Vinpro Buôn Ma Thuột nằm tại
vị trí trung tâm thành phố thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh tại
các vùng lân cận. Ngoài ra còn thu hút các tỉnh lân cận như Gia Lai,
Đắk Nông là những vùng có nền nông nghiệp phát triển.
* Môi trường xã hội
Môi trường xã hội – văn hóa ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
công ty, các tổ chức thuộc nhiều ngành trong nền kinh tế có thể tạo
ra cơ hội và nguy cơ trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Theo khảo sát của Câu lạc bộ hàng Việt Nam, chất lượng cao
(GFK) năm 2018, mức chi tiêu của người dân năm 2018 cao hơn
năm 2017 và khu vực tỉnh Đăk Lăk, GDP bình quân đầu người liên
tục tăng, tỷ lệ thất nghiệp giảm. Đây là một thuận lợi cho Vinpro
trong việc mở rộng kinh doanh và thu hút thêm nhiều khách hàng.

* Yếu tố công nghệ
Trong những năm gần đây, sự phát triển của công nghệ đối với
ngành điện máy có ảnh hưởng đáng kể đến các trung tâm bán lẻ
ngành điện máy, trong đó có Vinpro. Sự ra đời của nhiều thiết bị
thông minh, chất lượng cao, nhiều tính năng,… đã và đang thu hút
khách hàng.
Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Vinpro
Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng là 2,35 (so với mức trung
bình là 2,5) cho thấy khả năng ứng phó của Vinpro Buôn Ma Thuột
khá yếu đối với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.
2.2.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh
a. Đặc điểm và chu kỳ ngành
Thị trường bán lẻ Việt Nam, đặc biệt là thị trường kinh doanh


13
siêu thị điện máy hiện nay đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát
triển và được đánh giá là ngành hấp dẫn đầu tư.
Giống như các siêu thị điện máy khác, Vinpro Buôn Ma Thuột
nhanh chóng xác định hướng mở rộng hệ thống bán lẻ hiện đại và
tham vọng chiếm lĩnh thị trường.
b. Đánh giá tính hấp dẫn ngành
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
Các đổi thủ tiền ẩn của Vinpro có thể là các nhà bán lẻ Siêu
thị hàng tiêu dùng như: Coop Mart, FPT, Viettel Store, Chợ Lớn hiện
chưa có mặt tại Buôn Mê Thuột, tuy nhiên đây cũng là đối thủ tiềm
ẩn, vì có thể sắp tới Chợ Lớn sẽ mở trung tâm mới tại đây.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành:
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành của Vinpro gồm
rất nhiều đối thủ đã gia nhập thị trường trước Vinpro hàng chục năm,

có thương hiệu và chỗ đứng trong lòng khác hàng như Điện Máy
Xanh, Nguyễn Kim, Trung Tâm Thương Mại Intimex,….
Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng. Với Vinpro, hai
loại khách hàng chính mà công ty đang phục vụ đó là khách hàng
tiêu dùng và khách hàng công ty.
Khách hàng tiêu dùng: Đối với khách hàng này Vinpro cần
phải xem xét một số vấn đề như sau:
Trong 3 năm gần đây 2016-2018 doanh số bình quân chiếm
hơn 80% tổng doanh số bán hàng tại Vinpro.
+ Sản phẩm tại các Trung tâm điện máy hầu như không có sự
khác biệt vì các Trung tâm điện máy đều là nhà phân phối hàng hoá
từ các nhà cung cấp.
+ Tại đây có nhiều Trung tâm điện máy như Nguyễn Kim,
Chợ Lớn, Intimex,...


14
Khách hàng công ty: khách hàng này có đặc điểm như sản
phẩm tại các trung tâm điện máy không khác biệt nhiều và dễ thay
đổi nhà cung cấp. Trong những năm qua, doanh số bán cho các
khách hàng này khoảng 20% tổng doanh thu và công ty đang triển
khai chương trình ký hợp đông với khách hàng công ty bằng cách
cung cấp Phiếu mua hàng cho nhân viên.
Nhóm chiến lược:
Thứ nhất, hai biến lựa chọn trên các trục tọa độ không nên có
liên quan cao với nhau, như thế các doanh nghiệp trong bản đồ sẽ rơi
vào đường chéo và chẳng dem lại một nhận biết nào cho nhà quản trị
Thứ hai, các biến lựa chọn nên thể hiện được sự khác biệt lớn
về vị thế của mỗi doanh nghiệp. Nghĩa là người phân tích phải nhận
diện được các đặc tính phân biệt và sử dụng nó như là các biến số cơ

bản cho việc ghép nhóm.
Thứ ba, các biến số không phải là định lượng, hay hiên tục, mà
nó thường là các biến rời rạc hay xác định trên cơ sở xếp hạng hoặc
kết hợp.
Thứ tư, vẽ đường bao các nhóm tỷ lệ với doanh số các doanh
nghiệp trong nhóm so với toàn ngành cho phép phản ánh qui mô
tương đối của mỗi nhóm.
Thứ năm, nếu có nhiều hơn hai biến phản ánh cạnh tranh tốt
có thể xử dụng làm trục tọa độ, có thể vẽ một số bản đồ để cho
những biểu diễn khác nhau về vị thế cạnh tranh liên quan đến ngành
hiện tại.
c. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành
Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành,
chúng ta cần trả lời các câu hỏi :
Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu của


15
người bán?
Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và
nguồn lực nào cần phải có?
Những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền
vững?
d. Lực lượng dẫn dắt ngành
Nhiều sự kiện có thể tác động đến ngành đủ để xem như
những lực lượng dẫn dắt. Có thể kể đến một số loại căn bản và phổ
biến sau:
Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành
Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng
chúng

Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing
Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn
Những thay đổi về quy định và chính sách
Sự phát sinh những sở thích của người mua về những sản
phẩm khác biệt hơn là những hàng hóa thông thường.
2.2.2.3. Phân tích bên trong
Nguồn lực hữu hình
Tài chính
Vinpro Buôn Ma Thuột trực thuộc Tập đoàn Vingroup, một
trong những tập đoàn hàng đầu Việt Nam nên vấn đề tài chính là rất
mạnh. Năm 2015, có 4 siêu thị Vingrop, đến năm 2019, đã có 57 siêu
thị tại 38 tỉnh thành và 242 cửa hàng Viễn thông A sau quá trình mua
lại chuỗi hệ thống bán lẻ này. Qua tốc độ phát triển nhanh chóng, có
thể thấy tiềm lực tài chính mạnh mẽ của Vinpro.
Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc


16
phát hiện và ứng dụng các điểm mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh
tranh trên thị trường như phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh
tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để
giảm bớt chi phí. Tuy nhiên, công tác này chưa được Vinpro Buôn
Ma Thuột chú trọng và hoạt động nghiên cứu gần như bị bỏ ngỏ.
Hệ thống thông tin
Là một ngành thuộc điện máy nên hệ thống thông tin của
Vinpro Buôn Ma Thuột rất được quan tâm và tạo điều kiện phát
triển. Công ty có phòng công nghệ thông tin nên việc ứng dụng vi
tính hóa được thực hiện khá tốt.
Qua phân tích và tham khảo ý kiến của một số chuyên gia, ma

trận các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
Vinpro.
Nguồn lực vô hình
Vì mới thành lập nên đội ngũ nhân viên của Vinpro phần lớn
đội ngũ trẻ, tuy chưa có nhiều kinh nghiệm nhưng với tiến độ làm
việc của Vingroup và chế độ đãi ngộ của tập đoàn, đã tạo nên đội
ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, đầy nhiệt huyết và ham học hỏi.
Sau khi sáp nhật với Viễn Thông A, nhân sự hiện tại của Vinpro trên
toàn quốc là gần 3.000 người. Nhân sự của Vinpro tại Buôn Ma
Thuột gần 200 người.
Cán bộ quản lý tại công ty là những người phát huy được đầy
đủ các giá trị cốt lõi của cả Tập đoàn, đó là “Tín-Tâm-Trí-Tốc-TinhNhân”, thể hiện quyết tâm, bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ, dám làm,
dám chịu trách nhiệm, có năng lực tổ chức, có khả năng quản lý tốt.
Marketing:
Hoạt động marketing ở Vinpro hiện đang được thực hiện liên
tục và mạnh mẽ. Vì là ngành bán lẻ dịch vụ nên việc đưa ra các


17
chương trình khuyến mại là rất quan trọng và cần thiết. Một số
chương trình mà Vinpro đã thực hiện như: Giờ vàng giá sốc tháng
1/2018, cuộc thi Marathon tháng 3/2018 nhân dịp sinh nhật, Black
Friday tháng 11/2018,… giúp công ty tăng doanh thu 30%.
Các khả năng tiềm tàng:
Là một công ty con của Tập đoàn Vingroup, một trong những
tập đoàn có độ phủ và mức độ ảnh hưởng lớn nhất tại Việt Nam
trong những năm gần đây, Công ty Vinpro Buôn Ma Thuột có nhiều
khả năng tiềm tàng. Năm 2018, Vingroup đã tự thành lập nhà máy
sản xuất điện thoại và cho ra đời 04 mẫu điện thoại Vsmart đầu tiên.
Không những thế, Tập đoàn Vingroup cũng sẽ phấn đấu trở

thành nhà cung cấp các thiết bị điện máy – gia dụng cho các siêu thị
điện máy trên toàn quốc. Như vậy, các trung tâm điện máy của Vin
như Vinpro sẽ có rất nhiều tiềm năng phát triển.
Năng lực cốt lõi:
Luôn đặt chữ TÍN lên vị trí hàng đầu và lấy chữ TÍN là vũ khí
cạnh tranh bảo vệ chữ TÍN như bảo vệ danh dự của chính mình.
Vinpro cũng rất coi trọng chữ TÂM, coi đây là một trong
những nền tảng quan trọng của việc kinh doanh.
Vinpro Buôn Ma Thuột coi sáng tạo là sức sống, đòn bẩy phát
triển nhằm tạo ra giá trị khác biệt và bản sắc riêng trong mỗi gói sản
phẩm – dịch vụ.
Vinpro Buôn Ma Thuột lấy “Tốc độ, hiệu quả trong từng hành
động” làm tôn chỉ và lấy “Quyết định nhanh – Đầu tư nhanh – Triển
khai nhanh – Bán hàng nhanh – Thay đổi và thích ứng nhanh…” làm
giá trị bản sắc.
- Nhân sự:
Lực lượng nhân sự hiện nay của Vinpro là 1380 người, trong


18
đó Đại học chiếm 15%, cao đẳng - trung cấp chiếm 22%, còn lại
63% là phổ thông trung học và dưới phổ thông trung học.
Về lương, thưởng cho nhân viên: Hiện nay, hệ thống lương tại
Vinpro là khá tốt, thường bằng hoặc cao hơn so với các trung tâm
điện máy hiện nay.
Về chính sách phúc lợi: có chính sách phúc lợi cho nhân viên
như bảo hiểm y tế, xã hội, tổ chức tham quan, thưởng năm, thưởng
nhân viên phục vụ khách hàng tốt, thưởng nóng trong những trường
hợp bán hàng khuyến mãi đạt doanh số cao.
Tổng kết lại, qua phân tích thực trạng trên ta thấy được chiến

lược mà Vinpro đang thực hiện là chiến lược khác biệt hóa.
2.2.3. Đánh giá sự phù hợp của chiến lƣợc
Bảng 2.5: Ma trận SWOT của Vinpro
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2


19
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
BÁN LẺ NGÀNH ĐIỆN MÁY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH
DOANH VÀ THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ VINPRO
3.1. CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Mục tiêu chiến lƣợc của tập đoàn
Mục tiêu dài hạn:
- Xây dựng giá trị thương hiệu uy tín, đáng tin cậy.
- Tiên phong với vị thế dẫn dắt trong lĩnh vực Bất Động Sản,
Dịch Vụ và Bán Lẻ.
- Duy trì với thị phần cao với lợi thế đầy đủ mở rộng phân
khúc khách hàng trung và cao cấp
- Đưa hoạt động kinh doanh của Vinpro ngày càng ổn định,
phát triển và có định hướng kinh doanh rỏ ràng trong giai đoạn 20202025.
- Hướng đến mục tiêu phát triển lâu dài bền vững, nâng cao
sức cạnh tranh của Vinpro trên thị trường.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vinpro cũng
như lợi nhuận trong tương lai. Đồng thời vẫn bảo bảo tính ổn định
của hệ thống.
Mục tiêu ngắn hạn:
- Tăng trưởng doanh thu thường xuyên với mức tăng trưởng
hàng năm 10%
- Liên tục mở rộng hệ thống kinh doanh trong mọi lĩnh vực

- Ổn định hệ thống kinh doanh
3.1.2. Dự báo về môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai
Môi trường vĩ mô
Môi trường ngành


20
3.1.3. Các nguồn lực của Công Ty
Năm 2018 sát phập Viên Thông A, năng số cữa hàng lên 240
cửa hàng trên toàn quốc.
Thành lập nhà máy sản xuất điện thoại thông minh VSmart
Tương lai sẻ sản xuất thêm các sản phẩm hàng Điện Tử Tivi
thông minh.
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
3.2.1. Sứ mệnh
Đối với thị trường: Sứ mệnh của công ty là cung cấp các sản
phẩm chất lượng cao.
Đối với đối tác: Triết lý kinh doanh đề cao chữ “tín”, công ty
luôn tôn trọng hợp tác dựa trên quan hệ pháp lý, các bên cùng có lợi
trên cơ sở đem lại giá trị thực sự cho người tiêu dùng.
Đối với nội bộ: Công ty hướng đến xây dựng môi trường làm
việc chuyên nghiệp, năng động, đánh giá đúng năng lực nhân viên,
tạo điều kiện đổi mới và phát huy sự sáng tạo.
Đối với xã hội:
Vingroup phấn đấu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng
đầu Việt Nam, có uy tín và vị thế trên bản đồ kinh tế thế giới; xây
dựng thành công chuỗi sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp, góp phần
nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt và nâng tầm vị thế
của người Việt trên trường quốc tế.
3.2.2 Cơ sở nền tảng để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh

của Vinpro
Sự thay đổi của thị trường:
Các đối thủ cạnh tranh ngày càng thông minh hơn trong các
chiến lược triển khai Marketing, điển hình như chiến lược Bigbang
của Nguyễn Kim, chương trình quảng cáo của Điện Máy Xanh ngày


21
càng thu hút được nhiều sự quan tâm của khách hàng….
Nhu cầu của khách hàng:
Khách hàng ngày càng khó tính và thị hiếu cũng như yêu cầu
cao hơn trong việc mua sắm các sản phẩm chất lượng, với dịch vụ
hậu mãi tốt, đa dạng về chủng loại hàng hoá.
Hoàn thành mục tiêu kinh doanh do Tập Đoàn đặt ra:
Hiện tình hình kinh doanh của Vinpro vẫn chưa đạt được kết
quả khả quan như mong đợi từ phía Tập Đoàn. Doanh thu và tỷ suất
sinh lợi hiện vẫn đang cón thấp. Do đó việc hoàn thiện chiến lược
kinh doanh trong hiện tại cần phải thực hiện dự trên sứ mệnh và mục
tiêu đã định trước.
Tóm lại: Trong gian đoạn ngắn hạn, chiến lược kinh doanh
của Vinpro: Chiến lược khác biệt hoá vẫn là không thay đổi. Tuy
nhiên để hoàn thành mục tiêu đặt ra cũng như thích ứng trước sự
biến đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng, việc hoàn thiện chiến
lược, thay đổi cải cách thực thi chiến lược là cần thiết.
3.2.3 Xây dựng chiến lƣợc
Đặc điểm nhu cầu khách hàng: thu nhập người dân ngày
cao. Nhu cầu cũng như đòi hỏi của khách hàng từ đa dạng hóa loại
hình sản phẩm cũng như mức độ tin cậy của một thương hiệu uy tín
đang là rất cần thiết. Một trung tâm mua sắm khác biệt với các mô
hình kinh doanh khác hệ có, đi cùng với TTTM Vincom, hướng đến

đối tượng khách hàng trung và cao cấp đang rất có nhiều ưu thế.
Khả năng khác biệt hóa: Từ các nguồn lực của Tập Đoàn,
việc xây dựng mô hình kinh doanh khác biệt hóa của Vinpro là có
thể thực thi được. Lợi thế từ TTTM Vincom cũng là 1 thành viên của
Tập đoàn, đi đôi với TTTM là hệ thống Vinmart chuỗi siêu thị bán lẻ
hàng tiêu dùng. Tất cả các yếu tố đó tạo nền tảng cơ sở cho việc xây


22
dựng chiến lược kinh doanh khác biệt hóa cho Vinpro.
Tổng hợp từ các phân tích trên. các yếu tố dự báo từ bên ngoài
và bên trong tuy có nhiều thay đổi nhưng trong thời gian ngắn hoạch
định chiến lược thì chiến lược khác biệt hóa mà công ty đang sử
dụng là vẫn phù hợp.
Trong phạm vi thời gian xây dựng hoạch định chiến lược ngắn
thì những yếu tố này vẫn phù hợp với chiến lược. Tuy nhiên cần có
thêm chiến lược mới bổ sung chiến lược cũ để nâng cao chất lượng
chứ không thay đổi hoàn toàn sang chiến lược mới.
3.2.4 Thực thi chiến lƣợc
Các chương trình marketing:
Quảng cáo trên truyền hình; Quảng cáo báo giấy (Print ads)
thực hiện đi kèm với quảng cáo trên truyền hình; Sự kiện: sử dụng
ngày giới thiệu các sản phẩm điện máy mới, ngày thành lập công ty,
ngày Vinpro đạt được các cột mốc về số lượng khách hàng, số lượng
điện máy bán ra, sự kiện công nghệ thông tin,... Bên cạnh đó, sự kiện
sử dụng hỗ trợ tung ra các sản phẩm mới trên thị trường và đảm bảo
tổ chức 03 sự kiện một năm; Quảng cáo trên Internet; Quảng cáo qua
radio; Tham gia các hoạt động hội chợ - triển lãm – sự kiện;...
Về chính sách tuyển dụng, hoạch định nguồn nhân lực:
Giải pháp cụ thể về chiến lược đào tạo, huấn luyện nhân viên

hiện nay được thực hiện như sau:
+ Chiến lược đào tạo, huấn luyện bên ngoài
+ Chiến lược đào tạo tại chỗ
Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm:
Vinpro cần chú trọng, rút kinh nghiệm khi bán hàng qua kênh
mạng xã hội này bởi trong tương lai, kênh bán hàng này sẽ rất phổ
biến bởi xã hội ngày càng phát triển, thu nhập của người dân ngày


23
càng được cải thiện, thời gian của khách hàng không nhiều và họ
không muốn đến trực tiếp các trung tâm để mua sản phẩm và lựa
chọn hình thức mua hàng qua mạng để đảm bảo nhanh chóng, tiện
lợi và tiết kiệm chi phí.
Công ty cũng nên xây dựng các chiến lược cho các chương
trình khuyến mãi đảm bảo là siêu thị điện máy đi đầu, bất cứ người
dân nào khi tìm kiếm sản phẩm điện máy đều nhớ tới Vinpro trước.
Giải pháp về nghiên cứu và phát triển
- Thành lập phòng nghiên cứu và phát triển
Nhanh chóng hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng
- Có chính sách riêng cho phòng nghiên cứu và phát triển.
Điểm khác của Vinpro so với các siêu thị bán lẻ điện máy
khác có thể thấy được là: Vị trí kinh doanh của Vinpro luôn nằm
trong TTTM Vincom. Xuất phát từ định hướng phân khúc khách
hàng của Vinpro là trung đến cao cấp, do đó việc lấy chất lượng dịch
vụ và sản phẩm làm cơ sở để xây dựng niền tin. Từ đó xây dựng
lượng khách hàng trung thành. Việc định hướng tương tự cũng đã có
ở các chuỗi bán lẻ điện máy khác. Tuy nhiên không rõ ràng như tại
Vinpro, đó là chiến lược khác biệt từ định hướng phân khúc và cách
thức phát triển Marketing của Vinpro.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3