Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu từ và phát triển việt nam (BIDV)

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

MAI VĂN LUÔNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019


VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

MAI VĂN LUÔNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

1.PGS.TS. Trần Văn Hòe
2.TS. Bùi Tôn Hiến

HÀ NỘI - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
trình bày trong luận án là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào. Số liệu nêu trong luận án nàyđược thu thập từ nguồn thực tế, hợp pháp,
được công bố trên các báo cáo của BIDV, và các cơ quan hữu quan. Các báo cáo này
được đăng trên trên các tạp chí, báo chí, các website hợp pháp. Các giải pháp, kiến nghị
là của cá nhân tác giả đúc kết và rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn.
Người cam đoan

Mai Văn Luông


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...................................................................................................................................................... 1
Chương 1: TỔNG QUAN CÁC ÔNGC TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN.......ÁN............................................................................................................ 10
1.1. Công trình nghiên cứu về vai trò của nguồn nhân........lực....................................... 10
1.2. Công trình nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhânc............lự...............10
1.3. Công trình nghiên cứu về thực tiễn lãnh đạo trong quản trị nguồn nhân..12 lực
1.4. Công trình nghiên cứu về năng lực điều hành trong quản trị nguồn nhân16 lực
1.5. Công trình nghiên cứu lý luận về quản trị nguồn nhân............lực.........................18
1.6. Công trình nghiên cứu về nhân lực ngành ngân hàng............................................... 19
1.7. Một số mô hình nghiên cứu về quảnịguồntr nhân lực.............................................. 21
1.8. Khoảng trống nghiên cứu.................................................................................................... 25

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP................................................................................................................................. 29
2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực............................................................................ 29
2.2. Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp............33
2.3. Các nhân ốt ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp......55
Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT.................... 59NAM
3.1. Khái quát về Nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam............................................................................................................................................. 59
3.2. Các nhân ốt ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt........Nam........................................................................... 72
3.3. Thực trạng hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam................................................................................................................... 77
3.4. Nhận xét đánh giáề hoạtv

động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt........Nam........................................................................ 114
Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNGẢ QUTRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠINGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM NHẰM ĐÁP ỨNG YÊU CẦU PHÁT TRIỂN TRONG THỜI
GIAN TỚI.............................................................................................................................................. 120


4.1. Những cơ hội và vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng TMCP Đầu tư vàPhát triển Việt Nam trong bối cảnh hội nhậpốctếqu...........120
4.2. Những cơ hội và vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ chiến lược nphvátt̀ bốitriểcảnh
thị trường, công nghệ mới......................................................................................................... 125
4.3. Đề xuất quan điểm và một sốảiphápgi đối với hoạt độngảQuntrị nguồn

nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đáp ứng yêu cầu
pháttriển trong thời gian tới...................................................................................................... 131
4.4. Một số ếkin nghị................................................................................................................... 145
KẾT LUẬN............................................................................................................................................ 150
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................. 152

5


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Bảng kê chỉ tiêu kinh tế BIDV giai đoạn 2013-2018..................................70
Bảng 3.2: Số lượng cán bộ nhân viên BIDV 2013 - 2018........................................... 71
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổiủca BIDV...................................................... 71
Bảng 3.4: Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên BIDV..........................72
Bảng 3.5: Thống kê tuyển dụng cán bộ nhân viên từ năm 2013 - 2018.......................86
Bảng 3.6: Thống kê cán bộ nhân viên nghỉ việc tại BIDV.......................................... 87
Bảng 3.7: Thống kê mô tả phân công và bố trí công việc............................................ 89
Bảng 3.8: Chi phí đào tạo các năm tại BIDV.............................................................. 91
Bảng 3.9: Hình thức đào tạo tại BIDV........................................................................ 91
Bảng 3.10: Thống kê mô tả về công tác đào tạo và đề bạt........................................... 92
Bảng 3.11: Thống kê mô tả về “Đánh giá thực hiện công việc”.................................. 96
Bảng 3.12: Thang bậc lương của chức danh cán sự tại BIDV (năm...........2018).......99
Bảng 3.13: Thang bậc lương của chức danh yênchu viên tại BIDV (năm 2018).........99
Bảng 3.14: Thống kê mô tả về chi trả lương cho nhân viên...................................... 103
Bảng 3.15: Thống kê mô tả về chi trả thưởng và phúc lợi cho nhân viên..................103
Bảng 3.16: Thống kê mô tả các khoản khen thưởng, phúc lợi ngoài lương...............104
Bảng 3.17: Thống kê mô tả về quan hệ nơi công sở.................................................. 112
Bảng 3.18: Thống kê mô tả về áp lực, môi trường và công tác an toàn lao động......113

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 2.1. Khái niệm & nội dung quản trị..........NNL.................................................. 55
Biểu đồ 3.1: Hiểu biết về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc..................................... 83
Biểu đồ 3.2: Nhận thức về kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc...............94
Biểu đồ 3.3: Mức độ công bằng trong đánh giá thực hiện công việc...........................97
Biểu đồ 3.4: Mức thu nhập của nhân viên................................................................. 102


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Việt

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát tr
Việt Nam

NNL

Nguồn nhân lực

SPSS

Phần mềm xửlý số liệu SPSS

NXB

Nhà xuất bản

NHTM

Ngân hàng thương mại

CSH

Chủ sở hữu

TS

Tài sản

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

PTCV

Phân tích công việc

MTCV

Mô tả công việc

HĐNNL

Hoạch định nguồn nhân lực

ĐGHTCV

Đánh giáhoàn thành công việc

HTCV

Hoàn thành công việc

TƯLĐTT

Thỏa ước lao động tập thể

TMCP

Thương mại cổ phần

TCTN

Tổ chức tín dụng

Tiếng Anh


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức.
Quản trị con người được các nhà quản trị từ cổ chí kim đến nay đặt lên hàng đầu. Nó là
chìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp. Trong các cách để tạo ra năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, thì ợli thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản.
Con người được xem là nguồn lực chủ đạo và có tính quyết định ở mọi thời đại. Nguồn
lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Bất kỳ doanh
nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong các điều kiện môi trường cạnh tranh

đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng. Do đó, vai trò của
quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được mục tiêu trong công
việc. Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ
mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp. Cụ thể, nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức
chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng
cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai; tăng cường sự tham gia của những
người quản lý trực tuyến vào quá trình quản trị nguồn nhân lực; nhận rõ các hạn chế và cơ
hội của nguồn nhân lực trong tổ chức...
Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành quanọngtr bậc nhất củaổ tchức, là nhân tố có
ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại của mọi doanh nghiệp. Dù ở phương
diện một quốc gia hay một doanh nghiệp, muốn phát triển thành công, ổn định và bền
vững thì việc quản trị nguồn nhân lực là hết sức quan trọng và cần thiết. Trong điều kiện
hiện nay, nước ta đã và đang tham gia quá trìnhộihnhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các
doanh nghiệp trong nước sẽ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt, nhiều
lĩnh vực như: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển lao động...
của các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. Trong bối cảnh đó, việc chủ động
được nhân lực, thu hút và sử dụng hiệu quả nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng
đến sự thành công hoặc thất bại của một doanh nghiệp.
Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là đơn
vi ̣̣ngân hàng cổ phần vốn sở ữuh nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình tổng công
ty với trọng tâm phục vụ cho hoạt động đầu tư phát triển, các dự án, c chương trình phát triển
thenchốt của đất nước đã có nhiều thành tựu, trong đó nguồn nhân lực và công tác quản trị cũng
đã có góp phần trong những thành công đó. T nhiên, so với yêu cầu mới trong xu thế hội nhập, sự
thay đổi nhanh chóng của cuộc
1


cách mạng khoa học công nghệ, ..thì công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn tồn t những bất
cập, hạn chế, thiếu hiệu quả dẫn đến phát sinh những thách thức mới tr việc phát triểnừ. Tkhi
thành lập đến nay, trên thị trường có nhiều ngân hàng, tổ chức

tín dụng và công ty tài chính ra đời, trong đó không ít thuộc nhà nhà đầu tư nước ngoài, các
thương vụ mua bán, sáp nhập đang gia tăng mạnh tác động đến các hoạt động của các ngân
hàng, yêu cầu về nguồn lực, đặc biệt là chất lượng nhân lực rất thấp mà số lượng lại lớn,
các ngân hàng khác đã luôn tìm cách thu hút nguồn nhân lực đang làm việc tại BIDV. Hệ
lụy này dẫn tới chảy máu chất xám, làm giảm sút sức cạnh tranh của BIDV,… Từ thực tế
trên dẫn tới những vấn đề hoạch định, đào tạo và tồn tại và phát triển của BIDV. Trong bối
cảnh đó, BIDV đã xác định nguồn nhân lực là chìa khóa để tăng cường sức cạnh tranh trên
thị trường và phát triển ổn định bền vững trước sức ép ừt các đối cạnh tranh. Công tác quản
trị nguồn nhân lực tại ngân hàng đã có chiều hướng đổi mới, phù hợp hơn với cơ chế thị
trường. Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị
nguồn nhân lực như: quy chế trả lương khuyến khích người lao động có thành tích tốt, quy
chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người lao động thường xuyên công tác lao động,
quy chế đào tạo, quy chế khen thưởng, quy chế dân chủ, nội quy kỷ luật lao động... Tuy
vậy, công tác này vẫn còn những bất cập như: còn chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế
chính sách điều tiết; nguồn nhân lực chưa được đầu tư đúng mức; Việc hoạch định nguồn
nhân lực chưa tính tới dài hạn và chưa gắn với chiến lược phát triển của ngân hàng; Chưa
có tiêu chí đánh giá về quản trị nguồn nhân lực; Chưa đưa ra được chính sách phát triển
nguồn nhân lực phù hợp trong dài hạn…

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh mới,
nghiên ứcu sinh chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam (BIDV)” làm luận án tiến sĩ. Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại BIDV trong
bối cảnh cạng tranh khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng và sự phát triển của các thể chế tài chính
công nghệ sẽ góp phần làm rõ lý lu quản trị nguồn nhânlực trong ngân hàng, đồng thời cung cấp
căn cứ để các ngân hàng tăng cường năng lực cạnh tranh cũng như năng lực quản trị nguồn nhân
lực.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án
2.1. Mục đích nghiên
cứu Mục đích tổng quát
Luận án nghiên cứu thực trạng, các nhân tố ảnh hưởng, mối quan hệ tác động

trong hoạt động quản trị NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, từ
2


đó đề xuất một số giải pháp cho nhà quản trị nhằm tăng cường và đổi mới hoạt động
quản trị NNL đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng.
Mục đích cụ thể
Tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực;
Trên cơ sở hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị NNL tại
doanh nghiệp;
Xây dựng mô hình nghiên cứu, phân tích làm rõ thực trạng quản trị NNL tại
BIDV;
Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến, hợp lý hóa công tác quản trị nguồn
nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển về công nghệ và tăng cường năng lực cạ tranh của BIDV
trong bối cảnh cạnh tranhngày càng khối liệt của khu vực tài chính ngân hàng.
Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi tổng quát: Làm thế nào hoàn thiện và phát triển công tác quản trị guồn
nhân lực của BIDV trong bối cảnh hội nhập quốc tế?
Các câu hỏi cụ thể như sau:
(i) Thực trạng công tác Quản trị NNL của BIDV? Những hạn chế của công tác
này như thế nào? Nguyên nhân của những hạn chế này?
(ii) Cần có những giải pháp gì hoàn thiện, phát triển công tác Quản trị NNL
của BIDV trong thời gian tới?
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở xác định mục tiêu, đối tượng nghiên cứu, luận án sẽ tập trung giải
quyết các nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án;
Thứ hai, hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực cho các
doanh nghiệp; từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu quản trị NNL tại BIDV;
Thứ ba, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị NNL; ểmki định mức độ tác

động của các yếu tố quản trị NNL tại BIDV;
Thứ tưs, đề xuất các quan điểm, giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiệnôngc
tác quản trị NNL tại BIDV trongờithgian tới.

3


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là (1) các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động
quản trị NNL, (2) các nội dung hoạt động Quản trị NNL tại BIDV .Từng đối tượng
này, nghiên cứu sinh tiến hành thông qua việc thu thập, phân tích tổng hợp dữ liệu từ
hệ thống chính sách và hoạt động được đặt trong mối quan hệ với thực hiện chiến lược
phát triển của BIDV, và kết quả khảo sát nhân sự đang làm việc tại BIDV.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung nghiên cứu
Hoạt động quản trị NNL được thực hiện khi có sự tham gia của bên thực hiện chức
năng quản trị và bên là đối tượng quản trị, các quá trình này chịu sự tác động của nhiều
yếu tố, nghiên cứu này tập trung vào đánh giá hiệu quả quản trị NNL và các nhóm yếu tố
các nhân, tổ chức và công nghệ tác động đến hiệu quả quản trị NNL tại BIDV.
Các nhân tố tác động cũng sẽ tập trung vào hai nhóm nhân tố là nhân tố cá nhân
và nhân tố tổ chức vì đây có thể nói là hai nhóm nhân tố có tác động trực tiếp đến
người lao động. Nhóm nhân tố môi trường bên ngoài tác động nhiều hơn đến các quyết
định quản trị NNLủca tổ chức vì vậy chỉ được nhắc đến trong phần lý thuyết mà chưa
đưa vào khảo sát và phân tích.
Tuy nhiên BIDV mặc dù có trên 55 năm hoạt động nhưng chỉắtđầub phát triển
mạnh ừt nhưng năm 2000. BIDV vẫn đang trong quá trình hoàn thiện để thích ứng và
phát triển nên những dữ liệu quá khứ xét về mặt quản trị NNL chưa được quan tâm đến.
Chính vì vậy, phần đánh giá hiệu quả quản trị NNL tại BIDVỉchxét đến các nội dung cơ
bản trong hoạt động quản trị NNL,ửdụsng những kiến thức, kỹ năng, thái độ để nâng cao

năng suất làm việc, đem lại hiệu quả công việc tốt. NCS sẽ phân tích, đánh giáềvmặt tổ
chức hoạt động quản trị NNL trong nghiênứu ctrường hợp điển hình.
Về khách thể nghiên cứu
Nhân viên làm việc trong hệ thống BIDV, tác giả lựa chọn nhân viên làm việc ở
các bộ phận có liên quan hoặc am hiểu về thực trạng hoạt động quản trị NNL trong hệ
thống ngân hàng.
Về không gian nghiên cứu
Luận án thực hiện nghiên cứu dựa trên các khảo sát chủ yếu tiến hành trong hệ
hệ thống BIDV ở Hà nội và thành phố HCM, Bình Dương. Lý do vì đây là các địa
4


phương tập trung hầu hết các Chi nhánh, đơn vịrựct thuộc BIDV cũng như các chỉ tiêu kinh
tế, tài chínhớnl trong toàn hệ thống BIDV.ể Đthuận tiện cho việc kết nối và trao đổi thông
tin trực tiếp, hầu hết các Chi nhánh ớnl của BIDV đều đặt trụ sở tại Hà Nội, Tp. Hồ Chí
Minh. Riêng nhBìDương, Tp. Hồ Chí Minh là nơi có các khu kinh tế, khu công nghiệp lớn
nhất cả nước và có nhiều doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, cá
nhân sử dụng dịch vụ của BIDV, do đó xét về tổng thể thì quy mô, tính chất công vi có nhiều
khảnăng mang tính đại diện cho BIDV cao. Vìậy,v đây cũng là một lựa chọn thuận tiện cho việc
chọn mẫu cũng như khảo sát.
Về thời gian nghiên cứu
Đối với số liệu thứ cấp và cơ sở lý thuyết, các công trình nghiên cứu có liên
quan, tác giả thực hiện thu thập với mốc thời gian từ trước đến nay. Về thực tiễn, việc
nghiên cứu sẽ xem xét thực tiễn của công tác Quản trị NNL của BIDV tập trung giai
đoạn 2013 – 2018. Công tác điều tra khảo sát được thực hiện trong năm 2017, 2018,
do đó đề xuất giải pháp và kiến nghị được xây dựng cho giai đoạn 2020– 2025 và tầm
nhìn đến 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu
- Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của BIDV,

luận ánửs dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo
BIDV, Tổng giámđốc và các trưởng phó phòng ban, chi nhánh, đơn vị chuyên ngành
trong ngân hàng về những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực. Sau đó, các
thông tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các
chức năng quản trị nguồn nhân lực tại BIDV. Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng
bảng, được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã
nêu trong bảng. Có 7 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý”
đến mức độ “hoàn toàn đồng ý” [39]. Kích thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ 290
phiếu khảo sát cánộ,bnhân viên chức trãi đều trong các chi nhánh, đơn vị chuyên
môn của BIDV (khu vực Tp.Hồ Chí Minh, Hà NộiBìnhvà Dương). Tỷ lệ chọn là ¼
cho cấp quản lý và ¾ cho nhân viên laođộng trực tiếp, vì số lượng lao động trực tiếp
lớn gấp bốn lần số lao động gián tiếp hiện tại ở ngân hàng. Kết quả thu về 263 phiếu,
trong đó có 250 phiếu hợp lệ được đưaợcvào phân tích.

5


Nội dung nghiên cứu gồm, nghiên cứu gồm 42 tiêu chí đánh giá các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng,được thể hiện trong bảng khảo sát. 42 tiêu chí
này được chia thành 7 nhóm sau:
- Nhóm 1: Phân công và bố trí công việc, gồm 5 tiêu chí.
- Nhóm 2: Thu nhập gồm 7 tiêu chí.
- Nhóm 3: Chế độ phụ cấp, xã hội, y tế… gồm 4 tiêu chí.
- Nhóm 4: Áp lực và môi trường lao động gồm 6 tiêu chí.
- Nhóm 5: Quan hệ trong công việc, gồm 7 tiêu chí.
- Nhóm 6: Đào tạo và thăng tiến, gồm 6 tiêu chí.
- Nhóm 7: Đánh giá công việc, gồm 6 tiêu chí.
Các nhóm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách tính
hệ số Cronbach’s Alpha (α) theo công thức [39]; [40]:
N. ρ

α =
[1+ρ.(N −1)]
Trong đó:
- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí – N: số tiêu chí.
Nhiều tài liệu, nhà nghiênứcu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên
đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,5 đến gần 0,8 là chấp nhận được [39]; [40].
- Phương pháp nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, nghiên cứu sinh thực hiện một số các phương pháp
nghiên cứu cụ thể như: phương pháp phân tích, tổng hợp; phương pháp nghiên cứu so
sánh; phương pháp nghiên cứu điển hình (Case Study); phương pháp nghiên cứu tại
bàn (Desk study) và nghiên cứu tại hiện trường (Field study) – quan sát, phỏng vấn,
điều tra qua bảng hỏi và một số phương pháp cụ thể của khoa học về Quản trị NNL.
Để thực hiện nghiên cứu này, luận án đã thực hiện điều tra lấy ý kiến của cán bộ
quản lý, nhân viên của BIDV. Phiếu điều tra tập trung vào lấy ý kiến nhận định, đánh
giá của cán bộ, nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực, các chính sách và hoạt
động Quản trị NNL.
- Nguồn số liệu được sử dụng trong nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, luận án khai thác và sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và
nguồn số liệu sơ cấp. Nguồn thứ cấp bao gồm các báo cáo của BIDV, báo cáo của

6


Ngân hàng Nhà nước Việt Nam vàủa các bộ/ngành liên quan, các công trình nghiên
cứu khoa học trong nước và quốc tế có liên quan đến đề tài đã được công bố.
Nguồn số liệu sơ cấp gồm thông tin, số liệu thu nhận được qua quan sát, phỏng
vấn, điều tra bằng bảng hỏi do tác giả luận án thực hiện từ năm 2016 đến năm 2018.
5. Những đóng góp của luận án
Dự kiến đề tài luận án có những đóng góp cụ thể như sau:
(i) Tổng hợp và phân tích một số công trình nghiên cứu có liên quan đến NNL

và quản trị NNL.;
(ii) Hệ thống hoá lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và vận
dụng vào doanh nghiệp ngân hàng trong bối cảnh hội nhập quốc tế;
(iiI) Làm rõ ựthc trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV;
(iv) Đề xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm đáp ứng yêu cầu phát ểtrin Quản
trị NNL, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện thắng lợi chiến lược phát
triển của BIDV trong thời gian tới;
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án
Vềmặt lý luận:
Luận án đã tổng hợp, hệ thống hóa lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực phần phát triển
thêm về mặt lý luận quản trị nguồn nhânNghiênlực.ứu các quan
niệm khác nhau về quản trịnguồn nhân lực, phần lớn đứng trên quan điểm quản trị
kinh doanh và coi nó như một chức năng trong quản trị nguồn nhân lực, luận án đã nêu
ra quan điểm riêng về nội dung quản trịnguồn nhân lực cũng như các yếu tố tác
động trong một tổ chức thuộc ngành tài chính ngân hànggiai đoạn hiện nay, và cho
rằng: ngoài các nội dung đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, hoạch định và phát triển
nguồn nhân lực thì hoàn thiện công tác tổ chức quản lý là một nội dung quan trọng;
trong công tác hoạch định, việc đảm bảo cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý là một mục tiêu
cần ưu tiên. Do vậy, trong các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển và quản trịnguồn nhân
lực của tổ chức này thì chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và mô hình tổ chức
có vai trò quyết định.
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, luận án bổ sung và xây dựng thêm một
biến mới cho thang đo hiệu quả đào tạo trong mô hình nghiên cứu tác động của các
nhân tố tới hiệu quả quản trị NNL tại BIDV.

7


Về mặt thực tiễn:
Luận án phân tích ộmt cách hệ thống, toàn diện về quản trị nguồn nhân lực và

ảnh hưởng kết quả hoạt động này đến kinh doanh. Trên cơ sở phân tích chiến lược
kinh doanh và dự kiến mô hình tổ chức. Đặc biệt, luận án chỉ ra yêu cầu phải nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực thông qua nâng cao năng lực, trong đó cần tập trung nâng
cao kỹ năng, thái độ và tác phong lao động cho mỗi vị trí công tác của nguồn nhân lực
trực tiếp kinh doanh, đào tạo cập nhật về công nghệ mới cho người lao động và ổb
sung kỹ năng giao tiếp, dịch vụ khách hàng cho nhân viên. Luận án xây dựng được mô
hình phân tích các nhân tố quản trị NNL tại BIDV,ồngđ thời, chỉ ra được những nhân
tố quản trị NNL chủ yếu tại BIDV. Phân tích và đánh giá được thực trạng quản trị
NNL tại BIDV thời gian qua. Luận án đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn
nữa công tác quản trị NNL tại BIDV trongờithgian tới. Kết quả nghiên cứu này có
khả năng là những kinh nghiệm tham khảo bổ ích cho các ngân hàng thương mại tại
Việt Nam; đây cũng là tài liệu tham khảo tốt cho các cán bộ làm công tác quản lý Nhà
nước, các giảng viên, sinh viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh.
Kết quả nghiên cứu, kiểm định và đánh giá tác động của các nhân tố đến hiệu quả
quản trị NNL trên cơởskhảo sát. Các đề xuất giải pháp là những tài liệu hỗ trợ cho các
đối tượng có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong hệ thống BIDV như giám đốc,
người phụ trách chuyên môn quản trị NNL và nhân viên. ừT đó mỗi đối tượng sẽ có
cách ứng xử phù hợp, cấp lãnh đạo, quản ẽlýcósthêm dữ liệu để ra các quyết định đầu tư
cho công tác quản trị NNL, người phụ trách quản trị NNL có thêm một công cụ để đánh
giá hiệu quả quản trị NNL và người tham gia vào hoạt động quản trị NNL ẽs biết định
hướng cho việc của mình trong công việc thực tế.
Giúp ngân hàng BIDV có thể nhận thức rõ ràng hơn tác động của quản trị NNL tới
hiệu quả của tổ chức. Như vậy ứng với mỗi giai đoạn phát triển thì đơn vị chủ động
được nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng trong bối cảnh khan hiếm của thị trường lao
động về nguồn lực này. Do đó kết quả nghiên cứu của luận án có tính ứng dụng quan
trọng đối với các nhà quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu quản trị và kinh doanh.
Ở cấp độ quản lý ngành, kết quả của nghiên cứu này sẽ hỗ trợ ngành trong việc ra
quyết định tổ chức những chương trình hỗ trợ cho các ngân hàng cũng nhưửs dụng
thang đo hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Gia tăng chất lượng và hiệu quả của các
chương trình hỗ trợ doanh nghiệp.

8


Cuối cùng, ở cấp độ nhà nước, kết quả của nghiên cứu này góp phần thêm thông
tin về tình hình nguồn nhân lực ngân hàng nói chung cũng nhưỗtrợhdữ liệu cho các cơ
sở đào tạo nhân lực tài chính ngân hàng.
7. Kết cấu của luận án
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, các Phụ lục, Luận án có kết
cấu gồm 4 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án Chương này
tập trung phân tích, hệ thống lại các công trình nghiên cứu về quản
trị nguồn nhân lực
Chương 2: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Luận án tập trung phân tích, hệ thống lại lý thuyết về quản trị nguồn nhân l làm cơ sở cho
định hướng phân tích và giải quyết nhiệm vụ thứ nhất củańnđề tài luậ
Chương 3: Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam
Trình bày, phân tích làm rõ thực trạng và đưa ra kết quả nghiên cứu làm cơ s đề xuất giải
pháp nhằm hoàn thiện công táctrịquảnnguồn nhân lực trong chương 4, giải quyết nhiệm vụ thứ
hai của đề tài luận án
Chương 4: Một số giải pháp đối với hoạt độngảtrịQunguồn nhân lực tại ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nhằm đáp ứng yêuátcầutriểnph trong thời
gian tới
Luận án phân tích bối cảnh, những vấn đề đặt ra về công tác quản trị ngu nhân lực và đề
xuất giải pháp hoànệ thiQuản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam tronghờitgian tới, giải quyết nhiệm vụ thứ ba của đề tài luận án.

9

Chương 1
TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN
1.1. Công trình nghiên cứu về vai trò của nguồn nhân lực
Đề tài “On becoming a strategic partner: The role of Human resources in
gaining competitive advantage” (Khi trở thành đối tác chiến lược: Vai trò của nguồn
nhân lực trong giành lợi thế cạnh tranh) của Jay và Patrick (1997) đã nhấn mạnh vai
trò của nguồn nhân lực trong việc duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, đi sâu làm rõ những nhân tố giúp nguồn nhân lực trở thành một lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp [85].
Bàn về nguồn nhân lực tại các nước đang phát triển, cuốn sách "Global human
resource management: managing people in developing and transitional countries”
(Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu: quản trị con người ở các nước phát triển và các
nước trong giai đoạn quá độ) của hai tác giả Willy McCourt và Derek Eldridge (2008)
đi khá sâu vào việc so sánh giữa lý thuyết và thực tế hiệu quả của tình hình quản trị
nguồn nhân lực. Cụ thể, cuốn sách của hai tác giả đưa ra rất nhiều tình huống cụ thể đã
áp dụng thành công lý thuyết về quản trị NNL có hiệu quả trong các công ty và tổ
chức tại các quốc gia đang phát triển và các quốc gia có nền kinh tế đang chuyển đổi.
“Những vấn đề cốt yếu của Quản lý”, NXB Khoa học kỹ thuật, 2008 của tác
giả Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weirich. Cuốn sách đưa ra các nguyên tắc
chính trong lĩnh vực quản lý. Trong đó tổng hợp lại những phát minh, những công
thức và những nghiên cứu của nhiều nhà quản lý và nhiều học giả nghiên cứu về
những khía cạnh khác nhau của khái niệm quản lý. Cuốn sách cũng đề cập đến các vấn
đề của quản lý bao gồm lập kế hoạch, điều hành, kiểm tra đánh giá v.v… Nhìn chung
đây là một cuốn sách đầy đủ về công tác quản lý một doanh nghiệp, tuy nhiên chưa
xây dựng được các tiêu chí cụ thể cần thiết đối với người quản lý nói chung cũng như
Giám đốc doanh nghiệp nói riêng.
1.2. Công trình nghiên cứu về đào tạo phátvà triển nguồn nhân lực
Với hướng tiếp cận cụ thể, đi sâu vào cách thức thiết kế hệ thống nhân lực hiệu

quả, bài biết “Designing strategic human resources systems”(Thiết kế hệ thống nhân
lực chiến lược) của Miles và Charles (1984) đã phân tích cụ thể về các chức năng của
10


quản trị NNL, bao gồm tuyển dụng, tuyển mộ, đào tạo và phát triển, thù lao và lương
thưởng dựa trên những nghiên cứu thực tế về ba công ty trong lĩnh vực điện tử. Bài
viết phân tích khá cụ thể về các chức năng liên quan đến đào tạo và phát triển NNL
trong lĩnh vực điện tử [112].
Kristine Sydhagen và Peter Cunningham (2007) thuộc Đại học Nelson Mandela
Metropolitan đã công bố công trình nghiên cứu về khái niệm và nội dung của phát
triển NNL trên Tạp chí Human Resource Development International [102]. Gần đây
nhất, tác giả Abdullsh Haslinda (2009) cũng tập trung làm rõ khái niệm, mục đích và
chức năng của phát triển NNL. Trong các nghiên cứu này, các tác giả đã tổng hợp lý
thuyết và thực tiễn khái niệm, quan điểm về phát triển NNL ở các phạm vi, góc độ
khác nhau từ các nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới đã công bố [45].
Về khái niệm và phạm vi của phát triển NNL trên khía cạnh học thuật, Greg G.
Wang và Judy Y. Sun (2009) đã công bố nghiên cứu nhằm làm rõ ranh giới của phát
triển NNL trong tạp chí Human Resource Development International [76]. Trong bài
viết này, các tác giả đã phân tích sự phân biệt giữa khái niệm phát triển NNL với phát
triển vốn nhân lực và phát triển con người ở phương diện xã hội, qua đó có thể ứng
dụng để làm rõ về mặt lý luận trong nghiên cứu NNL trong một tổ chức.
Julia Storberg và Walker Claire Gubbins (2007) nghiên cứu về mối quan hệ xã
hội của con người với phát triển NNL đã đưa ra nội dung của phát triển NNL ở các
phạm vi khác nhau có tính đến những liên kết, quan hệ đan xen giữa các đơn vị trong
tổ chức và giữa tổ chức với xã hội bên ngoài [98].
Nhiều nghiên cứu gần đây về phương pháp luận và nội dung phát triển NNL đã
được công bố. Tiêu biểu nhất có thể kể đến là các tác giả như Charles Cowell và cộng
sự và một số tác giả khác như: W. Clayton Allen và Richard A. Swanson (2006),
Timothy Mc Clernon và Paul B. Roberts [55], [56]. Các nghiên cứu này đều thống

nhất “mô hình đào tạo mang tính hệ thống gồm phân tích, thiết kế, phát triển, thực
hiện và đánh giá (ADDIE)” được sử dụng trên 30 năm qua trên thế giới là những nội
dung cốt lõi của phát triển NNL trong mỗi tổ chức.
Luận án tiến sĩ của Đinh Thị Hồng Duyên (2015), với tên đề tài:“Đào tạo
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp công nghiệp nội dung số Việt Nam” [7]. Luận
án đề xuất mô hình nghiên cứu có điều chỉnh dựa trên mô hình nghiên cứu của
K.J.Jayawardana & al. (2007) cho phép đánh giá những nhân tố tác động đến hiệu
11


quả đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nội sung số Việt Nam; phân tích
hoạt động đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo tại Công ty VMG. Trường hợp điển
hình này sẽ cho thấy những tồn tại hiện có trong hoạt động đào tạo và đánh giá hiệu
quả đào tạo trong doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp nội dung số Việt Nam; luận
án đã cho thấy mối liên hệ giữa đào tạo NNL và sự thay đổi trong doanh thu, lợi nhuận
của DN. Điều này cho thấy tác động của đào tạo tới hiệu quả của doanh nghiệp. Công
ty VMG cũng đã áp dụng thang đo đánh giá hiệu quả đào tạo và phân tích các nhân tố
tác động được đề xuất trong luận án để làm tăng hiệu quả một số khóa đào tạo đã tổ
chức.
1.3. Công trình nghiên cứu về thực tiễn lãnh đạo trong quản trị nguồn nhân lực
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những yếu tố
đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn QTNNL
là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc biệt là trong
lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Trong gần hơn 25 năm qua, mức độ tác động của các thực
tiễn QTNNL là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng
như Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer
(1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức thành công, Becker và Gerhart
(1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn... [90]

Một số tác giả có phân nhóm các cấp lãnh đạo khi đo lường ảnh hưởng của tố

chất các nhân với kết quả lãnh đạo như nghiên cứu của Mumford, Zaccaro, Jonhson,
Diana, Gilbert và Threlfall (2000) [113]. Các tác giả này nghiên cứu các sỹ quan trong
quân đội Hoa Kỳ, họ đối tượng nghiên cứu thành 2 nhóm cấp trung và cấp cao rồi
đánh giá kết quả lãnh đạo thông qua chất lượng của các quyết định, phân tích phản
biện, kết quả lãnh đạo của cá nhân. Các tố chất - tính cách được xem xét thành 7 nhóm
tiêu biểu với các mức độ thể hiện cao thấp bao gồm: Chi tiết, hướng ngoại, hướng nội,
thích nghi, tự do, tranh đấu và đổi mới. Thực tế, cách phân nhóm tố chất – tính cách
của các tác giả này khó lý giải, khá trùng lặp và thiếu nhất quán. Tuy vậy, họ cũng đã
chỉ ra được những tiêu chí đánh giá kết quả lãnh đạo và chứng minh sự khác biệt ở các
cấp lãnh đạo khác nhau.
Tiếp cận dưới góc độ các giá trị tinh thần và hành vi cụ thể, Reave (2005) đã
xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố này và hiệu quả lãnh đạo. Trong đó những tố
12


chất cá nhân bao gồm sự chính trực, sự trung thực và tính nhân bản; các hành vi hay
kỹ năng lãnh đạo như tôn trọng người khác, đối sử công bằng, biết quan tâm chia sẻ,
biết lắng nghe, ghi nhận kết quả làm việc của nhân viên, có đức tin có mối quan hệ
chặt chẽ với kết quả và hiệu quả lãnh đạo. Để đo lường kết quả lãnh đạo, Reave tập
trung vào kết quả lãnh đạo đối với cá nhân bao gồm các yếu tố như sự nhận thức, động
lực làm việc, sự thỏa mãn trong công việc, sự gắn bó, đạo đức nghề nghiệp của nhân
viên dưới quyền [118].
Cùng phạm vi nghiên cứu về nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp sản xuất, hai
nhóm tác giả bao gồm Cavazotte, Moreno, Hickmann (2012) và Strohhecker, GroBler
(2013) nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị vật tư, năng lượng. Các tác giả này cùng tiếp
cận theo trường phái lãnh đạo cải cách (Transformational leadership) với việc đề cao
các tố chất cá nhân như sự thông minh, nhân cách, trí tuệ xúc cảm, kiến thức. Cụ thể,
Cavazotte, Moreno, Hickmann (2012) nghiên cứu trên 134 nhà quản trị cấp trung của
một công ty dầu khí Brazil và thấy rằng có sự ảnh hưởng rõ rệt của trí tuệ xúc cảm tới
sự cải cách trong doanh nghiệp và lên kết quả hoạt động quản trị nội bộ của doanh

nghiệp trong khi những ảnh hưởng này của các tố chất cá nhân khác (Big five traits
theory) và sự thông minh là không rõ ràng. Trong nghiên cứu này, các tác giả cũng đã
sử dụng giới tính, kinh nghiệm của nhà lãnh đạo, và kích
thước nhóm như là các biến kiểm soát, có ảnh hưởng lên cả lãnh đạo cải cách và kết
quả hoạt động quản trị.
Strohhecker, GroBler (2013) dựa vào mô hình PPIK (Process – Personality –
Interest – Knowledge) cũng nghiên cứu sự ảnh hưởng của 4 tố chất bao gồm Sự thông
minh – Tư duy theo quá trình, Kiến thức, Nhân cách và Sự say mê (Intelligence-asProcess, Intelligence-as-Knowledge, Personality, Interest PPIK) lên kết quả hoạt động
quản trị sản xuất cụ thể là quản trị vật tư, nguyên vật liệu, kho tàng (Inventory
Management Performance - IMP). Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự thông minh có liên hệ
chặt chẽ nhất tới kết quả hoạt động trong khi các yếu tố khác có mối quan hệ yếu hơn
những tương đối rõ ràng [10].
Một nghiên cứu quan trọng khác về đo lường ảnh hưởng của tố chất cá nhân tới
kết quả lãnh đạo phải kể đến là mô hình đánh giá kết quả lãnh đạo 360 độ (Strang và
Kuhnert, 2009) [14]. Hai tác giả này sử dụng lý thuyết về Cấp độ phát triển lãnh đạo
(Leadership Developmental Level) làm lý thuyết nền tảng cho nghiên cứu của mình,
13


có đối chiếu so sánh với Mô hình 5 tố chất nhằm tìm ra những tố chất cá nhân có ảnh
hưởng lớn đến kết quả lãnh đạo. Về đo lường kết quả lãnh đạo, hai tác giả gọi cách
thức đo lường của mình là 360 độ khi họ thu thập và đánh giá kết quả của một nhà
lãnh đạo thông qua cấp trên, cấp dưới và người đồng cấp với đối tượng mà họ đang
nghiên cứu. Đây là một đóng góp thú vị về đo lường kết quả lãnh đạo của nhà lãnh
đạo đối với tổ chức của họ; người lãnh đạo được đánh giá đa chiều, công bằng và
chính xác hơn. Trong nghiên cứu này, hai tác giả cũng xem xét sự ảnh hưởng của tuổi
tác, giới tính, đặc trưng công việc của nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo dưới góc độ là
biến kiểm soát trong mô hình.
Tiếp cận tổng hợp hơn, Jon Aarum Andersen (2006), đã xem xét mối quan hệ
giữa nhân cách, tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với sự vượt trội của nhà lãnh đạo, sự

nhận thức về kết quả lãnh đạo, hành vi và hiệu quả của tổ chức. Trong đó, các nghiên
cứu liên quan đến lãnh đạo được tác giả chia thành 4 lĩnh vực bao gồm:
Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với sự vượt trội của nhà
lãnh đạo và sự nhận thức về kết quả lãnh đạo.
Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với hiệu quả hoạt động
của tổ chức.
 Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với hành vi của nhà lãnh đạo.
 Mối quan hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo với hiệu quả hoạt động của tổ chức.
“Tác dụng đòn bẩy của năng lực điều hành trong việc tạo dựng nên vị thế lãnh
đạo: tạo ra khác biệt bằng cách tập trung vào chiến lược và kết quả” (Leveraging
Leadership Competencies to Produce Leadership Brand: Creating Distinctiveness by
Focusing on Strategy and Result) của các tác giả Jim Intagliata, Dave Ulrich và Norm
Smallwood, năm 2000 [7]. Cuốn sách nêu rõ vai trò quan trọng của năng lực điều
hành và những vấn đề khiếm khuyết của các mô hình năng lực điều hành hiện tại.
Thông qua đó có thể phân tích và đánh giá được thực trạng năng lực điều hành so với
những mô hình đã được đề ra.
“Khung năng lực điều hành” trích từ cuốn “Glasgow City Council Leadership
Competency Framework” trong đó miêu tả chi tiết và định nghĩa từng năng lực điều
hành và các mức yêu cầu có thể đạt được đối với mỗi tiêu chí năng lực [1]. Tuy nhiên
cuốn sách nghiên cứu năng lực điều hành của các cơ quan Nhà nước và chính phủ mà
không đề cập đến năng lực điều hành của các doanh nghiệp. Do đặc điểm của doanh
14


nghiệp khác với khối cơ quan Nhà nước nên vẫn còn nhiều điểm cuốn sách chưa đề
cập hết.
“Năng lực lãnh đạo: đặt chúng tất cả với nhau” (Leadership Competencies:
Putting It All Together) năm 2008 của tác giả George Klemp và các cộng sự của Công
ty Tư vấn Cambria chuyên về lĩnh vực tư vấn nhân sự cấp cao cho các Tập đoàn lớn
trên thế giới [14]. Công trình nghiên cứu các yếu tố chung giữa các mô hình năng lực

lãnh đạo và điều hành của các công ty hàng đầu thế giới, các khiếm khuyết và các
bước thực hành tốt nhất để nâng cao năng lực điều hành. Đây là nguồn tài liệu tốt cho
việc nghiên cứu năng lực điều hành của giám đốc các doanh nghiệp.
“Từ điển năng lực cho vai trò lãnh đạo trong khu vực dịch vụ công”
(Competency Dictionary for Leadership Roles in the Public Servic of Nova Scotia)
của Nova Scotia, năm 2004 [14]. Trong đó đưa ra các khái niệm về năng lực điều hành
trong dịch vụ công. Tương tự như những tác phẩm nghiên cứu về năng lực điều hành
trong khu vực Nhà nước, tác phẩm cũng có những điểm chưa phù hợp với năng lực
điều hành tại các doanh nghiệp, đặc biệt gắn với quá trình hội nhập quốc tế.
Luận án tiến sỹ của Trần Thị Phương Hiền (2014) cũng đi sâu nghiên cứu nội dung
này và đã có được những điểm mới trong nghiên cứu “Năng lực lãnh đạo của đội ngũ
CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)” [14]. Thông qua phân tích so sánh các
quan điểm về “năng lực”, luận án đã luận giải sự khác biệt giữa các thuật ngữ “năng lực”
được sử dụng trên thế giới. Luận án cũng đã tổng hợp các quan điểm phân biệt quản trị và
lãnh đạo, đúc kết vai trò của năng lực lãnh đạo đối với cương vị quản trị, điều hành nhằm
giúp các nhà quản trị điều hành Việt Nam tránh nhầm lẫn và đánh đồng hoạt động quản trị
và lãnh đạo là một để có thể lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả hơn. Luận án đã kết hợp các
lý thuyết về mô hình năng lực cá nhân, năng lực lãnh đạo, các lý thuyết về lãnh đạo để
xây dựng và kiểm định mô hình phân tích ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực
lãnh đạo của CEO tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cho thấy
các tố chất và hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam chưa đáp ứng yêu cầu và
mong đợi của thuộc cấp. Tuy vậy, kết quả cũng cho thấy “các bên” đều có “tiếng nói
chung” khi đánh giá tầm quan trọng của tố chất lãnh đạo và hành động lãnh đạo tới năng
lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.

15


Luận án tiến sĩ của Nguyễn Thị Thu Trang (2016), có nhan đề: “ Phát triển kỹ
năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam” [40]. Luận

án đã đưa ra được các phương pháp phát triển các nhóm kỹ năng lãnh đạo cơ bản cần
phát triển trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh phù hợp với mục tiêu nghiên cứu
và có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển kỹ năng lãnh đạo tại Việt Nam. Đưa ra
được những điểm mạnh và điểm còn hạn chế cũng như nguyên nhân của các hạn chế
trong công tác lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo. Ngoài ra, tiến hành tổng hợp
và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo của người
lãnh đạo trong doanh nghiệp. Nghiên cứu đã khám phá ảnh hưởng có ý nghĩa của các
yếu tố như động lực, cơ hội và khả năng phát triển tới các nhóm kỹ năng lãnh đạo
trong doanh nghiệp.
1.4. Công trình nghiên cứu về năng lực điều hành trong quản trị nguồn nhân lực
Công trình nghiên cứu“Tư vấn quản lý, một quan điểm mới với sự hỗ trợ của
các công cụ được tuyển chọn toàn diện” (An innovative view of Management
Consultancy) của tác giả Dr. Koenraad Tommissen năm 2007, đưa ra những lý thuyết
và kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp [6]. Tác giả đã đưa ra
những công cụ giúp cho các nhà quản lý, các giám đốc doanh nghiệp có thể sử dụng
để nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp của mình. Thực tế cho thấy trong những
điều kiện và hoàn cảnh nhất định việc biết sử dụng công cụ nào đem lại hiệu quả cao,
đó là phụ thuộc vào năng lực của người điều hành.
“Quản lý xuyên văn hóa” (Managing Across Cultures) của tác giả Charlene
Solomon Michael S.Schell năm 2009 đưa ra các quan điểm cho các giám đốc để có thể
kinh doanh thành công trên quan điểm toàn cầu hóa [7]. Các tác giả cũng đưa ra mô
hình nghiên cứu trên các khía cạnh văn hóa kinh doanh để giúp các giám đốc doanh
nghiệp có thể thấy những thời cơ và những biện pháp thích hợp trong công tác điều
hành doanh nghiệp. Văn hóa kinh doanh là sự tổng hợp của kĩ năng và thái độ của
người điều hành. Ngày nay, các nhà kinh doanh không thể đứng ngoài, đứng độc lập
với chuỗi giá trị và giá trị gia tăng toàn cầu. Vì vậy, văn hóa kinh doanh phải được
thực thi thấu suốt trong kinh doanh toàn cầu và đó là sự quản lý, điều hành có văn hóa
mang tầm quốc tế.

16

Các nghiên cứu của nước ngoài về nguồn nhân lựcậpt trung vào hai vấn đề
chính đó là quản trị NNL và phát triển NNL.
Cuốn

“Human

Resource

Management:

International

Perspectives

in

Hospitality and Tourism” (Quản trị nguồn nhân lực: Viễn cảnh quốc tế trong lĩnh vực
Khách sạn và Du lịch) của D’ Annunzio-Green (2000) đã tìm hiểu khá sâu về những
yếu tố đảm bảo hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, cuốn sách này
cũng mới chỉ đi sâu nghiên cứu vấn đề quản trị mà chưa chú trọng vấn đề phát triển
nguồn nhân lực và cũng mới chỉ tập trung phân tích riêng quản trị nguồn nhân lực
trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn.
Với hướng tiếp cận theo góc độ từ các doanh nghiệp đa quốc gia, cuốn sách
“International Human Resource Management”(Quản trị nguồn nhân lực quốc tế) của
Ruysseveldt và Harzing (2004) có những nhìn nhận và phân tích cụ thể về quản trị
nguồn nhân lực trong một môi trường đa văn hóa, nơi có những khác biệt lớn về văn
hóa giữa các quốc gia. Cụ thể, các tác giả phân tích cụ thể sự khác biệt trong quản trị
nguồn nhân lực tại châu Âu, tại Đông Á và tại các nước đang phát triển, từ đó đưa ra

những lời khuyên cho nhà quản trị nhân lực trong việc quản lý một đội ngũ nhân viên
quốc tế.
Đưa ra kế hoạch và những bước đi cụ thể cho các doanh nghiệp và tổ chức
trong việc quản trị hiệu quả NNL, cuốn sách “Human Resources Jump-Start”(Khởi
động NNL) của Bogardus (2004) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố pháp luật
đối với hoạt động quản trị NNL và vạch ra kế hoạch cho các doanh nghiệp từ khâu
tuyển dụng nhân lực, gây dựng đội ngũ nhân viên, đến kế hoạch lương thưởng, đảm
bảo an toàn lao động và kế hoạch truyền thông trong công ty. Cuốn sách này nghiêng
nhiều về các tác nghiệp phát triển NNL nói chung.
Tìm hiểu về nguồn nhân lực châu Á - Thái Bình Dương, cuốn sách “Managing
Human Resources in Asia-Pacific” (Quản trị nguồn nhân lực ở Châu Á-Thái Bình
dương) của Budhwar (2004) đã phân tích cụ thể sự khác biệt trong phát triển nguồn
nhân lực tại từng quốc gia châu Á tiêu biểu như Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore,
Australia… và đặc biệt là khoảng 30 trang sách nói về quản trị NNL tại Việt Nam.
Cuốn sách cũng đưa ra những lưu ý về quản trị NNL trong môi trường các DN đa
quốc gia (MNCs) và đề cập những khó khăn và thách thức trong vấn đề quản trị NNL
trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương nói chung. Đây là cuốn sách tập trung phân
17