tại sao dell đã cam kết thực tiễn tồn kho just

Dell ở châu Âu trong năm tài chính 1999, $ 6600000000 của Dell 18200000000 $ doanh thu đến từ
khách hàng nước ngoài. Châu Âu, nơi mà các đại lý đã cố thủ mạnh mẽ và cách tiếp cận bán hàng trực
tiếp của Dell là cuốn tiểu thuyết, là thị trường nước ngoài lớn nhất của Dell, chiếm doanh số 4,7 tỷ USD,
tăng so với mức 3,0 tỷ năm trước. Doanh thu của Dell châu Âu đã phát triển hơn 50 phần trăm mỗi năm,
và khối lượng đơn vị đã tăng lên gần mức 35 phần trăm hàng năm. Kinh doanh máy tính ở châu Âu là
19,7 triệu đơn vị trong năm 1997, 25,4 triệu đơn vị trong năm 1998, và 29,9 triệu chiếc trong năm 1999.
Kỳ vọng là tiếp tục tăng trưởng từ 18 đến 22 phần trăm trong vài năm tới. Dân số và nền kinh tế của
châu Âu đã gần giống như của Hoa Kỳ, nhưng sử dụng máy tính chỉ là một nửa của Hoa Kỳ vào năm
1999. Đức dẫn đầu châu Âu trong doanh số bán máy tính cá nhân, với 6,6 triệu đơn vị trong năm 1999
(tăng 21,6 phần trăm so với năm 1998); Anh đứng thứ hai, với doanh số bán là 5,5 triệu USD (tăng 25,2
phần trăm so với năm 1998) và Pháp đứng thứ ba với 1.999 đơn vị bán hàng 4,4 triệu USD (tăng 26,7
phần trăm so với năm 1998). Theo Dataquest, năm nhà lãnh đạo thị trường hàng đầu trong máy tính ở
châu Âu như sau:

Fujitsu và Siemens đã sáp nhập các hoạt động máy tính của họ vào năm 1999 để di chuyển về phía trước
của Dell trong xếp hạng ở châu Âu trong năm 1999 (dựa trên thị phần kết hợp của hai thương hiệu), dựa
trên thương hiệu cá nhân, tuy nhiên, Dell đứng thứ hai ở châu Âu, trước cả hai thương hiệu Fujitsu và
Siemens.

Dell tại Trung Quốc Dell Computer vào Trung Quốc trong năm 1998 và năm 2000 đã đạt được một thị
phần gần 2 phần trăm. Trung Quốc là thị trường lớn thứ năm cho máy tính trên thế giới, sau Hoa Kỳ,
Nhật Bản, Đức và Anh. Nhưng với khối lượng đơn vị mở rộng 30 phần trăm mỗi năm, dân số 1,2 tỷ
người, thị trường Trung Quốc cho các máy tính đã được dự kiến sẽ trở thành lớn thứ hai trên thế giới
vào năm 2005 (với doanh thu hàng năm 25 tỷ USD) và trở thành thị trường PC lớn nhất thế giới đôi khi


sau đó. Dẫn đầu thị trường Trung Quốc là Legend, một công ty địa phương, các nhà sản xuất máy tính
lớn của địa phương khác đã sáng lập (xếp thứ tư) và Great Wall (xếp hạng thứ sáu). IBM, HewlettPackard và Compaq nằm trong số năm nhà lãnh đạo thị phần hàng đầu tại Trung Quốc, tất cả ba dựa vào
các đại lý để xử lý bán hàng và dịch vụ. Các công ty khác trong top 10 thị phần ở Trung Quốc bao gồm
Toshiba, NEC Nhật Bản, và Acer (một công ty Đài Loan dựa trên). Dell, xếp thứ tám trong thị phần vào
năm 1999, là ứng cử viên thị trường duy nhất có sử dụng một mơ hình kinh doanh bán hàng trực tiếp.

Bán hàng của Dell tại Trung Quốc trong năm 1999 đã tăng 87 phần trăm so với năm 1998 các cấp.

Quản lý Dell tin rằng ở Trung Quốc, như ở các nước khác trên thế giới, các cơng ty có thể sẽ rất có giá
cạnh tranh bằng cách cắt ra trung gian và bán hàng trực tiếp thông qua Internet, điện thoại, và một lực
lượng bán hàng là kêu gọi các khách hàng lớn. Thị trường mục tiêu chính của Dell tại Trung Quốc là tài
khoản của công ty lớn. Quản lý tin rằng nhiều cơng ty Trung Quốc sẽ tìm thấy các khoản tiết kiệm từ bán
hàng trực tiếp hấp dẫn, họ sẽ thích ý tưởng của Dell đã xây dựng máy tính đến các yêu cầu và thông số
kỹ thuật của họ, và rằng, một khi họ đã trở thành Dell khách hàng-họ muốn sự tiện lợi của Internet và
mua hàng đơn đặt hàng qua điện thoại. Dell nhận ra rằng phương pháp tiếp cận trực tiếp doanh số bán
hàng tạm thời sẽ đặt nó vào thế bất lợi trong hấp dẫn cho khách hàng doanh nghiệp nhỏ và người tiêu
dùng cá nhân. Theo một giám đốc điều hành từ đối thủ Legend, "Phải mất hai năm tiết kiệm của một
người để mua một máy tính ở Trung Quốc. Và khi hai năm tiết kiệm đang bị đe dọa, cả gia đình muốn đi
ra đến một cửa hàng để liên lạc và thử máy . "16 Nhưng Dell tin rằng theo thời gian, khi người tiêu dùng
Trung Quốc đã trở nên quen thuộc hơn với máy tính và thoải mái hơn với việc mua hàng trực tuyến, nó
sẽ có thể thu hút số lượng ngày càng tăng của khách hàng doanh nghiệp nhỏ và người tiêu dùng thông
qua Internet và điện thoại bán hàng.

IBM dẫn đầu thị trường vào năm 1999 trong toàn bộ khu vực châu Á-Thái Bình Dương, với ước tính
khoảng 8,4 phần trăm cổ phần, tăng từ 8,1 phần trăm trong 1998,17 Compaq đã có một vị trí thứ hai 7.3
phần trăm thị phần nhưng là nhà lãnh đạo thị trường trong một số quốc gia cá nhân trong khu vực.
Trung Quốc dựa trên Truyền thuyết đã có một phần trăm cổ phần 7.1, hầu hết tất cả đều đến từ bán
hàng tại Trung Quốc. Samsung có thị phần lớn thứ tư, tiếp theo là Hewlett-Packard.

Dell ở Mỹ Latinh Năm 2000, doanh số PC tại Mỹ Latinh đang tiến gần 5 triệu đơn vị mỗi năm. Châu Mỹ La
tinh này có dân số 450 triệu người. Quản lý Dell tin rằng trong vài năm tới sử dụng máy tính cá nhân ở
Mỹ Latinh sẽ đạt 1 cho mỗi 30 người (một phần mười sự xâm nhập ở Hoa Kỳ), đẩy doanh thu hàng năm
lên đến 15 triệu đơn vị. Nhà máy mới của công ty tại Brazil, thị trường lớn nhất ở châu Mỹ Latinh, được
mở cửa cho sản xuất, bán và cung cấp dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng ở Brazil, Argentina,
Chile, Uruguay và Paraguay.

Dịch vụ khách hàng và hỗ trợ kỹ thuật

Dịch vụ đã trở thành một tính năng của chiến lược của Dell trong năm 1986 khi các công ty bắt đầu cung
cấp dịch vụ tại chỗ miễn phí một năm với hầu hết các máy tính này sau khi người dùng phàn nàn về việc
phải vận chuyển máy tính của họ trở lại Austin để sửa chữa. Dell ký hợp đồng với các nhà cung cấp dịch
vụ địa phương để xử lý các yêu cầu của khách hàng để sửa chữa, dịch vụ tại chỗ đã được cung cấp trên
cơ sở ngày hôm sau. Dell cũng cung cấp cho khách hàng của mình với sự hỗ trợ kỹ thuật thơng qua một
số điện thoại miễn phí điện thoại, fax hoặc e-mail. Dell đã nhận được gần 40.000 e-mail hàng tháng yêu
cầu dịch vụ và hỗ trợ và có 25 cán bộ kỹ thuật để xử lý các yêu cầu. Chính sách dịch vụ đi kèm là một
điểm bán hàng chính cho chiến thắng các tài khoản của công ty. Nếu một khách hàng thích làm việc với
nhà cung cấp dịch vụ riêng của mình, Dell cung cấp nhà cung cấp mà với việc đào tạo và các bộ phận phụ
tùng cần thiết để phục vụ cho thiết bị của khách hàng.

Dịch vụ giá trị gia tăng bán hàng trực tiếp cho phép Dell để theo dõi chặt chẽ việc mua bán của khách
hàng toàn cầu lớn của cả các quốc gia và các bộ phận của bộ phận-thông tin mà khách hàng tìm thấy có
giá trị. Và các mối quan hệ khách hàng thân thiết của mình dẫn đến Dell là khá am hiểu về những gì mỗi
khách hàng cần thiết và cách mạng máy tính của mình có chức năng. Ngồi việc sử dụng thơng tin này để
giúp khách hàng có kế hoạch nhu cầu máy tính của họ và cấu hình các mạng máy tính của họ, Dell sử
dụng nó để thêm vào giá trị nó được gửi đến khách hàng của mình. Ví dụ, Dell có thể tải phần mềm của
khách hàng tại nhà máy, do đó loại bỏ sự cần thiết cho nhân viên máy tính của khách hàng để giải nén
máy tính, cung cấp nó cho bàn của nhân viên, móc nó lên, đặt thẻ tài sản trên máy tính, sau đó tải các
phần mềm cần thiết từ một loại đĩa CD-ROM và đĩa mềm, một q trình có thể mất vài giờ và chi phí $
200 đến $ 300,18 giải pháp của Dell là để tải phần mềm của khách hàng trên các máy chủ Dell lớn tại nhà
máy và khi một phiên bản đặc biệt của máy tính của khách hàng ra sân dây chuyền lắp ráp, sử dụng
mạng máy chủ tốc độ cao của nó để tải bất cứ phần mềm khách hàng đã được chỉ định vào ổ cứng của
máy tính trong một vài giây. Nếu khách hàng mong muốn như vậy, Dell sẽ đặt thẻ tài sản của khách hàng
trên máy tính tại nhà máy. Dell tính phí khách hàng chỉ có $ 15 hoặc $ 20 cho các phần mềm tải và tài
sản gắn thẻ các dịch vụ tiết kiệm cho khách hàng là như vậy đáng kể. Một khách hàng lớn báo cáo tiết
kiệm 500.000 USD hàng năm từ việc Dell tải phần mềm và thẻ tài sản diễn ra trên máy tính của mình tại

factory.19 Trong năm 1997, khoảng 2 triệu trong số 7 triệu máy tính cá nhân Dell bán được xuất xưởng
với phần mềm khách hàng cụ thể đã được nạp trên máy tính.

Cuối năm 1997, trong một nỗ lực để tăng thêm giá trị cho khách hàng của mình, Dell, theo dẫn của
Compaq, tạo ra một tập đồn dịch vụ tài chính để hỗ trợ khách hàng với tài chính mạng máy tính của họ.


Premier Trang Dell đã phát triển tùy chỉnh, trang web bảo vệ mật khẩu (được gọi là Premier Trang) cho
40.000 doanh nghiệp, chính phủ và tổ chức khách hàng trên toàn thế giới. Các trang web trang hàng đầu
cho nhân viên khách hàng truy cập thông tin về tất cả các sản phẩm Dell và cấu hình các cơng ty đã mua
hoặc đang được cho phép để mua hàng. Nhân viên của các khách hàng lớn của Dell có thể sử dụng trang
Premier để (1) có được giá cả khách hàng cụ thể cho bất cứ điều gì máy và tùy chọn mà họ muốn xem
xét, (2) đặt hàng trực tuyến sẽ được chuyển điện tử để quản lý cấp trên phê duyệt và trên Dell để lắp
ráp và phân phối, và (3) tìm kiếm hỗ trợ bàn trợ giúp nâng cao. Khách hàng cũng có thể tìm kiếm và sắp
xếp tất cả các hoá đơn và được lịch sử mua hàng. Những tính năng loại bỏ hóa đơn giấy, cắt giảm thời
gian đặt hàng, và giảm các khách hàng lao động nội bộ cần thiết để nhân viên mua hàng của cơng ty và
chức năng kế tốn. Trang Premier Một của khách hàng cũng chứa đựng tất cả các yếu tố của mối quan
hệ của nó với Dell, bao gồm cả người bán hàng Dell và địa chỉ liên lạc hỗ trợ là trong tất cả các nước mà
khách hàng có hoạt động, phần mềm Dell nạp trên mỗi loại khác nhau của máy tính khách hàng mua, và
dịch vụ và hồ sơ bảo hành cho từng máy. Cho đến nay, khách hàng sử dụng các trang Premier đã thúc
đẩy năng suất của nhân viên bán hàng Dell gán cho các tài khoản này bằng 50 phần trăm. Dell đã cung
cấp dịch vụ trang Premier cho hàng ngàn khách hàng bổ sung hàng năm và thêm nhiều tính năng nâng
cao hơn nữa chức năng.

www.dell.com Tại trang web của công ty, mà đã trải qua một thiết kế lại toàn cầu vào cuối năm 1999 và
đã có 50 trang web quốc gia cụ thể trong ngôn ngữ địa phương và tiền tệ, người mua tiềm năng có thể
xem xét lại tồn bộ dịng sản phẩm của Dell trong chi tiết, cấu hình và máy tính tùy biến giá cả, địa đơn
đặt hàng, và theo dõi những đơn đặt hàng từ sản xuất thơng qua vận chuyển. Giá đóng cửa trên doanh
thu tới thông qua www.dell.com cao hơn 20 phần trăm so với yêu cầu doanh thu nhận được qua điện
thoại hoặc fax. Công ty được bổ sung thêm dịch vụ khách hàng trên nền web và các công cụ hỗ trợ để

làm cho kinh nghiệm trực tuyến của khách hàng vừa ý và thỏa mãn. Đã được các công ty đã thực hiện
một loạt các công cụ hỗ trợ kỹ thuật trực tuyến:

• Support.Dell.com-Tính năng này dựa trên Web cho phép khách hàng để tạo ra một sự hỗ trợ trang chủ
tùy chỉnh, xem xét thông số kỹ thuật cho các hệ thống Dell, thu thập thông tin và câu trả lời từ một cơ sở
dữ liệu rộng lớn thu thập bởi các kỹ thuật Dell, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng, nhấp chuột vào liên
kết trực tuyến với các nhà cung cấp chính của Dell, và có ba khóa học trực tuyến về cách sử dụng máy
tính miễn phí. Các trang web cho phép khách hàng lựa chọn như thế nào mà họ nhận được trợ giúp trực
tuyến, dựa vào sự thoải mái và kinh nghiệm với cơng nghệ máy tính của họ. Thơng tin có sẵn tại phần
này của trang web của Dell là đặc biệt hữu ích cho các nhóm giúp-bàn nội bộ tại các công ty lớn. Vào
cuối năm 1999, thăm khách hàng để support.Dell.com đang chạy với tốc độ 19 triệu mỗi năm.

• E-Hỗ trợ-Dell đã phát triển công nghệ tiên tiến được gọi là "E-Hỗ trợ-trực tiếp từ Dell" đã giúp hệ
thống Dell phát hiện, chẩn đoán và giải quyết hầu hết các vấn đề của riêng mình mà khơng cần người
dùng tương tác với nhân viên hỗ trợ của Dell. Mục tiêu của công nghệ E-Hỗ trợ của Dell là tạo ra môi


trường điện tốn mới có một máy tính sẽ có thể duy trì chính nó, do đó di chuyển hỗ trợ từ một q
trình phản ứng với một phịng ngừa một. Michael Dell đã nhìn thấy E-Hỗ trợ như "sự khởi đầu của
những gì chúng ta gọi là hệ thống tự phục hồi mà chúng tôi nghĩ sẽ là tương lai của hỗ trợ trực tuyến."
20 Dell Dự kiến đến cuối năm 2000 hơn 50 phần trăm của khách hàng cần trợ giúp kỹ thuật sẽ sử dụng
E-Hỗ trợ-trực tiếp từ Dell. Quản lý tin rằng dịch vụ này sẽ rút ngắn thời gian cần thiết để sửa chữa trục
trặc và vấn đề, làm giảm nhu cầu cho các cuộc gọi dịch vụ, cắt giảm thời gian chết của khách hàng, và chi
phí hỗ trợ cơng nghệ thấp của Dell.

• Dell Talk-Một nhóm thảo luận trực tuyến với 100.000 người đăng ký, Dell Talk đưa người sử dụng và
công nghệ thông tin (CNTT) các chuyên gia với nhau để thảo luận về các vấn đề chung và các vấn đề
CNTT.

• Yêu cầu Dudley-Các công cụ Hỏi Dudley đã cho khách hàng câu trả lời ngay lập tức dịch vụ và hỗ trợ

các câu hỏi kỹ thuật. Khách hàng gõ vào các câu hỏi trong ngôn ngữ mẹ đẻ của họ và nhấp vào "yêu
cầu."

Vào tháng Hai năm 2000, 40-45 phần trăm các hoạt động hỗ trợ kỹ thuật của Dell đã được thực hiện
thơng qua Internet. Dell đã tích cực theo đuổi các sáng kiến để tăng cường các công cụ hỗ trợ kỹ thuật
trực tuyến của mình. Ưu tiên hàng đầu của nó là sự phát triển của các cơng cụ (như mơ tả trong danh
sách ở trên) có thể gõ vào máy tính của người dùng, chẩn đốn, và nếu vấn đề là phần mềm liên quan,
thực hiện một sửa chữa trực tuyến. Dell dự kiến rằng các cơng cụ như vậy sẽ khơng chỉ làm cho nó dễ
dàng hơn và nhanh hơn cho khách hàng để giải quyết vấn đề kỹ thuật mà cịn giúp nó giảm chi phí của
các cuộc gọi hỗ trợ kỹ thuật (hiện đang chạy tại 8 triệu cuộc gọi mỗi năm). Công ty ước tính rằng các
cơng cụ hỗ trợ kỹ thuật trực tuyến của mình đã dẫn đến 25 phần trăm ít hơn các cuộc gọi hỗ trợ từ
người sử dụng, tạo ra tiết kiệm được từ $ 5 và $ 10 cho mỗi cuộc gọi.

Quản lý tin rằng những cải tiến đó đã làm cho www.dell.com làm cho nó dễ dàng hơn và nhanh hơn cho
khách hàng để làm kinh doanh với Dell bằng cách thu hẹp giao dịch và trật tự thời gian thực hiện, tăng
độ chính xác, và cung cấp các nội dung cá nhân hơn. Theo quản lý, kinh nghiệm tích cực trang web là
một trình điều khiển lớn hơn của "điện tử trung thành" hơn các thuộc tính truyền thống như giá cả và
lựa chọn sản phẩm.

Dịch vụ trên trang web khách hàng doanh nghiệp đã nộp lệ phí Dell để cung cấp hỗ trợ và dịch vụ tại
chỗ. Dell thường ký hợp đồng với các nhà cung cấp bên thứ ba để làm cho cần thiết trên trang web cuộc
gọi dịch vụ. Khách hàng thông báo Dell khi họ có vấn đề máy tính, thơng báo này gây ra hai công văn,


một điện tử để vận chuyển bộ phận thay thế từ nhà máy của Dell vào các trang web của khách hàng và
một thông báo cho các nhà cung cấp dịch vụ hợp đồng để chuẩn bị để thực hiện việc sửa chữa cần thiết
ngay sau khi các phần đến. 21 phần xấu được trả lại cho Dell để chẩn đốn những gì đã đi sai và những
gì có thể được thực hiện để thấy rằng vấn đề này sẽ không xảy ra lần nữa. Các vấn đề liên quan đến các
thành phần bị lỗi hoặc thiếu sót các thành phần thiết kế đã kịp thời thông qua cùng với các nhà cung cấp
có liên quan, người được kỳ vọng sẽ cải thiện quy trình kiểm sốt chất lượng hoặc thiết kế lại các thành

phần. Chiến lược của Dell là quản lý dịng chảy của thơng tin thu được từ các hoạt động dịch vụ khách
hàng để cải thiện chất lượng sản phẩm và độ tin cậy.

Trên trang web của Dell hỗ trợ một số lượng tài khoản của công ty của Dell đã đủ lớn để biện minh dành
riêng trên trang web của nhóm nhân viên của Dell. Khách hàng thường chào đón các đội như vậy, thích
tập trung thời gian và năng lượng của mình vào kinh doanh cốt lõi hơn là bị phân tâm bằng cách mua
máy tính và các vấn đề phục vụ. Ví dụ, Boeing, trong đó có 100.000 máy tính Dell, được phục vụ bởi đội
ngũ nhân viên 30 nhân viên của Dell những người cư ngụ tại chỗ tại các cơ sở của Boeing và được mật
thiết liên quan đến việc lập kế hoạch nhu cầu máy tính của Boeing và cấu hình mạng của Boeing. Trong
khi Boeing đã có người dân của họ làm việc trên những câu trả lời tốt nhất của cơng ty cho việc sử dụng
máy tính là, có sự hợp tác chặt chẽ giữa Dell và nhân viên Boeing để hiểu nhu cầu của Boeing trong
chiều sâu và tìm ra giải pháp tốt nhất.

Chuyển đổi sang cơng nghệ mới Dell đã mở cơ sở ở cả Châu Âu và Bắc Mỹ để hỗ trợ khách hàng và các
nhà cung cấp phần mềm độc lập trong việc chuyển đổi hệ thống và các ứng dụng Windows 2000, 64-bit
Itanium công nghệ chip máy tính mới của Intel, và máy tính thế hệ khác và Internet công nghệ. Dell đã
hợp tác với Intel, Microsoft, Computer Associates, và các nhà cung cấp cơng nghệ máy tính nổi tiếng
khác để giúp khách hàng sử dụng hiệu quả hơn của Internet và các công nghệ máy tính mới nhất. Dell,
sử dụng bộ vi xử lý Intel độc quyền trong máy tính của mình, đã được một người ủng hộ nhất quán của
các nền tảng Intel dựa trên tiêu chuẩn hóa bởi vì họ tin rằng những nền tảng cung cấp cho khách hàng
với tổng giá trị tốt nhất và hiệu suất. Quản lý dell coi cả Intel và Microsoft là đối tác chiến lược lâu dài
trong việc lập bản đồ ra trong tương lai.

Ðã khách hàng Ngoài việc sử dụng doanh thu và cơ chế hỗ trợ ở gần khách hàng, Dell đã tổ chức diễn
đàn khu vực để kích thích dịng chảy của thông tin qua lại với khách hàng. Công ty đã thành lập "Hội
đồng Platinum," bao gồm khách hàng lớn nhất của mình tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản và khu vực Châu
Á-Thái Bình Dương, các cuộc họp khu vực được tổ chức mỗi sáu đến chín months.22 Trong các khu vực
lớn hơn, đã có hai cuộc họp- một cho cán bộ lãnh đạo thông tin và một cho nhân viên kỹ thuật. Có
khoảng 100 khách hàng và 100 giám đốc điều hành Dell và đại diện, trong đó có Michael Dell, đã tham
dự cuộc họp ba ngày. Tại các cuộc họp, kỹ thuật viên cao cấp của Dell chia sẻ quan điểm của họ về sự chỉ

đạo của sự phát triển cơng nghệ mới nhất, những gì dịng chảy của cơng nghệ thực sự có nghĩa là cho
khách hàng, và kế hoạch của Dell giới thiệu sản phẩm mới và nâng cấp trong vòng hai năm tới. Cũng đã


có những phiên đột phá về các chủ đề như làm thế nào để quản lý việc chuyển đổi sang Windows NT,
làm thế nào để quản lý việc sử dụng máy tính xách tay của người dân trong lĩnh vực này, và dù cho thuê
là tốt hơn so với mua. Khách hàng được cung cấp cơ hội để chia sẻ thơng tin và học hỏi lẫn nhau (có
nhiều vấn đề tương tự) cũng như trao đổi ý kiến với các nhân viên của Dell. Dell phát hiện ra rằng các
thông tin thu thập được từ khách hàng trong các cuộc họp hỗ trợ trong dự báo nhu cầu cho các sản
phẩm của công ty.

Lãnh đạo tiên phong trong sử dụng của Internet và thương mại điện tử Công nghệ

Michael Dell tin rằng Internet có tiềm năng kinh doanh mang tính cách mạng, và ơng đã có cơng trong
việc đưa ra máy tính Dell là một tiên phong đi đầu trong việc sử dụng Internet và các công nghệ thương
mại điện tử. Trong một bài phát biểu năm 1999 đến 1.200 khách hàng của Dell, ơng nói:

Thế giới sẽ được thay đổi mãi mãi bởi Internet. . . Internet sẽ được doanh nghiệp của bạn. Nếu doanh
nghiệp của bạn không được kích hoạt bằng cách cung cấp cho khách hàng và nhà cung cấp với nhiều
thơng tin, có lẽ bạn đã gặp rắc rối. Internet cung cấp giảm đáng kể chi phí giao dịch và chi phí của sự
tương tác giữa con người và các doanh nghiệp, và nó tạo ra những cơ hội mới ấn tượng và phá hủy lợi
thế cạnh tranh cũ. Internet giống như một vũ khí ngồi trên một bảng đã sẵn sàng để được chọn của bạn
hoặc competitors.23 của bạn

Michael Dell tin rằng đối với một công ty khai thác sức mạnh của Internet và thành cơng trong cuộc cách
mạng hóa cách thức kinh doanh đã được thực hiện, nó đã phải thực hiện ba nguyên tắc:

1. Cung cấp cho khách hàng một trải nghiệm tốt hơn trực tuyến hơn là họ có thể nhận được offline.

2. Thực hiện có hiệu quả.

3. Nhận ra rằng nén thời gian và khoảng cách trong mối quan hệ kinh doanh với các nhà cung cấp và
khách hàng để nâng cao tốc độ của các giao dịch kinh doanh là nguồn cuối cùng của lợi thế cạnh tranh.
(Dell tin rằng giao dịch kinh doanh với các nhà cung cấp và khách hàng trong thời gian thực lái xe cải tiến
lớn trong kinh doanh hiệu quả, địi hỏi phải có ít người hơn, hàng tồn kho ít hơn, và ít tài sản vật chất và
tăng tốc các sản phẩm mới ra thị trường.)


Dell máy tính đã nhanh chóng đạt được kinh nghiệm có giá trị và bí quyết trong việc áp dụng các quy tắc
để kinh doanh. Ví dụ, cơng ty đã tạo ra valuechain.dell.com, trong đó cung cấp các nhà cung cấp với các
cá nhân truy cập an toàn cho các hoạt động của Dell thông qua một cổng duy nhất. Công cụ này tạo điều
kiện cho sự hợp tác thời gian thực về chất lượng của các mặt hàng đang được cung cấp, giúp đảm bảo
tính liên tục của nguồn cung cấp và các thành phần tối thiểu hàng tồn kho, và làm cho nó có thể cho các
kỹ sư của Dell và các nhà cung cấp của mình để cùng nhau phát triển thiết kế trực tuyến của các thành
phần thế hệ tiếp theo và các sản phẩm. Dell cũng đã tạo ra một "bảng điểm" trực tuyến cho các nhà
cung cấp cho thấy hiệu suất của họ chống lại các tiêu chuẩn chất lượng đã được thống nhất và làm thế
nào họ đã làm đối với các nhà cung cấp khác trong cùng một lớp. Cả hai công cụ giúp công ty đạt được
mục tiêu chiến lược chất lượng sản phẩm và độ tin cậy, doanh thu hàng tồn kho nhanh chóng, và chi phí
thấp.

Dell đã sử dụng Internet để nâng cao hiệu quả thực hiện của nó theo nhiều cách. Bởi rất nhiều cải thiện
khả năng của cơng ty để cung cấp thơng tin tình trạng đặt hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện qua
Internet, các cơng ty đã có thể loại bỏ hàng chục ngàn yêu cầu tình trạng đặt hàng đến trong điện thoại.
Yêu cầu xử lý tình trạng đặt hàng qua điện thoại thường có giá cơng ty là từ $ 3 và $ 10, tuy nhiên, chi
phí có thể là đáng kể hơn nếu một khách hàng đã có 100 đơn đặt hàng và tình trạng của mỗi người ta
phải kiểm tra. Gần 80 phần trăm yêu cầu tình trạng đơn hàng của Dell trong năm 2000 đã được xử lý
qua mạng Internet tại một chi phí gần bằng khơng, tiết kiệm Dell ước tính khoảng $ 21.000.000 hàng
năm và giải phóng nhân viên để làm các hoạt động cao hơn giá trị gia tăng.

Mặc dù Dell đã làm một công việc rất tốt trong việc giải quyết 80 phần trăm các vấn đề của khách hàng

qua điện thoại (so với trung bình ngành cơng nghiệp của 27 phần trăm) và tiết kiệm tiền bằng cách
không phải gửi một nhà cung cấp dịch vụ tại chỗ, các công ty đang làm việc để cải thiện trực tuyến chẩn
đoán kỹ thuật hỗ trợ các công cụ-Support.Dell.com, Dell Talk, và hỏi Dudley. Quản lý tin rằng hỗ trợ kỹ
thuật Web cho phép sẽ làm cho nó dễ dàng hơn và nhanh hơn cho người sử dụng để có được sự hỗ trợ
kỹ thuật mà họ cần, cũng như giảm chi phí xử lý tổng số hiện nay là 8 triệu hỗ trợ kỹ thuật gọi là một
năm.

Năm 1998, công ty đã sử dụng công nghệ để giải quyết những thách thức của việc giảm chi phí cơ sở hạ
tầng xử lý tin nhắn từ khách hàng. Michael Dell, giải thích:

Nhu cầu về cấu trúc e-mail của chúng tơi đã phát triển vượt ra ngồi hỗ trợ chúng tôi trong nội bộ.
Chúng tôi phải đối mặt với một thách thức rất nghiêm trọng. Chúng tôi đã nhận được 2,7 triệu tin nhắn
mỗi tuần trong hệ thống của Dell, 4,3 triệu mỗi tháng trên Internet, và cơ sở người dùng của chúng tôi


đã được phát triển với tỷ lệ 50 phần trăm mỗi năm. Để giải quyết điều này, chúng tôi hợp nhất 200 máy
chủ vào khoảng 25 máy chủ PowerEdge chạy Microsoft Exchange. Sẽ giảm được 10 lần trong số lượng
máy chủ và các chi phí quản lý liên quan. Chúng tơi chuyển sang Exchange và giảm chi phí sử dụng của
chúng tôi 29 percent.24

Các yếu tố khác của chiến lược kinh doanh của Dell

Yếu tố khác của chiến lược của Dell, ngoài những đề cập ở trên, sẽ được thảo luận dưới đây.

Quản lý dự báo nhu cầu tin rằng dự báo bán hàng chính xác là chìa khóa để giữ giảm chi phí và giảm
thiểu hàng tồn kho, do sự phức tạp và đa dạng của các dòng sản phẩm của cơng ty. Bởi vì Dell đã làm
việc siêng năng duy trì một mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng lớn của công ty và tổ chức của nó
và vì nó được bán trực tiếp cho khách hàng nhỏ thơng qua điện thoại và Internet, nó đã có thể giữ một
ngón tay trên nhịp đập của cầu những gì đã được bán và những gì là khơng . Hơn nữa, chiến lược phân
khúc thị trường của công ty đã mở đường cho sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu hiện tại của khách hàng,

yêu cầu phát triển, và mong đợi. Có đáng tin cậy thơng tin thời gian thực về những gì khách hàng đã
thực sự mua và có kiến thức trực tiếp ý định mua khách hàng lớn 'cho Dell khả năng mạnh mẽ để dự báo
nhu cầu. Hơn nữa, Dell đã thông qua các thơng tin về các nhà cung cấp để họ có thể lập kế hoạch sản
xuất cho phù hợp. Công ty làm việc chăm chỉ quản lý dịng chảy của thơng tin mà nó nhận được từ các
thị trường và nhanh chóng gửi thơng tin đó để cả hai nhóm nội bộ và các nhà cung cấp.

Dự báo được xem như là một kỹ năng bán hàng quan trọng. Quản lý bán hàng-tài khoản đã được huấn
luyện về cách dẫn khách hàng lớn thông qua một cuộc thảo luận về nhu cầu tương lai của họ cho máy
tính cá nhân, máy trạm, máy chủ và thiết bị ngoại vi. Phân biệt được thực hiện giữa mua mà hầu như
nhất định và những người là phụ thuộc vào một số sự kiện. Nhân viên bán hàng đã lưu ý trong những sự
kiện ngẫu nhiên để họ có thể theo dõi tại các thời điểm thích hợp. Với khách hàng nhỏ hơn, đã có thơng
tin thời gian thực về bán hàng, và điện thoại trực tiếp nhân viên bán hàng thường đã có thể để chỉ đạo
các khách hàng đối với cấu hình đã ngay lập tức có sẵn để giúp điều chỉnh sự cân bằng giữa cung và cầu.

Nghiên cứu và quản lý Cơng ty Phát triển tin rằng đó là cơng việc của Dell để sắp xếp tất cả các công
nghệ mới đi vào thị trường và giúp lái khách hàng để lựa chọn và giải pháp phù hợp nhất với nhu cầu
của họ. Cơng ty đã nói chuyện với khách hàng của mình thường xun về "cơng nghệ có liên quan," lắng
nghe cẩn thận với nhu cầu và các vấn đề của khách hàng và cố gắng để xác định các giải pháp hiệu quả
nhất. Dell có khoảng 1.600 kỹ sư làm việc trên phát triển sản phẩm và dành khoảng 250 triệu USD mỗi
năm để cải thiện kinh nghiệm của người sử dụng với các sản phẩm, bao gồm cả của nó kết hợp với các


công nghệ mới nhất và tốt nhất, làm cho sản phẩm của mình dễ sử dụng, và nghĩ ra cách để giảm chi phí.
Đơn vị R & D của cơng ty cũng đã nghiên cứu và thực hiện cách để kiểm sốt chất lượng và hợp lý hóa
q trình lắp ráp. Nhiều thời gian đi vào theo dõi tất cả những phát triển mới trong các thành phần và
phần mềm để xác định làm thế nào họ có thể chứng minh hữu ích cho người dùng máy tính. Ví dụ, nó là
quan trọng để theo dõi tiến độ nhà cung cấp trong làm cho pin lâu hơn bởi vì tuổi thọ pin là rất quan
trọng đối với khách hàng mua máy tính xách tay. Dell là cơng ty đầu tiên đưa pin lithium ion với một
cuộc sống 5,5 đến 6 giờ trong tất cả các mơ hình máy tính xách tay của mình.

Quảng cáo Michael Dell là một niềm tin mạnh mẽ vào sức mạnh của quảng cáo và thường xuyên tán
thành quan trọng của nó trong chiến lược của cơng ty. Nhiệt tình tham gia thi đấu dẫn đến việc công ty
của là người đầu tiên sử dụng quảng cáo so sánh, ném ngạnh với giá cao hơn của Compaq. Mặc dù
Compaq thắng một vụ kiện chống lại Dell để làm so sánh sai, Michael Dell đã không biện hộ, cho rằng
các quảng cáo "rất hiệu quả" và rằng họ cho phép các công ty "để nâng cao nhận thức của khách hàng về
giá trị." 25 Dell khẳng định rằng quảng cáo của công ty được giao tiếp và mạnh mẽ, khơng mềm và mờ.

Cơng ty thường xun có quảng cáo nổi bật mô tả sản phẩm và giá của nó theo các ấn phẩm máy tính
hàng đầu như PC Magazine, PC World, cũng như trên tờ USA Today, The Wall Street Journal, và các ấn
phẩm kinh doanh khác. Vào mùa xuân năm 1998, công ty đã cho ra mắt chiến dịch truyền hình trên tồn
thế giới trong nhiều năm chính để tăng cường hình ảnh của mình, thương hiệu chủ đề cho chiến dịch là
"Hãy trực tiếp." Một số quảng cáo đặc trưng Michael Dell nói về tầm quan trọng của mối quan hệ khách
hàng trực tiếp, dịch vụ của công ty chu đáo và đáp ứng khách hàng, và các giá trị duy nhất được tạo ra
bởi các công ty bán hàng trực tiếp và xây dựng theo đơn đặt hàng phương pháp tiếp cận. Một trong
những dòng tag của Dell được "Trao quyền cho doanh nghiệp của bạn thông qua Internet với Dell."

Tăng Nhấn mạnh của Dell trên máy chủ và thiết bị lưu trữ Dell gia nhập thị trường cho các máy chủ máy
tính cấp thấp (dưới 25.000 USD) trong nửa cuối năm 1996. Chiến lược thâm nhập của nó bao gồm thêm
23.000 feet vng năng lực sản xuất phù hợp với kỹ thuật sản xuất di động và các nhóm làm việc khép
kín, đào tạo 1.300 công ty quảng cáo để bán các máy chủ, chuyển nhượng 160 đại diện bán hàng với các
hệ thống biết làm thế nào để tài khoản khách hàng lớn, và tuyển dụng một nhân viên của hệ thống các
chuyên gia để giúp các đại diện bán hàng. Nó cũng ký hợp đồng với các công ty như hệ thống dữ liệu
điện tử, trong đó có hệ thống chuyên sâu và chuyên môn mạng, để giúp cung cấp dịch vụ cho các khách
hàng lớn với các mạng lưới máy chủ rộng rãi.

Có một số trình điều khiển đằng sau của Dell nhập vào máy chủ. Việc sử dụng các máy chủ của khách
hàng doanh nghiệp đã được phát triển nhanh chóng. Lợi nhuận trên các máy chủ đã lớn. Hơn nữa, giá
mua không phải là một yếu tố quan trọng như trong việc lựa chọn mà thương hiệu của máy chủ để mua

bởi vì máy chủ yêu cầu xa hơn trong cung cách phục vụ, hỗ trợ, và phần mềm. Một số đối thủ của Dell,
đáng chú ý là hầu hết các hãng máy tính Compaq, đã sử dụng lợi nhuận lớn của họ về doanh số bán máy
chủ để trợ cấp giảm giá trên máy tính để bàn và máy tính xách tay trong một nỗ lực để giành chiến
thắng các tài khoản máy tính của cơng ty đi từ Dell. Theo Michael Dell,

Chúng tơi đã có để đáp ứng các thách thức của việc mở rộng thương hiệu Dell ngoài máy tính để bàn
mạnh mẽ của chúng tơi và nhượng quyền thương mại máy tính xách tay. Bước hợp lý tiếp theo là các
máy chủ. Bước vào kinh doanh máy chủ không chỉ là một cơ hội rất lớn nhưng rõ ràng một điều cần thiết
cạnh tranh. Sự bùng nổ của hệ thống mạng và internetworked đang diễn ra trên khắp các cơng ty, có
nghĩa là khách hàng hiện tại của chúng tôi-những người mua kỹ thuật cao hiểu biết, thứ hai hoặc thứ ba
thời gian người được cốt lõi của chúng tơi thị trường sẽ tìm cách để mua hàng lớn.

Đồng thời, sự xuất hiện của tiêu chuẩn công nghiệp cho hệ điều hành (Windows NT) và các máy chủ đa
có nghĩa là Dell có thể phát triển hệ thống máy chủ riêng của mình dựa trên các tiêu chuẩn và tránh đầu
tư khổng lồ trong công nghệ độc quyền mới mà cuối cùng sẽ trở nên rất tốn kém cho khách hàng của
chúng tơi . Nó cũng có nghĩa là chúng tơi khơng có để có được một đối thủ cạnh tranh để vào kinh doanh
máy chủ.

Chúng ta có thể lợi nhuận bằng cách cung cấp mức giá thấp hơn thơng qua các mơ hình trực tiếp. Chúng
ta có thể, có hiệu lực, phá vỡ các phí bảo hiểm giá khách hàng đã trả tiền cho công nghệ máy chủ độc
quyền.

Thay thế là không đẹp. Các máy chủ là một lực lượng nghĩa đen đủ lớn để thay đổi môi trường hoạt
động. Nếu chúng ta bỏ qua chúng, thị trường sẽ củng cố xung quanh ba người đứng đầu các nhà cung
cấp-Compaq, IBM và HP. Chúng ta sẽ được nhìn thấy như một cầu thủ, và sẽ mất vị thế của chúng tôi với
các nhà cung cấp công nghệ. Và lợi nhuận hoạt động của chúng tôi sẽ bắt đầu mỏng.

Đối thủ cạnh tranh lớn của chúng tôi cũng đang sử dụng lợi nhuận quá cao trong các máy chủ để trợ cấp
cho những phần ít lợi nhuận kinh doanh của họ, giống như máy tính để bàn và máy tính xách tay. Nếu
chúng ta khơng di chuyển vào máy chủ, chúng ta sẽ được tiếp xúc với rất nhiều để tấn cơng các máy tính

để bàn và máy tính xách tay trên thị trường.

Chúng tơi đã có cơ hội để làm với các máy chủ những gì chúng tơi đã thực hiện ban đầu với máy tính để
bàn và sau đó máy tính xách tay: nhanh chóng xây dựng thị phần bằng cách cung cấp hiệu suất cao hơn


ở một mức giá thấp hơn, đồng thời buộc các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi để giảm giá máy chủ của
họ sụp đổ và lợi nhuận của họ đến độ họ không thể đủ khả năng để trợ cấp cho các dịng sản phẩm khác
của họ. Chúng tơi không thể đủ khả năng để mất như một opportunity.26

Như Michael Dell dự đoán, xây dựng theo đơn đặt hàng, chiến lược bán trực tiếp của Dell Computer đã
cho nó một chi phí đáng kể và lợi thế về giá bán hơn đối thủ của máy chủ. Khi Dell tung ra dòng sản
phẩm mới PowerEdge máy chủ, các máy chủ từ đối thủ cạnh tranh như Compaq, IBM và HewlettPackard, tất cả đều dựa vào mạng lưới đại lý, có giá cao hơn so với mơ hình Dell so sánh 15 đến 20 phần
trăm. Liên lạc với các nhân viên của Dell tầm quan trọng của việc đạt được thành công trong thị trường
máy chủ, các công ty gửi ra tồn cơng ty "Thơng điệp của Michael" e-mail, dán bích chương tại các khu
vực có lưu lượng cao, và nói chuyện thông qua chiến lược tại nhiều mang điện thoại và cơng ty có đượctogethers.27 Nó cũng đã tổ chức một sự kiện được gọi là "The Great Dell tổ chức sự kiện Torch" cho
7.000 nhân viên trong một trung tâm thành phố Austin thính phịng, mở Michael Dell chạy vào giảng
đường mang theo một ngọn đuốc Olympic. Trong các cuộc họp với khách hàng Michael Dell và Dell nhân
viên bán hàng nói với khách hàng để yêu cầu các nhà cung cấp máy chủ của họ để đáp ứng giá cả của
Dell để họ có thể ít nhất là tiết kiệm tiền mua máy chủ nếu họ đã không chọn mua từ Dell. Trong năm
đầu tiên mà Dell cạnh tranh trong các máy chủ, các đối thủ giảm giá khoảng 17 phần trăm trên mơ hình
cạnh tranh của họ.

Mục tiêu của Dell là để đạt được một phần hai con số của thị trường máy chủ vào cuối năm 1998, nó đã
đạt được mục tiêu đó vào giữa năm 1997. Vào cuối năm 1997, Dell đã đi từ ngày 10 đến thứ 4 trong thị
phần trên toàn thế giới. Vào mùa thu năm 1998, Dell đã thông qua IBM và Hewlett-Packard trong thị
trường Mỹ, di chuyển vào vị trí thứ hai với tỷ lệ cổ phần 19 và Dell là nhà cung cấp máy chủ chỉ phát
triển nhanh hơn đáng kể so với phần còn lại của thị trường. Trong giai đoạn 1997-1999, Dell đã mở rộng
dòng sản phẩm của các sản phẩm máy chủ để bao gồm mô hình mạnh mẽ hơn, thêm các tính năng mơđun, và tăng cường khả năng dịch vụ của mình cho các máy chủ. Đến năm 2000, công ty đã bắt được
một phần khá lớn của thị trường cho các máy chủ cấp thấp và là một động lực cạnh tranh đáng kể trong

phân khúc máy chủ.

Gần đây, Dell đã mở rộng dịng sản phẩm của mình để bao gồm các thiết bị lưu trữ được thiết kế để xử
lý các nhu cầu của khách hàng để lưu trữ dữ liệu tốc độ cao và phục hồi. PowerVault dòng sản phẩm lưu
trữ của Dell có bảo vệ dữ liệu và các tính năng phục hồi mà làm cho nó dễ dàng cho khách hàng thêm và
quản lý lưu trữ và đơn giản hóa hợp nhất. Quản lý dell thấy thiết bị lưu trữ như một cơ hội tăng trưởng
bởi vì các hệ thống máy tính của khách hàng doanh nghiệp và thể chế đã làm tăng sử dụng các thiết bị
lưu trữ.


Dell giới thiệu của một WebPC Năm 1999, Dell công bố một dịng mới của máy tính bị tước bỏ tính năng
ưa thích và được trang bị để dễ truy cập Internet nhanh chóng bởi người mới. Dịng mới bao gồm ba mơ
hình khác nhau, giá từ $ 999 đến $ 2349. Mỗi đi kèm với một màn hình, máy in, tùy chọn hỗ trợ kỹ
thuật, và đăng ký một năm dịch vụ Internet của Dell, DellNet. Mỗi phòng trong số WebPCs mới có thể
được cắm vào và làm cho Internet-sẵn sàng trong ba bước. Các đơn vị chính là 6 inch, rộng, cao 11 inch,
và sâu 10 cm và nặng 10 cân Anh. Dell tin rằng dòng sản phẩm mới sẽ giúp mở rộng thị trường cho sản
phẩm của mình và cung cấp cho nó một sự hiện diện ngày càng tăng trong các phân khúc người tiêu
dùng và doanh nghiệp nhỏ. Theo Michael Dell, "Nếu Dell thực hiện trong thị trường kinh doanh tiêu
dùng và nhỏ này một mình có thể bổ sung thêm 10 tỷ USD doanh thu trong vài năm tới." 28 Hai đối thủ
cạnh tranh đang lên kế hoạch để ra mắt sản phẩm so sánh. Compaq Computer đã tuyên bố sẽ bắt đầu
bán một máy tính iPaq vào đầu năm 2000 với giá $ 499 mà khơng có một màn hình. Advanced Micro
Devices lên kế hoạch để giới thiệu mơ hình EasyNow của nó trong cuối tháng Mười Hai với giá $ 500 đến
$ 1,000.

Dell nỗ lực để thúc đẩy tốt Chiến lược Thực hiện

Michael Dell là một người tin tưởng mạnh mẽ rằng kế hoạch và chiến lược tốt lên tới ít mà không cần
thực hiện chiến lược tốt. Để thúc đẩy thực hiện chiến lược hiệu quả, công ty đã thông qua một số chính
sách và thực tiễn điều hành. Cơng ty nhấn mạnh sử dụng các sự kiện và dữ liệu trong quyết định hàng
ngày làm cho-"Sự kiện là bạn của bạn" là một giai đoạn chung của Dell và một phần của văn hóa doanh

nghiệp. Cơng ty đã phát triển lợi nhuận chi tiết và báo cáo lỗ cho từng phần của doanh nghiệp, và các
nhà quản lý đã được dự kiến sẽ đưa ra quyết định dựa trên thực tế theo tác động của chúng trên dòng
dưới cùng, những người phản đối đã buộc phải ra ngồi.

Bởi vì phần lớn những gì đã đóng góp cho sự thành cơng của Dell đã đi ngược với quan niệm thơng, máy
tính Dell đã nỗ lực có ý thức để thuê nhân viên đã mở, đặt câu hỏi suy nghĩ và luôn ln sẵn sàng để tìm
hiểu và thử một cái gì đó new.29 nộp đơn xin việc đã được sàng lọc cẩn thận; các cơng ty tìm kiếm
những người khơng chỉ là kết quả theo định hướng, tự chủ, và thông minh nhưng cũng dự kiến sẽ thay
đổi được định mức và thích nhìn mọi thứ từ một góc độ khác nhau và đến với các giải pháp sáng tạo
chưa từng có. Người được th khơng q nhiều về khả năng đi vào và điền vào một mở công việc như
cho khả năng của họ để phát triển và phát triển với các công ty trong dài hạn. Khi thuê, nhân viên của
Dell được khuyến khích sáng tạo, để tìm kiếm những ý tưởng đột phá, thách thức hiện trạng, và thử
nghiệm với những cách thức mới hoặc tốt hơn làm việc. Tự phê bình và nhận định kỳ "sửa chữa khóa
học" đã ăn sâu vào văn hóa Dell, mọi người có thể đặt câu hỏi như thế nào mọi thứ đã được thực hiện
và cung cấp đề xuất cải tiến. Michael Dell đã rao giảng chống lại tự mãn và hài lòng với hiện trạng:


Chúng tôi cố gắng để tránh bị quá tự hào về những thành tích của chúng tơi. . . Nếu chúng ta bắt đầu
nghĩ rằng chúng tôi đã thực hiện nó, chúng tơi chỉ đặt tâm hồn mình để được che khuất bởi người
khác. . . Thật dễ dàng để rơi vào tình yêu với bao xa bạn đã đi và bao nhiêu bạn đã làm. Đó chắc chắn là
khó nhìn thấy các vết nứt trong cấu trúc bạn đã xây dựng cho mình, nhưng đó là tất cả lý do hơn để nhìn
cứng và xem thường. Ngay cả khi một cái gì đó dường như làm việc, nó ln ln có thể improved.30

Một phần quan trọng của q trình làm việc tại Dell đã được tổ chức xung quanh đội. Đội đã được đưa
ra mục tiêu và đã được tổ chức chịu trách nhiệm về hoạt động của họ. Ví dụ, trong nhà máy người làm
việc trong nhóm của hai để tiếp nhận, sản xuất và đóng gói hàng để giao hàng cho một khách hàng.
Khuyến khích chia sẻ lợi nhuận khuyến khích các thành viên được sản xuất như một đội. Hàng giờ cho
hiệu suất hoạt động được đăng trên màn hình trong nhà máy để mỗi nhóm có thể xem như thế nào nó
đã làm tương đối so với các đội khác và mục tiêu hoạt động. Xếp hạng của hiệu suất cá nhân được dựa
trên một đánh giá hiệu quả 360 độ mà đầu vào liên quan đến từ tất cả mọi người mà một nhân viên làm

việc hơn là chỉ giám sát.

Phần lớn các nhân viên của Dell cũng là cổ đông như một kết quả của nhân viên kế hoạch của cơng ty
chứng khốn mua, chứng khoán lựa chọn tài trợ, và (K) Kế hoạch 401, trong đó Dell phù hợp với sự đóng
góp của nhân viên với chứng khốn chứ khơng phải là tiền mặt. Bồi thường và ưu đãi của nhân viên của
Dell đã được gắn liền với sức khỏe của kinh doanh của Dell, được đo chủ yếu bởi sự trở lại của công ty
trên vốn đầu tư (ROIC) và tốc độ tăng trưởng. Buộc tăng bồi thường và giải thưởng khuyến khích ROIC
bắt đầu vào năm 1995 với một sự thúc đẩy tồn cơng ty để giáo dục tất cả các nhân viên những lợi ích
của việc thúc đẩy ROIC bao gồm e-mail "Thông điệp của Michael," bài báo trong các bản tin cơng ty, áp
phích, và cuộc đàm phán của các nhà quản lý. Cơng ty giải thích như thế nào nhân viên có thể đóng góp
cho một ROIC cao hơn bằng cách giúp giảm thời gian chu kỳ, loại bỏ phế liệu và chất thải, tăng quay
hàng tồn kho, dự báo chính xác, thúc đẩy doanh số bán, kiểm sốt chi phí hoạt động, thu thập các khoản
phải thu hiệu quả hơn, và làm những việc đúng lần đầu tiên 0,31 giám đốc điều hành Dell tin rằng tập
trung sự chú ý vào nhân viên huy động ROIC xung quanh một mục tiêu công ty duy nhất. Và họ tin rằng
xử với nhân viên như chủ sở hữu đã giúp nhân viên hiểu các trình điều khiển của doanh nghiệp, thúc đẩy
một cảm giác tự hào, và đã cho họ nhiều hơn nữa tham gia vào quá trình thẩm vấn thủ tục, thử nghiệm
với những ý tưởng mới, và học cách thức tốt hơn để làm việc.

Để thúc đẩy quá trình tìm kiếm sự đổi mới và những cơ hội mới, quản lý Dell đã thực hành thiết lập mục
tiêu kéo dài. Năm 1997, công ty đặt mục tiêu bán 50 phần trăm của hệ thống của mình tại www.dell.com
trong vịng vài năm tới. Vào thời điểm đó, doanh số trang web đã được trung bình 1 triệu USD mỗi ngày
và doanh thu hàng năm là 12 tỷ USD. Mục tiêu 50 phần trăm đã không được chọn trong khơng khí
nhưng được dựa trên sự phát triển của công ty, tiềm năng thị trường của các sản phẩm của công ty, và
khả năng nhận thức của bán hàng trực tuyến.


Quản lý Dell đã dành rất nhiều thời gian giao tiếp với nhân viên, giải thích những gì đang diễn ra, chiến
lược của cơng ty là gì, nơi mà các công ty đứng trên thị trường, những kế hoạch tương lai của nó là, và
những gì tổ chức cần phải làm để đạt được mục tiêu của mình. Michael Dell tiến hành "tịa thị chính" các
cuộc họp tại các địa điểm khác nhau hàng năm và đã dành rất nhiều thời gian trả lời câu hỏi. Thành công

của công ty đã được tổ chức tại gặp mặt và thông qua thông tin liên lạc e-mail chúc mừng đội chiến
thắng trên tài khoản lớn hoặc thành tích đặc biệt khác. Thực hành tốt nhất trong một khu vực đã được
chia sẻ với các khu vực khác. Nhiều thông tin đã diễn ra trong thời gian thực thông qua sử dụng rộng rãi
của e-mail và mạng nội bộ công ty.

Công ty đã thực hiện một nỗ lực phối hợp để tránh cấu trúc phân cấp, tin rằng hệ thống phân cấp cản
trở giao tiếp và kết quả là thời gian đáp ứng chậm hơn. Michael Dell, giải thích:

Chúng tơi bị dị ứng với hệ thống phân cấp. Cấu trúc phân cấp cho tơi về cơ bản có nghĩa là giảm tốc độ.
Điều đó ngụ ý rằng có tắc nghẽn trong dịng chảy của thơng tin. Điều đó ngụ ý sự cần thiết của lớp chính,
chỉ huy và kiểm sốt, và signoffs đây, ở đó, và ở khắp mọi nơi. Đó là khơng phù hợp với tốc độ mà tất cả
chúng ta cần phải đưa ra quyết định, cả hai như là nhà lãnh đạo và là một công ty, trên thị trường có
nhịp độ nhanh. . . Thời gian là tất cả mọi thứ, sớm hơn bạn đối phó với một vấn đề, sớm hơn đó là
resolved.32