ỨNG DỤNG THẺ điểm cân BẰNG (BSC) TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược của NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP và PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN CƯƠNG

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Nguyễn Cương
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TSKH NGUYỄN VĂN MINH

Hà Nội - 2018

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch
định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam”
là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân
tích và đánh giá các số liệu tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam. Các số liệu là trung thực và chưa được công bố tại các công trình nghiên cứu
có nội dung tương đồng nào khác.
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018
Tác giả

Nguyễn Cương


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại
thương, Phòng Đào tạo và Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô
giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và
nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn
PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá

trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng
hợp số liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ
và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận văn nghiên cứu này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Cương


iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... ii
MỤC LỤC..............................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................. viii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ............................................................................ ix
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN...........................................xi
MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP.....................9
1.1. Tổng quan về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp............................9

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.................................................... 9
1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh...........................9
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh.......................................................... 10
1.1.3.1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh................................................. 10
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở.......................................................... 10
1.1.3.3. Chiến lược chức năng.................................................................... 11
1.1.3.4. Chiến lược tăng trưởng tập trung.................................................. 11
1.1.4. Khái niệm và các giai đoạn quản trị chiến lược.................................11
1.1.4.1. Khái niệm...................................................................................... 11
1.1.4.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược.......................................... 11
1.1.4.3. Tiến trình hoạch định chiến lược................................................... 12
1.1.4.4. Các cấp quản trị chiến lược.......................................................... 12
1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng............................................................... 14
1.2.1. Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng.................................................. 14
1.2.2. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng.......................................................... 16
1.2.3. Các phương diện chính của thẻ điểm cân bằng.................................18


iv

1.2.3.1. Phương diện Tài chính.................................................................. 18
1.2.3.2. Phương diện Khách hàng.............................................................. 19
1.2.3.3. Phương diện về Quy trình nội bộ................................................... 20
1.2.3.4. Phương diện về Đào tạo và Phát triển.......................................... 22
1.2.4. Liên kết hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của
doanh nghiệp................................................................................................. 23
1.2.4.1. Mối quan hệ nhân quả................................................................... 24
1.2.4.2. Định hướng hoạt động................................................................... 25
1.2.4.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính............................................ 25
1.3. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh

nghiệp................................................................................................................. 26
1.3.1. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp đo lường chiến lược kinh doanh .. 26

1.3.2. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp quản lý chiến lược kinh doanh....26
1.3.3. Hệ thống thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin trong quá
trình thực hiện chiến lược kinh doanh......................................................... 28
1.3.4. Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng................................. 28
1.3.4.1. Ưu điểm......................................................................................... 28
1.3.4.2. Nhược điểm................................................................................... 29
1.4. Quy trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của
doanh nghiệp..................................................................................................... 30
1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp . 30

1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động........................31
1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp.................................31
1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators –
KPIs).............................................................................................................. 33
1.4.4.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi............................................................ 33
1.4.4.2. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi.......36
1.4.5. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions) . 37

1.4.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động........................40


v

1.5. Điều kiện để hoạch định chiến lược thẻ điểm cân bằng trong doanh
nghiệp................................................................................................................. 41
1.5.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể.............42
1.5.2. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh

nghiệp............................................................................................................ 42
1.5.3. Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực
hiện BSC........................................................................................................ 42
1.5.4. Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả
43
1.5.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích......44
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CƠ SỞ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM......................46
2.1. Tổng quan về Agribank............................................................................. 46
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................... 46
2.1.2. Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt động........................................... 47
2.1.2.1. Mô hình tổ chức............................................................................. 47
2.1.2.2. Mạng lưới hoạt động..................................................................... 49
2.2. Khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank....................50
2.2.1. Hoạt động huy động vốn..................................................................... 51
2.2.2. Hoạt động tín dụng.............................................................................. 52
2.2.3. Hoạt động kinh doanh khác................................................................ 54
2.3. Phân tích các chiến lược kinh doanh hiện tại của Agribank...................55
2.3.1. Sứ mạng, mục tiêu............................................................................... 55
2.3.1.1. Sứ mạng......................................................................................... 55
2.3.1.2. Mục tiêu......................................................................................... 55
2.3.2. Phân tích khái quát các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu theo
mô hình M.Porter.......................................................................................... 56
2.3.2.1. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Agribank................................56
2.3.2.2. Các cơ hội, thách thức do tác động từ các đối thủ cạnh tranh......57


vi

2.4. Các cơ sở xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Agribank.............................59
2.4.1. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Agribank....................59
2.4.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo........................................60
2.4.3. Năng lực của nhân viên...................................................................... 61
2.4.4. Công nghệ thông tin............................................................................ 61
2.4.5. Chính sách lương thưởng................................................................... 61
2.5. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Agribank.............................................. 62
2.5.1. Giới thiệu chung.................................................................................. 62
2.5.2. Mục tiêu về phương diện Tài chính.................................................... 62
2.5.3. Mục tiêu về phương diện khách hàng................................................ 63
2.5.4. Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ.......................................... 63
2.5.5. Mục tiêu về phương diện quy trình đào tạo........................................ 64
2.5.6. Bản đồ chiến lược................................................................................ 64
2.6. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators –
KPIs).................................................................................................................. 68
2.7. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions –
KPAs)................................................................................................................. 71
2.8. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động..............................77
2.9. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược...............................77
CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM......................79
3.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của Agribank nhìn từ BSC...................79
3.1.1. Những điểm mạnh............................................................................... 79
3.1.2. Những điểm yếu................................................................................... 81
3.1.3. Nguyên nhân....................................................................................... 82
3.2. Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược............................................. 83
3.2.1. Nhóm giải pháp chung tổ chức triển khai chiến lược........................83
3.2.2. Nhóm giải pháp để đạt được các mục tiêu về từng phương diện.......84
3.2.2.1 Giải pháp về phương diện Tài chính ............................................... 84

vii

3.2.2.2. Giải pháp về phương diện Khách hàng......................................... 84
3.2.2.3 Giải pháp về phương diện Quy trình nội bộ................................... 87
3.2.2.4 Giải pháp về phương diện Đào tạo và Phát triển...........................90
3.3. Thẩm định độ tin cập và tính khả thi....................................................... 92
3.4. Kiến nghị..................................................................................................... 92
3.4.1. Kiến nghị với Chính Phủ..................................................................... 92
3.4.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước.................................................. 93
KẾT LUẬN............................................................................................................ 94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 96


viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
Agribank
VAMC
BSC
NHNN
CN
CNTT
KD
DN
LĐ
KH

KPIs
KPAs
GĐ
XLRR
NH
CTCP
R&D
SPDV
ROI
EPS
NHTM
CBCNV
SXKD
TCTD


ix

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
Trang
Bảng 1.1. Bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục tiêu.................... 39
Bảng 1.2. Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động BSC.............................39
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính của Agribank từ năm 2014 - năm 2017............50
Bảng 2.2: Phân tích SWOT..................................................................................... 58
Bảng 2.3 Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC............................................... 65
Bảng 2.4 Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi....................................... 68
Bảng 2.5. Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Agribank............................................... 69
Bảng 2.6. Thẻ điểm cân bằng cho Agribank............................................................ 73

Biểu đồ 2.1: Nguồn vốn huy động giai đoạn năm 2014 – năm 2017 .......................

Biểu đồ 2.2: Tổng dư nợ cho vay của Agribank giai đoạn năm 2014 – năm 2017 ..
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ nợ xấu của Agribank giai đoạn năm 2014 - năm 2017 ..............
Biểu đồ 2.4: Thu dịch vụ ngoài tín dụng của Agribank giai đoạn năm 2014 – năm
2017 ........................................................................................................................... 54


x

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Trang
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.................................................... 12
Sơ đồ 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (BSC)......................................................... 17
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ minh họa về mối quan hệ nhân quả trong BSC............................24
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổng thể tổ chức bộ máy quản lý điều hành Agribank..............48
Sơ đồ 2.2. Bản đồ chiến lược cho Agribank............................................................ 67

Hình 1.1: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng............................................... 20
Hình 1.2: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội bộ........................................ 21
Hình 1.3: Thẻ điểm cân bằng - Khung chiến lược cho hành động...........................28
Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị, Tầm nhìn và Chiến
lược......................................................................................................................... 30
Hình 1.5: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược..............32
Hình 1.6. Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị..................................... 33
Hình 1.7. Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách....................................... 40
Hình 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC trong chiến lược kinh doanh
của Agribank........................................................................................................... 60


xi

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Luận văn được thực hiện nhằm nghiên cứu lý thuyết thẻ điểm cân bằng BSC
đồng thời vận dụng phương pháp này để hoạch định chiến lược tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng,
Đào tạo & Phát triển, Quy trình nội bộ.
Với việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng BSC để hoạch định chiến lược tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam và với những phân tích
dựa trên những điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng của Agribank giai đoạn 20142017, luận văn gồm những nội dung chính:
Luận văn chỉ ra những vấn đề cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược,
nguồn gốc của phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC đồng thời cho thấy được quy
trình xây dựng thẻ điểm cân bằng cũng như ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong
hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp.
Tiếp đến luận văn giới thiệu vài nét về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Việt Nam đồng thời đánh giá thực trạng khía cạnh xây dựng những điều
kiện để ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong hoạch định chiến lược của
Agribank. Qua việc đánh giá thực trạng luận văn rút ra đuợc những vấn đề còn hạn
chế của Ngân hàng trong xây dựng những điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng
BSC trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng. Từ đó đưa ra các giải pháp tăng
cường các điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong hoạch định chiến lược
tại Agribank.
Kết quả nghiên cứu chính của luận văn tạo tiền đề cho các hướng nghiên cứu
tiếp theo nhằm cải thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh cho các doanh
nghiệp khác nói chung và Ngân hàng nói riêng.


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của môi trường kinh doanh ngày

nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có chiến lược kinh doanh
dài hạn để xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và con đường đi cho doanh nghiệp mình
trong hiện tại và tương lai. Vì vậy việc hoạch định chiến lược kinh doanh là một
công việc vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp.
Hiện nay, có nhiều mô hình được ứng dụng để quản trị chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, trong đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC là một mô hình được
ứng dụng khá thành công và mang lại nhiều hiệu quả thiết thực và toàn diện trong
quản trị chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC, sau đây gọi tắt là thẻ điểm
hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành
công việc) bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ
điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Việc đo lường hiệu suất sẽ giúp
doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động của các
khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, bao gồm cả những khía cạnh tài chính và phi
tài chính, từ đó cho phép nâng cao năng suất không ngừng.
Là một Ngân hàng thương mại, hoạt động trong môi trường đầy cạnh tranh,
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam nhận thức rõ ràng rằng:
Công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của bộ phận và của ngân
hàng là rất quan trọng, quyết định tới sự thành công của ngân hàng. Tuy nhiên, hiện
nay, ngân hàng chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà
chỉ đánh giá theo số lượng với phương pháp giao khoán các chỉ tiêu, đánh giá kết
quả thông qua các số liệu thực hiện và bình bầu từ các phòng ban. Với phương pháp
này thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cách toàn diện mà chỉ đánh giá được một khía
cạnh của vấn đề - chủ yếu đánh giá trên phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn đến


2

sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm
cho các nhân viên trong Ngân hàng không thỏa mãn, không tạo ra được động lực

cho các nhân viên trong ngân hàng.
Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực cho các nhân viên và sự công bằng
trong công tác đánh giá kết quả hoạt động,v.v..., ngân hàng cần phải áp dụng một
công cụ mới - một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả hơn và toàn diện hơn.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ rất phù hợp
với ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, nó không những giúp ngân hàng đánh giá
dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo
lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản
phẩm, và dịch vụ của sản phẩm,v.v...) là những công cụ đánh giá cụ thể chất lượng
hiệu quả công việc đảm bảo cho hoạt động của Ngân hàng và nâng tầm quản trị
chiến lược hoạt động kinh doanh. Để muốn ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh cần phải xây dựng những điều kiện
nhất định. Vậy đó là những điều kiện gì? Và những yếu tố nào ảnh hưởng tới điều
kiện ấy? Đó là những câu hỏi lớn đang đặt ra cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn Việt Nam trong lộ trình ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng. Xuất
phát từ thực tiễn này, tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong
hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam” làm luận tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Các công trình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân
bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở nước
ngoài:
Năm 2001 trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và ngân hàng ở khu
vực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC, và hiện nay có hơn 50%
của 1000 công ty trong danh sách của Fortune sử dụng BSC, trong đó có hơn 10%
là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ,


3

Anh, Trung Quốc, Canada.... Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành
công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí,
UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn
Hilton... Sau đây là một số ví dụ minh chứng:
Tập đoàn khách sạn Hilton
Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng từ năm 1997
và kể từ đó, tập đoàn này đã xem BSC như là một công cụ hữu hiệu trong quản lý
nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tập đoàn. Là một thương hiệu nổi
tiếng mang đẳng cấp quốc tế, Hilton luôn coi trọng công tác marketing và không
ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới là
những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi
tiếng... Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngay từ những lần đầu tiên khi sử
dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định trong dài hạn dựa vào sự trung
thành của khách hàng. BSC đã giúp tập đoàn chuyển tầm nhìn chiến lược của công
ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động
theo chuỗi để tạo ra những dịch vụ chất lượng cao, trọn gói, khác biệt và tương
xứng với đẳng cấp của khách hàng. Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển được một
lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu. Năm đầu tiên áp
dụng thẻ điểm cân bằng, lợi nhuận biên của Hilton đã tăng hơn 3% so với những
khách sạn cùng đẳng cấp khác. Trong giai đoạn 2000-2002, kết quả này đã chuyển
thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.
Công ty UPS kéo khách hàng trở lại nhờ BSC
UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành
công nghiệp giao nhận trong suốt thập nhiên 90 của thế kỷ 20. Tuy nhiên, do những
áp lực cạnh tranh trong ngành, họ bị mất dần khách hàng vào tay những công ty mới
có qui mô nhỏ hơn. Khi nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, UPS đã xem
xét và đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định
hướng lại hoạt động kinh doanh của công ty. Sau khi thiết lập và áp dụng BSC, mỗi
công nhân trong công ty đều nhận thức rõ mục tiêu mà công ty đang hướng tới và

4

hiểu được những đóng góp của mỗi cá nhân có ảnh hưởng như thế nào tới khách hàng
và kết quả hoạt động cuối cùng của công ty. BSC đã chỉ ra những hạn chế của công ty
trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng - nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng bỏ
đi. Từ đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui trình dịch vụ, chủ động phát triển và
giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách hàng. Nhờ vậy, UPS đã giảm được 75%
số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Với những cải thiện được mang lại nhờ áp dụng BSC, công ty UPS đã được vinh danh
là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.

Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được nghiên cứu và áp dụng rộng rãi trong các
doanh nghiệp Việt Nam trong những năm gần đây. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về
việc thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động và
các doanh nghiệp khác nhau. Dưới đây là các nghiên cứu tiêu biểu:
Nguyễn Thị Hồng Thắm (2013), “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho
Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” luận văn quản trị kinh doanh.
Nghiên cứu tổng hợp khung lý thuyết và các khung, mẫu chỉ tiêu trong Tập đoàn
Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên nhằm áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
cho doanh nghiệp này. Luận văn cũng xây dựng được khung lý luận về thẻ điểm cân
bằng như: lịch sử thẻ điểm cân bằng, khái niệm, vai trò của ứng dụng thẻ điểm cân
bằng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cao Hải Phát (2013), “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược
tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp Fast” luận văn thạc sỹ quản trị
kinh doanh. Luận văn nghiên cứu thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng
trong thực thi chiến lược tại Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp
FAST. Luận văn đưa ra khung lý luận về thẻ điểm cân bằng, khái niệm chiến lược
trong doanh nghiệp. Những điều kiện nhằm áp dụng thẻ điểm cân bằng trong thực

thi chiến lược tại doanh nghiệp.
Hoàng Văn Đoàn (2014), “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ
số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệpIn-Bao bì Liksin”, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh. Nghiên cứu ứng dụng mô


5

hình thẻ điểm cần bằng và các chỉ số (KPI) và đánh giá nhân viên tại Tổng công ty
công nghiệp – In – Bao bì Liksin. Luận văn đưa ra được các chỉ số (KPI) nhằm
đánh giá nhân viên trong các doanh nghiệp và ứng dụng thực tiễn vào doanh nghiệp
cụ thể là Tổng công ty công nghiệp – In – Bao bì Liksin.
Nguyễn Thế Cương (2015), “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymephaco – Chi
nhánh Miền Nam”, luận văn thạc sỹ kinh tế. Luận văn nghiên cứu thẻ điểm cân
bằng và áp dụng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cụ thể được áp
dụng tại Công ty cổ phần Pymephaco – Chi nhánh Miền Nam.
Một số Ngân hàng thương mại ở Việt nam cũng đã triển khai áp dụng hệ thống
thẻ điểm cân bằng để đo lường chất lượng, hiệu quả công việc, thực hiện việc chi
lương, thưởng gắn với kết quả và chất lượng công việc.
Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phương pháp thẻ điểm cân bằng. Từ việc
sử dụng BSC như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu qủa hoạt động tại doanh
nghiệp cho đến việc phát triển thẻ điểm cân bằng trở thành một công cụ hoạch định
chiến lược dựa trên bốn nhóm tiêu chí BSC, bám sát các hoạt động theo sứ mệnh,
tầm nhìn và giá trị cốt lõi đó. BSC là một phương pháp mới, phương pháp linh hoạt
mà các doanh nghiệp Việt Nam nên một lần nghiên cứu.
Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về ứng dụng
thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp và cụ thể tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Nên đề tài “Ứng dụng
thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn Việt Nam” không trùng lắp và có ứng dụng thực tiễn cao tại

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Đề tài có thể kế thừa
khung lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, khái quát về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp ở các đề tài đã nghiên cứu trước đây. Trên cơ sở đó đánh giá được
thực trạng điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.


6

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận về ứng
dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược và phân tích thực
trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của
Agribank, luận văn nhằm hướng tới việc đề xuất những giải pháp để ứng dụng
thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Agribank
trong tương lai.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, luận văn tập trung thảo luận các nhiệm
vụ nghiên cứu sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về ứng dụng hệ thống thẻ điểm
cân bằng trong hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân
bằng trong hoạch định chiến lược của Agribank, thực trạng những điều kiện để ứng
dụng thẻ điểm cân bằng.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
trong hoạch định chiến lược của Agribank thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là
hoạt động ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu hoạt động ứng dụng hệ thống thẻ
điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn Việt Nam trong giai đoạn 2014 – 2017.


7

Phạm vi nội dung: Do việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch
định chiến lược hoạt động kinh doanh tại Agribank chưa được triển khai thực hiện
trên thực tế, nên đề tài này sẽ tập trung nghiên cứu những điều kiện cần có cũng như
những yếu tố tác động tới việc xây dựng các điều kiện cho việc ứng dụng hệ thống
thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Vì vậy đề tài giới hạn phạm
vi nghiên cứu về nội dung: tập trung nghiên cứu những điều kiện cần có và các yếu

tố tác động tới việc xây dựng các điều kiện cho việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm
cân bằng trong hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh cả ở phương diện lý
luận và thực tiễn.
5. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận và những nghiên cứu trước đây, tác giả đã nghiên cứu
gồm 4 khía cạnh nội dung của BSC. Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, quan sát
và phỏng vấn.
Đây là nghiên cứu nhằm ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược
hoạt động kinh doanh của Agribank. Trên cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, tác
giả thu thập các số liệu về hoạt động của Agribank và tham khảo chiến lược kinh
doanh của Agribank Việt nam kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc
Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường,

từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp.
Từ bản đồ chiến lược, Agribank đưa ra các chương trình hành động cụ thể cần được
thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt các mục tiêu đề đã đề ra.
6. Kết quả chính của luận văn
 Về mặt lý luận: đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về

BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại
doanh nghiệp nói chung và tại Agribank nói riêng.
 Về mặt thực tiễn: đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng thẻ điểm cân bằng

BSC tại Agribank. BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về tình
hình hoạt động kinh doanh của Agribank.


8

7. Kết cấu luận văn
Luận văn gồm 90 trang, 8 bảng, 4 biểu đồ, 5 sơ đồ và 8 hình vẽ. Ngoài phần
mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết
cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến
lược của doanh nghiệp.
Chương 2: Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược kinh
doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Chương 3: Các kiến nghị và giải pháp để ứng dụng thể điểm cân bằng trong
hoạch định chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam.


9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo Chandler chiến lược được định nghĩa như là “Việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Theo Johnson và Scholes “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Quan điểm phổ biến hiện nay là: “Chiến
lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt
tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình
quản trị đã làm xuất hiện quản trị chiến lược: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải tổ
chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho chiến lược có tính khả thi.
1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương
đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh
doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực
hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh
thường xuyên biến động.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó
chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết
hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho

10

phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh
và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp trong
hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế
trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát
hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao.
Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên
cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin
trong cạnh tranh.
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn, cách thức mà doanh
nghiệp tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ xem xét
lợi hại của ba loại chiến lược chính cấp các đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn
đạo về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược tập trung vào các khe hở thị
trường. Nghiên cứu mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với cấu trúc
ngành, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các lựa chọn chiến lược khác nhau.
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở
Một chiến lược cấp đơn vị cơ sở phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào

có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của đơn vị? Hơn nữa, các đơn vị cơ sở


11

thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh
các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình.

1.1.3.3. Chiến lược chức năng
Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt
trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các
chiến lược cấp chức năng, chúng ta xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược
này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty, như
marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ khách hàng.
1.1.3.4. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Xác định phân khúc lĩnh vực sản phẩm mà ngân hàng có thế mạnh, từ đó tập
trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng, hiệu
quả cao. Mục tiêu của giai đoạn này hoặc là thâm nhập những mảng thị phần khác,
rộng lớn hơn của thị trường, hoặc là mở rộng địa bàn kinh doanh trên cả nước. Tùy
vào ngành hàng kinh doanh, nhưng với một môi trường cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay thì tính cơ hội của giai đọan này không kéo dài.
1.1.4. Khái niệm và các giai đoạn quản trị chiến lược
1.1.4.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo
cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn của mình.
1.1.4.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được thực hiện theo 3 giai đoạn: Xây dựng chiến lược, tổ
chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Các bước và giai đoạn quản trị
chiến lược được thể hiện cụ thể trong Sơ đồ 1.1.

12

1.1.4.3. Tiến trình hoạch định chiến lược
Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp (1)

Phân tích môi trường nội bộ
doanh nghiệp (S,W) (3)

Phân tích môi trường kinh
doanh (O,T) (2)

Lựa chọn chiến lược (4)
Chiến lược cấp công ty (5)

Chiến lược cơ sở kinh doanh và bộ
phận chức năng
Triển khai thực hiện chiến lược (6)

Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Thông tin phản hồi

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009, trang 16)

Quản trị chiến lược thường tiến hành qua các bước cơ bản sau: Xác định
nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược; Phân tích môi trường kinh doanh; Phân tích nội

bộ doanh nghiệp; Hình thành và lựa chọn chiến lược; Tổ chức thực hiện chiến lược;
Đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
1.1.4.4. Các cấp quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có
nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp