Luận văn thạc sỹ - Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty lắp máy Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN


HỒNG MINH KHƠI

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. TẠ VĂN LỢI


Hà Nội - 2017


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP...................................................................................................5
1.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 5
1.1.1. Cạnh tranh...................................................................................................5
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh........................................................................................7
1.1.3. Năng lực cạnh tranh..................................................................................10
1.1.4. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....................13
1.2. Nội dung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp........................................14
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....................16
1.4. Các cơng cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...................18
1.4.1. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE).................................................................18
1.4.2. Ma trận SWOT..........................................................................................19
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...........20

1.5.1. Nhân tố khách quan...................................................................................20
1.5.2. Nhân tố chủ quan.......................................................................................22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG
CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM.......................................................................25
2.1. Giới thiệu về Tổng công ty lắp máy Việt Nam..............................................25
2.1.1. Thông tin khái quát về doanh nghiệp........................................................25
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................25
2.1.3. Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.................................29
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.................................................................................31
2.1.5. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty...............................32
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty LILAMA..............................35
2.2.1. Thực trạng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của LILAMA.........35
2.2.2.Thực trạng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của LILAMA..........44


2.3. Phân tích tác động của các nhân tố tới năng lực cạnh
tranh của LILAMA..........................................................................................47
2.3.1. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE).................................................................47
2.3.2. Ma trận SWOT..........................................................................................49
2.4. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của LILAMA.............................50
2.4.1. Kết quả đạt được.......................................................................................50
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân...........................................................................50
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIÊU VÀ GIẢI PHÁP NÂNG
CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY
VIỆT NAM...........................................................................................................52
3.1. Phương hướng và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty
lắp máy Việt Nam trong thời gian tới...................................................................52
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty
lắp máy Việt Nam...........................................................................................53
3.2.1.Giải pháp về ngành nghề, thương hiệu và thị trường..................................53

3.2.2. Giải pháp về tài chính, vốn........................................................................54
3.2.3. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực.....................................................56
3.2.4. Giải pháp nâng cao năng suất lao động.....................................................58
3.2.5. Giải pháp về quản trị rủi ro........................................................................59
3.2.6. Giải pháp về ứng dụng tiến bộ kỹ thuật và công nghệ...............................60
KẾT LUẬN............................................................................................................61
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................62
PHỤ LỤC 1............................................................................................................64


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
BẢNG
Bảng 1.1.

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ....................................................19

Bảng 2.1:

Quy mô và cơ cấu lao động của LILAMA theo ngành nghề..............36

Bảng 2.2:

Cơ cấu lao động của LILAMA theo độ tuổi lao động........................37

Bảng 2.3:

Tình hình thu nhập của người lao động.............................................38

Bảng 2.5:

Thị phần của LILAMA......................................................................45

Bảng 2.6:

Thị phần của LILAMA so với đối thủ cạnh tranh..............................46

Bảng 2.7:

Tốc độ tăng trưởng doanh thu của LILAMA.....................................46

Bảng 2.8:

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của LILAMA......................................47

Bảng 2.9:

Ma trận các yếu tố nội bộ của LILAMA............................................48

Bảng 2.10:

Phân tích SWOT Tổng cơng ty LILAMA..........................................49

HÌNH
Hình 1.1:

Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh.................................................8

Hình 1.2:

Chuỗi giá trị của M. Porter..................................................................9

Hình 2.1:

Hình ảnh logo thương hiệu của LILAMA.........................................45


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh có vai trị rất to lớn và quan trọng đối với sự phát triển của nền
kinh tế nói chung và của bản thân mỗi doanh nghiệp nói riêng. Đứng ở góc độ lợi
ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà Nhà nước sử dụng để chống độc quyền,
tạo cơ hội để người tiêu dùng có thể lựa chọn được những sản phẩm có chất lượng
tốt, giá cả rẻ. Chính vì vậy cạnh tranh là để bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng.
Đứng ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh sẽ là điều kiện thuận lợi để mỗi doanh
nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tự hoàn thiện bản thân để vươn
lên giành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Đặc biệt trong nền kinh tế hội nhập, các doanh nghiệp không những phải
cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong nước mà cả với các đối thủ nước ngồi,
do đó mức độ cạnh tranh càng khốc liệt.
Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA) là một doanh nghiệp nhà nước
được thành lập năm 1960, nghành nghề kinh doanh chính của LILAMA là nhà thầu
thực hiện trọn gói EPC ( thiết kế, mua sắm, xây lắp); chế tạo cơ khí; thi cơng xây
lắp cho các cơng trình cơng nghiệp và dân dụng. LILAMA đã và đang tham gia thi
công ở hầu hết các cơng trình lớn, cơng trình trọng điểm của đất nước như Thủy
điện Hịa Bình, Sơn La, Lai Châu; Nhiệt điện đốt than Phả Lại 1&2, ng bí 1&2,
Ơ mơn 1&2, Vũng Áng 1, Mông Dương 1&2, Nghi Sơn 1, Vĩnh Tân 4, Sơng Hậu 1;
Nhiệt điện chạy khí Cà Mau 1&2, Nhơn trạch 1&2, Phú Mỹ 1, 2, 3, 4; Lọc dầu
Dung quất, Nghi Sơn; Xi măng Nghi Sơn, Tam Điệp, Hoàng Mai, Thăng Long;

Trung tâm hội nghị quốc gia, Nhà quốc hội….
LILAMA có gần 18 cơng ty con và công ty liên kết trải dài trên khắp đất
nước từ Bắc vào Nam với nhân lực hiện có hơn 21.000 cán bộ, công nhân
viên. Sản lượng chế tạo của LILAMA hiện tại khoảng 30 ngàn tấn/năm, chiếm
khoảng 10% sản lượng chế tạo trong nước, doanh thu chế tạo cơ khí trung
bình đạt 60 triệu USD/năm. Về cơng tác lắp đặt, doanh thu trung bình của


2

LILAMA đạt khoảng 200 triệu USD/năm, chiếm khoảng 30% thị phần lắp lặt
trong nước.
Khách hàng của LILAMA là doanh nghiệp lớn, - Chủ đầu tư các dự án - của
Việt Nam như Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN), Tập đồn dầu khí Việt Nam
(PVN), Tổng cơng ty xi măng Việt Nam (VICEM), Tập đồn Than & Khống sản
(VINACOMIN), Tổng cơng ty hóa chất Việt nam (VINACHEM), Tổng cơng ty
hàng khơng Việt Nam…. và các tập đồn lớn trên thế giới như SUMITOMO,
MITSUBISHI,

HUYNDAI,

DOOSAN,

SK,

GS,

DAELIM,

SAMSUNG,

MARUBENI, TECHNIP, JGC, SIEMENS, GE, ALSTOM, FL SHMITCH, TKK,
TPE, POWER MACHINE… là các nhà thầu chính cho các dự án nhà máy điện, lọc
hóa dầu, nhà máy xi măng, hóa chất…. Họ là các khách hàng truyền thống lâu đời
gắn bó, tin tưởng và hợp tác cùng với LILAMA để thực hiện thành công nhiều dự
án lớn, trọng điểm trong nước. Uy tín, chất lượng, thương hiệu của LILAMA đã
được khẳng định, được khách hàng tin tưởng và đánh giá cao.
Đối thủ cạnh tranh của LILAMA là các doanh nghiệp trong nước như Tổng
cơng ty cơ khí xây dựng (COMA), Tổng công ty Dịch vụ kỹ thuật dầu khí
(PTSC),Tổng cơng ty Xây lắp dầu khí (PVC), Viện nghiên cứu cơ khí, Tổng cơng ty
Xây dựng cơng nghiệp (VINAINCON)… và một số công ty tư nhân (Công ty Đại
Dũng, Cơ khí Quang Trung) và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Doosan
Vina, Posco Việt Nam, Metal One)… và các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài từ
Nhật Bản, Hàn quốc, Trung Quốc, Thái lan, Indonexia, Philipin…
Hiện nay trong q trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, các cơng
trình cơng nghiệp và cơ sở hạ tầng đang được đầu tư mạnh mẽ trên khắp đất nước.
Như vậy cơ hội để phát triển các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là chế tạo cơ và lắp đặt
của LILAMA còn rất lớn. Tuy nhiên LILAMA cũng đối mặt với sự cạnh tranh gay
gắt trong việc giành các hợp đồng từ các khách hàng, chủ đầu tư với các đối thủ
cạnh tranh, đặc biệt là các công ty tư nhân, các cơng ty có vốn đầu tư từ nước ngồi
với tiềm lực tài chính mạnh, cơ sở vật chất được đầu tư bài bản hiện đại, hệ thống


3

quản điều hành tiên tiến. Vậy làm thế nào để LILAMA giữ vững và mở rộng hơn thị
phần là câu hỏi lớn cần tìm lời giải đáp?
Xuất phát từ câu hỏi đó, đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng
công ty lắp máy Việt Nam” được lựa chọn để nghiên cứu xuất phát từ cả ý nghĩa lý
luận và thực tiễn.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài luận văn được nghiên cứu nhằm các mục tiêu như:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công LILAMA trong giai đoạn
2014 – 2016.
- Trên cơ sở phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của LILAMA, đề xuất
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty LILAMA.
3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp luận nghiên cứu:
Phương pháp luận nghiên cứu sử dụng trong luận văn là kết hợp giữa duy vật
biện chứng và duy vật lịch sử.
 Phương pháp nghiên cứu:
 Phương pháp thu thập số liệu:
Số liệu được sử dụng trong luận văn bao gồm cả số liệu sơ cấp và số liệu
thứ cấp (thu thập từ khảo sát của tác giả).
 Đối với số liệu thứ cấp:
Số liệu thứ cấp được sử dụng trong luận văn chủ yếu được thu thập từ báo
cáo tài chính của cơng ty. Để phục vụ việc tính tốn năng lực cạnh tranh của
LILAMA so với các đối thủ cạnh tranh, các báo cáo tài chính được thu thập bao
gồm báo cáo tài chính của LILAMA và báo cáo tài chính của các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp là PVC, COMA, PTSC. Báo cáo tài chính của cơng ty được thu thập trong
giai đoạn từ 2014-2016.
Ngoài ra, một số dữ liệu khác của công ty cũng được sử dụng trong luận văn
như số liệu báo cáo về tình hình nhận sự, báo cáo tổng kết của LILAMA hàng năm.


4

 Đối với số liệu sơ cấp:
Số liệu sơ cấp trong luận văn được thu thập nhằm phân tích tác động của các

yếu tố nội bộ tới năng lực cạnh tranh của LILAMA. Số liệu sơ cấp được thu thập
bằng khảo sát qua bảng hỏi.
Bảng hỏi được được xây dựng nhằm khảo sát ý kiến của các chuyên gia về
các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của LILAMA. Bảng hỏi
được xây dựng theo thang đo Likert 5 điểm (với tầm quan trọng từ 1 -5). Bảng hỏi
sau khi được xây dựng được gửi trực tiếp cho các chuyên gia là các nhà quản trị
trực tiếp điều hành LILAMA (từ cấp phó phịng trở lên) và các chuyên gia trong
ngành để thu thập ý kiến. Số lượng bảng hỏi thu thập là 30 bảng hỏi. Sau khi thu
thập, số liệu được tác giả xử lý trên phần mềm Excel.
 Phương pháp xử lý số liệu
Để xử lý số liệu, các phương pháp được sử dụng trong luận văn bao gồm:
- Phương pháp thống kê và so sánh
- Phương pháp phân tích và tổng hợp
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu năng lực cạnh tranh tại Tổng công ty
LILAMA, giai đoạn 2013 – 2015
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng
biểu, phụ lục, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty lắp máy
Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty lắp
máy Việt Nam


5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp
1.1.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có
nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh
nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia
vv..điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô doanh nghiệp
hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là
tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với
một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv..
Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng
hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch ". Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa
tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật
cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận
bình qn, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa
trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng
hố dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu đựơc lợi nhuận.
P.A Samuelson và W.D.Nordhaus (1985)[26], trong cuốn Kinh tế học, cho
rằng: cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để
giành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với
cạnh tranh hoàn hảo.
D.Begg, S. Fischer và R. Dornbusch (2005)[22], trong cuốn Kinh tế học,
cũng cho cạnh tranh là cạnh tranh hoàn hảo, các tác giả cho rằng: ngành cạnh tranh
hoàn hảo là ngành trong đó mọi người đều tin rằng hành động của họ không gây

6

ảnh hưởng tới giá cả thị trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua.
Cùng quan điểm như trên, R.S. Pindyck và D.L Rubinfeld (2008)[25], trong
cuốn kinh tế học vĩ mơ cho rằng: một thị trường cạnh tranh hồn hảo, hồn thiện có
rất nhiều người mua và người bán, để cho khơng có người mua hoặc người bán duy
nhất nào có ảnh hưởng có ý nghĩa đối với giá cả.
Theo Tơn Thất Nguyễn Thiêm (2004)[18] thì cạnh tranh trong thương trường
khơng phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ khơng lựa
chọn đối thủ cạnh tranh.
Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị
trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều
kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành
lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích cuối cùng trong cuộc
cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng
là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2003
thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là khả năng của nước đó đạt được
những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt đựơc các tỷ lệ
tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổng sản phẩm quốc
nội (GDP) tính trên đầu người theo thời gian.
Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra
các điểm chung sau đây:
Cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có
chức năng như nhau thơng qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành
phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này
có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng….
Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hồn hảo
và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn.

Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng


7

những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia
cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết
quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược.
Giống như bất kỳ sự vật hiện tượng nào khác, cạnh tranh cũng luôn tồn tại
hai mặt của một vấn đề: mặt tích cực và mặt tiêu cực. Ở khía cạnh tích cực,
cạnh tranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ các nguồn lực có hạn của xã hội
một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo lập một cơ cấu kinh tế hợp
lý và hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh đó, cạnh tranh góp phần thúc đẩy sự tiến bộ
của khoa học công nghệ, dẫn đến gia tăng năng suất sản xuất xã hội, sử dụng hiệu
quả các yếu tố sản xuất đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu xã hộithông qua
các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, giá thành hạ, mẫu mã đa dạng…
Ở góc độ tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi nhuận
mà bất chấp tất cả thì song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra nhiều
hậu quả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bị hủy hoại, nguy hại
cho sức khỏe con người, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị
tha hóa. Nếu xảy ra tình trạng này, nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển một cách lệch
lạc và khơng vì lợi ích của số đơng.
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của
nó cao hơn tỷ lệ bình qn trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh
tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.
Theo Jack Welch, nếu khơng có lợi thế thì đừng cạnh tranh. Lợi thế là nền
tảng cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh
nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác khơng có, doanh
nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Lợi thế cạnh tranh là

yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các
đối thủ cạnh tranh.
Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải
tiến và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh


8

tranh mà một doanh nghiệp có thể làm theo, bất kể doanh nghiệp đó ở trong
ngành nào, cung cấp sản phẩm/dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu
từng khối tách biệt nhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng, giữa chúng
có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh.

Hình 1.1 Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
Nguồn: Porter (1985)[14]
Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố
này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thơng qua việc hạ thấp chi phí
hay tạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể
làm tốt hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.
Theo Porter (1985)[14], lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn)
đến với các doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo
ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và / hoặc tạo
khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một
mức giá tăng thêm.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp, và do đó
biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay khơng, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng
cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp, và chi phí sản xuất của nó.
Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những
gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nói

9

chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của doanh
nghiệp thường cao hơn giá mà doanh nghiệp có thể địi hỏi về các sản phẩm,
dịch vụ của mình. Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dư
người tiêu dùng mà khách hàng có thể giành được. Cạnh tranh giành giật khách
hàng giữa các doanh nghiệp đã giúp khách hàng nhận được phần thặng dư này.
Cạnh tranh càng mạnh phần thặng dư người tiêu dùng càng lớn. Hơn nữa, doanh
nghiệp không thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà nó có thể địi hỏi
mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về
giá trị sản phẩm - điều mà các nhà kinh tế gọi là sự bảo lưu giá của khách hàng.
Hai lý do này khiến doanh nghiệp chỉ có thể địi hỏi mức giá thấp hơn giá trị mà
khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm.
Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi
thế cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một cơng cụ hữu ích để phân cách
doanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là:
Chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị được hiểu là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi
hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm,
dịch vụ đến khách hàng. M . Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt hỗ
trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ đồ sau:

Hình 1.2 Chuỗi giá trị của M. Porter
Nguồn: Porter (1985)[14]


10

Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng của doanh

nghiệp qua các hoạt động của nó. Bao gồm năm hoạt động cơ bản là: hậu cần
đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Và bốn hoạt động
hỗ trợ gồm: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển kỹ
thuật và cung ứng ngun liệu.
Chuỗi giá trị là một cơng cụ hữu ích trong việc xác định các năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thích hợp
và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt
chước) cho doanh nghiệp:
Chi phí thấp: bằng việc giảm và tiết kiệm chi phí -> tăng giá trị gia tăng.
Khác biệt hố: bằng việc thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác biệt so với
các đối thủ cạnh tranh.
1.1.3. Năng lực cạnh tranh
Theo Aldington Report (1985)[21]: “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh
là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và
giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng
nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu
nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này cũng được nhắc lại
trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994).
Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một
cách thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các
giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục
tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình.
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren (1991)[27] thì
năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị
trường trong và ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, công nghệ,


11

tổng năng suất các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng
và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào.
Theo Michael E. Porter (1996)[13], năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo
ra sản phẩm có quy trình cơng nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp
với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận.
Qua các tài liệu trong và ngồi nước, có nhiều cách quan niệm về năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp. Dưới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp đáng chú ý:
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở
rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ
biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch
vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.
Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước
sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực
cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về
hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế
có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách
thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp
“không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng
lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức
Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức
sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu
quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh
quốc tế. Theo M. Porter (1996)[13], năng suất lao động là thước đo duy nhất về
năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện
các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Chẳng hạn, Vũ Trọng Lâm (2006)[12] cho rằng, năng lực cạnh tranh của

12

doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp, Trần Sửu (2005)[20] cũng có ý kiến tương tự:
“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có
khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh
thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
Lê Đăng Doanh (1998)[4] trong “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp thời hội nhập” cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo
bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong
môi trường cạnh tranh trong nước và ngồi nước”.
Tơn Thất Nguyễn Thiêm (2004)[18] trong tác phẩm “Thị trường, chiến lược,
cơ cấu” nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của
doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt
được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.
Ngồi ra, khơng ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
với năng lực kinh doanh.
Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu
thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
phù hợp, cần lưu ý những đặc điểm của khái niệm này là: tính đa nghĩa (có nhiều
định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lường), đa cấp (với các cấp độ khác nhau),
phụ thuộc, có tính quan hệ qua lại, tính chất động và là một q trình.
Ngồi ra, khi đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần
lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối
cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị
trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực
cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh.
Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hó a

số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần. Còn trong điều
kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không g ian


13

sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh
tranh tư bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp v ới
điều kiện mới. Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế cịn
thấp, nhưng lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt,
việc đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là
không đơn giản.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành
giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản
xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng khơng gian sinh tồn của
sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương
thức hiện đại - không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa
vào quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp như sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao
lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ,
thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao
và bền vững.
Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính
tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm
doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.
1.1.4. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế
khách quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh luôn được đặt ra đối với
các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay.
Khi nền kinh tế hội nhập, cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt khi trên thị trường,


14

ngày càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh nước ngồi với tiềm lực mạnh mẽ
về tài chính, cơng nghệ, quản lý và có sức mạnh thị trường. Nâng cao năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh
một cách lành mạnh và hợp pháp trên thương trường.
Không những thế, với xu thế tồn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay,
việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng
và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích
cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi
nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là
một chiến lược khơng thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc
hồn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh khơng chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích
cho doanh nghiệp, mà cịn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.
1.2. Nội dung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện năng lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Các yếu tố nội hàm năng lực cạnh tranh của mỗi
doanh nghiệp gồm:
 Chất lượng nguồn nhân lực
Đây là yếu tố có liên quan đến tồn bộ q trình sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong đó, đối với người cơng nhân, chất lượng lao động (được thể
hiện ở khả năng tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ) quyết định chất lượng sản phẩm,

còn đối với cán bộ quản lý, chất lượng lao động (được thể hiện ở trình độ tổ chức
quản lý, điều hành công việc) quyết định hiệu quả công việc, khả năng tiết giảm chi
phí, cắt giảm giá thành sản phẩm.
 Năng lực công nghệ
Trong điều kiện kinh doanh tồn cầu hóa, việc ứng dụng cơng nghệ sản xuất
hiện đại là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh của các doanh nghiệp. Là


15

ngành có tốc độ phát triển nhanh, việc kịp thời nắm bắt thông tin, đầu tư, ứng dụng
công nghệ mới, hiện đại vào sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp tăng năng suất sản xuất,
nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao nhu
cầu thời trang thị trường nội địa và xuất khẩu.
Năng lực tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại được đánh giá thơng qua
các tiêu chí: khả năng trang bị công nghệ mới, mức độ đáp ứng và hiệu quả của
cơng nghệ trong sản xuất.
 Năng lực tài chính
Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở các chỉ tiêu lợi nhuận
là cơ sở để xác định năng lực kinh doanh của doanh nghiệp; tiềm lực tài chính
với quy mơ, cơ cấu tài sản, nguồn vốn hợp lý với từng ngành hoạt động sản
xuất, kinh doanh, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời tốt,...là một trong
những yếu tố quan trọng thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp giúp cho doanh
nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính sẵn
có để có thể đầu tư đổi mới cơng nghệ sản xuất, mở rộng quy mô hoạt động sản
xuất kinh doanh khi cần thiết.
Phát huy hiệu quả hoạt động tài chính để doanh nghiệp phát huy được năng
lực nội tại của mình. Doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính tốt, phát huy tốt tiềm
lực đó tất yếu sẽ thu được nguồn lợi nhuận cao, làm tăng thêm năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu: Cơ cấu tài sản; cơ

cấu nguồn vốn; khả năng thanh toán, các tỷ suất sinh lời,...
 Thương hiệu và uy tín doanh nghiệp
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để trở thành một doanh nghiệp có
sức cạnh tranh trên thương trường, công việc đầu tiên bao giờ cũng cần có thương
hiệu mạnh. Tuy nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh thì điều này khơng dễ
dàng. Cần có sản phẩm tốt khơng đơn thuần là có chất lượng cao mà đòi hỏi các sản
phẩm phải đa dạng về mẫu mã, màu sắc, luôn cải tiến để gây ấn tượng tốt cho khách
hàng, sản phẩm còn phải mang nét đặc trưng văn hóa và đáp ứng tốt nhu cầu thị
trường, tạo sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Đạt đến điều này sẽ tạo cho
doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh rất mạnh của doanh nghiệp mà các doanh


16

nghiệp khác không thể bắt chước được.
 Mạng lưới phân phối, thị trường tiêu thụ
Mạng lưới phân phối đảm bảo hợp lý, đáp ứng được cho việc thực hiện thị
trường mục tiêu của doanh nghiệp. Trong đó, thể hiện cho thấy phần thị trường tiêu
thụ của doanh nghiệp hiện tham gia vào ngành đang nắm giữ trong mối tương quan
với các đối thủ cạnh tranh. Tiêu chí phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại
của doanh nghiệp, qua đó, có thể xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường
so với đối thủ cạnh tranh.
 Đầu tư nghiên cứu và phát triển
Phản ánh quá trình đầu tư, nghiên cứu nhằm mục đích nâng cao chất lượng
sản phẩm, cũng như phát triển đa dạng hóa chủng loại, mẫu mã sản phẩm, tạo ra sự
khác biệt so với đối thủ qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
Ngồi ra, cịn có một số tiêu chí khác đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thể hiện qua quá trình doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh
tạo ra sản phẩm có giá trị gia tăng cao cho sản phẩm sản xuất.
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp
Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là hết sức cần thiết để
xác định khả năng hiện tại của doanh nghiệp và vị thế của doanh nghiệp so với các
đối thủ cạnh tranh. Một số chỉ tiêu tổng hợp nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp bao gồm:


Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này nói lên mức độ rộng lớn của thị trường của một
doanh nghiệp và vai trị ví trị của doanh nghiệp đó trên thị trường. Thông qua
sự biến động của chỉ tiêu này, ta có thể đánh giá mức độ hoạt động có hiệu quả


17

hay không của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến dịch thị trường, chiến
lược marketing, chiến lược cạnh tranh và hỗ trợ cho việc đề ra các mục tiêu của
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, chỉ tiêu này có một nhược điểm là khó thể đảm bảo tính chính xác
khi xác định nó, nhất là khi thị trường mà doanh nghiệp đang tham gia q rộng lớn
vì nó gây nhiều khó khăn trong việc tính được chính xác doanh thu thực tế của các
doanh nghiệp. Mặt khác cơng việc này địi hỏi nhiều thời gian và chi phí.
 Thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Theo công thức này doanh thu của doanh nghiệp được so sánh với khoảng 2
-5 đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh sát thực nhất khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp, từ đó hỗ trợ đắc lực cho việc hoạch định các chiến lược sản xuất
kinh doanh. Bên cạnh đó cịn giúp cho doanh nghiệp có thêm thơng tin về các

đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và các thị phần họ chiếm giữ thường là những
khu vực có lợi nhuận cao mà rất có thể doanh nghiệp cần chiếm lĩnh trong
tương lai.
 Tốc độ tăng trưởng doanh thu

Trong đó:
GTt : Tốc độ tăng trưởng doanh thu năm t
DTt : Doanh thu năm t
DTt-1 : Doanh thu năm t-1
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp,
qua đó phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Nếu tốc độ
tăng trưởng doanh thu tăng thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị


18

trường tăng lên và ngược lại.
 Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận

Trong đó:
GPt: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận năm t
Prt: Lợi nhuận của doanh nghiệp năm 1
Prt-1:Lợi nhuận của doanh nghiệp năm t-1
Ý nghĩa: Có ý nghĩa giống với chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng tính theo doanh thu
nhưng phản ánh thực chất và chính xác hơn về một doanh nghiệp vì nó so sánh về
tốc độ tăng lợi nhuận mà lợi nhuận mới thực sự phản ánh kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.4. Các cơng cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Để đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các

điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và thách thức đối với khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều cơng cụ khác nhau. Tuy nhiên, trong
phạm vi luận văn này, tác giả lựa chọn hai công cụ đánh giá phù hợp nhất đối với
công ty LILAMA là Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) và Ma trận SWOT.
1.4.1. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh
và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ,
nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng
phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng
tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và
tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Theo Fred R. David (2003), để xây dựng một ma trận IFE cần thực hiện qua
5 bước như sau:
 Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu


19

cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp
đã đề ra.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.
Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 ,
trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố .
 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm
ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến diểm
4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
STT

Yếu tố nội bộ chủ yếu

1

1……

2

2……

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

TỔNG CỘNG

Nguồn: Fred R. David (2003)[7]
1.4.2. Ma trận SWOT
Mơ hình phân tích SWOT là một cơng cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu
rõ Điểm mạnh ( Strengths), Điểm yếu ( Weaknesses), Cơ hội ( Opportunities) và
Nguy cơ ( Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thông qua phân tích

SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và
ngồi có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.


20

Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược cạnh tranh, phân tích SWOT
đóng vai trị là một cơng cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể
khơng chỉ về chính doanh nghiệp mà cịn những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết
định tới sự thành công của doanh nghiệp bạn.
Để lập ma trận SWOT phải trải qua 08 bước như sau:
 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp.
 Bước 2: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp.
 Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp.
 Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp.
 Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của giải pháp SO và ô thích hợp.
 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài ghi kết
quả của giải pháp WO.
 Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh bên trong với với mối đe dọa bên ngoài
và ghi kết quả của giải pháp ST.
 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi
kết quả của giải pháp WT.
Bảng 1.2: Ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT
Điểm mạnh (S)
[Liệt kê các điểm mạnh]
Điểm yếu (W)
[Liệt kê các điểm yếu]

Cơ hội (O)

Nguy cơ ( T)

[Liệt kê các cơ hội]

[Liệt kê các nguy cơ]

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

[Sử dụng các điểm mạnh để [Sử dụng các điểm mạnh để
khai thác các cơ hội]
Các chiến lược WO

để né tránh các nguy cơ]
Các chiến lược WT

[Hạn chế các điểm yếu để

[Tối thiểu hoá các nguy cơ

khai thác các cơ hội]

và né tránh các đe dọa]

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp

1.5.1. Nhân tố khách quan