Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để thực hiện chế độ khuyến khích tài chính đối với người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

HỒ THỊ PHƯƠNG
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO
LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) ĐỂ THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ
KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN BẢO TRUNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sỹ này hoàn toàn được thực hiện
từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Bảo
Trung. Các dữ liệu được phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Hồ Thị Phương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT, KÝ HIỆU
DANH MỤC HÌNH
DANG MỤC BẢNG
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO
LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI
NGƯỜI LAO ĐỘNG.................................................................................................. 6
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) ............................ 6
1.1.1 Nguồn gốc của thẻ điểm cân bằng ................................................................... 6
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng .......................................................................... 7
1.1.3 Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (BSC).................................................... 8
1.1.3.1 Viễn cảnh tài chính ....................................................................................... 9
1.1.3.2 Viễn cảnh khách hàng................................................................................. 10
1.1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ.......................................................................... 10
1.1.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển.................................................................. 10
1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI................ 10
1.3

Các khuyến khích tài chính đối với người lao động.......................................... 12

1.3.1 Khái niệm về khuyến khích tài chính ............................................................. 12
1.3.2 Các chương trình khuyến khích tài chính cá nhân .......................................... 13
1.3.2.1 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc ............................................... 13
1.3.2.2 Tiền thưởng ................................................................................................ 14
1.3.2.3 Phần thưởng ............................................................................................... 14

1.3.2.4 Các chế độ trả công khuyến khích............................................................... 15
1.4 Các phương pháp liên kết BSC và KPI với chế độ khuyến khích tài chính ......... 15
1.4.1 Dựa vào các kết quả chung để khen thưởng ................................................... 15
1.4.2 Dựa vào kết quả ở tất cả các cấp độ trong tổ chức để khen thưởng ................ 17
1.4.3 Chi trả dựa trên năng lực ............................................................................... 18
1.4.4 Chia sẻ lợi ích của tổ chức với nhân viên ....................................................... 18
1.4.5 Các phần thưởng không bằng tiền mặt ........................................................... 18
1.5 Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI ........................................................ 19
1.6 Thực tế ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam……………………………... 23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH
TÀI CHÍNH VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 ................................................................................. 24
2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 ..................................................... 24
2.1.1 Sơ lược về Công ty ........................................................................................ 24
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính ....................................................................... 24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty ................................................................................. 25
2.1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty .................................... 26
2.1.5 Một số kết quả hoạt động của Công ty Hà Tiên 1........................................... 27
2.1.5.1 Tài chính .................................................................................................... 27
2.1.5.2 Khách hàng................................................................................................. 28
2.1.5.3 Quy trình nội bộ ......................................................................................... 30
2.1.5.4 Học hỏi và phát triển .................................................................................. 31
2.2 Thực trạng công tác khuyến khích tài chính tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.. 33
2.2.1 Hình thức trả lương ....................................................................................... 33


2.2.2 Hình thức trả thưởng ..................................................................................... 34
2.3 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động……………35
2.4 Khảo sát đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1 ............ 36

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI VÀO CHẾ ĐỘ KHUYẾN KHÍCH
TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 .......................... 47
3.1 Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào thực hiện công tác khuyến khích
tài chính tại Công ty Hà Tiên 1 ................................................................................... 47
3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại Công ty Hà
Tiên 1 ......................................................................................................................... 48
3.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của Công ty Hà Tiên 1 .................... 48
3.2.2 Xây dựng Bản đồ chiến lược ......................................................................... 51
3.2.3 Xây dựng BSC cho Công ty xi măng Hà Tiên 1 ............................................. 57
3.2.4. Xây dựng BSC cho các chi nhánh trực thuộc Công ty và các phòng ban
trực thuộc các chi nhánh ......................................................................................... 65
3.2.5 Xây dựng BSC cho cá nhân người lao động................................................... 71
3.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu theo BSC .............................................. 77
3.2.7 Áp dụng kết quả đánh giá để xây dựng khuyến khích tài chính cho người
lao động ................................................................................................................. 81
3.2.7.1 Áp dụng kết quả đánh giá để trả lương cho người lao động......................... 81
3.2.7.2 Áp dụng kết quả đánh giá để trả thưởng cho người lao động....................... 85
3.2.7.2 Áp dụng kết quả đánh giá để trả thưởng đột xuất cho người lao động ......... 92
3.3 Phương hướng hoàn thiện ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1 ............... 93
3.3.1 Xây dựng sự quyết tâm thực hiện từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên ............. 93
3.3.2 Hoàn thiện BSC trong Công ty ...................................................................... 93
3.3.3 Cập nhật mô tả công việc............................................................................... 93


3.3.4 Thu thập dữ liệu quá khứ để xác định các chỉ số phù hợp .............................. 94
3.3.5 Thực hiện theo dõi thường xuyên .................................................................. 94
3.3.6 Xây dựng phần mềm dữ liệu phục vụ cho đánh giá BSC và KPI.................... 94
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Balanced scorecard: Thẻ điểm cân bằng
KPI: Key Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
KRI: Key Result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu
PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất
Công ty Hà Tiên 1: Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
F: Finance: Tài chính
C: Customers: Khách hàng
P: Internal Processes Quy trình nội bộ
L: Leaning and Development: Học hỏi và phát triển


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Minh họa Thẻ điểm cân bằng
Hình 1.2: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC
Hình 1.3: Đo lường trong BSC
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty xi măng Hà Tiên 1


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ví dụ minh họa thẻ điểm cân bằng của một tổ chức
Bảng 1.2: Ví dụ minh họa cách tính mức thưởng theo BSC
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính Công ty Hà Tiên 1
Bảng 2.2: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hà Tiên 1
Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất của Công ty Hà Tiên 1

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ của Công ty Hà Tiên 1
Bảng 2.5: Thị phần của Công ty Hà Tiên 1
Bảng 2.6: Tổng số CB CNV của Công ty Hà Tiên 1 qua các năm 2008-2013
Bảng 2.7: Phân loại lao động theo trình độ nghiệp vụ chuyên môn
Bảng 2.8: Tổng hợp công tác đào tạo năm 2013
Bảng 2.9: Tiêu chí đánh giá nhân viên chức danh công nhân vận hành máy nghiền
Bảng 2.10: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên
Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo
Bảng 3.1: Phân tích SWOT Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1
Bảng 3.2: Liên kết các điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Bảng 3.3: BSC của Công ty Hà Tiên 1 Năm 2014
Bảng 3.4: BSC của Trạm nghiền Thủ Đức năm 2014
Bảng 3.5: BSC của chức danh công nhân vận hành máy nghiền
Bảng 3.6: Tiêu chí đánh giá nhân viên theo BSC
Bảng 3.7: Đánh giá nhân viên
Bảng 3.8: Tiêu chí và hướng dẫn đánh giá năng lực


Bảng 3.9: Ví dụ kết quả đánh giá năng lực nhân viên
Bảng 3.10: Ví dụ tính mức thưởng trung bình cho Công ty
Bảng 3.11: Ví dụ Tính mức thưởng cụ thể cho nhân viên


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển
của các tổ chức ngày nay, đặc biệt là đối với một công ty có tiền thân là doanh
nghiệp nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa như Công ty cổ phần xi măng Hà

Tiên 1, với hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn chưa chuyên nghiệp và ít tạo
được động lực cho người lao động thì nhu cầu đó càng trở nên cấp bách. Làm thế
nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty? Làm thế nào để giữ chân
người tài? Làm thế nào để tạo được động lực cao nhất cho người lao động, khuyến
khích họ nỗ lực hết mình để cống hiến cho Công ty? Những vấn đề đó đang là thách
thức đặt ra cho các nhà lãnh đạo của Công ty Hà Tiên 1 hiện nay.
Các khuyến khích tài chính là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực
cho người lao động, giữ chân người tài và góp phần nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của Công ty. Lãnh đạo Công ty luôn cố gắng nỗ lực, tìm mọi cách để thực
hiện các khuyến khích tài chính một cách tốt nhất, đảm bảo đời sống người lao động
và khuyến khích họ làm việc. Nhưng thực hiện các khuyến khích tài chính như thế
nào để đạt hiệu quả cao nhất lại là một câu hỏi lớn đặt ra đối với các nhà quản trị
của Hà Tiên 1.
Từ năm 2013, nắm bắt được xu hướng quản trị hiện đại trên thế giới đó là
ứng dụng BSC và KPI để triển khai chiến lược của tổ chức tới tất cả các cấp độ
trong tổ chức đồng thời sử dụng BSC và KPI để đánh giá nhân viên và xây dựng
các khuyến khích tài chính đối với nhân viên. Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo của
Công ty xi măng Hà Tiên 1 qua xem xét điều kiện thực tế ở Việt Nam đã có nhiều
Công ty áp dụng BSC và KPI và đã mang lại một số thành công nhất định. Lãnh
đạo Công ty đã ra quyết tâm ứng dụng công cụ BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1.
Để thực hiện quyết tâm của mình, Công ty đã tổ chức các lớp huấn luyện cho
các đối tượng từ lãnh đạo Công ty đến Trưởng các Phòng ban/ Phân xưởng về BSC
và KPI. Tuy vậy, đây là một công cụ mới và việc ứng dụng những kiến thức được
đào vào thực tiễn để xây dựng cho Công ty đang gặp rất nhiều khó khăn và lúng


2

túng. Hiện nay, Công ty vẫn chưa xây dựng được hệ thống BSC và KPI cho các cấp
trong Công ty, việc xây dựng BSC và KPI mới đang trong quá trình nghiên cứu và

thử nghiệm, nó chưa được áp dụng để đánh giá thực hiện công việc của người lao
động cũng như chưa sử dụng được vào công tác quản trị nhân lực của Công ty.
Qua việc nắm bắt được kỳ vọng của lãnh đạo và nhu cầu của Công ty trong
việc ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, đồng thời là thành viên trong Ban triển
khai áp dụng BSC và KPI của Công ty, tác giả đã lựa chọn thực hiện đề tài: “Ứng
dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để thực hiện
chế độ khuyến khích tài chính với người lao động tại Công ty cổ phần xi măng
Hà Tiên 1” nhằm mục tiêu xây dựng phương án, hướng dẫn một cách chi tiết và cụ
thể để ứng dụng công cụ BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn thực hiện với mục tiêu nghiên cứu như sau:
Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC và KPI và nghiên cứu
thực trạng công tác khuyến khích tài chính tại Công ty xi măng Hà Tiên 1, xây dựng
BSC và KPI cho các cấp trong Công ty, đánh giá kết quả thực hiện BSC và KPI và
đề xuất giải pháp sử dụng kết quả đánh giá vào thực hiện các khuyến khích tài chính
tại Công ty.
Các mục tiêu cụ thể:
a) Đánh giá thực trạng công tác khuyến khích tài chính và điều kiện áp dụng
BSC và KPI tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.
b) Tiến hành xác định sứ mệnh, tầm nhìn và phân tích SWOT để xác định mục
tiêu chiến lược cho Công ty cho phù hợp với giai đoạn phát triển hiện nay,
xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty, tử đó xây dựng BSC và KPI cho tất
cả các cấp độ trong Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.
c) Đề xuất cách thức sử dụng kết quả đánh giá BSC và KPI vào thực hiện các
khuyến khích tài chính tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) được
xây dựng cho Công ty Hà Tiên 1.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về tổ chức: Phạm vi nghiên cứu là Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.
+ Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát năm 2013 và 2014.
+ Giới hạn của đề tài: Mặc dù nghiên cứu này được áp dụng cho Công ty cổ phần xi
măng Hà Tiên 1 theo một phương pháp nhất quán, nhưng do thời gian có hạn, ngoài
phương pháp chung được triển khai chúng tôi sẽ tập trung và xây dựng BSC cấp
Công ty, phân tầng đến chi nhánh Trạm nghiền Thủ Đức, phân tầng tiếp theo đến
Phân xưởng Sản xuất xi măng trực thuộc Trạm nghiền Thủ Đức, tiếp tục phân tầng
đến Công nhân vận hành máy nghiền thuộc Phân xưởng Sản xuất xi măng – Trạm
nghiền Thủ Đức.
4. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính, đề tài sử dụng phương pháp
nghiên cứu nhằm ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn.
Phương pháp thu thập thông tin:
Thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc thu thập các báo cáo từ nội bộ
Công ty, các quy trình, quy định, chính sách của Công ty, sách báo và các nghiên
cứu khác.
Thông tin sơ cấp: Thiết kế các bảng khảo sát dành cho lãnh đạo và nhân viên về
điều kiện ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, tổ chức các buổi thảo luận nhóm để
tham khảo ý kiến chuyên gia
Phương pháp triển khai xây dựng giải pháp ứng dụng: Sử dụng phương pháp
phân tích tổng hợp, làm việc nhóm, phương pháp chuyên gia để có thông tin từ
nhiều nguồn.
5. Tổng quan nghiên cứu và những điểm mới của đề tài
Trước khi thực hiện đề tài này, chúng tôi đã nghiên cứu những tài liệu liên
quan đến hệ thống thẻ điểm cân bằng, đáng chú ý là những đề tài sau:

4

-

Đề tài 1: “Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease”do Tường Tuấn Linh (2013) thực hiện. Ưu điểm của đề tài
là hướng dẫn được cụ thể cách thức phát triển từ công việc thực hiện thành tiêu đề
KPI và đã xây dựng được thẻ điểm cân bằng cụ thể cho Phòng Kinh doanh và
Phòng Tín dụng của Công ty. Tuy nhiên hạn chế của đề tài này là chưa xây dựng
triển khai được BSC và KPI xuống cho người lao động. Mục tiêu chưa triển khai
được đến cấp thấp nhất của tổ chức, do đó việc thực hiện chiến lược của tổ chức còn
hạn chế.
-

Đề tài 2: “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo

lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in –
bao bì Liksin” của tác giả Đoàn Ngọc Hà (2010). Ưu điểm của đề tài là đã xây dựng
được hệ thống BSC và KPI của tất cả các cấp độ trong tổ chức, xây dựng được quy
chế đánh giá. Tuy nhiên hạn chế của đề tài là chỉ đề cập chung chung mà chưa xây
dựng được phương án sử dụng kết quả đánh giá vào trả lương, thưởng cho nhân
viên.
-

Đề tài 3:“Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt

Nam” do Đặng Thị Hương (2010) thực hiện. Ưu điểm là nêu được những khó khăn
của các doanh nghiệp Việt Nam khi thực hiện việc xây dựng thẻ điểm cân bằng, tác
giả cũng xây dựng được chi tiết công cụ bản đồ chiến lược cho Công ty FBS. Tuy

nhiên đề tài còn hạn chế là chưa tiếp tục triển khai công cụ bản đồ chiến lược thành
hệ thống thẻ điểm cân bằng chi tiết đến từng phòng chức năng của doanh nghiệp vì
vậy tính ứng dụng của đề tài còn hạn chế.
Điểm mới của đề tài này là:
a. Xây dựng Hệ thống thẻ điểm cân bằng của từ cấp cao nhất đến cấp độ thấp nhất
trong một Công ty sản xuất là Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1:
-

Hệ thống được xây dựng nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành

động. Từ việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty, phân tích SWOT để xác
định mục tiêu chiến lược của Công ty, xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty trên


5

cơ sở đó xây dựng BSC và KPI cấp Công ty và triển khai đến các cấp độ trong
Công ty.
-

So sánh với nhóm đề tài về “ Hệ thống thẻ điểm cân bằng” thì đề tài của

chúng tôi không chỉ hệ thống hóa được lý thuyết, nêu được thực trạng của một
Công ty cụ thể, xây dựng BSC và KPI cho các đơn vị trong Công ty mà còn đề xuất
đến phương án sử dụng kết quả đánh giá vào thực hiện các khuyến khích tài chính
cho nhân viên, trong khi đó các đề tài khác trong nhóm chỉ dừng lại ở việc xây dựng
BSC và đánh giá nhân viên mà thôi, một số đề tài có đề cập đến sử dụng kết quả
đánh giá vào trả thưởng nhưng chỉ đề cập mang tính định hướng, chưa có phương
án cụ thể.
6. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính của
đề tài gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC), chỉ số đo lường hiệu suất
(KPI) và khuyến khích tài chính đối với người lao động.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác khuyến khích tài chính và khả năng ứng
dụng BSC và KPI tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.
Chương 3: Ứng dụng BSC và KPI vào chế độ khuyến khích tài chính tại Công ty
cổ phần xi măng Hà Tiên 1.


6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ KHUYẾN
KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)
1.1.1 Nguồn gốc của thẻ điểm cân bằng
Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương
pháp đo lường truyền thống, các công ty chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và
ngân sách để đo lường mức độ thành công. Khi bước sang thế kỷ 21, nhiều người đã
nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất của các doanh nghiệp vào các thước đo
tài chính đối với hiệu suất. Các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức không còn gắn
với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp, mà nó còn gắn với các tài sản vô
hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa,
năng lực tổ chức… Do đó các tổ chức cần có một hệ thống có thể cân bằng được
tính chính xác của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng
thành tích trong tương lai, đồng thời khai thác được sức mạnh của tài sản vô hình và
hỗ trợ tổ chức trong việc thực hiện những chiến lược khác nhau. Thẻ điểm cân bằng
chính là một công cụ có thể giải quyết được nhu cầu đó.
Năm 1990, Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học

Havard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston đã dẫn dắt
một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong
lĩnh vực đo lường hiệu suất. Kết quả của cuộc nghiên cứu đã chốt lại với ý tưởng về
Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động
xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động của nhân
viên và các mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ
mới này là Thẻ điểm cân bằng.
Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton
phát hiện ra rằng các tổ chức không chỉ sử dụng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho
các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn


7

truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho Thẻ điểm cân
bằng của mình. Năm 1996, Kaplan và Norton đã tổng kết khái niệm về Thẻ điểm
cân bằng cùng những nghiên cứu về nó sau khi đã được nhiều doanh nghiệp áp
dụng thành cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng”. Từ đó đến nay công cụ Thẻ điểm cân
bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi, là một công cụ đắc lực giúp các tổ chức
thực thi chiến lược của mình.
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu cụ thểvà những chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một
hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng
hành vi của toàn bộ các bộ phận và các nhân trong công ty để mọi người cùng
hướng đến mục tiêu chung.Thẻ điểm cân bằng được Paul R.Niven minh họa như
Hình 1.1.

C

Công cụ
giao tiếp

Hệ thống
Đo lường

Hệ thống
Quản lý
chiến lược

Hình 1.1: Minh họa Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Niven (2002)

Trước tiên, thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp thông qua các bản đồ
chiến lược. Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về
những gì bạn muốn thực hiện tốt nhằm thực thi chiến lược của mình một cách
thành công. Bản đồ chiến lược truyền đạt tới tất cả mọi người trong và ngoài tổ
chức những việc mà tổ chức muốn làm để đạt được chiến lược, mục tiêu của mình,
đó là sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Bằng việc sử dụng
bản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp để báo hiệu cho


8

các phòng ban bộ phận, cho các nhân viên trong tổ chức biết những điều họ phải
làm khi muốn thực thi chiến lược của tổ chức mình.
Tiếp theo thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường. Thẻ điểm cân bằng là
một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, ngoài các tiêu chí tài chính truyền thống
còn tích hợp thêm các tiêu chí không thuộc tài chính, nó cho phép các nhà quản lý
có cái nhìn cân bằng hơn về hoạt động của doanh nghiệp. Các thước đo của thẻ

điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược.
Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích của chiến lược trong khi những thước đo
hiệu suất bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta chắc
chắn rằng mình đang đi đúng hướng.
Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược. Thẻ
điểm cân bằng đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược. Xuất
phát từ mô hình đánh giá hiệu quả đơn giản, công cụ Thẻ điểm cân bằng giúp doanh
nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những mệnh lệnh hành động cho
hoạt động hàng ngày của mình. Thẻ điểm cân bằng giúp tạo ra các mô hình không
chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh nghiệp hoạch định những công
việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai
được chiến lược của mình.
1.1.3 Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (BSC)
Nguồn gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “perspective” bắt nguồn từ “perspectus”
trong tiếng La-tinh có nghĩa là “ để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, đó là mục
đích chính của công cụ thẻ điểm cân bằng. Chúng ta sử dụng thẻ điểm cân bằng để
xem xét chiến lược, khiến nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc
nhìn khác nhau. Muốn thực thi chiến lược một cách hiệu quả chúng ta phải có
những mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các
quy trình sẽ được chinh phục và cả những con người sẽ dẫn dắt công ty thực thi
thành công chiến lược đó. Do đó khi phát triển thẻ điểm cân bằng chúng ta phải
xem xét cả bốn viễn cảnh truyền thống là: tài chính, khách hàng, các quy trình nội
bộ, đào tạo và phát triển nhân viên. Bốn viễn cảnh trên là khá đầy đủ và bao quát


9

đối với đa số các tổ chức, nhưng nó chỉ là khuôn mẫu chứ không phải là sự bắt
buộc, các tổ chức nếu thấy cần thiết có thể bổ sung thêm những viễn cảnh cần thiết.
Các viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả được mô tả ở trong Hình 1.2.

Hình 1.2: Quan hệ nhân quả của chiến lượctheo BSC
Nguồn: Shinichiro KAWAGCHI (2009)

1.1.3.1 Viễn cảnh tài chính
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng,
đặc biệt là đối với các doanh nghiệp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Viễn cảnh
này bao gồm các chỉ tiêu đo lường tải chính để có thể đạt được mục tiêu chiến lược
mà doanh nghiệp đã đề ra. Các chỉ số định vị cổ điển trong viễn cảnh tài chính
thường là lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản.
1.1.3.2 Viễn cảnh khách hàng
Khi xem xét tới viễn cảnh khách hàng, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi
quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta
trong việc phục vụ khách hàng là gì?Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng
ta. Đa số các tổ chức hiện nay xác định đã có nhóm khách hàng mục tiêu của mình
nhưng hành động của họ lại cho thấy một chiến lược họ mong muốn đáp ứng nhu
cầu của tất cả khách hàng.Sự thiếu tập trung này sẽ là rào cản đối với tổ chức trong
việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Viễn cảnh này thường bao
gồm những thước đo như: sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách
hàng và giành được khách hàng.


10

1.1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ chúng ta nhận diện các quy trình chính mà
doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ
đông. Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả
của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác
nhận giá trịđó. Trong viễn cảnh này chúng ta phải xác định quy trình nào cần nhắc

tới và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ. Các
quy trình phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có
thể được trình bày trong viễn cảnh này.
1.1.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển
Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh học hỏi và phát triển nhân viên của
Thẻ điểm cân bằng là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại. Về bản chất
chúng là cơ sở để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng. Khi đã nhận biết được các mục
tiêu và thước đo liên quan trong viễn cảnh khách hàng và quy trình nội bộ, bạn sẽ
thấy được một số khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng
của nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công.
Các mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này giúp lấp đầy khoảng cách đó và
đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai. Các kỹ năng của nhân viên, sự
thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều có thể được
đề cập trong viễn cảnh này.
1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI
BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ
thống đo lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược. Những thước đo trong
BSC cần phải thể hiện sự cân bằng giữa các viễn cảnh, các chỉ số đo lường ở các viễn
cảnh không được đối nghịch nhau mà phải bổ sung cho nhau, hỗ trợ nhau để thực
hiện mục tiêu chiến lược của Công ty.


11

David Parmenter đã phát triển mô hình BSC của Robert Kaplan và David
Norton và đã tạo ra một công cụ xuất sắc để đo lường các mục tiêu trong BSC đó là
việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất KPI.
Theo Parmenter (2007, trang 17-22), “KPI là phương pháp Đo lường hiệu suất
(kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một

tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt
động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số”. Chúng ta gọi
phương pháp KPI là để chỉ chung cả 3 loại chỉ số đó gồm: KRI (Chỉ số kết quả cốt
yếu – 10 chỉ số), PI (Chỉ số hiệu suất- 80 chỉ số) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu –
10 chỉ số). Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất là:
­ Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với một viễn cảnh (tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, môi trường và cộng đồng, sự hài lòng
của nhân viên...) trong chiến lược của tổ chức.
­ Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì để đạt được mục tiêu.
­ Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên
một cách đáng kể.
Đo lường theo KPI cần phải có trọng tâm. Nghĩa là đo phải đo lường những
yếu tố quyết định thành công của Công ty và những yếu tố liên quan có tác động
đến mục tiêu chiến lược. Theo Parmenter (2007, trang 23-25), KPI có các đặc điểm
sau:
-Là chỉ số đánh giá phi tài chính.
-Đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hàng giờ, ngày, tuần…)
-Chịu tác động bởi Giám đốc điều hành và Ban quản lý cấp cao.
-Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh.
-Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân. KPI không phải gắn với một nhà
quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị
khác nhau.
-Có tác động đáng kể đển các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và không chỉ
ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng.


12

-Có tác động tích cực đến các chỉ số đo lường hiệu suất khác.
Hình 1.3 thể hiện việc sử dụng các chỉ số KPI vào thực hiện đo lường trong BSC.

Hình 1.3: Đo lường trong BSC
Nguồn: Shinichiro KAWAGCHI (2009)

1.3 Các khuyến khích tài chính đối với người lao động
1.3.1 Khái niệm về khuyến khích tài chính
Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền
lương để thù lao cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức yêu cầu của người lao
động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 1995). Các khuyến khích tài
chính nhằm mục đích tác động tới hành vi lao động, hoàn thiện sự thực hiện công
việc của người lao động và nâng cao năng suất của người lao động.
Muốn thực hiện thành công các chương trình khuyến khích tài chính các tổ
chức cần làm tốt các công việc sau:
- Xác định đúng đối tượng cần khuyến khích: các đối tượng của chương trình
khuyến khích là lao động trực tiếp hay gián tiếp, là bậc quản lý, lao động có trình độ
cao hay lao động phổ thổng.
- Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu thức chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm
chi trả và mức chi trả.


13

- Cần chứng minh được sự công bằng và xây dựng được sự tin tưởng của công nhân
viên về tính hợp lý của hệ thống khuyến khích.
- Xây dựng văn hóa tổ chức với quan niệm thực hiện công việc khác nhau sẽ dẫn tới
thù lao khác nhau.
- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng,
phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục các nhược điểm của từng hình thức.
- Thu hút người lao động tham gia và việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao
nhận thức và nỗ lực làm việc của họ.

- Sử dụng các biện pháp tạo động lực và các khuyến khích phi tài chính khác như
khen ngợi, trao tặng các danh hiệu, giao trách nhiệm… để khuyến khích thực hiện
công việc.
1.3.2 Các chương trình khuyến khích tài chính cá nhân
1.3.2.1 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc
Phương pháp này dựa vào tỷ lệ tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện
công việc của người lao động để khuyến khích người lao động thực hiện tốt công
việc của mình. Định kỳ các tổ chức sẽ tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công
việc của người lao động và xác định tỷ lệ tăng lương tương xứng với kết quả thực
hiện công việc. Tăng lương tương xứng với thực hiện công việc thường được đi
kèm với tăng lương để điều chỉnh mức sống, tăng lương cho nâng cao tình độ hoặc
tăng lương theo thâm niên.
Có nhiều cách để thực hiện tăng lương tương xứng với thực hiện công việc.
Sau đây là một số cách thường áp dụng:
Tăng lương không có hướng dẫn: Theo cách này Phòng Nhân sự không soạn thảo
các văn bản hướng dẫn về tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương cho từng nhân viên
sẽ được người quản lý ấn định tùy theo mức độ thực hiện công việc của nhân viên.
Các tỷ lệ tăng lương không được kiểm soát, không được giới hạn. Nhược điểm của
cách này là không đảm bảo tính công bằng, không nhất quán và có thể dẫn đến tình
trạng tăng lương đồng loạt ở mức quá cao.


14

Tăng lương có hướng dẫn: Phòng Nhân sự sẽ soạn thảo và ban hành các hướng dẫn
về các tỷ lệ tăng lương có thể ấn định tùy theo kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Chẳng hạn, người quản lý trực tiếp sẽ được quy định quỹ tăng lương trong kỳ (ví dụ
10%) và quy định người quản lý được phép ấn định các tỷ lệ tăng lương tương xứng
với từng nhân viên trong khoảng cho phép, có thể cao nhất 15% thấp nhất
5%.Ngoài ra, Công ty có thể đưa ra những hướng dẫn cụ thể hơn trong việc xác

định tỷ lệ tăng lương nhừm đạt được sự nhất quán cao hơn.
Công ty cũng có thể sử dụng thang bảng lương với các bậc chia cố định (như
thiết kế thang bảng lương cấp bậc truyền thống) nhưng việc người lao động sẽ được
tăng lương hay không tăng lương, nâng bậc hay không nâng bậc tùy theo kết quả
thực hiện công việc họ.
Tăng lương theo miền thực hiện công việc: Phương pháp này sử dụng các “đường
thực hiện công việc”. Tùy vào kết quả thực hiện công việc được đánh giá mà các cá
nhân sẽ được tăng lương theo đường tương ứng. Phương pháp này tại điều kiện để
các cá nhân được tăng lương theo đường tương ứng, tạo điều kiện để người lao
động có thể tiến triển khác nhau trong cùng một ngạch lương. Những người có mức
thực hiện công việc cao mới đạt được mức lương tối đa của ngạch, còn các phần
nhỏ hơn của ngạch lương giành cho những người thực hiện công việc dưới mức
xuất sắc.
1.3.2.2 Tiền thưởng
Tiền thưởng là một khoản thù lao để khuyến khích người lao động, được chi
trả một lần để ghi nhận sự thực hiện tốt công việc của người lao động. Tiền thưởng
có thể được chi trả theo định kỳ (cuối quý, cuối năm) hoặc được chi trả đột xuất để
ghi nhận các thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết
kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị.
1.3.2.3 Phần thưởng
Phần thưởng cũng là một khoản thủ lao được trả một lần để khuyến khích
người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như: hiện vật, một kỳ nghỉ phép,
một chuyến du lịch…


15

1.3.2.4 Các chế độ trả công khuyến khích
Các chế độ trả công khuyến khích là những dạng khuyến khích tài chính có
nhiều tác dụng tốt đối với người lao động. Các chế độ trả công khuyến khích có

nhiều dạng như:
-Trả công theo thời gian có thưởng: Tiền công của người lao động được tính toán
dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và thời gian làm việc
thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã
được xây dựng từ trước nếu muốn tiếp tục được nhận mức tiền công cho công việc
đó và sẽ có một khoản thưởng nếu họ thực hiện tốt hơn các tiêu chuẩn thực hiện
công việc đã đề ra.
- Trả công theo sản phẩm có thưởng: Tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc
trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho
một đơn vị sản phẩm. Nếu người lao động đạt đến một số lượng sản phẩm cao nhất
định sẽ được nhận một khoản thưởng. Xu hướng ngày nay các chế độ trả công theo
sản phẩm ít sử dụng vì tính liên kết cao của quá trình sản xuất hiện đại, sự thay đổi
nhanh chóng của công nghệ và sự nhấn mạnh về chất lượng và phục vụ nhiều hơn
về số lượng.
1.4 Các phương pháp liên kết BSC và KPI với chế độ khuyến khích tài chính
Có nhiều phương pháp để liên kết BSC và KPI với chế độ khuyến khích tài
chính. Sự thay đổi trật tự và kết hợp các yếu tố tạo ra phần thưởng, các thước đo và
kết quả có thể mang lại nhiều phương pháp liên kết thẻ điểm cân bằng với chế độ
khuyến khích tài chính khác nhau.
1.4.1 Dựa vào các kết quả chung để khen thưởng
Phương pháp này sử dụng thẻ điểm của cấp cao nhất trong tổ chức làm trọng
tài cho việc khen thưởng. Theo phương pháp này nếu cấp cao nhất của tổ chức đạt
được một số hoặc tất cả các mục tiêu của mình thì nhân viên sẽ được thưởng một tỷ
lệ phần trăm tương ứng trong mức thưởng hoặc mức lương của mình.Tất cả các
nhân viên sẽ được hưởng cùng một mức thưởng như nhau.Dưới đây là ví dụ về cách
thức vận hành của chương trình.