Hoàn thiện kênh phân phối tại công ty xăng dầu quảng bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


LÊ ANH TUẤN

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng – Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. Nguyễn Trường Sơn

Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thu
Phản biện 2: TS. Trần Tự Lực

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào
ngày 14 tháng 9 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
 Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
 Thư viện trường Đại học Kinh tế; ĐHĐN

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện nền kinh tế nước ta hiện nay, cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp là vô cùng khốc liệt. Ngoài việc nghiên cứu và phát
triển để đưa ra thị trường những sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của
người tiêu dùng, các doanh nghiệp còn cần phải xây dựng cho mình
kênh phân phối phù hợp đảm bảo sản phẩm đến được đại đa số người
tiêu dùng một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả kinh tế nhất. Việc
phát triển một hệ thống kênh phân phối vững chắc sẽ là một bước
marketing hết sức quan trọng bên cạnh những tiêu chí khác như sản
phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp. Thông qua kênh phân phối doanh
nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp
tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân tố
thành công của doanh nghiệp cũng như của ngành hàng. Doanh
nghiệp có tổ chức tốt khâu phân phối thông qua các cơ chế khuyến
khích, giải quyết thỏa đáng các xung đột giữa các kênh phân phối
cũng như nội bộ của từng kênh thì doanh nghiệp mới có thể thiết lập
được mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và hệ thống phân
phối trong việc hướng tới thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Thực tế cho thấy kinh doanh trong giai đoạn hiện nay các
chiến lược như: quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá, hoa hồng chỉ có
lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng
làm theo khiến cho các chiến lược này mất tác dụng. Cạnh tranh
bằng hệ thống phân phối là xu thế của kinh tế thị trường. Nghiên
cứu, phát triển hệ thống kênh phân phối rộng khắp và tiếp cận được
thị trường mục tiêu không những tạo được lợi thế cạnh tranh lớn trên

thương trường mà còn đạt được lợi thế dài hạn trong cạnh tranh.


2
Công ty xăng dầu Quảng Bình trực thuộc Tập đoàn xăng dầu
Việt Nam chuyên tiếp nhận xăng dầu để phân phối cho nhu cầu trên
địa bàn tỉnh Quảng Bình. Với mạng lưới phân phối gồm 42 Cửa hàng
bán lẻ và 10 cửa hàng đại lý trải rộng trên địa bàn toàn tỉnh, Công ty
đang từng bước xây dựng thị trường một cách vững chắc, và đây
cũng là vũ khí cạnh tranh khá hiệu quả để củng cố và nâng cao vị thế
của Công ty trên thương trường. Tuy nhiên, số lượng cửa hàng bán lẻ
của Công ty chủ yếu được xây dựng từ lâu, phần lớn có quy mô nhỏ;
số lượng cửa hàng đại lý ký hợp đồng với Công ty không nhiều.
Trong những năm gần đây, thị trường xăng dầu gặp phải sự cạnh
tranh khá gay gắt từ các đối thủ. Trong khi Công ty gặp nhiều khó
khăn trong việc tìm kiếm địa điểm để đầu tư xây dựng mới Cửa hàng
thì nhiều thương nhân kinh doanh xăng dầu ngoài xã hội đã có những
bước tiến không ngừng trong việc xây dựng cửa hàng bán lẻ, làm ảnh
hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong kênh phân phối sản phẩm của
Công ty. Hiện nay, số lượng Cửa hàng trực thuộc Công ty chỉ chiếm
khoảng 21% tổng số cửa hàng xăng dầu trên địa bàn toàn tỉnh Quảng
Bình. Công ty xăng dầu Quảng Bình cũng đang tìm những giải pháp
nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm, góp phần nâng cao hiệu
quả tiêu thụ.
Với mục tiêu tìm hiểu những ưu nhược điểm từ hệ thống kênh
phân phối để từ đó có thể đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả
phân phối và khắc phục những nhược điểm còn tồn tại. Trên cơ sở
những kiến thức và kinh nghiệm thực tế có được trong quá trình công
tác tại Công ty xăng dầu Quảng Bình, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn
thiện kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Quảng Bình” để nghiên

cứu.


3
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung:
Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại
Công ty xăng dầu Quảng Bình, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị kênh phân phối xăng dầu tại Công ty trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chung về lĩnh vực xăng
dầu; về kênh phân phối và các hoạt động trong kênh phân phối.
- Phân tích, đánh giá hoạt động của kênh phân phối tại Công ty
xăng dầu Quảng Bình trong thời gian qua.
- Đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống
kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Quảng Bình.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là tất cả các vấn đề về lý luận và thực
tiễn liên quan đến kênh phân phối sản phẩm tại Công ty xăng dầu
Quảng Bình.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài đề cập đến một số nội dung chủ yếu,
những biện pháp có tính khả thi và hiệu quả nhằm hoàn thiện kênh
phân phối tại Công ty xăng dầu Quảng Bình.
+ Về không gian: Thị trường của Công ty chủ yếu tại địa bàn
tỉnh Quảng Bình. Vì vậy, tác giả lựa chọn thị trường Quảng Bình với
mặt hàng kinh doanh chính là xăng dầu để phân tích, đánh giá kênh
phân phối sản phẩm của Công ty.
+ Về thời gian: Đề tài sử dụng các số liệu thu thập từ năm
2016 đến năm 2018 để nghiên cứu; đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh

phân phối sản phẩm tại Công ty trong thời gian từ năm 2019 đến năm
2022.


4
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu qua các tài
liệu tham khảo; các dữ liệu của công ty và các nguồn thống kê.
- Phương pháp phân tích: Sử dụng các dữ liệu thu thập được,
phân tích thống kê so sánh để đánh giá thực trạng và đề xuất giải
pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty.
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham
khảo, nội dung luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức và quản trị kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng kênh phân phối tại Công ty xăng dầu
Quảng Bình.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty
xăng dầu Quảng Bình.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này, để nâng cao
cơ sở lý luận và có kiến thức thực tiễn, tác giả đã tham khảo một số
tài liệu sau:
- Giáo trình Marketing – Lý thuyết và vận dụng của Ngô Xuân
Bình, Nxb. Khoa học xã hội (2001); Giáo trình Quản trị Marketing
của Philip Kotler, dịch giả Vũ Trọng Hùng, Nxb. Thống kê (2006);
Giáo trình Quản trị kênh phân phối của Trần Thị Ngọc Trang, Trần
Văn Thi, Nxb. Thống kê (2008); Giáo trình Quản trị Marketing Định hướng giá trị của Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Võ Quang
Trí, Đinh Thị Lệ Trâm, Phạm Ngọc Ái, Nxb. Tài chính (2010); Giáo

trình Quản trị kênh phân phối của Đào Thị Minh Thanh, Nguyễn
Quang Tuấn, Nxb. Tài chính (2010); Giáo trình Quản trị kênh phân


5
phối của Trương Đình Chiến, Nxb. Đại học Kinh tế quốc dân (2012);
Giáo trình Marketing căn bản của Trần Minh Đạo, Nxb. Đại học
Kinh tế quốc dân (2013).
- Luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại
Công ty xăng dầu Bình Định” của Nguyễn Đức Hiền (2012).
- Luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại
Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình” của Nguyễn Thị Diệu
Linh (2015).
- Luận văn Thạc sĩ “Quản trị hệ thống phân phối của Công ty
LiOA tại khu vực miền Trung” của Hồ Như Khoa (2010).
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối
Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các
doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân
phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường
của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
a. Vai trò
Kênh phân phối có các vai trò sau: Điều hòa sản xuất và tiêu
dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng; tiết kiệm chi phí giao
dịch; nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng; chia
sẻ rủi ro với nhà sản xuất; tăng khả năng cạnh tranh cho nhà sản xuất.

b. Chức năng
Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức


6
năng như: Thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng, phân
phối vật chất, tài trợ, san sẻ rủi ro.
1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối
a. Khái quát về cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà
tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc
kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các
thành viên kênh khác nhau.
- Chiều dài kênh được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt
trong kênh.
- Chiều rộng kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian ở mỗi
cấp độ của kênh.
- Ở một cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung
gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.
b. Các loại kênh phân phối
- Kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp không).
- Kênh phân phối gián tiếp:
+ Kênh rút gọn (kênh cấp 1).
+ Kênh đầy đủ (kênh cấp 2).
+ Kênh đặc biệt (kênh cấp 3).
c. Các thành viên của kênh phân phối
Các thành viên kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn,
người bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức bổ trợ.
d. Sự hoạt động của các kênh phân phối
Các dòng chảy chủ yếu trong kênh phân phối bao gồm: Dòng

vận động vật chất của sản phẩm; dòng chuyển quyền sở hữu; dòng
thanh toán; dòng thông tin; dòng xúc tiến; dòng đàm phán; dòng đặt
hàng; dòng tài chính; dòng chia sẻ rủi ro;…


7
1.1.4. Tổ chức kênh phân phối
a. Kênh phân phối truyền thống
b. Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)
c. Hệ thống kênh liên kết ngang
d. Hệ thống đa kênh
1.2. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Khái niệm
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều
hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các
thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu
phân phối của doanh nghiệp.
1.2.2. Những đặc điểm cơ bản
- Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt
động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào
kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy
trong kênh.
- Quản trị kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan
hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải bên trong nội bộ doanh
nghiệp.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả
năng quản trị kênh ở những mức độ khác nhau.
- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng
quản trị kênh khác nhau.

- Mức độ và khả năng quản trị kênh phụ thuộc vào kiểu tổ chức
kênh phân phối đã xác lập của doanh nghiệp [5, tr. 238-241].
1.2.3. Yêu cầu
- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hóa từ sản xuất đến


8
tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu.
- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết
hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng
thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đảm bảo khả năng bao quát thị trường phân phối.
1.2.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối
a. Các nhân tố môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế;
- Môi trường văn hóa – xã hội;
- Môi trường kỹ thuật và công nghệ;
- Môi trường pháp luật;
- Đối thủ cạnh tranh.
b. Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi khách hàng
- Các yếu tố văn hóa;
- Các yếu tố xã hội;
- Các yếu tố cá nhân;
- Các yếu tố tâm lý.
c. Các nhân tố môi trường vi mô
- Nhà cung cấp;
- Khách hàng;
- Đối thủ cạnh tranh;
- Sản phẩm thay thế;

- Đặc điểm sản phẩm;
- Các trung gian phân phối.
d. Các nhân tố môi trường nội bộ
- Tài chính;
- Nhân sự;


9
- Văn hóa tổ chức;
- Đặc điểm của doanh nghiệp.
1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối
Việc xác định mục tiêu giúp công ty có thể nghiên cứu phát
triển hoặc thay thế hệ thống kênh phân phối cũ bằng một hệ thống
kênh phân phối mới hiệu quả hơn, quản lý chặt chẽ sự phối hợp và
hoạt động của các thành viên kênh, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
1.3.2. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu
a. Thiết kế kênh phân phối
- Phân tích nhu cầu của khách hàng.
- Xây dựng mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối.
- Xác định phương án chính của kênh phân phối.
b. Đánh giá hệ thống kênh phân phối
Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo các tiêu chuẩn:
Tiêu chuẩn kinh tế; Tiêu chuẩn kiểm soát; Tiêu chuẩn thích nghi.
1.3.3. Xây dựng chính sách quản trị kênh phân phối
a. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối
Việc tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước sau:
- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng;

- Xác định những tiêu chuẩn lựa chọn thành viên;
- Thuyết phục các thành viên tham gia kênh.
b. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động
Các doanh nghiệp phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên
quan tới việc quản lý hoạt động của kênh:
- Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên;


10
- Giúp đỡ các thành viên kênh;
- Thực hiện khuyến khích các thành viên.
c. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
- Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh:
+ Do sự khác biệt về mục đích;
+ Do vai trò và quyền hạn không rõ ràng;
+ Do những khác biệt về nhận thức;
+ Do các trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất.
- Các hình thức mâu thuẫn thường xảy ra trong kênh đó là:
mâu thuẫn chiều dọc, mâu thuẫn chiều ngang và mâu thuẫn đa kênh.
- Giải quyết mâu thuẫn trong kênh:
Một trong những giải pháp quan trọng để quản lý mâu thuẫn có
hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Mục tiêu có thể là tồn
tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn
nhu cầu khách hàng. Ngoài ra, nhà quản trị kênh cũng có thể tiến
hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối,
tức là người của cấp này có thể làm việc ở một cấp khác. Đặc biệt,
nếu mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, các thành viên kênh có thể
phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài
phân xử để giải quyết mâu thuẫn.
d. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt
động của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất
định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm
bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1


11
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty xăng dầu Quảng Bình là đơn vị thành viên của Tập
đoàn xăng dầu Việt Nam, tiền thân của Công ty xăng dầu Quảng
Bình là Công ty vật tư Quảng Vĩnh được thành lập năm 1965.
Sau ngày miền Nam giải phóng năm 1975, ngành vật tư xăng
dầu ba tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên hợp thành Công
ty vật tư tổng hợp Bình Trị Thiên trực thuộc Bộ Vật tư về sau là trực
thuộc Bộ Thương mại.
Tháng 7/1989, Công ty vật tư tổng hợp Quảng Bình được
thành lập trực thuộc UBND Tỉnh theo Quyết định số 15/QĐ-UB
ngày 17/7/1989 của UBND tỉnh Quảng Bình.
Ngày 01/6/1995, Công ty được sát nhập vào Tổng công ty
xăng dầu Việt Nam (nay là Tập đoàn xăng dầu Việt Nam).
Đến năm 2000, Công ty được đổi tên thành Công ty xăng dầu
Quảng Bình.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Chức năng hoạt động của công ty được thể hiện với các ngành
nghề kinh doanh chính là: Kinh doanh xăng dầu, gas hoá lỏng, sản

phẩm hoá dầu; Kinh doanh vật liệu xây dựng, kim khí, các loại vật tư
thiết bị và hàng hoá tiêu dùng.
Công ty có nhiệm vụ cung ứng xăng dầu và các sản phẩm hoá
dầu phục vụ cho nhu cầu sản xuất, đời sống và an ninh quốc phòng
trên địa bàn tỉnh Quảng Bình.


12
2.1.3. Bộ máy tổ chức của Công ty
- Ban Giám đốc Công ty;
- 05 phòng nghiệp vụ;
- Kho cảng xăng dầu Sông Gianh;
- Trung tâm Kinh doanh Gas – Dầu mỡ nhờn;
- Các Cửa hàng xăng dầu;
- Các Cửa hàng Kinh doanh Gas – Dầu mỡ nhờn.
2.1.4. Đặc điểm nguồn lực của Công ty
a. Nguồn nhân lực
b. Cơ sở vật chất kỹ thuật
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
2.2.1. Nguồn nhiên liệu đầu vào
Toàn bộ nguồn hàng xăng dầu hiện Công ty đang kinh doanh
do Tập đoàn xăng dầu Việt Nam cung cấp, ngoài ra Công ty không
được nhận nguồn xăng dầu nào khác.
2.2.2. Thị trƣờng tiêu thụ của Công ty
Khách hàng mua xăng dầu từ Công ty có nhiều đối tượng, song
xét theo mục đích mua hàng có thể chia thành 2 nhóm khách hàng:
- Nhóm khách hàng tiêu dùng trực tiếp cho nhu cầu cá nhân.
- Nhóm khách hàng đại lý kinh doanh xăng dầu.
2.2.3. Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI

CÔNG TY
2.3.1. Mục tiêu quản trị kênh phân phối của Công ty
- Mở rộng thị trường trên cơ sở phát triển thêm các cửa hàng
bán lẻ trực tiếp, cải tạo nâng cấp các cửa hàng hiện có.
- Tổ chức hệ thống phân phối ngày càng hiện đại, chuyên
nghiệp để phục vụ cho hoạt động phân phối thêm hiệu quả.


13
- Cung cấp sản phẩm cho thị trường đảm bảo kịp thời, đủ số
lượng, đúng chất lượng.
- Giảm thiểu tối đa chi phí bán hàng, chi phí vận chuyển đến
mức thấp nhất.
- Tăng cường kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ quá trình hoạt động
của các kênh phân phối đảm bảo nâng cao uy tín đối với khách hàng.
- Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ bán hàng và quản lý nhân sự
trong hoạt động phân phối cho đội ngũ nhân viên.
2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty
Người

Công ty
xăng dầu
Quảng
Bình

tiêu dùng
Cửa hàng Bán lẻ
Đại lý

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Hình 2.3. Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của Công ty
a. Kênh phân phối trực tiếp:
- Phân phối trực tiếp qua cửa hàng: Đây là kênh phân phối chủ
yếu của Công ty. Đến 31/12/2018, tổng số cửa hàng bán lẻ của Công
ty là 42 cửa hàng, chiếm 21% tổng số các cửa hàng xăng dầu trên địa
bàn toàn tỉnh Quảng Bình.
- Phân phối bán buôn trực tiếp: Đây là hình thức Công ty trực
tiếp bán cho các khách hàng có nhu cầu tiêu thụ lớn và có ký hợp
đồng thường xuyên. Năm 2018, Công ty có khoảng 40 khách hàng
bán buôn.
b. Kênh phân phối gián tiếp:
Đây là hình thức Công ty bán cho các khách hàng có nhu cầu
thông qua các đại lý. Đến cuối năm 2018, Công ty chỉ có 10 đại lý,


14
chiếm 6% tổng số cửa hàng đại lý trên địa bàn toàn tỉnh Quảng Bình.
2.3.3. Cấu trúc dòng trong kênh phân phối của Công ty
a. Dòng vận động vật chất của xăng dầu
b. Dòng chuyển quyền sở hữu
c. Dòng thanh toán
d. Dòng thông tin
e. Dòng đặt hàng
2.3.4. Các chính sách quản trị vận hành kênh phân phối
của Công ty
a. Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
- Đối với kênh phân phối trực tiếp: Từ năm 2016 đến 2018,
Công ty đã liên hệ xin địa điểm đầu tư 10 cửa hàng xăng dầu nhưng
cho đến cuối năm 2018, UBND tỉnh Quảng Bình mới đồng ý về chủ
trương cho Công ty xây dựng 04 cửa hàng.

- Đối với kênh phân phối gián tiếp: Từ năm 2016 đến 2018,
Công ty chỉ tuyển chọn được thêm 01 đại lý mới.
b. Kích thích các thành viên của kênh phân phối
- Đối với kênh phân phối trực tiếp: Công ty đã áp dụng cơ chế
giao khoán cho từng Cửa hàng (sản lượng, chi phí,…); tiền lương
hàng tháng của người lao động được hưởng gắn với sản lượng bán
hàng. Kết thúc mỗi quý, Công ty xem xét khen thưởng cho các Cửa
hàng hoàn thành vượt mức chỉ tiêu sản lượng được giao.
- Đối với kênh phân phối gián tiếp: Công ty có các chính sách
hỗ trợ cho các đại lý về nhận diện thương hiệu, về thù lao, về kỹ
thuật, về đào tạo,…Cuối năm Công ty xem xét, lựa chọn những đại
lý tốt nhất tổ chức cho tham quan trong và ngoài nước.
c. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
- Đối với kênh phân phối trực tiếp:


15
+ Mâu thuẫn theo chiều dọc: Công ty giao khoán áp đặt sản
lượng cho một số Cửa hàng, do đó, các Cửa hàng ở những vị trí kinh
doanh bất lợi có thể gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng và
bán hàng để hoàn thành kế hoạch sản lượng được giao. Để giải quyết
mâu thuẫn này, Công ty đã thực hiện giao khoán sản lượng cho từng
Cửa hàng khác nhau dựa vào tình hình, điều kiện thực tế tại mỗi Cửa
hàng; giải quyết tiền lương ở mức tối thiểu bằng 80% tiền lương kế
hoạch cho các Cửa hàng hoàn thành kế hoạch dưới 80% nhằm đảm
bảo quyền lợi cho người lao động tại các Cửa hàng không có lợi thế.
+ Mâu thuẫn theo chiều ngang: Giữa các Cửa hàng thường
xuyên xảy ra sự tranh giành khách hàng, chưa thực sự sòng phẳng và
kiên quyết với nhau trong giải quyết vấn đề công nợ khách hàng, đặc
biệt là công nợ phải thu tại cửa hàng. Để giải quyết mâu thuẫn này,

Công ty phân chia địa bàn hoạt động rõ ràng, thống nhất trong thực
hiện các chính sách của Công ty đặc biệt về công nợ, nhằm hạn chế
việc tranh giành khách hàng của nhau.
- Đối với kênh phân phối gián tiếp:
+ Mâu thuẫn theo chiều dọc: Các đại lý hầu như đều chậm
thanh toán theo hợp đồng, không đảm bảo đủ nguồn hàng dự trữ,
không cung cấp cho Công ty những thông tin cập nhật về thị trường
và đối thủ cạnh tranh.
+ Mâu thuẫn theo chiều ngang: Một số đại lý thực hiện định
giá các sản phẩm xăng dầu không đồng nhất, một số đại lý thực hiện
cắt giảm chất lượng và số lượng xăng dầu vì mục đích lợi nhuận, một
số đại lý không thực hiện tốt dịch vụ khách hàng,…
Để giải quyết các mâu thuẫn trên, ngay từ khi ký kết hợp đồng
đại lý, Công ty bổ sung các điều khoản hợp đồng đảm bảo chặt chẽ,
tránh tình trạng hợp đồng không rõ ràng khiến các đại lý tự ý thay


16
đổi và làm ảnh hưởng đến Công ty; tăng cường kiểm tra kiểm soát hệ
thống các cửa hàng đại lý. Đối với những mâu thuẫn nhỏ, Công ty sẽ
cử đại diện thương lượng và đi đến thống nhất thỏa hiệp giữa hai
bên. Một số mâu thuẫn gây ảnh hưởng lớn đến Công ty, Công ty sẽ
chấm dứt hợp đồng với đại lý và yêu cầu các biện pháp bồi thường
theo mức độ vi phạm.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc
- Về cấu trúc kênh phân phối: Công ty đã tổ chức thiết lập và
lựa chọn cho mình cấu trúc kênh phân phối khá hợp lý.
- Về các dòng chảy trong kênh phân phối: Các dòng vận động

vật chất, dòng chuyển quyền sở hữu và dòng thanh toán hoàn toàn
phù hợp với cấu trúc kênh phân phối hiện nay của Công ty.
- Về công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất trong kênh:
Quy trình lưu chuyển vật chất được tổ chức và thiết kế phù hợp, có
sự phân công công việc giữa các bộ phận đảm bảo khoa học.
- Về công tác tuyển chọn thành viên kênh: Công ty đã quan
tâm đến việc tìm kiếm địa điểm để xây dựng và phát triển các cửa
hàng xăng dầu. Bên cạnh đó, Công ty cũng đã thiết lập cho mình một
hệ thống các đại lý ở các vùng trọng điểm, vùng có nhu cầu lớn,…
- Về công tác đánh giá, khuyến khích thành viên kênh: Công
tác đánh giá thành viên kênh được Công ty thực hiện thường xuyên
và định kỳ theo tháng, quý, năm. Trên cơ sở đó, có các biện pháp
khuyến khích thành viên kênh hoạt động tốt hơn.
- Về công tác quản lý mâu thuẫn: các mâu thuẫn xảy ra trong
hệ thống kênh phân phối của Công ty là không lớn và được Công ty
giải quyết kịp thời bằng phương pháp thương lượng và tìm ra đối


17
sách phù hợp với các bên liên quan.
2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân
- Về cấu trúc kênh phân phối: Số lượng cửa hàng trực thuộc
cũng như số lượng đại lý của Công ty còn ít, chiếm tỷ lệ nhỏ trong
tổng số các cửa hàng xăng dầu trên địa bàn toàn tỉnh Quảng Bình.
- Về cấu trúc dòng chảy trong kênh phân phối: Một số Cửa
hàng không có quỹ đất để mở rộng nên quy mô nhỏ phải bố trí bể
chứa với dung tích nhỏ, ảnh hưởng đến việc dự trữ hàng hóa.
- Về công tác tuyển chọn thành viên kênh: Việc đầu tư xây
dựng Cửa hàng mới cũng như việc giữ chân các đại lý cũ và tìm
kiếm thêm các đại lý mới gặp nhiều khó khăn.

- Về công tác đánh giá, khuyến khích thành viên kênh: Việc
đánh giá hoạt động các thành viên kênh là các Cửa hàng xăng dầu
trực thuộc đang còn mang tính chủ quan, các chỉ tiêu làm cơ sở đánh
giá chủ yếu nặng về định tính.
- Về công tác quản lý mâu thuẫn: Một số mâu thuẫn vẫn tiếp
tục tái diễn như: việc tranh giành khách hàng giữa các cửa hàng, việc
thực hiện các cam kết trong hợp đồng của các đại lý,…
Bên cạnh các nguyên nhân khách quan còn có nguyên nhân
chủ quan dẫn đến những tồn tại, hạn chế trong công tác quản trị kênh
phân phối tại Công ty, đó là sự thiếu năng lực của đội ngũ lãnh đạo
trong bộ máy điều hành cả về trình độ nghiệp vụ chuyên môn và
phương pháp tổ chức điều hành chưa đáp ứng yêu cầu trong tình hình
mới. Phần đông trong đội ngũ cán bộ chủ chốt chưa thực sự coi trọng
và chưa có kinh nghiệm trong công tác quản trị kênh phân phối.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2


18
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH
3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
3.1.1. Định hƣớng phát triển của Công ty giai đoạn 20192022
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty
a. Mục tiêu kinh doanh
b. Mục tiêu của hoạt động phân phối
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY
3.2.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến việc thiết kế và quản trị
kênh phân phối của Công ty

a. Thị trường khách hàng
- Khách hàng mua sử dụng trực tiếp;
- Khách hàng đại lý kinh doanh xăng dầu.
b. Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi người mua
- Hành vi mua sắm của khách hàng cuối cùng;
- Hành vi mua sắm của khách hàng trung gian.
c. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Hiện tại, Việt Nam có trên 30 doanh nghiệp đầu mối được
phép nhập khẩu xăng dầu trực tiếp và cùng tham gia kinh doanh cung
ứng cho thị trường nội địa.


19
3.2.2. Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối tại Công ty
a. Tiếp tục duy trì kênh phân phối hiện tại
b. Mở rộng mạng lưới phân phối
- Tại huyện Minh Hóa: Công ty cần đầu tư thêm 02 Cửa hàng.
- Tại huyện Quảng Trạch: Công ty cần đầu tư thêm 01 Cửa
hàng và thiết lập từ 01 đến 02 đại lý.
- Tại huyện Bố Trạch: Công ty cần đầu tư thêm 01 Cửa hàng.
- Tại thành phố Đồng Hới: Công ty cần đầu tư thêm 02 Cửa
hàng.
- Tại huyện Quảng Ninh: Công ty cần đầu tư thêm 02 Cửa
hàng.
- Tại huyện Lệ Thủy: Công ty cần đầu tư thêm 02 Cửa hàng.
3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn các thành viên kênh
- Đối với kênh phân phối trực tiếp: Công ty cần đánh giá kỹ
thông qua các tiêu chuẩn: Nhu cầu thị trường tại khu vực định đầu tư,
lợi thế thương mại so với các cửa hàng khác trên địa bàn, khả năng
chiếm lĩnh thị phần,…

- Đối với kênh phân phối gián tiếp: Công ty cần phải dựa trên
các tiêu chuẩn : Điều kiện tín dụng và tài chính; Sức mạnh bán hàng;
Khả năng bao phủ thị trường; Khả năng quản lý.
Công ty phải tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích thị trường xăng
dầu trên địa bàn gồm có những đối thủ nào đang cạnh tranh với Công
ty; số lượng đại lý, tổng đại lý mà các đối thủ đang có; thị phần họ
đang chiếm giữ so với Công ty. Tìm hiểu từng khu vực mà Công ty
có điểm bán để thu hút các đại lý khác về phía mình bằng các chính
sách về hoa hồng, thù lao, giá cả, dịch vụ vận chuyển, uy tín,…
Liên hệ trực tiếp với một số đối tác có tiềm lực kinh tế, thâm
niên trong nghề ở trên địa bàn để lôi kéo vào kênh phân phối bán lẻ


20
cho Công ty.
Thống kê, sàng lọc lại các đại lý, tổng đại lý không đủ năng
lực hay có nguy cơ bất ổn tài chính, khả năng phát triển, hợp tác và
uy tín để có phương án thu hồi vốn hoặc chấm dứt hợp đồng, hạn chế
tối đa tổn thất tài chính gây ra.
Thường xuyên quan tâm, thăm hỏi các khách hàng truyền
thống để duy trì mối quan hệ và có những chế độ ưu đãi nhằm giữ
chân đối với những khách hàng này.
Chủ động nắm bắt thông tin quy hoạch của tỉnh về xây dựng
hoặc giải thể cửa hàng xăng dầu trên địa bàn để biết các cửa hàng
mới phát sinh nhằm lôi kéo về phía mình cũng như nhận diện được
các đơn vị bị giải tỏa mà có kế hoạch thu hồi vốn, chấm dứt hợp
đồng kinh doanh.
3.2.4. Hoàn thiện chính sách khuyến khích thành viên kênh
- Trợ giúp về hàng hóa: Công ty đảm bảo cung cấp cho các
thành viên kênh với sản lượng và chất lượng tốt nhất, có khả năng

bán được với sản lượng cao và đạt được lợi nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Một chiến dịch
quảng cáo là cách lôi cuốn nhất đối với người tiêu dùng.
- Trợ giúp về quản lý: Công ty cần đào tạo một lực lượng nhân
viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị
trường.
Ngoài các biện pháp trên, Công ty phải giúp đỡ họ khi họ gặp
khó khăn về sự cạnh tranh của các đối thủ, về sự thay đổi của môi
trường kinh doanh.
Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ bán
hàng và kinh doanh xăng dầu ở Công ty tạo điều kiện cho các tổng
đại lý, đại lý tham gia học tập để hoàn thành các tiêu chí nghiệp vụ


21
chuyên môn mà các ban ngành quy định.
3.2.5. Hoàn thiện công tác quản lý mâu thuẫn
a. Hoàn thiện quy trình quản trị mâu thuẫn
Công ty cần giải quyết mâu thuẫn theo quy trình sau:
- Phát hiện những mâu thuẫn trong kênh.
- Đánh giá ảnh hưởng của mâu thuẫn.
- Giải quyết các mâu thuẫn.
b. Giải quyết mâu thuẫn theo chiều dọc
Tổ chức hội nghị khách hàng, tri ân khách hàng để các thành
viên bày tỏ những tâm tư, nguyện vọng và khúc mắc để các bên hiểu
rõ nhau hơn và cùng nhau đưa ra những giải pháp giải quyết hợp lý
mang lại lợi ích chung lớn nhất cho Công ty, các nhà phân phối và
người tiêu dùng.
c. Giải quyết mâu thuẫn theo chiều ngang
Công ty cần sử dụng sức mạnh chủ thể phân phối để giải thích

và điều tiết các thành viên kênh; phân định rõ ràng về khu vực thị
trường mà các thành viên kênh đảm nhận.
Khi những mâu thuẫn này xảy ra, Công ty cử cán bộ xuống để
các thành viên đàm phán, thương lượng với nhau. Trong trường hợp
các thành viên này tái phạm sẽ cảnh cáo hoặc nặng hơn có thể chấm
dứt hợp đồng.
Ngoài ra, Công ty còn có thể sử dụng sức mạnh tưởng thưởng
hoặc sức mạnh cưỡng chế để giải quyết các mâu thuẫn. Công ty cần
kết hợp khéo léo giữa sức mạnh tưởng thưởng và sức mạnh cưỡng
chế để vừa giám sát ràng buộc các thành viên lại vừa kích thích năng
lực hoạt động của họ.
3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động kênh phân
phối


22
Thành lập một bộ phận chuyên trách hoặc kiêm nhiệm theo dõi
hoạt động của các kênh phân phối với các nhiệm vụ cụ thể như sau:
- Giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh hệ thống
kênh phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh.
- Kiểm tra giám sát công tác mở rộng và phát triển kênh phân
phối.
- Xây dựng hệ thống kênh thông tin xuyên suốt trong hệ thống
kênh phân phối để có thể thu thập thông tin từ thị trường, cách thức
tổ chức kênh phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh.
- Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để xác định được
kênh phân phối trọng tâm cho từng nhóm khách hàng.
- Xây dựng chính sách khuyến khích các bộ phận thuộc kênh
phân phối tạo ra môi trường cạnh tranh với các tiêu thức khách quan,
bình đẳng.

- Phối hợp phòng Kinh doanh đẩy mạnh công tác mở rộng thị
trường vào các khu vực có tiềm năng.
- Hoàn thiện chính sách khách hàng, mặt hàng để triển khai
đồng bộ trên toàn Công ty. Phát triển đại lý trên cơ sở vận dụng, khai
thác tối đa lợi thế của Công ty theo Nghị định 83/NĐ-CP của Chính
phủ về kinh doanh xăng dầu trên tinh thần hợp tác kinh doanh, cùng
chia sẻ lợi ích lâu dài. Tăng cường công tác thị trường dự báo, khả
năng cạnh tranh và tính chủ động, sáng tạo, khai thác và sử dụng tối
ưu các nguồn lực lợi thế vốn có.
- Tiếp tục duy trì ổn định công tác đảm bảo nguồn hàng, chú
trọng việc khai thác nguồn hàng đồng bộ. Đi đôi với thu thập xử lý
thông tin, phán đoán tình hình, tích lũy đủ nguồn lực để duy trì ổn
định mạng lưới tổng đại lý, phát triển mở rộng kênh phân phối qua
đại lý.


23
- Đầu tư mở rộng thêm các Cửa hàng bán lẻ nhằm ổn định và
phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty trong tương lai.
- Thường xuyên theo dõi việc xuất hàng cho các đại lý, khách
hàng bán buôn và các cửa hàng trực thuộc. Định kỳ hàng tháng tổng
hợp báo cáo hoạt động của các kênh phân phối để phân tích, đánh giá
nhằm định hướng cho hoạt động của tháng tiếp theo.
- Định kỳ hoặc đột xuất kiểm tra các kênh phân phối trong hệ
thống của Công ty để kịp thời xử lý các vi phạm xảy ra.
- Kết nối phần mềm quản trị trong nội bộ để theo dõi sản lượng
mua bán hàng ngày của các Cửa hàng trực thuộc Công ty và các
khách hàng nhằm cung ứng hàng kịp thời, đầy đủ.
- Xây dựng chính sách bán hàng nhất quán, rõ ràng trong việc
cung cấp xăng dầu cho các cửa hàng, khách hàng trong các thời

điểm.
3.2.7. Hoàn thiện bộ máy quản lý Marketing
a. Củng cố công tác marketing tại đơn vị
b. Tuyển dụng, đào tạo thêm đội ngũ nhân viên marketing có
trình độ
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1. Đối với các cơ quan quản lý nhà nƣớc
3.3.2. Đối với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

KẾT LUẬN
Đứng trước những cơ hội và thách thức của thị trường, với
những biến động không ngừng về mọi mặt kinh tế - chính trị - văn